Мероприятия для персонала аппарата банка в рамках программы и сроки их проведения отражены в табл. 10:

Таблица 10

Мероприятия программы внутреннего маркетинга для персонала аппарата банка

Мероприятие	Подготовительный этап	Этап реализации	Этап анализа результатов
Проект «Направления работы банка»	Июнь 2016	Июль 2016 - Ноябрь 2016	Декабрь 2016
Проект «Амбассадоры»	Июль-август 2016	Август 2016 - Май 2017	Июнь 2017
Мозговой штурм	Август 2016	Октябрь 2016 - Май 2017	Ноябрь 2016
Проект «Я благодарю»	Сентябрь 2016	Октябрь 2016 - Май 2017	Июнь 2017
Кейс-клуб	Сентябрь-октябрь 2016	Ноябрь-декабрь 2016	Январь 2017



Этап 1. Подготовительный.

Мероприятия для контактного персонала

Работы на подготовительном этапе мероприятия «Организация специальных дней и часов для обучения» предполагают подготовку списка учеб для прохождения, обсуждение с руководителями филиалов вариантов времени проведения учеб вне рабочего времени, подготовку служебных записок для оплаты работы во внерабочие часы.

Работы на подготовительном этапе мероприятия «Диалог с региональным менеджером» - подготовка информации к обсуждению на диалогах, составление графика и времени проведения диалогов (предполагается проведение диалогов 1 раз в месяц во внерабочее время), подготовка служебных записок для оплаты работы во внерабочие часы.

Работы на подготовительном этапе мероприятия «Видео-ролики по качественному обслуживанию клиентов» - создание рабочей группы, разработка концепции и текстов, подбор участников роликов, выбор организации-подрядчика

Работы на подготовительном этапе мероприятия «Организация стендов лучших сотрудников филиалов» - разработка концепции, определение номинаций и критериев выявления победителей

После того, как перечисленные выше работы будут проведены, можно будет осуществить переход ко второму этапу, непосредственной реализации мероприятий в банке.

Мероприятия для персонала аппарата банка

Работы на подготовительном этапе проекта «Направления работы банка» - подготовка информации о направлениях работы подразделений, о которых они бы хотели рассказать коллегам, подготовка презентаций и текстов, выбор рассказчиков, набор групп слушателей из подразделений банка.

Работы на подготовительном этапе проекта «Амбассадоры» - разработка концепции, определение списка конкурсных заданий и критериев определения победителей, подготовка материалов для информирования сотрудников, определение призов победителям.

Работы на подготовительном этапе мероприятия «Мозговой штурм» - подготовка списка задач от подразделений, по которым они хотели бы провести мозговые штурмы, формирование концепции проведения, подготовка списков участников.

Работы на подготовительном этапе проекта «Я благодарю» - разработка концепции, подготовка материалов для информирования сотрудников.

Работы на подготовительном этапе проекта «Кейс-клуб» - разработка концепции, определение списка задач для решения, подготовка кейсов.

Этап 2. Реализация

На этом этапе, во-первых, необходимо известить персонал о планируемых изменений, нововведениях, провести встречи по разъяснению необходимости данных мероприятий.

После информирования сотрудников можно приступать к непосредственной реализации мероприятий. Стоит отметить, что с момента начала реализации мероприятий программы внутреннего маркетинга необходимо осуществлять контроль за ходом их реализации. Обратную связь от персонала руководство сможет получить по итогам проведения совместных встреч. По результатам обратной связи можно вносить своевременные корректировки.

Этап 3. Анализ результатов.

Третий этап внедрения внутреннего маркетинга в банке позволит подвести итоги проделанной работы и оценить результативность разработанных инструментов. Для этого, необходимо провести аналогичное исследование уровня зрелости внутреннего маркетинга и лояльности персонала, которое было проведено автором работы и сравнить результаты с исследованием, проведенным до разработки программы внутреннего маркетинга. А также, необходимо запросить обратную связь от сотрудников по каждому из проведенных мероприятий.

Основываясь на результатах, полученных в ходе исследования, автором была разработана программа внутреннего маркетинга и мероприятия в рамках программы для сотрудников Западно-Уральского банка ПАО Сбербанк России. Мы можем прогнозировать следующие положительные эффекты от реализации разработанной программы внутреннего маркетинга:

- Повышение лояльности персонала. Лояльность персонала является первым результатом, к которому приведет реализация программы внутреннего маркетинга, мы прогнозируем увеличение лояльности контактного персонала на 15% (достижение следующих значений эмоциональной лояльности - 4,7; продолженной - 4,84; нормативной - 4,42), лояльности персонала аппарата банка на 10% (достижение следующих значений эмоциональной лояльности - 4,73; продолженной - 5,06; нормативной - 4,43).

- Снижение текучести персонала. Предложенные мероприятия также направлены на удержание персонала.

- Повышение качества клиентского сервиса. Банк регулярно проводит исследование качества клиентского сервиса, направляя клиентам смс с просьбой оценить качество обслуживания от 1 до 10. Можно отследить оценку клиентами качества обслуживания до начала реализации мероприятий и после окончания. Как следствие, это позволит удержать существующую клиентскую базу и повысить лояльность клиентов.

На рис. 15 показано, как внутренний маркетинг интегрируется в работу банка.



Рис. 15. Интеграция внутреннего маркетинга в работу банка

Руководство банка воздействует на персонал с помощью внутреннего маркетинга. Реализация внутреннего маркетинга способствует достижению лояльности персонала, что в свою очередь отражается на качественном обслуживании клиентов, что повышает их лояльность к банку. В конечном итоге лояльность клиентов позволяет банку получать бизнес-результат.



Заключение

Понятие внутреннего маркетинга возникло в 1976 г. в работе Л. Берри как концепция, которая предлагает рассматривать сотрудников как клиентов, для достижения их удовлетворенности. В работе с персоналом предлагалось использовать клиентский подход.

Затем внутренний маркетинг стали рассматривать как средство повышения клиентоориентированности персонала и его ориентации на продажи, в работе с персоналом стали применяться маркетинговые техники. На данном этапе также была отмечена координационная функция внутреннего маркетинга (К. Гроонрос).

Впоследствии внутренний маркетинг стал трактоваться шире, т.к. у внутреннего маркетинга есть потенциал в качестве кросс-функционального интеграционного механизма внутри организации, то его стали рассматривать в качестве механизма реализации стратегии компании.

Реализация внутреннего маркетинга в компании приводит к определенным результатам, среди них исследователи особо подчеркивают достижение лояльности персонала. Лояльный персонал более качественно выполняет работу, что ведет к более качественному обслуживание клиентов, что является критичным для достижения лояльности клиентов, их удержания и построения долгосрочных отношений. Лояльность клиентов в конечном итоге создает компании конкурентное преимущество и приводит к финансовым результатам.

Одновременно с развитием взгляда на место внутреннего маркетинга в компании исследователи рассматривали его структуру, выделяя ряд элементов.

Автором работы предложено понятие «уровень зрелости внутреннего маркетинга в компании», с помощью которого руководство компании может принимать управленческие решения по элементам внутреннего маркетинга, и тем самым влиять на лояльность персонала.

Проведенное исследование было направлено на описание элементов внутреннего маркетинга по уровням зрелости (базовый, средний и продвинутый), определение уровней зрелости в восприятии разных сегментов персонала банка (контактного персонала и персонала аппарата банка) и исследование связи между уровнем зрелости внутреннего маркетинга и лояльностью персонала.

Исследование было проведено в Западно-Уральском банке ПАО Сбербанк России. Интервью с сотрудниками банка позволило описать элементы внутреннего маркетинга по уровням зрелости, а опрос дал количественную оценку лояльности персонала банка.

Результаты исследования показали, что внутренний маркетинг находится на разных уровнях зрелости в восприятии разных сегментов персонала банка, а лояльность сотрудников в данных сегментах отличается. Данный вывод позволил разработать программу внутреннего маркетинга, основанную на сегментировании персонала, что позволит вкладывать денежные средства более таргетированно и получить большую отдачу.

Кроме того, автором были выявлены факторы, препятствующие формированию высокого уровня лояльности у контактного персонала, поэтому мероприятия, отраженные в программе внутреннего маркетинга для данного сегмента персонала, будут способствовать снижению влияния данных факторов на лояльность сотрудников.

В результате реализации разработанной программы внутреннего маркетинга можно ожидать следующие положительные эффекты:

- Повышение лояльности персонала;

- Снижение текучести персонала;

- Повышение качества клиентского сервиса.



Список литературы

1. Ahmad N., Iqbal N., Sheeraz M. The effect of internal marketing on employee retention in Pakistani banks // International journal of academic research in business and social sciences, 2012, Vol.2, №8, p. 270-280.

2. Akroush, M.N., Abu-ElSamen, A.A., Samawi, G.A., & Odetallah, A.L. Internal marketing and service quality in restaurants // Marketing Intelligence & Planning, 2013, 31(4), p.304-336.

3. Bansal H., Mendelson M., Sharma B. The impact of internal marketing activities on external marketing outcomes // Journal of quality management 6, 2001, p. 61 -76

4. Berry L.L., J.S. Hensel J.S., Burke M.C. Improving Retailer Capability for Effective Consumerism Response // Journal of Retailing 1976. 52 (3). P. 3-15.

5. Berry, L. L. The employee as customer. Journal of Retail Banking, 3 (March), 1981, p. 8-25

6. Berry, L. L., Parasuraman. A marketing services: competing through quality // New York: The Free Press. 1991.

7. Bloemer J., Odekerken-Schroder G. The role of employee relationship proneness in creating employee loyalty // The international journal of bank marketing, 2006, p. 252-264

8. Caruana A. and Calleya P. The effect of internal marketing on organisational commitment among retail bank managers // International Journal of Bank Marketing, 1998, № 16, p. 108 - 116.

9. Comm C. The internal marketing of demand insensitive services can lead to better external marketing // Journal of professional service marketing, 1989, p. 41-46

10. Foreman, S.K., & Money, A.H. Internal marketing: Concepts, measurement and application // Journal of Marketing Management, 1995, 11(8), p.755-768.

11. Fram, E. and McCarthy, M. From employee to brand champion // Marketing Management, 2003, 12 (1), p. 24 - 30.

12. George W.R. The retailing of services - a challenging future // Journal of retailing. 1977. 53 (3). P. 85-98.

13. Glassman, M., McAfee, B. Integrating the personnel and marketing functions. Business Horizons. 1992. 35 (3). P.52-59.

14. Gounaris S. The notion of internal market orientation and employee job satisfaction: some preliminary evidence // Journal of service marketing, Vol. 22, 2008, Iss 1, p. 68 - 90

15. Greene, W. E., Walls, G. D.and Scbrest, L. J. Internal marketing: The key to external marketing success. Journal of Services Marketing, 1994, 8 (4), p. 5 - 13 .

16. Gronroos, C. Internal marketing - an integral part of marketing theory. American Marketing Association Proceedings Series, 1981. Р. 236-238.

17. Gronroos, C. Internal marketing - theory and practice. American Marketing Association's Services Conference Proceedings, 1985. Р. 41-47.

18. Hurley R.F. Customer service behavior in retail settings: a study of the effect of service provide personality // Academic journal of marketing science, 1998, p. 115-127

19. Johnson M. Winning the people war, talent and the battle for human capital // Copyright licensing agency, London, 2000.

20. Jones P. Internal Marketing // International Journal of Hospitality Management, 1986. 5(4), P. 201-204.

21. Kashif M., Shukran S., Rehman M., Sarifuddin S. Customer satisfaction and loyalty in Malaysian Islamic banks: a PAKSERV investigation // International Journal of bank marketing, 2015, p.23-40

22. Kaur J., Sharma S. Internal marketing: scale development and validation. Vision. №19 (3), 2015, p.236-247.

23. Kohli A., Jaworski B. Market orientation: the construct, research propositions and managerial implications // Journal of marketing, 1990, №54, p. 1-18.

24. Koksal Y., Dema O. An investigation of the essential factors on customer loyalty in banking sector: a case of Albanian bank // Yonetim ve ekonomi, 2014, p. 359-368

25. Lings I. Internal market orientation: construct and consequences // Journal of business research 57, 2004, p. 405-413

26. Lings I., Greenley G. Measuring internal market orientation // Journal of service research, Vol. 7, No 3, 2005, p. 290-305

27. Martensen A., Groonholdt L. Internal marketing: a study of employee loyalty, its determinants and consequences // Innovative marketing, Vol. 1, Iss. 4, 2006p. 92-116

28. Meyer. J.P., Allen, N.J. A three-component conceptualization of organizational commitment // Human Resource Management Review, 1991, 1, p. 61-89.

29. Mowday, R. T., Porter, L. W., Steers, R. M. Employee-organization linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. - New York: Academic Press, 1982, 253 p.

30. Murray J. G. The importance of internal marketing // Bankers Magazine, 1979. 162 (4). P. 38-40.

31. Narteh B., Odoom R. Does internal marketing influence employee loyalty? Evidence from Ghanaian banking industry // Service marketing quarterly, 2015. P. 112-135

32. Omar, R., Ramayah, T., Lo, M.-C., Sang, T. Y., & Siron, R. Information sharing, information quality and usage of information technology (IT) tools in Malaysian organizations // African Journal of Business Management, 2010, 4(12), p. 2486-2499.

33. Opoku R., Atuobi-Yiudom N., Chong C., Abratt R. The impact of internal marketing on the perception of service quality in retail banking: a Ghanaian case // Journal of financial service marketing, 2009, Vol. 13, 4, p. 317-329.

34. Papasolomou I. and Vrontis D. Using internal marketing to ignite the corporate brand: The case of the UK retail bank industry // Journal of Brand Management, 2006, № 14, p. 177 - 195.

35. Piercy N., Morgan N. Internal marketing - the missing half of the marketing programme // Long Range Planning, 1991. 24 (2). P. 82-93.

36. Poor, E.R., Akhlaq, E.M., & Akhavan, M.R. Evaluate the effect of internal marketing on employees behavior // International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2013, 16(1), p.134-146.

37. Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians // Journal of Applied Psychology, 1974. Vol. 59. P. 603-609.

38. Rafiq M., Ahmed P. Advances in the internal market concept: definition, synthesis and extension // Journal of service marketing, Vol. 8, 2000, p. 5-13

39. Rafiq M., Ahmed P. Internal marketing issues and challenges // European journal of marketing, Vol. 37, 2003, p. 1177-1186

40. Rafiq M., Ahmed P.A. Internal marketing: Tools and concepts for customer-focused management. Taylor and Francis, 2002. 321 p.

41. Rafiq M., Ahmed P.A. The scope of Internal Marketing: Defining the Boundary Between Marketing and Human Resource Management // Journal of marketing management, 1993. 9. Р. 219-232.

42. Reichheld F. Loyalty-based management // Harvard business review, 1993, p. 64-73

43. Saad, N.M., Ahmed, P.K., & Rafiq, M. Internal marketing: Using marketing like approaches to build business competencies and improve performance in large Malaysian corporations // Asian Academy of Management Journal, 2002, 7(2), p.27-53.

44. Sasser W.E., Arbeit S.P. Selling jobs in the service sector // Business horizons, 1976, 19 (3). P. 61-65.

45. Sheldon, M. Investments and involvements as mechanisms producing commitment to the organization // Administrative Science Quarterly, 1971, Vol. 16, P. 143-150

46. Shook, D. N. and Hassan, S. S. Marketing management in an Islamic banking environment in search of innovative marketing concept // International Journal of Bank Marketing, 1988, 6 (1), p. 21 - 30 .

47. Stauss B, Schulze HS. Internes marketing// Market ZFP, 1990, №3, p. 149-58.

48. Thompson, T. W., Berry, L. L. and Davidson, P. H. Banking Tomorrow Managing Markets Through Planning, New York: Van Nostrand Reinhold, 1978, p. 243

49. Wasmer D., Brunner G. Using organizational culture to design internal marketing strategies // Service marketing, 1991, p.35-46

50. Weber G. The development of a scale for the measurement of internal marketing in service firms // International academy of marketing sciences journal, vol. 19, №2, 2015, p. 145-156.

51. Winter J. P. Getting your house in order with internal marketing: a marketing prerequisite // Health Marketing Quarterly, 1985. 3 (1). P. 69-77.

52. Wu L., Norman I. An investigation of job satisfaction, organizational commitment and role conflict and ambiguity in a sample of Chinese undergraduate nursing students // Nurse education today, 2006, p. 304-314



Приложение 1

Гайд интервью

Здравствуйте, меня зовут ______. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работа с персоналом в вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

1. Расскажите о том, знают ли сотрудники миссию и видение организации, знают ли они о том, куда организация движется?

2. Расскажите об организационной структуре в организации. Понятна ли она сотрудникам? Достаточно ли она эффективна с точки зрения распределения сотрудников и их взаимодействия?

3. Расскажите о том, как происходит общение сотрудников между разными отделами. Легко ли им взаимодействовать при решении общих задач?

4. Расскажите о том, как построено взаимодействие с сотрудниками в банке. Какие внутренние коммуникации используются? Каким образом до работников доводится информация? Есть ли в банке корпоративный канал коммуникаций, корпоративные издания?

5. Как сотрудники воспринимают предстоящие изменения в организации? Как вы доводите информацию о предстоящих изменениях сотрудникам? Как Вы работаете с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям?

6. Расскажите о том, в какой обстановке работает контактный персонал? Организованы ли комфортные ли условия труда? Какие отношения складываются между коллегами? Готовы ли они помогать друг другу при возникновении проблем?

7. Расскажите о том, какое вознаграждение получают сотрудники. Из каких частей складывается заработная плата? Если есть премии, понятно ли сотрудникам, за что они могут ее получить? Устраивает ли сотрудников заработная плата? Измеряется ли эффективность работы и учитывается ли она в заработной плате?

8. Расскажите о том, проводится ли обучение ваших сотрудников. Проводите ли вы тренинги по качественному обслуживанию клиентов? Развиваете ли вы с помощью тренингов необходимые сотрудникам навыки для данной работы? Учитывается ли мнение и желание сотрудников при проведении обучения? Планируется ли карьера сотрудников?

9. Расскажите о том, как происходит общение сотрудников с руководителями? Доверяет ли руководитель им решение определенных задач? Оказывает ли помощь в случае возникновения трудностей?



Приложение 2

Гайд интервью

Здравствуйте, меня зовут ______. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работа с персоналом в вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

1. Расскажите о том, как вы начали работать в банке. На какой позиции? Какой ваш стаж работы? Кем вы работаете сейчас? Как давно вы работаете на данной позиции?

2. Знаете ли вы миссию и видение организации, а также то, куда организация движется?

3. Расскажите об организационной структуре в организации. Понятна ли она вам? Достаточно ли она эффективна с точки зрения распределения сотрудников и их взаимодействия?

4. Расскажите о том, как происходит общение сотрудников между разными отделами. Легко ли вам взаимодействовать при решении общих задач?

5. Расскажите о том, как построено взаимодействие с сотрудниками в банке. Какие внутренние коммуникации используются? Каким образом до работников доводится информация? Есть ли корпоративная газета, как часто вы ее читаете? Есть ли интранет-портал, используете ли вы его? Пользуетесь ли вы корпоративной почтой?

6. Если в организации предстоят изменения, как до вас доводится эта информация? Если вы не согласны с изменениями и заявили об этом, как строится работа с вами?

7. Расскажите о вашей рабочей обстановке? Организованы ли комфортные ли условия труда? Какие отношения складываются у вас с коллегами? Готовы ли они помогать при возникновении проблем?

8. Расскажите о том, какое вознаграждение вы получаете. Из каких частей складывается заработная плата? За что можно получить премию? Устраивает ли вас данная заработная плата? Измеряется ли эффективность работы? Считаете ли вы, что премии начисляются согласно эффективности работы?

9. Расскажите о том, проводится ли обучение сотрудников. Проводятся ли тренинги по качественному обслуживанию клиентов? Как часто вы посещаете тренинги, на какие темы? Были ли данные тренинги полезны? Были ли ситуации, когда вы хотели обучиться чему-то, а вам не предоставили такую возможность? Планируется ли Ваша карьера?

10. Расскажите о том, как происходит ваше общение с руководителем? Доверяет ли вам руководитель решение определенных задач? Оказывает ли помощь в случае возникновения трудностей?



Приложение 3

Анкета

Уважаемый сотрудник!

Оцените, пожалуйста, степень вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, обведя кружком соответствующую цифру от 1 до 7 (1 - абсолютно не согласен, 7 - полностью согласен).

№ п/п	Утверждение	Шкала степени согласия с утверждением
1	Я был бы рад до ухода на пенсию работать в этой организации.	1 2 3 4 5 6 7
2	На данный момент я вижу необходимость в продолжении работы в этой организации.	1 2 3 4 5 6 7
3	Я не чувствую никаких обязательств по отношению к этой организации.	1 2 3 4 5 6 7
4	Я воспринимаю проблемы этой организации как свои собственные.	1 2 3 4 5 6 7
5	Мне было бы трудно уйти из этой организации прямо сейчас, даже если бы я этого хотел.	1 2 3 4 5 6 7
6	Сейчас я не чувствую себя вправе покинуть эту организацию, даже если это будет выгодно для меня.	1 2 3 4 5 6 7
7	У меня нет ощущения принадлежности моей организации.	1 2 3 4 5 6 7
8	Если я сейчас уйду из организации, многое в моей жизни разрушится.	1 2 3 4 5 6 7
9	Если бы я сейчас ушел из этой организации, то чувствовал бы себя виноватым.	1 2 3 4 5 6 7
10	Я не испытываю теплых чувств по отношению к этой организации.	1 2 3 4 5 6 7
11	Мне кажется, что у меня слишком мало вариантов трудоустройства, чтобы рассматривать возможность ухода из этой организации.	1 2 3 4 5 6 7
12	Эта организация заслуживает моей преданности.	1 2 3 4 5 6 7
13	Я не чувствую себя членом коллектива в моей организации.	1 2 3 4 5 6 7
14	Я мог бы рассматривать возможность работы в другом месте, если бы не получал от этой организации так много.	1 2 3 4 5 6 7
15	Было бы неправильно уйти из этой организации прямо сейчас из-за моих обязательств перед другими людьми.	1 2 3 4 5 6 7
16	Эта организация много значит для меня лично.	1 2 3 4 5 6 7
17	Уйдя из этой организации, я лишился бы многих возможностей.	1 2 3 4 5 6 7
18	Я многим обязан этой организации.	1 2 3 4 5 6 7

Ваш пол:

А) мужской

Б) женский

Ваш возраст:

А) 18-25 лет

Б) 25-34 года

В) 35-44 года

Г) 45-54 года

Д) более 55 лет

Ваше образование:

А) среднее специальное

Б) неоконченное высшее

В) высшее

Г) ученая степень

Ваш стаж работы в банке:

А) менее 1 года

Б) 1-3 года

В) 3-5 лет

Г) 5-10 лет

Д) более 10 лет



Приложение 4

Стенограмма интервью - Сбербанк, сотрудник отдела персонала 1.

И.: Здравствуйте, меня зовут Дарья. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работа с персоналом в вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

С.: Здравствуйте, меня зовут Анна.

И.: Анна, расскажите о том, знают ли сотрудники миссию и видение организации, знают ли они о том, куда организация движется?

С.: В нашей организации мы прикладываем большие усилия, чтобы донести стратегию, цели, миссию до каждого сотрудника. В частности, когда мы в 2014 году приняли новую стратегию развития банка на 2014-2018 гг., мы провели целую кампанию, много мероприятий, в рамках которых представители Центрального Аппарата приезжали в каждый территориальный банк и доносили видение стратегии, основные постулаты до каждого руководителя, дальше каждый руководитель доносил эту информацию до каждого сотрудника. Поэтому скорее всего сотрудники знают видение и миссию.

И.: Расскажите об организационной структуре в организации. Понятна ли она сотрудникам?

С.: У нас в банке организационная структура линейно-функциональная. У каждого сотрудника есть свой непосредственный линейный руководитель и функциональный руководитель. Тут все понятно, я думаю, сотрудник подчиняется непосредственному линейному руководителю, а функционал, цели и задачи идут от функционального руководителя.

И.: Достаточно ли она эффективна с точки зрения распределения сотрудников и их взаимодействия?

С.: Данная организационная структура, на мой взгляд, эффективна, потому что в нашем банке достаточно много сотрудников и они расположены отдаленно, и такая структура очень удобно. Сотрудник взаимодействует с линейным руководителем, который находится в зоне досягаемости, они общаются лично каждый день. А функциональный руководитель обычно находится в территориальном центре, это или головное отделение, или Аппарат территориального банка или Центральный аппарат. Они направляют цели, методики, технологические схемы, а дальше на местах идет исполнение, которое контролируется линейным руководителем.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников между разными отделами. Легко ли им взаимодействовать при решении общих задач?

С.: Как известно, в нашей миссии основные моменты, прописанные это - Я лидер, Мы команда, Все для клиента, у нас большая команда и идет взаимодействие сотрудников для выполнения конкретных задач и сейчас идет тенденция в банке, что на местах формируются рабочие группы, коллективы, состоящие из сотрудников различных подразделений, которые действуют для выполнения различных задач. Так, существуют группы по кредитованию клиентов, в которые входят и сотрудники клиентского подразделения, и сотрудники безопасности, и кредитные специалисты.

И.: Расскажите об управлении персоналом в вашей организации. Как происходит подбор сотрудников, планируете ли вы их карьеру и обучение, измеряете ли эффективность их работы?

С.: Подбор сотрудников осуществляется как из внутренних источников, так и привлекаются с рынка (есть сайт, где отражаются доступные вакансии - Сбербанк талантов). Все сотрудники находятся примерно в равном положении. Больший приоритет мы отдаем сотрудникам, уже устроенным, т.е. стремимся продвигать специалистов, которые у нас уже есть, на более высокие позиции. У нас есть различные планы по развитию сотрудников, есть кадровый резерв и на ежегодной основе проводятся кадровые комиссии, на которых определяется, эффективен ли сотрудник в своей роли. На кадровой комиссии принимается решение, эффективен сотрудник или нет, превосходит ли наши ожидания, и может ли быть рассмотрен на более ответственную, высокую позицию.

И.: Когда вы берете сотрудника на работу, вы ему говорите о том, как может строиться его карьера?

С.: Да, у нас есть определенные паттерны, на которых показаны перспективы и сотрудник видит, что если он будет эффективен в своей текущей роли или будет превосходить наши ожидания, то есть пошаговый план его дальнейшего продвижения.

И.: Расскажите о том, как построено взаимодействие с сотрудниками в банке. Какие внутренние коммуникации используются? Каким образом до работников доводится информация?

С.: До сотрудников информация доводится различными способами, это формальный способ, когда информация доводится по внутреннему электронному документообороту для ознакомления под подпись, а также мы используем неформальные каналы, например, рекламные рассылки по корпоративной электронной поте, формируем плакаты, развешиваем их в местах общего пользования, в столовых, на кухнях, на досках визуализации в подразделениях.

И.: Есть ли какие-то корпоративные издания в банке?

С.: Да, есть Сбербанк ТВ, телевидение, которое информирует сотрудников о новостях, мероприятиях. Также информация доносится в печатном виде, есть ежемесячная газета Банкнота, внутрибанковское корпоративное СМИ, и есть электронный журнал Мой Сбербанк.

И.: Как сотрудники воспринимают предстоящие изменения в организации? Как вы доводите информацию о предстоящих изменениях сотрудникам?

С.: Сотрудники воспринимают изменения по-разному. Бывает, что остаточно быстро принимают, бывает, что бойкотируют. Информация доносится сначала по формальным каналам и дальше начинается работа нашего подразделения, доносим информацию лично и снимаем негативные моменты. Т.е. сотрудники управления персоналом назначают встречи с каждым рабочим коллективом, рассказывают о том, что будет, акцентируем внимание на плюсах изменений и отвечают на все вопросы.

И.: Расскажите о том, в какой обстановке работает контактный персонал? Организованы ли комфортные ли условия труда?

С.: У нас у всех сотрудников одинаковые условия труда. Всеми способами стремимся повышать удовлетворенность сотрудников рабочими местами, здесь участвует и проект «Переформат» (Прим. - переформатирование офисов Сбербанка), учитываются отзывы сотрудников о рабочих местах, они формируют ключевые изменения переформата. Так, благодаря отзывам удалось создавать во вновь создаваемых офисах комнаты отдыха и приема пищи для сотрудников, чего ранее не было, особое внимание уделяется рабочему месту на основании предпочтений сотрудника, ставятся более удобные кресла, офисная мебель, офисное оборудование располагается также в соответствии с пожеланиями сотрудников. Мы поощряем сотрудников, чтобы они проявляли инициативу за счет различных конкурсов, например, лучшее украшение рабочего места к Новому году.

И.: Какие отношения складываются между коллегами? Готовы ли они помогать друг другу при возникновении проблем?

С.: Мы стремимся к тому, что сотрудники были одной командой, проводим тренинги, деловые игры, веревочные курсы, чтобы повысить сплоченность коллектива. Считаем, что в настоящее время цель достигнута, большая часть коллективов являются командами, продолжаем работу над поддержанием этого уровня.

И.: Расскажите о том, какое вознаграждение получают сотрудники. Из каких частей складывается заработная плата?

С.: Заработная плата складывается из двух частей - оклад, это фиксированная часть, которая указывается в трудовом договоре при приеме на работу и вариативная часть, премия, которая зависит от эффективности сотрудника в своей роли. Она зависит от двух факторов - либо это показатели KPI, например, количество продаж, количество обслуженных клиентов, время ожидания в очереди, второй момент - это оценка непосредственного руководителя по системе 5+, т.е. оценка сотрудника с точки зрения того, насколько он соответствует и понимает миссию организации. Оценка идет по трем категориям - Я лидер, Мы команда, Все для клиента.

И.: Понятно ли сотрудникам, за что они могут ее получить?

С.: Да, сотрудникам понятно, как складывается премия, мы проводим работу по тому, чтобы донести эту информацию, показываем, как происходит расчет премии и еще дополнительно напоминаем. В системе SAP HR сотрудник может посмотреть свою премию.

И.: Устраивает ли сотрудников заработная плата?

С.: Заработная плата является конкурентоспособной, т.к. мы периодически оцениваем положение заработной платы на рынке труда в каждом регионе и на основании этого формируем должностные оклады.

И.: Расскажите о том, проводится ли обучение ваших сотрудников.

С.: Мы проводим обучение, т.к. считаем, что это повысит их эффективность. Обучение проходит как на рабочем месте, за счет специально разработанных курсов, сотрудник их изучает, потом ему предлагается ответить на ряд контрольных вопросов, ответы на которые фиксируются в автоматизированной системе. У нас есть ряд очных курсов, которые проводятся в Центре обучения персонала, где тренеры обучают сотрудников различным навыкам.

И.: Проводите ли вы тренинги по качественному обслуживанию клиентов?

С.: Да, качество - один из приоритетов банка и такие тренинги проводятся на регулярной основе. Есть книга «Жалоба как подарок», с которой должен ознакомиться каждый сотрудник, также есть специализированные удаленные курсы, и есть очные тренинги.

И.: Развиваете ли вы с помощью тренингов необходимые сотрудникам навыки для данной работы?

С.: Да, конечно, для каждой должности разработаны определенные компетенции, в рамках них формируется список учеб, которые сотрудник должен посетить. Посещение контролируется руководителем и сотрудниками Центра обучения персонала.

И.: Учитывается ли мнение и желание сотрудников при проведении обучения?

С.: Да, раз в квартал сотруднику направляется список учеб, которые нужно посетить, совместно с руководителем они выбирают удобное время и дату, либо передвигают посещение на следующий квартал.

И.: А могут ли сотрудники сами выбрать, какой курс им посетить?

С.: Да, направляется обширный перечень курсов, сотрудник выбирает, какой посетить.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников с руководителями? Доверяет ли руководитель им решение определенных задач?

С.: Общение происходит по-разному, чаще профессиональное общение, с учетом того, что работы много, руководители стараются делегировать какие-то задачи сотрудникам, что позволяет развивать сотрудником в профессиональном плане.

И.: Оказывает ли руководитель помощь в случае возникновения трудностей?

С.: Конечно! Мы все в одной команде и отвечаем за результат.

Стенограмма интервью - Сбербанк, сотрудник отдела персонала 2.

И.: Здравствуйте, меня зовут Дарья. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работа с персоналом в вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

С.: Здравствуйте, меня зовут Екатерина.

И.: Екатерина, расскажите о том, знают ли сотрудники миссию и видение организации, знают ли они о том, куда организация движется?

С.: Да, в банке проводится большая работа по информированию сотрудников о стратегии развития банка. Недавно в 2014 г. была принята новая стратегия развития банка, сначала мы собирали всех руководителей, приглашали представителей Центрального аппарата для презентации и разъяснений, затем уже руководители на местах собирали подчиненных и презентовали Стратегию им. Кроме того, Стратегия высылалась каждому сотруднику для ознакомления, в местах отдыха сотрудников, местах общего пользования, на досках визуализации висит информация с новой миссией, выпускалась корпоративная сувенирная продукция, блокноты, календари и т.д., в которых также было это отражено.

И.: Расскажите об организационной структуре в организации. Понятна ли она сотрудникам?

С.: Банк очень большой, организационная структура состоит из больших блоков (например, Розничный бизнес, Корпоративный бизнес, Финансы и риски и др.), у каждого блока есть куратор из высшего руководства, в каждом блоке несколько управлений, отделов. Я считаю, что такая структура достаточно понятна, она функциональная, четко видно, какое подразделение к какому блоку относится.

И.: Достаточно ли она эффективна с точки зрения распределения сотрудников и их взаимодействия?

С.: Да, вполне. Сотрудники взаимодействуют как на местах, так и удаленно. То есть у нас много информации спускается из Москвы, там тоже есть кураторы конкретных блоков и подразделений, всегда знаешь, к кому обратиться.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников между разными отделами. Легко ли им взаимодействовать при решении общих задач?

С.: Общение бывает у нас как личное, так и удаленное. Для решения сложных вопросов создаются рабочие группы, происходит обсуждение, выносится решение. Также сотрудники общаются по электронной почте, она функционирует по всей территории России, все территориальные банки Сбербанка подключены к ней. Также удаленно проводятся совещания по внутренней конференц-связи. Вообще, главное знать, к кому обратиться. У сотрудников есть памятки, к кому в случае каких вопросов можно обращаться как в нашем банке, так и в Центральном аппарате.

И.: Расскажите об управлении персоналом в вашей организации. Как происходит подбор сотрудников, планируете ли вы их карьеру и обучение, измеряете ли эффективность их работы?

С.: Мы подбираем сотрудников как из своих, так и привлекаем с рынка. Например, есть портал Сбербанк талантов, где отражаются актуальные вакансии. Обычно эти вакансии требуют конкретного опыта, который не всегда есть у наших сотрудников, поэтому привлекаем с рынка. Опять же, если мы можем закрыть вакансию своими силами, мы ее даже не публикуем. Внутри банка вакансии распространяются в новостях, иногда делаем рассылки, со списком вакансий можно ознакомиться в отделе персонала. Карьеру мы планируем, у нас есть шаблоны, где указано, кем может стать человек, начиная с определенной позиции. Например, придя на должность консультанта, сотрудник, если хорошо работает, может вырасти до менеджера Сбербанк-Премьер, это работа с вип клиентами. Есть кадровые комиссии, «Среда возможностей», сотрудник может прийти на нее, если недоволен своей текущей позицией, мы его оценим и дадим заключение, если он действительно вырос из своей должности, можем сразу предложить то, что будет из вакансий на момент комиссии. Эффективность работы измеряется руководителем по системе 5+, оценка влияет на квартальную премию.

И.: Расскажите о том, как построено взаимодействие с сотрудниками в банке. Какие внутренние коммуникации используются? Каким образом до работников доводится информация?

С.: Информация отправляется по внутреннему электронному документообороту, доводится под подпись. Также активно используется корпоративная электронная почта. В отделах проводятся летучки, где информация еще раз обсуждается.

И.: Есть ли какие-то корпоративные издания в банке?

С.: Да, у нас есть электронная газета Мой Сбербанк, есть печатное издание Банкнота, корпоративное телевидение СберТВ.

И.: Как сотрудники воспринимают предстоящие изменения в организации? Как вы доводите информацию о предстоящих изменениях сотрудникам?

С.: Ну бывает, что кто-то принимает, кто-то нет. Особенно если это касается условий труда, должностных обязанностей. Когда в банке внедряли ПСС (Прим. - Производственная система Сбербанка), в работе контактного персонала многое поменялось, изменения давались тяжело. Не все понимали, зачем это, проводили несколько встреч, разъясняли, что банк движется вперед, что изменения необходимы, проводили прямую линию с Грефом. Были случаи, что сотрудники не могли работать в новых условиях и увольнялись. Хотя по прошествии нескольких лет уже очевидно, что изменения были правильные, сотрудники сами отмечают, что работать стало комфортнее, понятнее.

И.: Как работаете с сотрудниками, которые сильно против изменений?

С.: С такими работаем лично, можем провести встречу даже с куратором. Ну а если не помогает, можем и расстаться с таким сотрудником, банку нужны активные сотрудники, которые движутся и развиваются вместе с банком, а не тормозят его развитие.

И.: Расскажите о том, в какой обстановке работает контактный персонал? Организованы ли комфортные ли условия труда?

С.: После проведенных изменений условия труда стало гораздо приятнее. Сотрудники сами отмечают, что им больше стало нравиться работать, когда новая мебель, современная техника, нет высоких барьеров, которые были раньше в отделении. В офисах есть зоны отдыха, оборудованы комнаты приема пищи, не в каждом офисе есть столовая, некоторые сотрудники не ходят в кафе и рестораны на обед, приносят с собой. Создано все, чтобы они могли комфортно отдохнуть в обеденный перерыв.

И.: Какие отношения складываются между коллегами? Готовы ли они помогать друг другу при возникновении проблем?

С.: Мы стремимся к тому, чтобы у нас была одна команда. Поэтому и новички у нас себя чувствуют комфортно благодаря проведению вводных тренингов, командообразующих мероприятий, и другие сотрудники также стремятся им помогать, подсказывать. Стараемся создавать атмосферу доверия, проводим беседы с руководителями, от них зависит какая команда будет работать.

И.: Расскажите о том, какое вознаграждение получают сотрудники. Из каких частей складывается заработная плата?

С.: Заработная плата состоит из оклада и вариативной части, премии, которая зависит от эффективности сотрудника. Есть определенные KPI для каждой должности, которые нужно выполнять. Это количество продаж определенных продуктов и оценка тайным покупателем для менеджеров по продажам, для сотрудников, которые занимаются обслуживанием, количество обслуженных клиентов, время ожидания в очереди, оценка качества обслуживания клиентами (в офисах есть кнопочки - понравилось или нет обслуживание), для консультантов - количество клиентов, переведенных на удаленные каналы обслуживания, количество решенных проблем.

И.: Понятно ли сотрудникам, за что они могут получить премию?

С.: Да, конечно, каждый знает, сколько и за что он может получить.

И.: Устраивает ли сотрудников заработная плата?

С.: Да, ее уровень является конкурентоспособным, мы постоянно исследуем рынок.

И.: Расскажите о том, проводится ли обучение ваших сотрудников.

С.: Обязательно, у сотрудников есть список тренингов, которые нужно пройти. При введении в должность также проводятся тренинги.

И.: Проводите ли вы тренинги по качественному обслуживанию клиентов?

С.: Конечно, качественное обслуживание важно для банка, такие тренинги постоянно проводим. Есть удаленные курсы, есть очные тренинги.

И.: Развиваете ли вы с помощью тренингов необходимые сотрудникам навыки для данной работы?

С.: Для каждой должности определены необходимые компетенции, смотрим, какие нужно сотруднику развить и предлагаем тренинги.

И.: Учитывается ли мнение и желание сотрудников при проведении обучения?

С.: Да, мы высылаем список тренингов, которые можно посетить, сотрудник может выбрать.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников с руководителями? Доверяет ли руководитель им решение определенных задач?

С.: Мы стараемся, чтобы у сотрудников были хорошие отношения с руководителями. Они должны вдохновлять, показывать пример, направлять, помогать. Обычно руководитель получает задачу и распределяет ее между сотрудниками, либо отвечает за нее сам, но привлекает сотрудников для помощи в ее решении.

И.: Оказывает ли руководитель помощь в случае возникновения трудностей?

С.: Конечно! Для этого он и нужен, он отвечает за выполнение задач, выполнение плана, если он не будет помогать, то ничего не получится. Это его зона ответственности.

Стенограмма интервью. Сбербанк. Сотрудник отдел персонала 3.

И.: Здравствуйте, меня зовут Дарья. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работа с персоналом в вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

С.: Добрый день, меня зовут Елена.

И.: Елена, расскажите о том, знают ли сотрудники миссию и видение организации, знают ли они о том, куда организация движется? Стремятся ли они следовать за руководителем?

С.: Безусловно, наш руководитель прирожденный лидер, за которым хочется следовать. Сотрудники гордятся тем, что работают в лучшей компании страны. Миссия Сбербанка «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать стремления и мечты». Сотрудники имеют Стратегию развития банка в доступе, каждому она отправлялась, потом на собраниях обсуждалась.

И.: Расскажите об организационной структуре в организации. Понятна ли она сотрудникам? Достаточно ли она эффективна с точки зрения распределения сотрудников и их взаимодействия?

С.: Организационная структура, я считаю, вполне понятна сотрудникам и проста. Она разделена на несколько функциональных блоков, в рамках каждого есть отделы и управления, решающие задачи, исходя из определенной функции, поэтому она достаточно эффективна. ВСП у нас подчиняются блоку «Развитие и управление филиалами», сотрудники знают свою вертикаль.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников между разными отделами. Легко ли им взаимодействовать при решении общих задач?

С.: Мы с готовностью помогаем друг другу, работая на общий результат. Исходя из той же организационной структуры, сотрудники знают, к кому нужно обратиться по конкретному вопросу. Взаимодействовать легко, в основном по почте, по телефону.

И.: Расскажите об управлении персоналом в вашей организации. Как происходит подбор сотрудников, планируете ли вы их карьеру и обучение, измеряете ли эффективность их работы?

С.: Подбираем на вакансии из своих же сотрудников. Если требуется специфический опыт, умения, навыки, привлекаем с рынка. У нас есть сайт, где любой может посмотреть вакансии, также делаем рассылки среди сотрудников, есть портал управления персоналом. У сотрудников, которые работают с клиентами, есть конкретные паттерны, где указано, до какой должности они могут дорасти. А эффективность работы конечно измеряем, от нее зависит премия. Это и KPI, и оценка руководителем по системе 5+ на соответствие ключевым ценностям: Я лидер, Мы команда, Все для клиента.

И.: Расскажите о том, как построено взаимодействие с сотрудниками в банке. Какие внутренние коммуникации используются? Каким образом до работников доводится информация?

С.: Существует внутренняя корпоративная почта, а также электронный официальный документооборот, который позволяет оперативно доводить всю необходимую информацию до работников. В основном вся информация идет по этим каналам. А так еще есть газеты Мой Сбербанк и Банкнота, иногда плакаты размещаем в зонах доступности для сотрудников. Конечно, еще летучки проводятся с руководителями.

И.: Как сотрудники воспринимают предстоящие изменения в организации? Как вы доводите информацию о предстоящих изменениях сотрудникам?

С.: Регулярно проводятся прямые линии с Президентом Банка, а также с Председателем нашего территориального Банка, где освещаются все предстоящие изменения и предпосылки к ним. А также любой работник может задать все интересующие вопросы в режиме онлайн. Полученная информация от «первого лица» безусловно, воспринимается работниками лояльно, все понимают, что наш Банк - это постоянно развивающаяся система и все изменения только к лучшему.

И.: Как Вы работаете с сотрудниками, которые сопротивляются изменениям?

С.: Редко когда кто сопротивляется. Я так скажу - все изменения направлены на движение банка вперед, если кто-то не идет с нами, то наши пути расходятся. Изменения - это необходимый толчок к развитию и сотрудники это понимают и принимают.

И.: Расскажите о том, в какой обстановке работает контактный персонал? Организованы ли комфортные ли условия труда? Какие отношения складываются между коллегами? Готовы ли они помогать друг другу при возникновении проблем?

С.: Для сотрудников созданы комфортные условия труда, новые офисы, новая мебель и техника, комнаты отдыха сотрудникам очень нравятся. Мне кажется, вы и сами можете заметить, что изменения прошли в лучшую сторону, обслуживание стало более комфортным. В коллективах руководители стараются создавать атмосферу взаимопомощи и доверия между сотрудниками. Мы ведь одна команда.

И.: Расскажите о том, какое вознаграждение получают сотрудники. Из каких частей складывается заработная плата?

С.: Оклад и премия. У каждой должности свои KPI, которые нужно выполнить, чтобы получить премию. Например, количество проданных продуктов, время ожидания в очереди и др. Это месячная премия. Годовая и квартальная идут в зависимости от оценки 5+.

И.: Понятно ли сотрудникам, за что они могут ее получить? Устраивает ли сотрудников заработная плата?

С.: Да, все сотрудники знают. Если есть вопросы, могут обратиться к руководителю или к нам. Зарплата по рынку конкурентоспособна, сотрудники сами отмечают, что в других банках меньше.

И.: Расскажите о том, проводится ли обучение ваших сотрудников. Проводите ли вы тренинги по качественному обслуживанию клиентов?

С.: В нашем Банке существует Центр обучения персонала, в котором проводится обучение работников по всем направлениям деятельности и всевозможные тренинги. Тренингам по качественному обслуживанию клиентов уделяется особое внимание, так как вся наша деятельность построена вокруг и ради наших клиентов. Также есть дистанционные курсы.

И.: Развиваете ли вы с помощью тренингов необходимые сотрудникам навыки для данной работы?

С.: Конечно! По каждой должности у нас расписаны компетенции, необходимые сотруднику. Поэтому при планировании обучения ориентируемся на эту информацию.

И.: Учитывается ли мнение и желание сотрудников при проведении обучения?

С.: Все в руках сотрудников! Если они хотят обучиться чем-то новому, никто им не откажет. Вопрос в том, хотят ли они этого.

И.: А бывает, что не хотят?

С.: Ну знаете, в обслуживании клиентов немного целеустремленных людей. Как правило, если сотрудник хочет добиться большего, он это показывает своей работой и его замечают.

И.: Расскажите о том, как происходит общение сотрудников с руководителями? Доверяет ли руководитель им решение определенных задач? Оказывает ли помощь в случае возникновения трудностей?

С.: Как я уже говорила, руководители создают атмосферу доверия и взаимопомощи. Он отвечает за своих сотрудников, старается помочь, чтобы не было ошибок. За ошибки ведь депремируют. По поводу доверия задач, я думаю, что определенные задачи делегируют, те, которые сотрудники способны выполнить, т.к. у руководителей офисов тоже работы немало.



Приложение 5

Стенограмма интервью. Сбербанк - Сотрудник 1.

И.: Здравствуйте, меня зовут Дарья. Я хочу поговорить с вами о том, как построена работы с персоналом вашем банке. Представьтесь, пожалуйста.

С.: Здравствуйте, меня зовут Светлана.

И.: Светлана, расскажите о том, как вы начали работать в банке. На какой позиции?

С.: В банк я пришла в 2010 году. Сначала я пришла от университета на практику, проходила ее в отделе обслуживания физических лиц. Практика подходила к концу, и руководитель сказала, что у них освобождается вакантная позиция и мне предложили занять ее, я с удовольствием согласилась.

И.: Какая это была позиция?

С.: Позиция консультанта по продажам в отделе физических лиц.

И.: Каков Ваш стаж работы на сегодняшний день?

С.: Я пришла в 2010 г., получается 5 полных лет.

И.: Кем вы работаете сейчас?

С.: Сейчас я менеджер по продажам, также с физическими лицами.

И.: Как давно вы работаете на этой должности?

C.: 4 года

И.: Знаете ли вы миссию и видение организации, а также то, куда организация движется?

С.: Когда в нашем банке внедряли ПСС (Прим. - Производственная система Сбербанка), тогда мы конкретно учили миссию, цели, задачи банка и так далее. Сейчас я конкретно не вспомню, но основная цель банка, насколько мне помнится, это чтобы клиенту было комфортно, хорошо, удовлетворялись все его потребности, т.е. чтобы банк следовал за его потребностями и желаниями.