2.2 Программа и результаты исследования

В ходе анализа литературы было выявлено, что ученые рассматривали различные элементы внутреннего маркетинга и их влияние на лояльность персонала. Автором было предложено понятие «уровень зрелости внутреннего маркетинга организации», а также сформированы 3 уровня зрелости, основанные на комбинации элементов внутреннего маркетинга, наиболее часто встречающихся в литературе.

В рамках настоящего исследования предметом исследования является влияние уровня зрелости внутреннего маркетинга на лояльность персонала, а объектом - система внутреннего маркетинга сервисной организации.

В качестве исследуемой сервисной организации выбран крупнейший банк страны - Западно-Уральский банк ПАО Сбербанк России. Выбор этого банка обусловлен тем, что с 2010г. в банке происходят масштабные изменения, связанные с изменением работы с персоналом и внедрении внутреннего маркетинга в работу с ним.

Целью является исследование влияния уровня зрелости внутреннего маркетинга в организации на лояльность персонала.

Задачи исследования:

· Описать уровни зрелости по каждому элементу внутреннего маркетинга;

· Определить, на каком уровне зрелости находится внутренний маркетинг контактного персонала и персонала аппарата банка;

· Дать количественную оценку лояльности контактного персонала и персонала аппарата банка исследуемой организации.

Этапы исследования

1. Проведение фокус-интервью с сотрудниками HR-подразделений исследуемой организации (см. Приложение 1).

Вопросы для фокус-интервью составлены в соответствии с чек-листом оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга. Целью данного этапа является определение и описание уровней зрелости элементов внутреннего маркетинга с точки зрения сотрудников HR-подразделений.

В качестве опрашиваемых выбраны сотрудники HR-подразделений, т.к. они непосредственно занимаются работой с персоналом компаний, владеют необходимой информацией об элементах внутреннего маркетинга в компании, разрабатывают программы мотивации, исследуют удовлетворенность и лояльность сотрудников.

2. Проведение фокус-интервью с контактным персоналом и персоналом аппарата исследуемой организации (см. Приложение 2).

Вопросы для фокус-интервью составлены в соответствии с чек-листом оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга. Целью данного этапа является описание уровней зрелости элементов внутреннего маркетинга; определение уровня зрелости внутреннего маркетинга с точки зрения сотрудников.

Выбор двух сегментов - контактного персонала и персонала аппарата банка - обусловлен тем, что у данных сегментов стоят разные задачи в работе. Работа контактного персонала нацелена на качественное обслуживание клиентов, а работа персонала аппарата банка - на решение различных задач банка.

3. Анкетирование контактного персонала и персонала аппарата банка.

На данном этапе будет проводиться опрос сотрудников с целью определения их уровня лояльности организации. За основу исследования взята методика «Шкала организационной лояльности», разработанная Мейером и Аллен (см. Приложение 3). Анкетирование будет проведено по двум выборкам - сотрудники различных офисов банка, занимающиеся обслуживанием физических лиц, и сотрудники различных отделов аппарата банка. Этот этап является разведывательным исследованием.

Результаты исследования

На первом этапе исследования было проведено 3 фокус-интервью с сотрудниками отдела мотивации и подбора персонала. Стенограммы интервью представлены в Приложении 4.

На втором этапе было проведено 6 фокус-интервью с сотрудниками отделов обслуживания физических лиц разных офисов Западно-Уральского банка ПАО «Сбербанк России» и 4 фокус-интервью с сотрудниками различных подразделения аппарата банка. Стенограммы интервью представлены в Приложении 5,6.

По результатам 13 интервью первого и второго этапов автором был доработан чек-лист оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга, дополнены описания уровней зрелости по каждому из элементов (табл. 3).

Таблица 3

Чек-лист оценки уровня зрелости внутреннего маркетинга

Блок	Уровень зрелости Элемент внутреннего маркетинга	Базовый	Средний	Продвинутый
Сотрудник	обучение и развитие	Обучение проводится не постоянно, отсутствуют планы по развитию сотрудников	Обучение проводится регулярно, в соответствии с планами развития по конкретной должности, но без возможности выбора	Обучение проводится регулярно, в соответствии с планами развития по конкретной должности, сотрудники могут выбрать интересующую учебу на портале, внедрено наставничество и индивидуальные планы развития
	вознаграждение	Зарплата зависит от эффективности работы, сотрудники точно не знают, какие KPI им необходимо выполнять	Зарплата зависит от эффективности работы, сотрудники знают, какие KPI используются для расчета, но не понимают, как по ним идет расчет зарплаты	Зарплата зависит от эффективности работы, сотрудники знают, какие KPI используются для расчета, сотрудникам отправляют памятки по расчету, а также информация размещается на портале банка
	внутренние коммуникации	Сотрудники узнают информацию на общих собраниях и по внутрикорпоративной почте	Информация доводится на собраниях, по почте, на внутрикорпоративном портале и в корпоративных изданиях	В дополнение к среднему уровню информация еще размещается в виде плакатов, стенгазет в местах общего пользования, в лифтах, на лестничных площадках, на заставках мониторов
Рабочее окружение	взаимодействие между подразделениями	Взаимодействие происходит только через начальников отделов	К любому сотруднику можно обратиться напрямую	Для решения конкретных задач могут создаваться рабочие группы
	рабочая обстановка и окружение	На рабочем месте нет брендированной продукции, отношения в коллективе исключительно рабочие	На рабочих местах есть основная брендированная продукция (календари, ручки, блокноты), отношения в коллективе дружеские	На рабочем месте есть брендированная продукция, в помещениях ремонт в стиле компании, отношения в коллективе дружеские, доверительные
	организационная структура	Сотрудники знают только свою вертикаль управления	Сотрудники знают и вертикаль, и горизонталь	Сотрудники легко ориентируются в отделах, вся информация есть на внутрикорпоративном портале
Высшее руководство	миссия и видение	До сотрудников доводят информацию о миссии и стратегии компании по почте	До сотрудников доводят информацию о миссии и стратегии компании по почте и обсуждают на собраниях	Информация доводится на собраниях, проводятся встречи с руководством для обсуждения, информация выкладывается на внутрикорпоративный портал, в местах общего пользования присутствуют плакаты, листовки
	наделение полномочиями	Сотрудники выполняют работу только в рамках своей должностной инструкции	Руководители иногда привлекают сотрудников к выполнению различных задач	Руководители доверяют сотрудникам решение конкретных задач вне должностной инструкции, при возникновении трудностей оказывают помощь и поддержку
	организационные изменения	При возникновении изменений сотрудников ставят в известность накануне	При возникновении изменений с сотрудниками проводят собрания, объясняют их суть, собирают подписи о согласии	При возникновении изменений сотрудников оповещают заранее, проводят встречи для разъяснения изменений и их необходимости и важности

Далее была проведена оценка уровня зрелости внутреннего маркетинга в восприятии каждого сегмента - контактного персонала (табл. 4,5) и персонала аппарата банка (табл. 6,7). Процедура проведения оценки включала в себя анализ проведенных интервью и сопоставление ответов сотрудников с разработанным чек-листом.

Анализ интервью с контактным персоналом показал следующее отношение сотрудников к элементам внутреннего маркетинга. Стенограммы интервью с контактным персоналом представлены в Приложении 5.

Элемент «Обучение и развитие»:

· «У нас так построена работа, что если я хочу изучить какую-то тему, то подхожу к руководителю, говорю об этом, и когда появляется подходящий тренинг, нас туда записывают».

· «Когда сотрудник поступает на работу, проводится много учеб. Это большой курс, все изучается. Например, некоторые операции ты можешь выполнять только после обучения. Нужно познакомиться с программой, научиться в ней работать».

· «Это в зависимости от того, как ты себя поставишь. У нас есть шаблоны, где указаны возможные продвижения. Для нас максимум это руководитель филиала».

· «Мы знаем, куда нам стремиться и развиваться. Каждый сотрудник знает свою карьерную лестницу. Периодически мы заполняем тетради развития».

Элемент «Вознаграждение»:

· «Премия в зависимости от каждой должности, по-разному начисляется. Конкретно по нашей должности от количества обслуженных клиентов, системы Очередей НЕТ, 90% клиентов должны ожидать не более 10 минут в очереди. Ну и по системе 5+, там уже идет или дополнительно премирование, либо депремирование. И тоже смотрят, если какие-то ошибки, операционная эффективность».

· «Все наши ошибки учитываются в премии… Ошибки, связанные с операционной эффективностью, неправильно отчет сделали, например. Или жалобы клиентов».

Элемент «Внутренние коммуникации»:

· «Основное средство коммуникации - это Outlook. Какие-то регламенты, документы, изменения в работе, все скидывается непосредственно по электронной почте сотрудникам. Также у нас есть корпоративный портал, вся нормативно-правовая база, все изменения, также там отражаются. Есть еще газета, утреннее приветствие, называется ДУСЯ».

Элемент «Взаимодействие между подразделениями»:

· «Общение происходит по телефону, либо по Outlook, я точно знаю, к какому сотруднику, в какое подразделение, по какому вопросу нужно обратиться».

· «Если я не знаю к кому обращаться, мне помогает заместитель руководителя. Коллеги, помогающие решать проблему, идут на контакт легко, сложностей не возникает, это ведь их работа».

Элемент «Рабочая обстановка и окружение»:

· «Коллеги отзывчивые, когда приходят новички, их хорошо адаптируют, рассказывают все подробности, когда проблемы, другие приходят на помощь».

· «Условия очень комфортные после ремонта. Все новое, приятно работать. Еще сделали комнату отдыха. Мне она нравится. Очень удобно, что можно принести еду из дома и поесть ее на работе. Не в каждой компании есть что-то подобное».

Элемент «Организационная структура»:

· «Я знаю своего непосредственного руководителя. Я знаю руководителей моего руководителя. Я знаю регионального менеджера, курирующего наше ВСП».

Элемент «Миссия и видение»:

· «Дословно сформулировать не смогу… мы на портале можем посмотреть, обучение проводят».

Элемент «Наделение полномочиями»:

· «Да, руководитель очень компетентный и отзывчивый. Мало того, что досконально знает свою работу, всегда готов прийти на помощь. Я знаю, что мне всегда она поможет».

· «Общаемся с руководителем хорошо, она всегда помогает, подсказывает. Но вот дает задания исходя из моей должности. То есть по моему функционалу в основном».

Элемент «Организационные изменения»:

· «Информация приходит по Outlook нашему руководителю, он анализирует ее, если это касается конкретных сотрудников или что-то очень серьезное, то информация доводится на летучке и собирается под подпись, что мы ознакомлены с этим»



Таблица 4

Оценка уровня зрелости внутреннего маркетинга в восприятии сегмента «контактный персонал»

Элемент внутреннего маркетинга	Уровень зрелости	Обоснование
Обучение и развитие	Продвинутый	Обучение проводится при вступлении в должность, затем периодически предлагают разное обучение, как очно, так и дистанционно. Сотрудник может выбрать интересующую учебу. Проводятся технические часы. Сотрудники отмечают, что знают, какой может быть их карьерный рост, при наличии вакантных должностей им предлагают перейти на данную позицию.
Вознаграждение	Продвинутый	Заработная плата состоит из оклада и премии. Ежемесячная премия зависит от выполнения KPI, квартальная и годовая от оценки по системе 5+. Эффективность работы измеряют в соответствии с KPI для каждой должности, премия - индикатор эффективности работы. Сотрудники знают, где можно посмотреть расчет премии.
Внутренние коммуникации	Продвинутый	Большинство сотрудников пользуются электронной почтой, порталом. Узнают информацию на собраниях от руководителя. Сотрудники знают также газеты банка, но не все их читают. В местах общего пользования также размещаются газеты, плакаты.
Взаимодействие между подразделениями	Средний	Сотрудники обращаются с вопросами напрямую к компетентному сотруднику. Если вопрос не получается решить, то идут за помощью к руководителю.
Рабочая обстановка и окружение	Продвинутый	Офисы оформлены в фирменном стиле банке. На рабочих местах есть брендированная продукция (календари, ручки, блокноты, флажки), сотрудники одеты в фирменный галстуки и бейджи. Сотрудники особо выделяют наличие комнаты отдыха, где можно пообедать и отдохнуть. Коллектив сплоченный, коллеги всегда помогают.
Организационная структура	Базовый	Сотрудники отмечают, что организационная структура состоит из блоков, знают свою вертикаль.
Миссия и видение	Продвинутый	Сотрудники отмечают, что новая Стратегия обсуждалась на собрании, высылалась на почту, информация у них есть в доступе на портале, но большинство сотрудников затрудняются назвать миссию и видение, даже в общих чертах.
Наделение полномочиями	Средний	Руководитель иногда доверяет решение некоторых задач
Организационные изменения	Средний	При внедрении изменений, информация доводится до сотрудников заранее на собраниях под роспись.

Таким образом, уровень зрелости внутреннего маркетинга по блокам в восприятии сегмента «контактный персонал» выглядит следующим образом (табл. 5).

Таблица 5

Уровень зрелости внутреннего маркетинга по блокам в восприятии сегмента «контактный персонал»

Уровень зрелости Блок	Начальный	Средний	Продвинутый
Сотрудник
Рабочее окружение
Высшее руководство

Из таблицы видно, что блоки «рабочее окружение» и «высшее руководство» находятся на среднем уровне зрелости. Исходя из анализа конкретных элементов внутреннего маркетинга, HR-менеджеры и руководители могут решить, является ли необходимым проводить работу с контактным персоналом для того, чтобы достичь «продвинутого» уровня.

Так, например, в блоке «высшее руководство» присутствует элемент «наделение полномочиями». Т.к. задачей контактного персонала является качественное обслуживание клиентов, то, если руководитель будет нагружать сотрудников решением каких-то задач помимо выполнения своего функционала, то это может привести к снижению качества их работы. Поэтому в данном аспекте развивать элемент внутреннего маркетинга «наделение полномочиями» не имеет смысла.

Проведем оценку уровня зрелости внутреннего маркетинга в восприятии сегмента «сотрудники аппарата банка» (таблица 6).

Анализ интервью с персоналом аппарата банка показал следующее отношение сотрудников к элементам внутреннего маркетинга. Полные стенограммы интервью с персоналом аппарата банка представлены в Приложении 6.

Элемент «Обучение и развитие»:

· «Про карьеру я думаю, что все тут достаточно прозрачно и понятно. Я достигла определенного уровня, получила опыт, и меня повысили. Ну и оценка 5+ тут играет свою роль».

· «Есть очень хороший инструмент - индивидуальный план развития, пишется на квартал, с руководителем планируется, что тебе нужно развить в себе и как этого достичь».

Элемент «Вознаграждение»:

· «Эффективность измеряется по системе 5+. Есть определенный набор ценностей, а именно 3 ценности, которым мы должны соответствовать: Я лидер, мы команда, Все для клиента. Ты сама себя оцениваешь, потом руководитель, вы садитесь и обсуждаете, чего ты достигла за квартал, что было плохо, как это улучшить. От оценки зависит премия. В общем, как поработал, так и получил. Вообще, я когда только узнала, что есть такая система премирования, я была очень рада, потому что это очень классная система, реально отражает все что ты сделал… В общем, общее мое отношение к этой системе положительное, такая обратная связь очень полезна в работе».

· «Есть еще премия, она зависит от твоей личной эффективности и от того, насколько весь отдел выполнил свои цели. Моя эффективность - это оценка 5+, ее вы обсуждаете совместно с руководителем. А вот цели отдела нужно выполнить совместно с коллегами, если кто-то один что-то не сделал, страдают все».

Элемент «Внутренние коммуникации»:

· «У нас приходят рассылки по Outlook, Мой Сбербанк, розничный дайджест, Доброе утро Сбербанк. В основном по почте, а так я еще на портале читаю разную информацию. Новости рассылают раз в неделю, дублируют в лифте и в столовой. Раза 2-3 в неделю захожу на портал».

· «В общем, у нас весь спектр коммуникаций. Даже сам лифт - это уже коммуникация».

· «А еще на лестницах у нас есть мотивирующие надписи, типа «ты - чемпион, иди вперед», «тебе покорятся вершины мира», «в здоровом теле - здоровый дух» и т.д. Поднимаешься по лестнице и думаешь, что да, действительно, все мне покорится».

Элемент «Взаимодействие между подразделениями»:

· «Вообще сейчас все стало проще, у нас ведь open-space, пошел к нужному человеку, он может сидеть от тебя в двух метрах, и задал ему все свои вопросы. У меня с введением open-space исчезли страхи закрытых дверей. Раньше тебе вот надо пойти в какой-то отдел, ты идешь и боишься дверь открыть. Сейчас все не так».

Элемент «Рабочая обстановка и окружение»:

· «У нас классно сделан интерьер. Сижу иногда на рабочем месте, и пойду отвлекусь, почитаю умные фразы, которые на стенах у нас. Там выжимки из Стратегии и наши ценности. А мне очень еще нравятся плакаты с сотрудниками, это был такой проект «300 000 поводов для гордости», фотографировали сотрудников, которые достигли успеха в разных делах, которые отражают ценности банка. Тоже хочу быть на таком плакате! Так что работать комфортно, лифт у нас зелененький такой, красивый».

· «Коллектив у нас замечательный, мы дружим и вне работы, все у нас молодые, активные, постоянно выезжаем куда-нибудь, дни рождения отмечаем всегда, новоселья».

Элемент «Организационная структура»:

· «Я много взаимодействую с другими отделами, мне кажется все на своем месте. Очень удобно разделение отделов по блокам: Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Финансы и риски и т.д. Если нужно найти конкретный отдел, то в телефонном справочнике все можно найти, а еще есть портал у нас, там даже пишут функционал конкретных сотрудников».

Элемент «Миссия и видение»:

· «Для меня она повсюду. У меня на рабочем столе висит миссия и основные ценности, на стенах у нас размещены основные моменты Стратегии. Так что знать, куда мы идем, очень легко. У меня кстати ежедневник есть, в нем где-то одна треть - это информация о Стратегии, о ценностях, о работе банка, все красиво оформлено, так что там еще можно посмотреть».

Элемент «Наделение полномочиями»:

· «Доверяет, даже акцентирует на этом внимание. В плане общения тоже все открыто, прозрачно, без проблем, подходи, говори, что хочешь, что волнует, что нравится - не нравится. Даже я бы сказала, что общаемся с руководителем гораздо чаще, чем я бы хотела».

· «Мне кажется, что у нас все руководители ставят задачи подчиненным не только в рамках функционала, потому что решение сложных задач помогает развиваться, а для банка это является приоритетом».

· «Начальник может даже дать тебе такое задание, которое тебе покажется очень сложным, но в этом и есть смысл. Ты с ним справишься и вырастешь. А руководитель поможет и направит, в случае трудностей».

Элемент «Организационные изменения»:

· «Ну вообще, у нас же постоянно какие-то изменения и обо всех них ты можешь даже и не догадываться. Но если что-то касается конкретно меня, то конечно заранее все говорят. Например, в том году менялась структура, сокращались многие отделы, руководители заранее говорили своим подчиненным, что будет сокращение, ищите вакансии, сами даже помогали».



Таблица 6

Оценка уровня зрелости внутреннего маркетинга в восприятии сегмента «сотрудники аппарата банка»

Элемент внутреннего маркетинга	Уровень зрелости	Обоснование
Обучение и развитие	Продвинутый	Обучение планируется в соответствии с необходимыми навыками для конкретных должностей. Прохождение учеб контролируется. Есть планы по обучению. Сотрудники могут сами выбрать на портале, какую учебу они хотят посетить. Сотрудники заполняют индивидуальные планы развития, руководитель выступает наставником и помогает в реализации плана.
Вознаграждение	Продвинутый	Заработная плата состоит из оклада и премии. Эффективность работы измеряется по системе 5+, от нее зависят квартальная и годовая премии. Премия также зависит от выполнения целей подразделения. Расчет премии доступен для всех на портале.
Внутренние коммуникации	Продвинутый	Используется большой набор коммуникаций - электронная почта, корпоративный портал, электронная газета, печатное корпоративное издание, плакаты в зонах доступа сотрудников и лифтах, на заставках мониторов, собрания.
Взаимодействие между подразделениями	Продвинутый	Сотрудники всегда напрямую обращаются к другим сотрудникам по каким-либо вопросам, для решения некоторых создаются рабочие группы.
Рабочая обстановка и окружение	Продвинутый	Здание банка оформлено в корпоративном стиле, на стенах висят плакаты успешных сотрудников, доска почета, плакаты с ценностями банка, доски визуализации. На рабочих местах присутствует брендированная продукция. Коллектив сплоченный не только по отделам, но и по функциональным блокам, неформальные отношения, атмосфера доверия. Формат open-space позволяет сотрудникам лучше общаться.
Организационная структура	Продвинутый	Линейно-функциональная организационная структура. Отделы находятся в рамках конкретных блоков (Розничный бизнес, Финансы и риски и т.д.), четкое взаимодействие сотрудников. Вся информация есть на портале, сотрудники легко на нем ориентируются.
Миссия и видение	Продвинутый	Проводится большая работа по доведению информации о Стратегии развития банка до каждого сотрудник, разъяснению миссии. Личные встречи, собрания, информационные плакаты в зонах доступа. Сотрудники знают миссию банка и основные положения Стратегии.
Наделение полномочиями	Продвинутый	Руководитель помогает в решении проблем, доверяет исполнение конкретных задач вне рамок должностной инструкции, т.к. стремятся к достижению профессионализма сотрудников в разных областях, внедрена система наставничества.
Организационные изменения	Продвинутый	При внедрении изменений, информация заранее доводится до сотрудников, проводятся собрания с привлечением руководства банка, разъясняют необходимость нововведений и эффект от их внедрения.

Таким образом, уровень зрелости внутреннего маркетинга по блокам в восприятии сегмента «сотрудники аппарата банка» выглядит следующим образом (табл. 7).

Таблица 7

Уровень зрелости внутреннего маркетинга по блокам в восприятии сегмента «сотрудники аппарата банка»

Уровень зрелости Блок	Начальный	Средний	Продвинутый
Сотрудник
Рабочее окружение
Высшее руководство

Таким образом, по всем блокам уровень зрелости внутреннего маркетинга в восприятии сегмента «сотрудники аппарата банка» находится на продвинутом уровне. Это можно объяснить тем, что вся работа, которая проводится в банке по развитию и поддержанию внутреннего маркетинга, нацелена на комфортную работу сотрудников, на своевременное информирование о любых новостях, изменениях в банке, на развитие личных качеств сотрудников и их профессионализма.

В связи с тем, что на первых двух этапах исследования были выявлены разные уровни зрелости внутреннего маркетинга в исследуемых сегментах персонала, предполагается, что лояльность в этих сегментах будет различаться.

На третьем этапе исследования был проведен опрос сотрудников, обслуживающих физических лиц и сотрудников аппарата банка. Были подготовлены и разосланы по 60 анкет для каждого сегмента, из них 48 вернулись заполненными по сегменту «контактный персонал» и 47 по сегменту «сотрудники аппарата банка». Однако 4 анкеты по сегменту «контактный персонал» были заполнены не полностью и были исключены из дальнейшей обработки. Таким образом, разведывательное исследование было проведено по 44 анкетам для сегмента «контактный персонал» и по 47 анкетам для сегмента «сотрудники аппарата банка».

Обработка данных была произведена с помощью MS Excel. На рис. 8-11 представлены социально-демографические характеристики респондентов. На рисунках представлены следующие обозначения: сегмент 1 - контактный персонал, сегмент 2 - персонал аппарата банка.

Рис.8. Пол респондентов



Рис.9. Возраст респондентов

Рис.10. Образование респондентов

Рис. 11. Стаж работы в банке

Можно отметить, что большинство опрошенных сегмента 1 - это женщины, что соответствует реальной ситуации, в филиалах большинство сотрудников, работающих с клиентами, составляют женщины. Среди опрошенных сотрудников сегмента 2 количество мужчин и женщин примерно равное.

Образование респондентов преимущественное высшее. Однако на позиции по обслуживанию клиентов могут взять и людей, имеющих средне специальное образование, некоторые из них потом учатся заочно и получают высшее образование.

Что касается стажа и возраста, респонденты представляют все предложенные категории. Сотрудники сегмента 1 больше представлены лицами возраста до 25 лет, что можно объяснить тем, что они пришли на работу сразу после университета. Основная часть респондентов сегмента 2 представлена сотрудниками возраста 35-44 лет со стажем работы 5-10 лет и более, а затем доля сотрудников с возрастом более 45 лет сократилась вдвое. Можно предположить, что, набравшись опыта, сотрудники ушли работать в другие компании.

Лояльность оценивалась по методике «Шкала организационной лояльности» Мейера-Аллен. В соответствии с ней существует три типа лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией. Для обозначения компонентов модели авторы использовали термины аффективная (эмоциональная), продолженная и нормативная лояльность.

Эмоциональная лояльность. Субшкала аффективной (эмоциональной) лояльности измеряет степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации.

Продолженная лояльность. Субшкала продолженной лояльности измеряет степень осознания работником того, как затраты, ассоциирующиеся с уходом из организации, связывают его с организацией.

Нормативная лояльность. Субшкала нормативной лояльности степень ощущения работником обязательств перед организацией.

Средние значения лояльности сотрудников представлены в табл. 8.

Таблица 8

Средние значения лояльности сотрудников Сбербанка

Вид лояльности	Контактный персонал	Персонал аппарата банка	Нормативное значение по методике
Эмоциональная	4,10	4,30	4,1
Продолженная	4,21	4,60	3,9
Нормативная	3,85	4,03	3,8

Из таблицы 8 видно, что уровень трех типов лояльности контактного персонала соответствует нормативному значению, что говорит о среднем уровне лояльности в целом. Уровень лояльности сотрудников аппарата банка выше среднего значения и выше, чем у контактного персонала.

Рассмотрим оценку по трем типам лояльности в анализируемых сегментах в зависимости от пола (рис. 12), возраста (рис. 13) и стажа (рис.14). Т.к. практически у всех респондентов образование высшее, то анализ по этому критерию не проводится.

Среди респондентов у контактного персонала значительно преобладают женщины, поэтому анализ влияния пола на типы лояльности в этом сегменте не проводится.

В целом, значения всех типов лояльности получили большие оценки в сегменте 2, по сравнению с сегментом 1. Кроме того, внутренний маркетинг в сегменте 2 находится на более высоком уровне зрелости, по сравнению с сегментом 1. Поэтому по результатам разведывательного исследования можно говорить о том, что уровень зрелости внутреннего маркетинга влияет на лояльность персонала.



Рис. 12. Оценка лояльности в зависимости от пола респондентов

(сегмент 2)

Рис. 13. Оценка лояльности в зависимости от возраста респондентов

Рис. 14. Оценка лояльности в зависимости от стажа работы респондентов

Анализируя оценки лояльности в зависимости от пола в сегменте 2, можно отметить, что продолженная лояльность у мужчин выше, чем у женщин, что объясняется их рационализмом.

Анализ показал, что по мере увеличения возраста респондентов, растет и лояльность в обоих сегментах. Наибольшие оценки по всем типам лояльности приходятся на возраст 45-54 года, что можно объяснить тем, что данные сотрудники уже думают о пенсии и вряд ли будут менять работу до окончания трудового возраста.

Самые низкие оценки по всем типам лояльности в сегменте 1 были даны респондентами в возрасте 18-25 лет со стажем работы менее 1 года. Это можно объяснить тем, что данные сотрудники только начали работать и еще не определились, нравится ли им работать в данной организации и дальше, или нет.

При анализе стажа работы на лояльность, можно отметить, что в обоих сегментах наблюдается рост эмоциональной и продолженной лояльности при увеличении стажа работы до 10 лет, а после 10 лет данные показатели падают. Это можно объяснить тем, что, возможно, сотрудники после длительного непрерывного стажа работы в одной организации могут устать от работы и хотеть изменений. Однако при этом значения нормативной лояльности растут и после 10 лет стажа, что означает, что, тем не менее, сотрудники ощущают свои обязательства перед банком.

Таким образом, результаты третьего этапа исследования показали, что лояльность персонала аппарата банка выше лояльности контактного персонала и показали наличие связи между уровнем зрелости внутреннего маркетинга и лояльностью персонала.

Так как было выявлено, что лояльность контактного персонала ниже лояльности персонала аппарата банка, мы предлагаем вернуться к результатам фокус-интервью и попытаться найти объяснение полученным результатам.

Сотрудники, обслуживающие клиентов, отмечают, что у них нет времени на изучение всей информации, которая приходит к ним по корпоративной почте или размещена на портале. Это связано с особенностями рабочего дня, необходимостью постоянно обслуживать клиентов, а после окончания рабочего дня сотрудники «закрывают» операционный день. Кроме того, сотрудники не всегда обращают внимание на печатные издания, которые находятся в местах отдыха. Таким образом, из-за нехватки времени часть коммуникаций сотрудниками игнорируется.

«У нас слишком много работы, нет времени все это изучать».

Сотрудники отмечают, что в настоящее время в банке проводится много дистанционного обучения, однако и оно занимает время и отвлекает от работы с клиентами. Это приводит к тому, что, когда сроки прохождения обучения подходят к концу, сотрудники проходят курс очень быстро, невнимательно, итоговому тесту также не уделяют много времени, таким образом, снижается ценность обучения.

«У нас сейчас кстати много дистанционного обучения. И на него не всегда бывает время, а для подтверждения его прохождения нужно пройти тест. И когда уже времени совсем мало остается на этот курс, приходится быстро все изучать, смотреть, отвечать на вопросы. Если честно, эти все дистанционные учебы мы для галочки проходим, ничего от них особо не получаем».

Что касается рабочего процесса, то можно отметить его рутинность. В работе контактного персонала минимальна доля творческого труда. Сотрудники работают в программах и боятся сделать ошибку в оформлении операции.

«Но работа достаточно монотонная, много рутины, надо быть очень внимательным при оформлении операций в программе, т.к. ошибки могут повлиять на операционную эффективность, а от нее зависит премия».

Также среди факторов, препятствующих высокой лояльности контактного персонала, можно отметить отношение непосредственного руководителя к карьере сотрудников.

«Я уже второй год как работала консультантом, так и работаю, хотя не один раз говорила руководителю о своем желании продвинуться».

Здесь можно отметить недостаток обратной связи, сотрудник не понимает, почему руководитель игнорирует его просьбы о продвижении по карьере, и, возможно, не знает, что для этого нужно сделать.

Таким образом, нами были выявлены три основных фактора, препятствующих формированию высокого уровня лояльности:

- нехватка времени для обучения и изучения различной информации;

- специфика рабочего процесса (рутинность);

- отношение руководителя.

Основные выводы по результатам исследования

1. Внутренний маркетинг находится на разных уровнях зрелости у разных сегментов персонала банка;

2. Уровень зрелости внутреннего маркетинга связан с лояльностью персонала;

3. Лояльность персонала аппарата банка выше лояльности контактного персонала;

4. Выявлены факторы, препятствующие формированию высокого уровня лояльности у контактного персонала.

Таким образом, полученные результаты исследования позволяют сделать вывод о том, что компании стоит вкладывать денежные средства в развитие внутреннего маркетинга с целью достижения лояльности персонала.

Кроме того, полученные результаты позволяют разработать программу внутреннего маркетинга в банке.



Глава 3. Программа внутреннего маркетинга в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России

3.1 Направления изменений в элементах внутреннего маркетинга в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России

Результаты проведенного исследования показали, что внутренний маркетинг находится на разных уровнях зрелости в восприятии разных сегментов персонала банка, лояльность сотрудников в данных сегментах отличается, поэтому предлагаемая автором программа внутреннего маркетинга будет основана на сегментировании персонала, что позволит вкладывать денежные средства более таргетированно и получить большую отдачу.

Автором были выявлены факторы, препятствующие формированию высокого уровня лояльности у контактного персонала, поэтому мероприятия, отраженные в программе внутреннего маркетинга для данного сегмента персонала, будут способствовать снижению влияния данных факторов на лояльность сотрудников.

Элементы внутреннего маркетинга были сформированы в три блока: сотрудник, рабочее окружение, высшее руководство, в соответствии с этим предлагаемая автором программа внутреннего маркетинга также построена для разных уровней управления.

Направления изменений в элементах внутреннего маркетинга для контактного персонала

Результаты исследования уровня зрелости внутреннего маркетинга в восприятии сегмента «контактный персонал» показали, что элементы блока «сотрудник» находятся в восприятии данного сегмента на продвинутом уровне, а элементы блоков «рабочее окружение» и «высшее руководство» - на среднем.

Рассмотрим каждый из элементов подробнее.

Блок «Сотрудник»

Элемент «обучение и развитие» - сотрудников обучают при вступлении в должность, а затем количество учеб сокращается, особенно очных. У сотрудников, обслуживающих клиентов, практически нет времени для прохождения учебы. В банке есть возможность проходить также дистанционное обучение, однако и оно занимает время и отвлекает от работы с клиентами. Это приводит к тому, что, когда сроки прохождения обучения подходят к концу, сотрудники проходят курс очень быстро, невнимательно, итоговому тесту также не уделяют много времени.

Для повышения эффективности прохождения обучения можно выделять специальные дни и часы, возможна оплата дополнительного рабочего времени (например, выход на работу в выходной день или оплата переработок из-за прохождения обучения). После прохождения обучения можно обсудить на общем собрании сотрудников филиала пройденный материал, назначить выступающего, организовать деловую игру, таким образом, закрепить материал у всех сотрудников и в то же время развить личностные качества сотрудников.

Элемент «вознаграждение» - премия сотрудников зависит от того, насколько он соответствует ключевым ценностям Сбербанка: Я - Лидер, Мы - команда, Все - для клиента). Расчет премии доступен всем сотрудникам на внутрикорпоративном портале, для лучшего усвоения формулы расчета и ценностей банка можно проверять знания расчета и возможности сотрудника влиять на размер премии в игровой форме - например, провести блиц-опрос на знание расчета премии.

Элемент «внутренние коммуникации» - в банке есть много способов доведения информации до сотрудников, однако сотрудники, которые обслуживают клиентов, лучше ее воспринимают из первых рук - от своего руководителя на собраниях. В банке развито общение по корпоративной почте, рассылка новостных блоков, анонсы мероприятий, акций для сотрудников или клиентов, однако у контактного персонала нет времени на изучение почты, поэтому большинство сообщений они игнорируют.

У каждого филиала есть куратор - региональный менеджер, он курирует работу филиала, доводит до сотрудников важную информацию. Для информирования сотрудников филиалов о важных мероприятиях, которые будут проходить в ближайшее время, об интересных акциях, в которых сотрудники могут принять участие, можно предусмотреть организацию на ежемесячной основе «Диалога с региональным менеджером». На встрече региональный менеджер может также раздать брошюры об акциях/мероприятиях, которые сотрудники не прочитали по почте. Участие контактного персонала в общебанковских мероприятиях и акциях очень важно, т.к. повышает сплоченность коллектива и его лояльность к банку.

Также можно разместить информационный стенд в местах отдыха сотрудников (комнаты отдыха и кухни в филиалах), за актуальностью размещенной информации может следить руководитель филиала или его заместитель, саму информацию будет предоставлять региональный менеджер.

Для повышения вовлеченности сотрудников в процесс обслуживания клиентов было бы интересным создать серию видео-роликов об обслуживании клиентов, в которых приняли бы участие сами сотрудники. Идея видео-роликов - как правильно нужно обслуживать клиентов, как общаться с ними, как реагировать на просьбы, как работать с «непростым» клиентов. В видео-роликах можно показать примеры правильного и неправильного поведения сотрудников и реакцию клиентов.

Блок «Рабочее окружение»

Элемент «взаимодействие между подразделениями» находится на среднем уровне зрелости. При возникновении сложных ситуаций, требующих взаимодействия с другими подразделениями, сотрудники вначале обращаются к ним с вопросами самостоятельно. Если самостоятельно решить вопрос не получается, то сотрудники обращаются за помощью к руководителю или его заместителю, и далее этот вопрос уже полностью решает и курирует он.

В октябре 2015 г. в некоторых филиалах была введена новая должность - сервис-менеджер. Этот сотрудник полностью занимается проблемными ситуациями, при обращении по запросу «решить проблему» клиент попадает сразу к сервис-менеджеру, и уже он занимается решением проблемы, самостоятельно подключает другие подразделения, запрашивает информацию.

Т.к. основной задачей контактного персонала является качественное обслуживание клиентов, и введение должности сервис-менеджера позволяет сократить время, затрачиваемое сотрудниками на решение проблем клиентов, то данный элемент внутреннего маркетинга, по мнению автора, в развитии не нуждается.

Элемент «рабочая обстановка и окружение» находится на продвинутом уровне. Сотрудникам нравятся рабочие места, им комфортно работать. Офисы оформлены в едином корпоративном стиле, у сотрудников на одежде присутствуют элементы корпоративного стиля - галстук, бейдж.

Для поддержания продуктивной рабочей атмосферы можно предложить оформить стенд с лучшими сотрудниками месяца/квартала. Номинации могут быть разными (от поощрения за продажи до поощрения за личные качества):

- лучший консультант по банковским продуктам

- лучший менеджер по продажам

- самый ответственный сотрудник

- лучший специалист в решении проблем

- самый позитивный сотрудник

и др.

Этот стенд также будет служить руководителю напоминанием о том, какие из сотрудников филиала являются лучшими, и будет помогать в принятии кадровых решений.

Элемент «организационная структура» находится на начальном уровне. Сотрудники отмечают, что они знают, как устроена вертикаль управления, к которой относится их филиал. Также они знают, что организационная структура всего банка разбита на блоки, но конкретно не интересуются ей.

По мнению автора, знание всей организационной структуры для контактного персонала необязательно, но знать, какие блоки выделяются в ней, какие области ведения бизнеса курирует каждый блок необходимо для продуктивной работы и понимания работы банка в целом.

Для устранения пробелов в знании организационной структуры можно раздать сотрудникам небольшую шпаргалку для изучения, а затем провести небольшое занятие-напоминание. Сотрудникам будет полезно знать, какой вклад в работу банка приносят конкретно они и на что влияют показатели эффективности их работы.

Блок «Высшее руководство»

Элемент «Миссия и видение» - сотрудники знают, что принята новая Стратегия развития Сбербанк до 2018г., основные положения обсуждались на собрании, если нужно, ее можно найти на сайте Сбербанка или на корпоративном портале. Однако сотрудники не знают миссию дословно, но могут назвать ключевые ценности, ведь на соответствие им сотрудников каждый квартал оценивает руководитель, от оценки зависит премия.

Из рекомендаций можно предложить периодическое напоминание миссии руководителем на собраниях, а также размещение информации в доступе сотрудников - на рабочих местах и в зонах отдыха.

Элемент «наделение полномочиями» - находится на среднем уровне. Для контактного персонала решение каких-то задач сверх должностной инструкции может привести к некачественному выполнению своих обязанностей, что повлечет за собой недовольство клиентов. Поэтому в данном случае сотрудникам лучше качественно выполнять свою работу, а данный элемент оставить на среднем уровне.

Элемент «организационные изменения» - находится на среднем уровне. В банке постоянно происходят изменения, особенно в части обслуживания клиентов и форматов работы с ними. Сотрудникам не всегда понятен смысл этих изменений, некоторые просто принимают это как данность. По мнению автора, сотрудники должны понимать, что банк всегда находится в движении, он постоянно изменяется и совершенствует бизнес-процессы для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов. Для этого необходимо улучшить работу по данному элементу внутреннего маркетинга, более полно объяснять сотрудникам необходимость изменений и то, к чему они приведут. Понимание сотрудниками того, что изменения необходимы, позволит их вовлечь в эти изменения с заинтересованностью, особенно, если они будут понимать свою роль и место в них.

Направления изменений в элементах внутреннего маркетинга для персонала аппарата банка

Блок «Сотрудник»

Элемент «Обучение и развитие» - находится на продвинутом уровне. В настоящее время большинство учеб проходит дистанционно, сотруднику отправляется уведомление по почте о необходимости прохождения учебы в определенный срок. Сотрудники отмечают, что количество очных учеб в последнее время сократилось, а им хотелось бы чаще их посещать. В настоящий момент на посещение тренингов есть квоты на подразделение, планирование очных тренингов осуществляется на год и на квартал.

Индивидуальные планы развития сотрудников основываются на ключевых ценностях: Я - лидер, Мы - команда, Все - для клиента. Сотрудники планируют свое развитие в соответствии с этими ценностями. Например, для развития ценности «Мы-команда» сотрудник может запланировать помощь и наставничество новому сотруднику по рабочим вопросам.

Для укрепления данного элемента и дальнейшего развития сотрудников можно предложить организовать обучение сотрудников по разным направлениям деятельности банка. Сейчас сотрудники взаимодействуют в основном в рамках своего блока. Например, сотрудники блока «Розничный бизнес» не очень хорошо знают, чем занимаются сотрудники блока «Финансы и развитие». Сотрудникам важно понимать, какие направления деятельности есть у банка, какое место они занимают в банке, как работа конкретного сотрудника может влиять на бизнес-результат и работу других подразделений.

Элемент «Вознаграждение» - продвинутый уровень. Сотрудники могут влиять на размер квартальной премии результатами своей работы. Кроме того, они принимают участие в обсуждении критериев оценки на соответствие ключевым ценностям банка. Автор считает, что данный элемент не нуждается в изменениях.

Элемент «Внутренние коммуникации» - продвинутый уровень. Сотрудники аппарата банка используют все доступные формы коммуникаций. Особенно часто они пользуются корпоративным порталом и внутренней почтой. Сотрудники отмечают, что если в банке происходит что-то интересное, будь то корпоративное мероприятие, или появился новый продукт, то им обязательно об этом расскажут. Сотрудникам очень нравится оформление помещений банка в корпоративном стиле, нравятся плакаты с сотрудниками, которые достигли успеха.

Из рекомендаций стоит отметить, что желательно структурировать коммуникации, чтобы не было слишком много информации. Например, если об одном и том же постоянно пишут по внутренней почте, это может надоесть и в следующий раз сотрудник не будет обращать внимание на рассылку.

При вовлечении сотрудников в какие-нибудь важные корпоративные мероприятия можно не просто рассказывать, зачем нужно в нем принять участие, а также поделиться историями разных сотрудников, в которых они рассказывают, почему они будут принимать участие в данном мероприятии, или поделятся опытом участия.

Автором предлагается проект «Амбассадоры». Амбассадор - это сотрудник, который не только успешен в работе, но и является адвокатом бренда, делится с друзьями и знакомыми ценностями банка, дает советы, помогает при возникновении проблем, делится своим опытом пользования банковскими продуктами, вносит предложения по улучшению продуктов и сервисов и т.д. Стать амбассадором может любой сотрудник. По итогам определенного периода, например, полугода, выявляются лучшие амбассадоры и поощряются призами и дипломами.

Блок «Рабочее окружение»

Элемент «Взаимодействие между подразделениями» - продвинутый уровень. Взаимодействие между сотрудниками построено грамотно, сотрудники не игнорируют запросы коллег, помогают в решении задач. Для решения крупных, масштабных задач создаются рабочие группы, в которые входят сотрудники разных отделов и блоков и совместно ищут решения.

Поскольку некоторым подразделениям нужна идейная помощь для продвижения продуктов, поиска новых методов решения проблем, создания новых товаров и услуг и др., то можно предложить организовать цикл мозговых штурмов, в которых может принять участие любой сотрудник банка. Для подразделения, которое является заказчиком, такой мозговой штурм будет полезен новыми идеями, взглядом со стороны, а участникам - новым опытом, общением с коллегами, раскрытием творческого потенциала.

Элемент «Рабочая обстановка и окружение» - продвинутый уровень. Помещения банка оформлены в корпоративном стиле, повсюду висят цитаты с ценностями банка, плакаты успешных сотрудников, в каждом подразделении есть доски визуализации, на рабочих местах есть брендированная продукция. Часто устраиваются корпоративные мероприятия.

Одним из возможных вариантов улучшения отношений не только в своем коллективе, а в целом между сотрудниками разных подразделений является выражение благодарности друг другу за какие-либо вещи. Можно предложить проект «Я благодарю», суть которого состоит в выражении благодарности сотрудниками друг другу за конкретные вещи - за помощь в решении проблемы, за помощь в организации мероприятия, за креативные идеи и т.д. Благодарность можно выражать как устно, так и письменно.

Элемент «Организационная структура» - продвинутый уровень. Информация об организационной структуре находится на внутрикорпоративном портале, сотрудники легко ориентируются в ней. По мнению автора, в изменении данный элемент не нуждается.

Блок «Высшее руководство»

Элемент «Миссия и видение» - продвинутый уровень. До сотрудников доводится информация о Стратегии банка, разъясняются миссия и ключевые ценности. Сотрудники владеют информацией. По мнению автора, в изменении данный элемент не нуждается.

Элемент «Наделение полномочиями» - продвинутый уровень. Сотрудники аппарата банка решают задачи разных уровней и масштабов, что требует от них знаний из разных областей, профессионального роста, поэтому руководители привлекают их к исполнению задач вне рамок должностной инструкции. По мнению автора, в изменении данный элемент не нуждается.

Элемент «Организационные изменения» - продвинутый уровень. При внедрении изменений в банке с персоналом проводится работа по разъяснению сути и необходимости изменений. По мнению автора, было бы интересно привлекать самих сотрудников к решению задач организации. Например, организовать кейс-клуб. В рамках кейс-клуба предложить к решению определенную проблему, команды разработают решение и презентуют его. В качестве приза победившая команда может принять участие в реализации своей идеи.



3.2 Программа внутреннего маркетинга и планируемые эффекты от использования программы в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России

Предлагаемая автором программа внутреннего маркетинга является дополнением к существующей в банке программе. В рамках программы предполагается подготовка и организация конкретных мероприятий для контактного персонала и персонала аппарата банка.

Для реализации запланированных мероприятий требуется проведение подготовительных работ, согласований, что потребует временных затрат. Предлагается разделить программу на три этапа - подготовительный, реализация, анализ результатов. Программа рассчитана на один календарный год.

Результаты проведенного исследования, показали, что контактный персонал не успевает в течение рабочего дня просмотреть почту, изучить приходящую информацию, а также не хватает времени для прохождения обучения, которое в основном сейчас проходит дистанционно. Поэтому предложенные автором мероприятия будут направлены на устранение этих недостатков.

Мероприятия для контактного персонала в рамках программы и сроки их проведения отражены в табл. 9:

Таблица 9

Мероприятия программы внутреннего маркетинга для контактного персонала

Мероприятие	Подготовительный этап	Этап реализации	Этап анализа результатов
Организация специальных дней и часов для обучения	Июнь 2016	Июль 2016 - Май 2017	Июнь 2017
«Диалог с региональным менеджером»	Июнь-июль 2016	Август 2016 - Май 2017	Июнь 2017
Видео-ролики по качественному обслуживанию клиентов	Август-сентябрь 2016	Октябрь 2016	Ноябрь 2016
Организация стендов лучших сотрудников филиалов	Сентябрь 2016	Октябрь 2016 - Май 2017	Июнь 2017

По результатам проведенного исследования было выявлено, что уровни зрелости внутреннего маркетинга по оценке персонала аппарата банка находятся на более высоких уровнях, чем по оценкам контактного персонала. Как следствие, лояльность у персонала аппарата банка выше лояльности контактного персонала.

Автором были даны рекомендации по усилению элементов внутреннего маркетинга. Основные направления изменений - это мероприятия, направленные на более широкое понимание сотрудниками направлений работы банка и взаимодействие сотрудников различных подразделений для решения актуальных вопросов работы банка и помощи в работе другим подразделениям.