Управленческий учет в автотранспортной организации

5) определение информационных потребностей процессов управления и конкретных задач управленческого учета;

6) принципы построения и организация информационной системы, обслуживающей процессы управления;

7) средства контроля и оценки процессов управления;

8) возможность корректировки текущих и перспективных планов.

Не менее важным этапом, чем разработка стратегии, является ее практическая реализация. От того, как будет реализовываться стратегия на практике, зависит, каким будет итог деятельности организации за рассматриваемый период. Главенствующей проблемой при этом является необходимость постоянной корректировки финансовых и нефинансовых планов организации. В недалеком прошлом на экономическом пространстве условия диктовались производителями. Именно от их возможностей, выгод, инициатив и поставленных целей во многом зависели экономические отношения. Но в условиях современной рыночной экономики главным участником становится покупатель. Поэтому его требования начинают играть главную роль при выборе долгосрочных стратегических целей. Кроме этого, по нашему мнению, именно они должны быть определяющими при разработке контрольных показателей деятельности организации.

Информация, собранная в рамках управленческого учета, обеспечивает достижение конкурентного преимущества организации в условиях, когда организациям уже не достаточно просто внедрять эффективный финансовый менеджмент и проводить грамотную инвестиционную политику. Однако, к сожалению, приходится констатировать тот факт, что в отечественной литературе очень мало уделяется внимания такой важной отрасли экономического знания, как мини-экономика, и, в частности, управленческому учету.

Важно отметить, что в любой организации процесс управленческого учета можно разделить на две компоненты:

1. Сбор и передача информации. Для этой составляющей важно определить источники информации и исполнителей учетного процесса.

2. Составление и предоставление отчетов. Для этой компоненты определяются методы группировки, оценки и анализа управленческой информации, а также определяется круг потребителей управленческой отчетности и для каждого из них определяется объем предоставляемой информации и степень ее детализации.

Для реализации этих двух компонентов необходимо привлекать высококвалифицированных специалистов, обладающих знаниями не только в сфере бухгалтерского учета, анализа и финансов, но и знакомых с международным опытом управления и его информационным обеспечением. Немаловажную роль играет и наличие практического опыта. При этом должна быть достигнута глубокая вовлеченность всех ступеней управления не только в процесс постановки управленческого учета, но и его ведения и совершенствования.

Любой специалист должен быть обеспечен актуальной и полной информацией. Для этого необходимо обеспечить высокий уровень взаимодействия между различными службами организации.

К сожалению, приходится констатировать, что системы управленческого учета и анализа, существующие в отечественных организациях, имеют, как правило, целый ряд недостатков. При организации управленческого учета необходимо избегать ряда негативных моментов:

1) Управленческий учет не должен быть фрагментарным. Учет необходимо вести системно и непрерывно сплошным методом. Это позволит, во-первых, изучать динамику наблюдаемых процессов и явлений, во-вторых, исключить появление негативных тенденций в деятельности организации вследствие неучтенного воздействия какого-либо фактора.

2) Неверное использование различных финансовых и нефинансовых показателей или неправильное их соотнесение с экономическими категориями, а также их параллельное и смешанное использование. Это возникает в случаях, когда отдельные менеджеры, определяя эффективность принимаемых решений, неверно соотносят различные финансовые показатели - расходы, доходы, прибыль и т.д. - с денежными притоками и оттоками, платежами и поступлениями и др.

3) Отсутствие финансового планирования в долгосрочной перспективе. Стратегические цели организаций так и остаются формально продекларированными. Нестабильное развитие российской экономики привело к тому, что организации привыкли к постоянным и весьма динамичным изменениям правил игры на рынке. Однако сегодня приходит понимание того, что развитие бизнеса должно проходить в определенном русле стратегии. В связи с этим возрастает роль долгосрочного планирования и его привязки к текущей деятельности путем среднесрочного бюджетирования.

Таким образом, отечественные организации, в том числе и автотранспортные, сталкиваются с необходимостью построения модели управленческого учета и анализа таких важнейших сторон деятельности, как удовлетворенность покупателей, эффективность осуществляемых бизнес-процессов, потенциальные возможности организации в целом и отдельных сфер ее деятельности, развитие конкуренции на данном рынке и т.д. При этом вопросы качества предоставляемых услуг требуют формирования не просто учетной системы, а построения бухгалтерской модели в рамках системы управленческого учета и анализа.

При построении данной модели, по нашему мнению, необходимо учитывать такие требования, как:

1) использование аналитической учетной информации не только для оперативного управления предприятием, а в большей степени для принятия стратегических управленческих решений;

2) использование не только методов ретроспективного анализа и анализа динамики, но и инструментария планирования и прогнозирования;

3) учет влияния факторов внешней среды при принятии управленческих решений (причем как существующего, так и прогнозируемого).

Предлагаемая нами бухгалтерская модель (рис. 2.5) управленческого учета отражает общую структуру взаимодействия всех элементов системы.

Построение в рамках бухгалтерской модели системы управленческого учета и анализа показателей качества в автотранспортной организации должно осуществляться по двум главным направлениях:

1) формирование комплекса целей и задач управления, которые будет обслуживать система учета и анализа показателей качества;

2) выбор или разработка технологии управленческого учета и анализа показателей качества.

Актуальность первого направления обеспечивает развитие конкуренции на рынке грузовых перевозок. Как уже отмечалось выше, у автотранспортных предприятий в настоящее время существует объективная необходимость ставить на первое место в своей деятельности вопросы качества. Это порождает необходимость учета и анализа аспектов качества деятельности организации. Наиболее простой и удобной формой реализации этой потребности является контроль и анализ ключевых показателей качества деятельности организации.

Важно отметить, что управленческий учет в целом и отдельные его элементы в современной организации уже вышел за рамки круга учетных задач. Управленческий учет, созданный на основе задач, принципов и технологий сегодняшнего дня - это уже не просто система информационного обслуживания управления, он уже интегрировался в сам процесс управления и стал его частью.

Для отечественных автотранспортных организаций реализация второго направления представляет собой весьма проблематичный процесс. В настоящее время в отечественной литературе мало уделяется внимания вопросам учета и анализа показателей качества автотранспортных услуг. Действующий в настоящее время ГОСТ Р 51005-96 содержит лишь перечень (номенклатуру) показателей качества услуг по перевозке грузов. Однако для того чтобы принимать стратегические управленческие решения с учетом различных аспектов качества, необходимо, чтобы на предприятии осуществлялся учет и анализ показателей качества. А для этого нужно использовать определенный набор инструментов учета и анализа показателей качества, то есть необходима методика управленческого учета и анализа показателей качества автотранспортных услуг. Данная методика должна представлять собой совокупность внутренних документов, методов учета, аналитические методы, систему управленческих отчетов и аналитических данных.

На уровень качества предоставляемых автотранспортных услуг так или иначе оказывают влияние все бизнес-процессы организации. Так как процесс оказания услуг транспортной организации является завершающим этапом всего производственного цикла, то его результаты напрямую зависят от качества организации предыдущих. Даже такой этап деятельности, как организация работы с поставщиками, в конечном счете может оказать значительное влияние на такие показатели, как своевременность выполнения перевозок, перевозки грузов без потерь, экономичности и др. Это возможно вследствие того, что получаемые автотранспортной организацией товары и услуги используются непосредственно в процессе оказания услуг. Например, при покупке некачественных запчастей возрастает риск возникновения непредвиденных затрат (причем не только на ремонт, но и на оплату неустоек покупателю в случае срыва плана перевозок), а также снижение доходности деятельности организации.

Особенностью сферы деятельности автотранспортных организаций является то, что процессы производства и реализации услуг совпадают во времени и пространстве. Это, с одной стороны, отражает динамичность деятельности данных организации, а с другой - требует постоянного контроля качества со стороны менеджмента, так как без дополнительных мероприятий достигнутый уровень качества постепенно снижается. А для современных автотранспортных организаций характерно задание целей, связанных с повышением качества.

При построении системы управленческого учета и анализа показателей качества вначале необходимо определить круг задач, которые ставит управление и которые будут решаться с помощью управленческого учета и анализа показателей качества. Если формировать систему управленческого учета и анализа в некоторой оторванности от управления, то это будет система ради самого учета и анализа. С помощью данной методики можно решать следующие задачи:

1) формирование информационной базы об уровне качества (достигнутого и желаемого) для целей управления;

2) достижение управляемости уровня качества основных бизнес-процессов;

3) оперативное управление качеством предоставляемых услуг;

4) оптимизация затрат на мероприятия связанные с повышением качества автотранспортных услуг;

5) обеспечение гибкости процесса оказания услуг путем разработки альтернативных вариантов значений показателей качества предоставляемых услуг по отдельным контрактам.

Постановка перечисленных задач перед системой учета и анализа является определяющим фактором при разбиении деятельности работников на более мелкие задания и поручения. При этом важно, чтобы формирование системы подцелей было обосновано хозяйственной необходимостью. И не ставились задачи, возникающие от требований самого учетного процесса. Примером этого может служить установление жесткого контроля (учетными методами) над определенным участком производственной деятельности, который не представляет столь великой ценности для процесса управления. То есть нельзя подходить к вопросу организации работы данной системы формально. Выполнение необоснованных задач не только ухудшает деятельность организации в целом, но и приводит к увеличению производственных затрат. Как правило, работники более чутко относятся к наиболее формализованным заданиям. При этом возникает возможность для развития таких негативных явлений, как отписки, формальный подход к делу, нерациональное использование ресурсов организации и т.д.

Предлагаемая нами методика управленческого учета и анализа показателей качества автотранспортных услуг подразумевает деление учетных и аналитических работ на три направления изучения качества:

1) получаемых товаров и услуг;

2) оказываемых услуг;

3) эффекта, который возникает на рынке после оказания услуги.

По нашему мнению, это направления, которые играют ключевую роль при формировании качества услуги по перевозке грузов, а следовательно, и конкурентных преимуществ организации в целом. Соответственно, мы рекомендуем организовать учетные и аналитические процедуры в разрезе представленных направлений, условно назвав их этапами.

Прежде чем определить круг инструментов, которые будут использоваться в данной системе, нужно определить схему отношений участников информационного обмена. Необходимо, чтобы в данной работе участвовали работники различных подразделений организации (будь это автотранспортная организация или любая другая, но имеющая обособленное автотранспортное подразделение, занимающееся перевозкой грузов). Кроме того, необходимо распределить обязанности и определить ответственность каждого участника. Мы предлагаем сделать это на основе матрицы отношений, ответственности и участия в учетной и аналитической работе в сфере качества (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Матрица отношений, ответственности и участия в учетной и аналитической работе в сфере качества

Адресат	Источник
	Водители	Прочий обслуживающий персонал	Руководители нижнего звена	Бухгалтерия и ПЭО	Управленческая бухгалтерия	Отдел маркетинга	Среднее звено управления	Высший менеджмент	Коэффициент участия
Водители (1)	-	ПР	УУ	ЗП	ПР	УУ	УУ	-	0,4
Прочий обслуживающий персонал (2)	ПР	-	УУ	ЗП	ПР	УУ	УУ		0,3
Руководители нижнего звена (3)	ПР	ПР	-	ЗП	ПР, ОиАД	УУ	ПР	УУ	0,6
Бухгалтерия и ПЭО(4)	ДУиА	ДУиА	ДУиА	-	ДУиА	ДУиА	ДУиА	ДУиА, ЗП	0,2
Управленческий учет и анализ (5)	ДУиА, ПР	ДУиА, ПР	ДУиА, ПР	ДУиА, ДА	-	ДУиА	ДУиА, ЗП	ДУиА, ЗП	1,0
Отдел маркетинга (6)	ПР	ПР	ПР	ДА	ОиАД	-		УУ	0,7
Среднее звено управления (7)	ПР	ПР	ПР	ДА	ОиАД	ПР	-	УУ	0,8
Высший менеджмент (8)	-	-	-	ДА	ОиАД	ПР	ПР	-	1,0
Ответственность	(3, 7, 5)	(3, 7, 5)	(5, 7, 5)	(5, 8)	(8)	(5, 8)	(5, 8)	(*)	-
Примечание. ПЭО - планово-экономический отдел; ПР - предложения и рекомендации; УУ - управленческие указания; ЗП - постановка задач и проблем; ДУиА - данные для учета и анализа; ДА - данные анализа (или учета); ОиАД - отчетность и аналитические данные по значению показателей качества.

Строка «Ответственность» отражает степень ответственности конкретного участника и указывает на круг лиц, перед которыми этот участник несет ответственность в соответствии со сложившейся отечественной практикой. Ответственность высшего менеджмента - это более сложный элемент данной матрицы. Поэтому он несколько иначе отмечен (знаком «*»). Это, прежде всего, ответственность конкретных руководителей перед самими собой и собственниками организации. Они являются источником формирования стратегических целей развития организации. Именно руководители высшего звена несут ответственность за результаты деятельности организации.

Предлагаемые нами значения коэффициента участия получены аналитическим путем (методом экспертных оценок). Наивысшее значение этого коэффициента получили отдел управленческого учета и анализа и руководители высшего звена (высший менеджмент). Это связано с тем, что отдел управленческого учета и анализа является своеобразным центром предлагаемой системы, а высший менеджмент в большей степени заинтересован в функционировании подобной системы и обладает соответствующими полномочиями. Далее по мере снижения этого коэффициента идут менеджеры среднего звена, работники отдела маркетинга и руководители низших звеньев. Этот круг лиц осуществляет непосредственное руководство текущей деятельностью организации и сталкивается на практике с проблемами реализации тех или иных управленческих решений, кроме того, как уже отмечалось выше, они способны лучше оценить перспективы развития и резервы роста в деятельности своих конкретных подразделений (каждый на своем уровне). Также они осуществляют определенные аналитические процедуры над поступающей информацией. Водители и прочий обслуживающий персонал также имеют достаточно высокие значения коэффициента участия, так как именно они являются исполнителями управленческих решений и непосредственно осуществляют процесс оказания услуг, что повышает их роль в связи с особенностями организаций сферы услуг, о которых говорилось выше. Участие бухгалтерии и ПЭО в данной работе сводится к передаче учетных и аналитических данных о деятельности организации, а также постановке задач и проблем по рационализации работы отделов организации. В связи с этим они имеют самое низкое значение коэффициента участия.

После упорядочивания информационных потоков об уровне качества необходимо определить конкретные инструменты, которые будут использоваться в данной системе. Иными словами, определить форму, в которой и будут организованы эти информационные потоки.

Предложения и рекомендации мы предлагаем оформлять в виде служебных записок в свободной форме. Они будут поступать от различных участников, и поэтому задание какой-либо формализованной формы представляется весьма проблематичным. Можно лишь определить перечень требований, соблюдение которых задаст определенные рамки и перенесет этот процесс в нужное русло. По нашему мнению, служебная записка, содержащая предложения и рекомендации, должна включать следующие разделы:

1. ФИО, должность вносящего предложения и рекомендации.

2. Отдел или конкретное должностное лицо, которому предназначается эта служебная записка.

3. Суть предлагаемых изменений.

4. Имеющиеся возможности осуществления подобных изменений.

5. Предполагаемый эффект от внедрения рекомендаций и предложений.

При этом необходимо предусмотреть возможность консультирования работниками управленческой бухгалтерии и анализа по возникающим вопросам при оформлении этого вида внутреннего документа.

Управленческие указания оформляются в виде приказов, распоряжений, директив, внутрифирменных стандартов, предписаний, внесения изменений в должностные инструкции работников. Они, как правило, формализованы и являются обязательными для исполнения. Поэтому необходимо периодически осуществлять ревизию установленных требований и вносить соответствующие изменения и дополнения. Главное требование при обосновании необходимости существования отдельных положений управленческих указаний - это актуальность данных требований.

Постановку задач и проблем также можно оформить в виде служебной записки с соблюдением того же перечня требований, но это уже вопросы компетенции специалистов. В связи с этим перед оформлением данного вида внутреннего документа необходимо составление технико-экономи-ческого обоснования постановки задач и проблем. Технико-экономическое обоснование необходимо представлять и согласовывать с непосредственным руководителем подразделения, в котором работает ставящий новые задачи и проблемы, или вышестоящим должностным лицом. Это также будет препятствовать развитию негативных явлений в организации работы сотрудников, а также будет способствовать снижению объема информационных потоков за счет отбраковки ставящихся необоснованных задач и проблем.

Постановка задач и проблем должна быть адресной. Этот процесс должен иметь конкретную направленность на определенного работника (или группы работников), который занимается непосредственно той деятельностью, в которую необходимо внести, по мнению ставящего задачи, определенные изменения для устранения появившихся негативных факторов или их рационального преобразования. Например, постановка задачи снижения затрат на выполнение дополнительных действий (в том числе для улучшения показателей качества предоставляемого заказчикам сервиса) при оказании услуг по перевозке грузов должна осуществляться непосредственно перед исполнителями: водителями, прочим обслуживающим персоналом и руководителями низших звеньев управления (или другим кругом лиц). То есть проблема не должна быть просто озвучена и не направлена ни на кого конкретно, иначе она так и останется нерешенной. Кроме того, решение одной проблемы может быть результатом реализации нескольких предложений от разных отделов. Таким образом, постановка задачи может охватывать несколько отделов и конкретных лиц. Для этого необходимо подготовить соответствующее число копий данной служебной записки с указанием конкретного перечня задач и проблем, решение которых может осуществить адресат. В этом случае необходимо также, чтобы язык изложения сути проблемы был понятным и доступным получившему служебную записку, то есть текст самой служебной записки может быть (и это желательно) не одинаков во всех служебных записках по данной тематике.

Данные для учета и анализа могут поступать как от работников данной организации, так и извне. Внутренние данные поступают в виде первичных документов, отражающих происходящие хозяйственные операции, различных регистров бухгалтерского учета, отчетов о выполнении плановых заданий и т.д. (письменные отчеты руководителей всех уровней, отчеты, содержащие самооценку и оценку деятельности менеджеров, персонала, отделов). Эти данные представляют собой основную часть учетного информационного потока. При этом главное - это сравнение фактических значений различных показателей качества с плановыми и выявление причин отклонений путем проведения факторного анализа.

Разработка плановых значений показателей качества (как и весь процесс планирования на предприятии) - это один из центральных элементов системы управленческого учета и анализа. Постановка планирования в сфере качества должна основываться на двух принципах:

1. Преимущественное руководство требованиями, сложившимися на данном рынке.

2. Учет возможностей организации.

Данные принципы зачастую входят в противоречие друг с другом. Однако необходимо помнить, что разрешение данного противоречия должно происходить за счет соблюдения хотя бы минимальных требований, сложившихся во внешней среде организации. Если этого не сделать, то организация не только потеряет имеющиеся преимущества, но и просто не сможет выдерживать конкурентной борьбы. Процесс планирования должен затрагивать менеджеров всех уровней. Каждый менеджер должен четко понимать, какие последствия будет иметь принятие тех или иных решений в сфере планирования для осуществления подконтрольной ему деятельности.

В процессе оперативного планирования стратегические цели и задачи разбиваются на части соответственно структуре организации. На этом этапе привлечение всех менеджеров важно не только для определения обоснованных плановых значений показателей качества, но и для распределения соответствующих обязанностей и определения целесообразных мер ответственности между ними.

В системе оперативного планирования в сфере качества определенные цели и задачи закрепляются в виде конкретных плановых значений показателей качества. Причем они составляются в виде плановых заданий, нормативов деятельности, лимитов нежелательных значений показателей потерь и невыполнения заданий как для отдельных подразделений, так и для направлений деятельности организации. Таким образом, система управленческого учета и анализа обеспечивает процессы:

а)планирования и нормирования качества оказываемых автотранспортных услуг;

б)контроля выполнения плановых заданий и установленных нормативов осуществления производственной деятельности.

Данные для учета и анализа, получаемые из внешней среды по отношению к организации, могут иметь различное влияние на деятельность предлагаемой системы управленческого учета и анализа: от обязательной корректировки в соответствии с поступившими требованиями до простого занесения сведений в существующую информационную базу данных или даже игнорирования. То есть эти данные могут поступать в качестве обязательных для исполнения предъявляемых требований (изменения в различных уровнях законодательства и т.п.), рекомендуемых к исполнению (изменение рыночной конъюнктуры, изменение национальных и международных правил и стандартов в сфере качества, изменения, связанные с развитием науки, техники и технологии, изменения в предпочтениях и интересах заказчиков и др.), дополнительных сведений, решение об учете которых должно приниматься в каждой организации независимо (прогнозы развития рынка автотранспортных услуг, информация, объявленная непосредственными конкурентами, и т.д.). Таким образом, данная информация может поступать в различных формах: от законодательных и нормативных актов до различных отчетов о деятельности и разработках конкурентов и различных организаций, осуществляющих различные (в том числе и научные) изыскания в сфере грузовых перевозок. В том числе информация о внешней среде может быть получена и от соответствующих специалистов организации (аналитики, специалисты отдела маркетинга) или фирм, специализирующихся в сфере оказания информационных и консалтинговых услуг.

Данные учета и анализа предоставляются соответствующими специалистами различных отделов организации. Они служат средством объ-единения знаний и практического опыта специалистов различных областей и представляют собой неформализованные отчеты, составляемые в соответствии с требованиями лица, отправившего запрос на его составление. Содержание отчета определяется тем кругом вопросов, который определен в соответствующем запросе.

При задании условий функционирования данной части общего информационного потока необходимо уделить особое внимание такому вопросу, как разграничение полномочий. Лицо, отправляющее запрос, должно обладать соответствующими полномочиями или санкцией (разрешением) вышестоящего должностного лица. Это также будет ограничивать объемы информационных потоков в организации и осуществляемых работ, и, как следствие этого, ограничивать соответствующие расходы организации. Кроме того, это важно для обеспечения условий неразглашения коммерческих тайн организации.

Отчетность и аналитические данные по значению показателей качества - информация, предоставляемая структурным подразделением, непосредственно занимающимся управленческим учетом и анализом показателей качества предоставляемых автотранспортной организацией услуг.

Предоставление отчетности и аналитических данных должно происходить в разрезе трех направлений изучения аспектов качества, определенных выше:

1. Отражение показателей качества получаемых товаров, работ и услуг необходимо для планирования деятельности организации с учетом вопросов качества, а также для своевременного изменения требований к поставщикам и подрядчикам.

Автотранспортная организация постоянно испытывает прессинг требований заказчиков к уровню качества оказываемых услуг. Помимо этого, существует объективная потребность учета уровня качества предлагаемого конкурирующими организациями. Однако уровень качества объективно не может зависеть только от деятельности самой организации. Поэтому необходимо и ответное ужесточение требований к поставщикам товаров и услуг для рассматриваемой организации. В данном случае организация сама выступает в роли заказчика, и сложившийся в настоящее время в рыночной экономике принцип «условия диктует покупатель» в этом случае действует в пользу автотранспортной организации.

Мы предлагаем оформлять «Отчет о значениях показателей качества получаемых товаров, работ и услуг» в следующем виде (табл. 2.7). Каждый отчет предоставляется в разрезе отдельных поставщиков (в том числе и вероятных) и товаров (работ, услуг). Информация для составления данного отчета должна подтверждаться сведениями, находящимися в первичных документах по учету работ в автомобильном транспорте: путевых листах и журналах учета движения путевых листов. В связи с тем, что в типовых формах названных первичных документов содержится не вся необходимая информация для расчета показателей таблицы 2.7, мы рекомендуем дополнить их соответствующими графами.

Таблица 2.7

Отчет о значениях показателей качества предоставляемых услуг

ООО «Южтранс» (г. Шахты) в 2007 г. (1 структурная единица)

Показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Отклоне-ние	Примечание
1	2	3	4	5
1. Показатели своевременности выполнения перевозки
а) Перевозки грузов к назначенному сроку
Среднее отклонение прибытий груза к назначенному сроку, ч	0,1	0,15	+ 0,05
Среднее превышение назначенного срока, ч	0,1	0,15	+ 0,05
Максимальное превышение назначенного срока, ч	0,5	0,511	+ 0,011
Максимально допустимое отклонение от назначенного срока, ч	0,5	-	-
Число отклонений прибытия груза к назначенному сроку, %	1	1,2	+ 0,2	Изменение незначи-тельно
Число прибытий грузов к назначенному сроку, %	99	98,8	- 0,8
б) Регулярности прибытия груза
Среднее число прибытий груза за единицу времени, ед.	220	223	+ 3
Минимальное число прибытий груза за единицу времени, ед.	180	175	- 5
Среднее время между поступлениями груза, ч	0,05	0,05	0
Максимальное время между поступлениями груза, ч	0,1	0,07	- 0,03
Минимальное время между поступлениями груза, ед.	0,02	0,04	+ 0,02
Число отклонений от установленной регулярности поступления груза, %	1	1,3	+ 0,3
Число поступлений грузов с заданной (согласованной) регулярностью, %	99	98,7	- 0,3
в) Срочности перевозки груза
Нормативное (договорное) время перевозки груза, ч	0,75	-	-
Среднее время перевозки груза, ч	0,75	0,76	+ 0,01	Необходимо выявить причину отклонения
Максимально допустимое время перевозки груза, ч	0,9	-	-
Максимальное отклонение от среднего времени перевозки груза, ч	0,1	0,05	+ 0,05
1	2	3	4	5
Процент прибытий груза в сверхнормативное время, %	2	2,3	+ 0,7
Среднее отклонение от нормативного времени, ч	0	0,1	+ 0,1
Средняя скорость перевозки груза, км/ч	80	80	0
Суточный пробег транспортного средства, км	600	625	+ 25
Число прибытий груза за нормативное время, ед.	220	223	+ 3
2. Показатели сохранности перевозимых грузов
а) Перевозки грузов без потерь
Норма убыли, %	0,05	-	-
Удельные потери груза, %	0,05	0,047	- 0,003
Средняя стоимость потерь при перевозке, тыс. руб.	0,3	0,2	- 0,1
Стоимость потерь грузов при транспортировке, тыс. руб.	3	2,5	- 0,5
Количество грузов, доставленных без потерь, %	99	99,3	+0,3
Коэффициент снижения качества грузов при перевозке, ед.	0,03	0,015	- 0,015
б) Перевозки грузов без повреждений
Доля грузов, перевезенных без повреждений, %	99,5	99,8	+ 0,3
Средний ущерб от повреждений грузов, тыс. руб.	0,1	0,08	- 0,02	Изменение незначи-тельно
в) Перевозки без пропажи
Удельные издержки от несохраненной перевозки, тыс. руб.	3	1,8	- 1,2
Доля пропажи грузов при перевозке, %	0,3	0,1	- 0,2
Средний ущерб от пропажи грузов, тыс. руб.	0,2	0,1	- 0,1
г) Перевозки без загрязнений
Коэффициент загрязнения грузов при перевозке, ед.	0,03	0,01	- 0,02
Доля груза, не принятия грузополучателем после перевозки из-за загрязнения, %	0,001	0,001	0
Допустимый процент посторонних примесей в грузе, %	0,005	0,004	- 0,001
Доля посторонних примесей в грузе, ед.	0,003	0,002	- 0,001
1	2	3	4	5
3. Экономические показатели
Удельные затраты на транспортировку грузов различными видами транспорта, руб.: а) КамАЗ б) МАЗ в) Scania Griffin	270 280 275	277 285 275	+7 +5 0
Удельные полные расходы на доставку груза, руб.	330	327	- 3
Затраты на производство погрузочно-разгрузочных и складских работ, руб.	70	68	- 2
Процент транспортных издержек в себестоимости продукции (товара), %	20	18,5	- 1,5

В колонке «Примечание» отражаются сведения об изменениях показателей качества, которые в будущем могут оказать значительное влияние на деятельность организации или которые в значительной степени определяют взаимоотношения с клиентом, и прочая информация, необходимая для привлечения особого внимания бухгалтера-аналитика.

Анализ данных таблицы 2.7 показывает, что данная транспортная единица (4 грузовых автомобиля «КамАЗ») - ООО «Южтранс» - достаточно успешно выполняла запланированные задания в 2007 г. Значения показателей качества находятся в приемлемых пределах. Таким образом, можно прогнозировать высокую степень удовлетворенности потребностей заказчиков в данном виде предоставляемых услуг.

В состав технико-эксплуатационных показателей включаются показатели: технологичности, ресурсоемкости, эргономичности, универсальности, эстетичности, транспортабельности (включая удобство погрузки/вы-грузки), стандартизации и унификации, управляемости, комплектности (в том числе наличие спецоборудования), утилизации и т.д.

Нормативно-правовые показатели - это показатели экологичности, соответствия предъявляемым нормам и требованиям (в том числе наличие необходимых сертификатов), соответствия нормативам (санитарно-гигие-ническим, по весу, габаритам), безопасности и др.

Показатели экономичности могут включать показатели ресурсоемкости, рентабельности, окупаемости, дисконтированные чистые расходы и т.д.

В показатели, характеризующие процесс поставки, включают показатели точности, стабильности исполнения заказа, стабильности ценовой политики и др.

Для характеристики уровня предоставляемого сервиса используют такие показатели, как наличие гарантии, скидки и льготы, предоставление полного комплекта товаров (комплексной услуги), сроки выполнения заказа, предоставление дополнительных выгод и т.п.

Показатели финансовой устойчивости должны содержать стандартный набор показателей: ликвидности, платежеспособности, состояния и динамики оборотных и внеоборотных активов, а также капитала и обязательств организации.

Проведение анализа полученных данных заключается в факторном анализе отклонений фактических значений от плановых, а также маркетинговом анализе имеющихся поставщиков.

2. Отражение уровня качества предоставляемых услуг является центральным элементом всей предлагаемой системы. Предоставление отчета (табл. 2.7), характеризующего уровень качества предоставляемой услуги и соответствующих аналитических данных, должно являться отправной точкой принятия управленческих решений в сфере качества. Эти данные являются фундаментом принятия управленческих решений и одновременно ключевым инструментом процесса контроля выполнения этих решений. Предлагаемая нами форма внутренней отчетности сформирована на основе номенклатуры показателей, представленных в ГОСТ Р 51005-96.

На основе данных отчетов о значениях показателей качества предоставляемой услуги составляется «Сводный отчет о значениях показателей качества предоставляемых услуг», структура и содержание которого аналогична. В нем должны отражаться средние значения показателей качества. Он является важнейшим инструментом контроля над деятельностью отдельных подразделений и организации в целом.

Сводный отчет подвергается процедуре анализа динамики значений показателей качества, а также факторному анализу выявленных отклонений. Анализ динамики значений показателей позволяет своевременно выявлять негативные тенденции в деятельности организации. Для удобства восприятия данных об изменении значений показателей качества рекомендуем их представление в графическом виде.

Кроме того, определяется влияние изменения показателей качества на финансовые показатели деятельности организации. Для этого в том числе анализируют эффект, возникающий у участников рынка после оказания услуги.

3. Отображение эффекта, который возникает у участников рынка после оказания услуги, также можно представить в виде отчета о значениях определенных показателей (табл. 2.8).

Из данных таблицы мы можем сделать вывод о том, что фирма занимает довольно прочные свои позиции на рынке. При этом можно прогнозировать ее дальнейшее успешное развитие. Это можно сделать, основываясь на том, что у организации имеется свой круг постоянных заказчиков и активно привлекаются новые. Проведение подобного анализа не должно являться самоцелью, а служить инструментом опосредованного отражения результатов изменения значений показателей качества и эффективности произведенных мероприятий.

Таблица 2.8

Отчет о значениях показателей, характеризующих эффект, который возникает у участников рынка после оказания услуги (на примере деятельности ООО «Эксклюзив» (г. Новочеркасск) в 2007 г.)

Показатель	Плановое значение	Фактическое значение	Отклонение	Примечание
Среднее количество возвратов покупателей	245	232	- 13
Среднее количество удержания покупателей	257	240	- 10
Среднее количество новых покупателей	500	528	+ 28
Уровень удовлетворенности покупателей	0,88	0,879	- 0,01	Макс. значение 1,0
Количество конкурирующих организаций, предоставлявших услуги с уровнем качества, примерно соответствующему нашему	26	32	+ 6
Количество конкурирующих организаций, предлагающие услуги с уровнем качества, примерно выше нашего	5	5	0
Доля рынка, занимаемого нашей организацией	15,8	14,1	- 1,7
Количество фирм-конкурентов, ушедших с данного рынка	8	4	- 4
Количество фирм-конкурентов, пришедших на данный рынок	2	4	+ 2

Определение значения показателя «Уровень удовлетворенности покупателей» является сложной задачей для соответствующих сотрудников. Для этого анализируется соотношение полезного для покупателя эффекта и его затрат на приобретение данной услуги. Полезный эффект определяется по нескольким направлениям:

1) соответствие различных параметров оказываемой услуги обязательным нормам и нормативам;

2) оценка технических параметров (технико-эксплуатационных показателей);

3) анализ экономических параметров (расчет выгоды от приобретения данной услуги у данного поставщика);

4) соответствие интересам и предпочтениям, актуальным в настоящее время для покупателей.

Значение данного показателя определяется экспертным путем с привлечением соответствующих специалистов из других организаций.

Таким образом, представленная система управленческого учета и анализа показателей качества, предоставляемых автотранспортными организациями (или транспортными подразделениями различных предприятий) услуг дает возможность максимально удовлетворять возрастающие информационные потребности управления в области качества, повышать эффективность контроля со стороны руководства над деятельностью организации, своевременно определять резервы улучшения качества предоставляемых услуг, принимать наиболее взвешенные, грамотные и обоснованные управленческие решения в сфере качества и всей деятельности организации, своевременно устранять появившиеся негативные тенденции в деятельности организации, максимально использовать имеющийся интеллектуальный потенциал и в конечном итоге стабильно развиваться в сложных условиях жесткой конкурентной борьбы.

ГЛАВА 3.ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ АНАЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА КАЧЕСТВА УСЛУГ

3.1 Учет аспектов качества при реализации продукции

В современном бизнесе одним из направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в промышленности является предоставление потребителям сервисных услуг более высокого качества или новых услуг. Поэтому производители вынуждены осуществлять оценку и анализ собственных систем сервиса, а также конкурентов. Главным принципом осуществления сервиса при этом является достижение высокого экономического эффекта.

В современной рыночной экономике России начали нарастать качественные сдвиги в производственной сфере. Это происходит под воздействием формирования сервисной модели мирового общества [16]. При этом главную роль в области сервиса играет сфера услуг. Промышленное производство любых новых или усовершенствованных изделий (особенно технически сложных) заранее обречено на коммерческий провал, если отсутствует сервис, соответствующий запросам покупателей. Причем это характерно как для потребительских товаров, так и для товаров производственного назначения, так как сервис становится частью потребительской стоимости нового или усовершенствованного продукта (далее - новая продукция).

Именно сервис позволяет производителю раскрыть все преимущества новой продукции перед покупателями. Обеспечивая высокую конкурентоспособность новой продукции, производитель не только берет на себя ответственность за поддержание ее работоспособности и пригодности, но и позволяет потребителю правильно и с максимально возможной интенсивностью ее эксплуатировать.

Сервис также позволяет организации более адекватно реагировать на колебания спроса и потребительских предпочтений. Однако наличие сервиса не только обеспечивает полноценное развитие предприятия благодаря налаживанию тесного сотрудничества предприятия-производителя с потребителями. Прежде всего, сфера сервиса, как правило, сама по себе достаточно прибыльна [17]. Это один из наиболее рентабельных и высокоэффективных подразделений предприятия. Поэтому высокое качество сервиса увеличивает не только потребительскую стоимость производимой и реализуемой новой продукции, но и значительно увеличивает рыночную стоимость самого промышленного предприятия за счет формирования имиджа фирмы, и в конечном итоге - ее деловой репутации (рис. 3.1). За счет увеличения рыночной цены акций у предприятия появляется возможность привлечения дополнительных ресурсов для развития собственной деятельности.

Изучение различных видов отчетов предприятий промышленности позволяет сделать вывод о том, что в сфере сбыта, как правило, точно работает правило Парето: 80 % оборота производителя обеспечивают 20 % его клиентов. Причем сегодня цена сервисной услуги уже не является одним из определяющих факторов покупки промышленного товара. Покупатель готов платить за качество услуги. В связи с этим возрастает значение внутреннего контроля при реализации новой продукции.



Таблица 3.1

Ведомость аналитического учета затрат на контроль при продаже новой продукции на ООО «СтройДонКомплект» в 2007 г.

№ операции	Дата и номер документа	Наименование документа	Затраты на качество (затраты на контроль) с кредита счетов, тыс. руб.	Итого, руб.
			сч. № 70	сч. № 69	сч. № 10-2
1	10.03.05 № 18	Накладная			1,2	1,2
2	11.03.05 № 27	Наряд на выполнение работ	14,0			14,0
3	30.03.05	Лицевой счет № 1257		2,5		2,5
Итого за отчетный период	14,0	2,5	1,2	17,7

При этом для выработки стратегии поведения фирмы на рынке необходимо провести четкое разделение рынка по уровню и характеру ожидаемого потребителями качества сервиса. Возможно разделение на следующие сферы:

1) Главная конкурентная борьба происходит не в сфере качества услуг. В этом случае предоставление качественной сервисной услуги или новой услуги служит дополнительным конкурентным преимуществом, то есть фактором, склоняющим потребителей к выбору именно этой продукции. В данном случае для потребителя становится важным сам факт получения услуги. Например, после проведения дополнительного инструктажа с работниками сбыта можно значительно улучшить значение такого показателя качества сервиса, как коммуникация обслуживающего персонала. При этом появление дополнительного конкурентного преимущества не связано со значительными затратами.

2) Эта сфера характеризуется усилением конкуренции, и предоставление услуг практикуется многими компаниями. Усилия фирмы должны быть сосредоточены на удержании уже имеющихся клиентов. Необходимо постоянно поддерживать высокий уровень качества предоставляемых сервисных услуг. Дополнительные затраты будут связаны с оказанием сервисных услуг и проверкой их качества.

Для проведения оценки качества предоставляемых сервисных услуг можно использовать методику Mystery Shopping, которая также известна под названиями Secret Shopper, Таинственный покупатель, Таинственная покупка. Данная методика представляет собой наиболее эффективный и относительно менее дорогостоящий инструмент измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг. Методика Mystery Shopping представляет собой оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли обычных покупателей.

3) Для данной сферы рынка характерна жесткая конкурентная борьба, и высокое качество сервисных услуг уже изначально подразумевается. Получить конкурентные преимущества можно только с помощью изменения характера предоставления услуг и постоянными инновациями.

В настоящее время многие не только отечественные, но и западные компании в данных условиях продолжают делать главный упор на удовлетворенность покупателей высоким качеством предоставляемых услуг, что в будущем может привести к потере некоторой доли рынка. Примером может служить политика обслуживания в сервисных центрах автомобильной компании «Фольксваген». Но в условиях, когда невозможно выделиться среди конкурентов посредством высокого качества услуг, наиболее эффективными средствами могут служить изменение характера предоставления услуг, формирование «фирменного стиля», применение индивидуального подхода к покупателям, то есть должно осуществляться воздействие на эмоциональную сферу покупателей. Причем применение перечисленных рекомендаций на данном уровне существенно не повлияет на сумму общих затрат.

Новации должны базироваться на последних технологических достижениях. Так, например, услуги по предоставлению информации могут осуществляться с помощью различных аудио- и видеосистем, причем их трансляция может производиться в том числе и посредством компьютерных сетей. Прибыльность сферы информационных услуг в настоящее время является основанием для проявления инициативы предприятий по внедрению новаций в областях, зачастую находящихся далеко за пределами их бизнеса. При этом предприятия успешно используют сферу услуг в конкурентной борьбе.

Эффективным средством на данной доле рынка является и проведение анализа потребностей потенциальных покупателей. Например, московскому предприятию «Черкизовский молочный завод» удалось расширить собственную клиентскую базу, всего лишь немного снизив минимальный размер отпускных партий товара. Важнейшими с точки зрения покупателей элементами качества являются следующие:

1. Доступность услуги в удобное для покупателя время и в удобном месте.

2. Высокий уровень коммуникабельности: описание товара должно быть выполнено на языке клиента.

3. Услуги должны предоставляться стабильно и точно.

4. Предоставляемые услуги не должны представлять никакой опасности, риска или вызывать какие-либо сомнения.

5. Услуги должны быть осязаемыми, для того чтобы было возможно оценить их качество.

6. Индивидуальный подход к клиентам.

7. Возможность удовлетворения любых запросов. На сегодняшний день компании, как правило, обладают действенным механизмом удовлетворения справедливых пожеланий клиентов.

8. Высокий уровень обслуживания персоналом. Обслуживающему персоналу необходимо быть: компетентным, обходительным, отзывчивым и прочее.

9. Другие.

Для выработки конкретных действий на любом участке рынка аналитику необходимо произвести группировку показателей качества услуг. Можно выделить следующие группы показателей.

Первая группа состоит из так называемых «критических» показателей. В нее входят факторы, непосредственно воздействующие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь.

Вторая группа показателей, отсутствие выполнения которых вызывает отрицательную реакцию, но их выполнение не вызывает никакой реакции.

Третья группа представлена показателями, наличие которых вызывает благоприятную реакцию, если покупатели были заранее оповещены о них и они являются ожидаемыми.

Четвертая группа включает показатели, наличие которых также вызывает благоприятную реакцию покупателей, причем их удовлетворенность растет пропорционально количественному улучшению соответствующего показателя.

Пятая группа показателей - «сюрпризные», их отсутствие не оттолкнет покупателей, так как покупатели их просто не ожидают.

Шестая группа - это «нейтральные» показатели, то есть они не оказывают существенного воздействия на восприятие покупателей. Данным показателям не уделяется существенное внимание управленцев и аналитиков, и их выполнение может производиться только при отсутствии дополнительных затрат.

И, наконец, седьмая группа показателей - «проблемные». Это показатели, выполнение которых вызывает удовлетворение у одних покупателей и отрицательно воспринимается другими.

При проведении анализа качества сервиса необходимо учитывать также динамику показателей качества.

Кроме того, формирование информационной базы и проведение анализа качества сервисных услуг должно производиться с соблюдением следующих требований:

– наличие большого количества исходной информации;

– обеспечение объективной и всесторонней оценки качества сервиса;

– учет действия факторов времени;

– возможность объединения разномерных показателей в один интегральный показатель;

– возможность «встраивания» интегрального показателя в системы оценки и анализа всей деятельности предприятия.

Интегральный показатель качества сервисных услуг предлагаем рассчитывать следующим образом [91]:

где ИПКС - интегральный показатель качества сервисных услуг; ПКi - обобществленный показатель качества i-го вида сервиса; Кгрi - коэффициенты группы i-го показателя.

Предлагаемые значения данного коэффициента в зависимости от группы (вышеперечисленных), к которой принадлежит показатель:

1 - для показателей шестой группы;

1,3 - для показателей пятой группы;

1,5 - для показателей третьей группы;

1,8 - для показателей второй группы;

2 - для показателей первой и четвертой групп;

+/- 1,5 - для показателей седьмой группы. Если показатели седьмой группы все же включаются, то значение коэффициента для них определяется экспертным путем.

Проведение процедур оценки и анализа качества сервисных услуг должно осуществляться не только в рамках значений собственных показателей, но должно включать сравнение данных значений с аналогичными показателями деятельности конкурентов.

На организацию службы сервиса на предприятии-изготовителе влияют несколько факторов: размеры предприятия; необходимость и возможность территориального охвата клиентов; особенности производимой новой продукции (сложность, уникальность, уровень конкуренции и т.д.). Но в любом случае каких бы масштабов деятельности сформированная система сервиса не достигала, главной задачей ее функционирования является обеспечение высокого качества обслуживания клиентов.

Оптимальным инструментом обеспечения качества сервиса при разработке, производстве и реализации новой продукции является управленческий учет. Управленческий учет качества сервиса сформирует актуальную информационную базу для проведения исследований, связанных с разработкой новой продукции. Так как управленческий учет качества сервиса будет сопровождать процесс проектирования новой продукции (не только технический, но и экономико-коммерческий), то это будет способствовать совершенствованию технологической подготовки ее производства. В итоге это позволит оптимизировать организационно-экономическую подготовку производства. Таким образом, можно считать, что управленческий учет качества сервиса способствует более эффективному выявлению проблем предприятия, улучшает организацию и процесс осуществления инновационной деятельности на промышленном предприятии. Это особенно актуально для предприятий, работающих на товарных рынках с ограниченными возможностями, где для введения новаций требуются значительные инвестиционные ресурсы, то есть имеется низкая инновационная мобильность.

Построение системы управленческого учета качества сервиса должно быть ориентировано на решение проблем по следующим трем направлениям:

1. Обеспечение необходимого уровня качества обслуживания клиентов. При этом его расчет и выпуск стандартов должен основываться на детальном изучении рынка и потребностей покупателей.

2. Периодическое измерение и контроль качества предоставляемого сервиса. Для измерения достигнутого уровня качества сервиса рекомендуем использовать в рамках управленческого учета систему внутренней отчетности, содержащую сведения о значениях показателей качества. Данные формы отчетности должны использоваться не только для целей учета, но и в сфере внутреннего контроля. Данная система должна базироваться на специально разработанной модели ответственности и отношений персонала.