Економічний потенціал аграрних підприємств: механізми формування та розвитку

Для здійснення процесу оптимізації важливе значення має раціональне використання інформаційного потенціалу аграрних підприємств. Серед досліджуваних підприємств лише СВК “Батьківщина” тривалий час використовує власну комп'ютерну мережу, однак комп'ютери встановлені не у кожному управлінському відділі. Вся бухгалтерія проводиться за допомогою прикладної системи 1С: Бухгалтерія, однак, ще не застосовуються системи електронного зв'язку з банком - система клієнт-банк. Облік товарів, що надходять та вибувають з підприємства, проводиться без програмного забезпечення, хоча можна використовувати апаратне забезпечення.

З усього цього можна зробити висновок, що вся проблема інформаційного забезпечення полягає у відсутності єдиного комплексного системного підходу до інформаційного потоку, тобто відсутня єдина інформаційна система на досліджуваних аграрних підприємствах. Все це призводить до збільшення часу на внутрішній документообіг, зниження оперативності прийняття управлінських рішень і рівня ефективності управлінської діяльності. Таким чином, переважаючим способом передачі інформації залишається усний та документальний паперовий.

Розвиток комп'ютерної техніки, інформаційно-комунікаційних технологій, створення і розповсюдження глобальної мережі Інтернет відкривають додаткові можливості для використання інформації. При впровадженні інформаційної системи управління витрати на придбання комп'ютерної техніки та програмного забезпечення є лише початковими і неосновними. До витрат також включають витрати на налаштування техніки і програмного забезпечення, ремонт персональних комп'ютерів та їх модернізацію, підтримку та супровід програмного забезпечення. Якщо розглядати структуру витрат на інформаційні системи управління, вони розподілені таким чином: витрати на створення та налаштування локальної мережі становлять 2 %, вартість програмного забезпечення - 15 %, вартість апаратного забезпечення - 6 %, технічна підтримка і супровід програмного забезпечення - 77 %.

З метою підвищення економічного ефекту від використання інформаційної системи управління керівникам необхідно здійснювати пошук шляхів мінімізації витрат щодо її підтримки та супроводу за рахунок:

1. Оптимізації структури витрат, пов'язаних не лише з придбанням і впровадженням інформаційних систем на підприємстві, але і з їх експлуатацією, тобто зниження загальної вартості володіння системою.

2. Врахування чинників, що мають найбільший вплив на величину витрат, а саме - чітке формулювання вимог до інформаційної системи, проектування захисту інформаційних систем, закріплення інформації лише за певним автоматизованим робочим місцем.

3. Власники (керівники) мають намагатися знизити витрати ще на етапі планування бюджету автоматизації, а не на етапі введення системи в експлуатацію.

На наш погляд, знизити витрати на впровадження інформаційних систем управління можна за рахунок розробки чіткої процедури прийняття рішень; оптимізації бізнес-процесів; визначення відповідальних за кожним бізнес-процесом.

Інформаційні системи мають проектуватися так, щоб виробляти множину інформаційних продуктів для задоволення різноманітних потреб осіб, які приймають рішення стосовно усіх аспектів діяльності підприємства.

На основі дослідження шляхів оптимізації організаційно-економічного механізму формування та розвитку потенціалу аграрних підприємств можна зробити наступні висновки.

По-перше, механізм компенсації та заміщення одного елемента економічного потенціалу іншим - складний виробничо-технологічний і соціально-економічний процес. Він характеризується не механічною заміною чи компенсацією кількості окремих різноякісних елементів потенціалу, а відтворенням взаємодії їх виробничих і компенсуючих функцій, які забезпечують необхідний режим виробництва, стабільність розвитку економіки підприємства та підвищення її ефективності.

По-друге, у зв'язку з тим, що за збільшення вартості виробничих засобів за фіксованих співвідношень інших чинників економічна ефективність заміщення останніх фондами знижується, необмежене кількісне залучення їх до виробництва не вирішує проблеми підвищення його ефективності. Загальне кількісне зростання окремих елементів економічного потенціалу без якісного поліпшення їх поєднання призводить до відносного зниження економічного ефекту та компенсуючого впливу цих елементів.

По-третє, підвищення концентрації економічного потенціалу у межах одного підприємства без урахування необхідності забезпечення оптимального збалансування його елементів може спричинити диспропорційність і зумовити диспропорції розвитку економіки підприємства.

3.2 Стратегічні напрями розвитку трудових ресурсів аграрних підприємств

Основою ринкового господарювання, у тому числі управління економічним потенціалом аграрного підприємства, є планування та організація виробництва таким чином, щоб наявний ресурсний потенціал використовувався з максимальною продуктивністю. Тому розробка механізмів організації, мотивації та розвитку трудових ресурсів аграрних підприємств є основою підвищення ефективного використання економічного потенціалу.

Трудовий потенціал підприємства не є постійною величиною. Його кількісні та якісні характеристики змінюються під дією не тільки об'єктивних чинників (змін у матеріальних компонентах виробництва, виробничих відносинах), але і управлінських рішень [155, с. 252].

Розрахуємо резерви підвищення продуктивності праці і збільшення обсягу виробництва валової у досліджуваних підприємствах Полтавської області за рахунок більш повного використання робочого часу.

При розрахунку резервів необхідно обґрунтувати можливі значення факторних показників. У даному випадку вони приймаються на рівні: можлива кількість днів відпрацьована одним працівником (Дпл) - 286 днів; тривалість робочого дня (Гпл) - 7 год.; годинна продуктивність зростає на 5 %.

Резерви збільшення обсягу виробництва валової продукції у СВК “Батьківщина”, тис. грн.:

1) за рахунок скорочення щоденних втрат робочого часу:

?ВПД = ЧП1•(Дпл - Д1) •Г1•ПП1Г, (3.8)

де ?ВП - резерв збільшення виробництва валової продукції, грн.;

ЧП1 - чисельність працівників у звітному періоді, осіб;

Д1, Дпл - кількість днів, відпрацьованих одним працівником у звітному та планових періодах відповідно;

Г1, Гпл - середня тривалість робочого дня у звітному та планових періодах відповідно, год.;

ПП1Г, ППплГ - годинна продуктивність праці у звітному та планових періодах відповідно, грн./год.

?ВПД = 378?(286 - 238)?7?31,64 = 574,1 тис. грн. (3.9)

2) за рахунок скорочення внутрішніх простоїв:

?ВПГ = ЧП1•Дпл•(Гпл - Г1) •ПП1 (3.10)

?ВПГ = 378?286?(7 - 7)?31,64 = 0 тис. грн. (3.11)

3) за рахунок підвищення продуктивності праці:

?ВПППГ = ЧП1•Дм• Гпл•( ППплГ - ПП1Г) (3.12)

?ВПППГ = 378?286?7?(33,22 - 31,64) = 1195,7 тис. грн. (3.13)

Результати розрахунків занесемо у таблицю 3.17.

Таблиця 3.17 Прогноз підвищення продуктивності праці у СВК “Батьківщина” Котелевського району на 2011 р.

Чинники	Зміна продуктивності праці, тис. грн.	Зміна обсягу виробництва валової продукції, тис. грн.
Кількість днів, відпрацьованих одним середньообліковим працівником	10,6	574,1
Середня тривалість робочого дня	0	0
Годинна продуктивність праці	3,2	1195,7
Всього	13,8	1769,8

Як свідчать дані таблиці 3.17, за рахунок скорочення щоденних втрат робочого часу та підвищення продуктивності праці, СВК “Батьківщина” може додатково отримати 1769,8 тис. грн. валової продукції.

Розрахуємо резерви збільшення виробництва валової продукції за рахунок підвищення ефективності використання трудових ресурсів ПОСП ім. Суворова (табл. 3.18).

Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.18, можна відмітити, що сукупні резерви збільшення обсягу виробництва валової продукції у ПОСП ім. Суворова становить 764,4 тис. грн.

Таблиця 3.18 Прогноз підвищення продуктивності праці у ПОСП ім. Суворова Решетилівського району на 2011 р.

Чинники	Зміна продуктивності праці, тис. грн.	Зміна обсягу виробництва валової продукції, тис. грн.
Кількість днів, відпрацьованих одним середньообліковим працівником	4,3	454,4
Середня тривалість робочого дня	1,1	112,4
Годинна продуктивність праці	1,9	197,6
Всього	7,3	764,4

Проаналізуємо резерви збільшення обсягу виробництва валової продукції за рахунок підвищення продуктивності праці у ДПДГ “Степне” (табл. 3.19).

Таблиця 3.19 Прогноз підвищення продуктивності праці у ДПДГ “Степне” Полтавського району на 2011 р. [розраховано авторами]

Чинники	Зміна продуктивності праці, тис. грн.	Зміна обсягу виробництва валової продукції, тис. грн.
Кількість днів, відпрацьованих одним середньообліковим працівником	0,9	273,4
Середня тривалість робочого дня	0	0
Годинна продуктивність праці	1,9	556,7
Всього	2,8	830,1

Аналіз даних таблиці 3.19 показує, що за рахунок повного використання робочого часу у днях та підвищення годинної продуктивності праці ДПДГ “Степне” додатково отримає 830,1 тис. грн. валової продукції.

Забезпечення постійного розвитку персоналу можливе за умов функціонування на підприємстві ефективного мотиваційного механізму, формування якого у значній мірі визначається роллю управлінського персоналу у процесі прийняття та реалізації управлінських рішень. Керівник так чи інакше діє на ціннісні орієнтації працівника, його мотивацію, групову взаємодію й моральний клімат.

Необхідно запровадити у підприємстві систему мотиваційного моніторингу, яка б створила нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень у сфері мотивації трудової діяльності.

Мотиваційний моніторинг - це система постійного спостереження, контролю стану мотивації трудової діяльності з метою його оперативної діагностики і оцінки в динаміці, прийняття кваліфікованих управлінських рішень в інтересах підвищення ефективності виробництва. Головна мета моніторингу полягає у вивченні потреб працівників у сфері праці, мотиваційного потенціалу і ступеня його використання.

Нові концептуальні підходи щодо удосконалення функціонування мотиваційного механізму в аграрних підприємствах різних організаційно-правових форм мають базуватися на наступних принципах:

– паритету у правах усіх сторін соціально-економічних відносин щодо розподілу результатів господарської діяльності;

– надання провідним фахівцям права власності шляхом участі працівника у прибутках або виокремлення частки у майні підприємства;

– створення умов для належного використання засобів трудової діяльності усіма працівниками;

– впровадження демократичних засад управління;

– пріоритетного забезпечення робочими місцями перспективних молодих і висококваліфікованих фахівців;

– впровадження переважно погодинної системи оплати праці на усіх видах механізованих і ручних робіт;

– розробки та реалізації цільових програм з надання житла та інших соціально-побутових і культурних послуг малозабезпеченим та молодим фахівцям;

– формування сприятливого внутрішнього й зовнішнього середовища для професійного зростання та самореалізації працівників;

– об'єктивної оцінки і захисту прав кожної сторони у процесі вирішення соціально-трудових конфліктів.

Однак, “стимулювати” означає не лише винагороджувати, а й карати за невиконану роботу, недотримання загальноприйнятих правил та норм. У “Положенні про преміювання виробничого персоналу” варто передбачити ті виробничі недоліки, за які розмір премії може зменшуватися або не виплачуватися повністю, зокрема:

– порушення виробничих та технологічних інструкцій, виробничої або трудової дисципліни;

– перевитрату паливно-енергетичних ресурсів;

– порушення обов'язків посадової інструкції;

– недотримання правил техніки безпеки, протипожежних заходів та норм згідно “Закону про охорону праці”;

– незабезпечення збереження матеріальних цінностей;

– припущення браків, які спричиняють збої у роботі.

Розрахуємо резерви підвищення продуктивності праці і скорочення чисельності працівників у досліджуваних підприємствах за рахунок скорочення втрат робочого часу (табл. 3.20).

Таблиця 3.20 Прогноз підвищення продуктивності праці у окремих підприємствах Полтавської області за рахунок ліквідації втрат робочого часу [розраховано авторами]

Показники	СВК “Батьківщина”	ПОСП ім. Суворова	ДПДГ “Степне”
	2009 р.	2011 р.	2009 р.	2011 р.	2009 р.	2011 р.
Втрати робочого часу, %:	1,04	0,43	0,96	0,5	0,76	0,2
прогули	0,4	0,1	0,3	0,1	0,28	-
добові простої	0,23	0,11	0,36	0,2	0,21	0,1
невиходи з дозволу адміністрації	0,41	0,22	0,25	0,2	0,27	0,1
Економія чисельності працівників, осіб	х	2,3	х	0,5	х	1,7
Підвищення продуктивності праці, %	х	0,6	х	0,5	х	0,5
Економія заробітної плати, грн.	х	37975,3	х	4911	х	23210,1

Аналіз даних таблиці 3.20 показує, що скорочення втрат робочого часу у СВК “Батьківщина” дозволить скоротити чисельність працівників на 2,3 осіб і зекономити кошти у розмірі 37975,3 грн., у ПОСП ім. Суворова - на 0,5 особи і зекономити 4911 грн., у ДПДГ “Степне” - на 1,7 осіб і зменшити витрати на оплату праці на суму 23210,1 грн.

Для підвищення ефективності використання трудових ресурсів СВК “Батьківщина”, нами проведено розрахунок штатної чисельності управлінського персоналу на основі методики укрупнених нормативів (табл. 3.21).

Таблиця 3.21 Прогнозна чисельність управлінського персоналу окремих підприємств Полтавської області, 2011 р., осіб [розраховано авторами]

Категорії управлінських працівників	СВК “Батьківщина”	ПОСП ім. Суворова	ДПДГ “Степне”
	2009 р.	2011 р. (норматив)	відхилення, (+, -)	2009 р.	2011 р. (норматив)	відхилення, (+, -)	2009 р.	2011 р. (норматив)	відхилення, (+, -)
Загальногосподарське керівництво	8	6	-2	4,5	5	0,5	5	6	1
Керівники виробничих підрозділів	6	6	0	2	2	0	2	2	0
Планово-економічна служба	2	2	0	1	1	0	3	3	0
Служба бухгалтерського обліку	8	7	-1	4	3	-1	5	5	0
Агрономічна служба	2	2	0	1	1	0	3	3	0
Зооветеринарна служба	3	3	0	1	1	0	3	3	0
Ветеринарна служба	4	4	0	1	1	0	3	3	0
Інженерно-технічна служба	5	5	0	2	2	0	7	4	-3
Служба капітального будівництва і ремонту	3	3	0	-	-	-	1	2	1
Служба господарського обслуговування	11	12	1	5	4	-1	8	7	-1
Група по обслуговуванню управлінського персоналу	6	5	-1	2	2	0	3	3	0
Всього управлінського персоналу	58	57	-3	23,5	22	-1,5	43	41	-2

Як свідчать дані таблиці 3.21, чисельність адміністративно-управлінського персоналу СВК “Батьківщина” необхідно скоротити на 3 особи, що забезпечить річну економію заробітної плати у розмірі 49533 грн. Економія чисельності управлінського персоналу у ПОСП ім. Суворова становить1,5 особи, що дорівнює 14733 грн. економії заробітної плати, у ДПДГ “Степне” - на 2 особи або 27306 грн. економії заробітної плати.

Важливе значення для підвищення трудової мотивації працівників аграрних підприємств має організаційно-економічний механізм регулювання заробітної плати, який є складовою системою взаємодії елементів і методів впливу на оптимізацію політики соціального захисту і зайнятості населення шляхом використання економічних, соціально-психологічних та адміністративних засобів управління.

Нами проведене соціологічне опитування серед фахівців з оплати праці та працівників щодо системи оплати праці, яку доцільно застосовувати на даному етапі розвитку сільського господарства. Опитано 43 респонденти, серед яких: фахівці відділу економічної роботи, організації праці і заробітної плати Головного управління агропромислового розвитку Полтавської обласної державної адміністрації, інспектор з питань соціально-економічних і трудових відносин (цього ж управління); інспектор з питань соціально-економічних і трудових відносин Полтавського обласного статистичного управління; головні економісти, бухгалтери з оплати праці та інші фахівці (табл. 3.22).

Таблиця 3.22 Пріоритетність форм оплати праці за даними соціологічного дослідження в аграрних підприємствах Полтавської області [розраховано авторами]

Системи оплати праці	Чисельність, осіб	Відношення до загальної чисельності респондентів, %
Відрядна	9	20,9
Погодинна	23	53,5
Акордна	11	25,6
Всього	43	100,0

Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.22, можна зазначити, що 23 особи (53,5 %) схильні до думки про доцільність використання погодинної оплати праці, 11 осіб (25,6 %) - про доцільність відрядної оплати праці, 9 осіб (20,9 %) - акордної форми оплати праці.

Погодинна форма заробітної плати - оплата праці працівників здійснюватиметься за годинними (денними) тарифними ставками з урахуванням відпрацьованого часу та рівня кваліфікації, що визначається тарифним розрядом. Сучасна техніка висуває підвищені вимоги до точності та чистоти обробки, якості продукції. Саме погодинна, а не відрядна оплата праці значно більше сприяє дотриманню цих вимог. Погодинна оплата праці керівників, спеціалістів і службовців здійснюватиметься за місячними посадовими окладами.

З метою підвищення стимулюючої ролі заробітної плати й формування позитивного ставлення до роботи працівників в аграрних підприємствах також доцільно використовувати акордно-преміальну систему оплати праці. У даному механізмі передбачені авансовані розрахунки з заробітної плати з усіма аграрними спеціалістами на період міжсезоння й протягом виконання сезонних робіт, а також застосування погодинної оплати праці з метою поліпшення якості та збільшення обсягу виробленої продукції у деяких видах механізованих і ручних сільськогосподарських технологічних процесах.

Акордна система нарахування заробітної плати є удосконаленим варіантом прямої відрядної та погодинної оплати праці. Вона характеризується тим, що загальну суму заробітної плати працівникам установлюють не за відпрацьований час чи обсяг виконаної роботи, а за кінцевими результатами роботи - за обсяг фактично виробленої продукції із зазначенням терміну виконання. Акордна система оплати праці, як правило, вводиться для колективу працівників (бригади, ланки) і може розглядатися як варіант колективної системи оплати праці за кінцевими результатами.

Проведені нами дослідження показують, що у процесі застосування акордно-преміальної системи оплати праці недостатньо враховуються витрати на виробництво продукції. Тому така система оплати праці менш прийнятна для умов ринкової економіки, оскільки її механізми у запобіганні використання частини невиробленої продукції не спрацьовують своєчасно. На наш погляд, більш доцільним є використання оплати праці від одержаного валового доходу. Для збільшення останнього необхідно оптимізувати витрати на виробництво продукції. Таким чином, дані механізми системи вимагають від працівників ощадного використання ресурсів.

Фонд оплати праці формується залежно від величини валового доходу підприємства за певними нормативами. В основу нормативних відрахувань на оплату праці від валового доходу покладено її питому вагу, яка залежить від трудомісткості виробництва того чи іншого виду продукції. Протягом року за цієї системи оплати праці працівники отримують аванс, а у кінці року фактично одержаний валовий дохід розподіляють пропорційно до авансу. За умов, коли аванс вищий за ту частку оплати, що визначилася у кінці року, перевитрати відносяться на збитки підприємства.

На особливий практичний інтерес заслуговує механізм матеріального стимулювання працівників, що ґрунтується на використанні системи грейдів. При цьому кожен працівник підприємства має свій ранг (грейд), відповідно до якого розраховують рівень його заробітку. Також забезпечується створення вертикальної структури позиційних посад, згідно з якими розраховують грошову винагороду.

Кожній посадовій позиції надають певну кількість балів з урахуванням чинників, визначених як найважливіші та найактуальніші для підприємства. Залежно від одержаної оцінки, посадові позиції зараховують у певний грейд (розряд), який гарантує отримання відповідної заробітної плати або соціального пакету (наприклад, пільгове харчування, медичне страхування тощо).

Лінію заробітної плати, зазвичай, формують, виходячи з ринкової вартості провідних спеціалістів: спершу визначають рівень заробітної плати найцінніших працівників, а потім, у міру зниження рівня посади, - решти співробітників. Однак, навіть потрапивши в один і той самий грейд, працівники не матимуть абсолютно однакових посадових окладів, адже у кожному тарифному розряді визначено межі, що змінюватимуть суми матеріальних виплат працівникам. При цьому є можливість коригувати суми винагород на підставі спеціальних коефіцієнтів у межах певного розряду. Таким чином, забезпечується можливість завдяки набутому досвіду і професіоналізму заробляти більше, залишаючись при цьому на своїй посаді.

Змінна частина заробітної плати виражається у надбавках (5 - 20 % посадового окладу) і може бути прив'язана до підсумків річних атестацій, до виконання планових завдань та інших показників.

Етапи розробки грейдів мають наступну послідовність:

1. Опис посад.

2. Визначення цінності посад.

3. Побудова грейдів.

4. Установлення міжкваліфікаційних співвідношень (посадових окладів) для кожного грейду.

5. Запровадження грейдової системи.

Розглянемо запровадження грейдової оплати праці на прикладі ДПДГ “Степне” Полтавського району.

Для того, щоб отримати опис посад ми використали посадові інструкції підприємства. Для оцінювання посад використаємо наступні чинники:

– управління працівниками;

– умови роботи;

– досвід роботи;

– рівень спеціальних знань (кваліфікація);

– рівень впливу на роботу підприємства (ціна помилки);

– складність роботи.

Кожен із ключових чинників оцінки посади був розділений на шість рівнів (A, B, C, D, E, F). Потім був виконаний опис кожного рівня і визначена його вага. Таким чином ми отримали таблицю ключових чинників, за якою була проведено оцінки всіх існуючих на підприємстві посад (додаток М).

Кожному рівню ключових чинників присвоювалися бали в залежності від ступеня складності і вияву рівня: А - 1 бал; В - 2 бали; С - 3 бали; D - 4 бали; E - 5 балів; F - 6 балів.

На практиці використовуються різноманітні методи визначення вагомості чинників. Установлення вагомості має здійснювати група експертів, до складу якої можуть входити фахівці, які розробляють цю систему, керівники різних рівнів управління, провідні професіонали і фахівці. Найпростішим у практичному використанні є метод балового оцінювання. Експерти мають оцінити важливість чинників за запропонованою шкалою (додаток Н).

Вагомість кожного чинника визначається сумуванням балів, які виставили експерти за кожен чинник за формулою:

, (3.15)

де аі - кількість балів, яку набрав і-тий чинник;

- сума балів усіх чинників.

Нами за оцінками експертів визначені коефіцієнти значимості чинників, які наведені у таблиці 3.23.

Таблиця 3.23 Коефіцієнти значимості чинників оцінювання посад у ДПДГ “Степне”, % [розраховано авторами]

Чинник оцінювання	Коефіцієнт значимості
Управління працівниками	20
Відповідальність	15
Досвід роботи	15
Кваліфікація	15
Рівень впливу на роботу підприємства	20
Складність роботи	15
Разом	100,0

Як свідчать дані таблиці 3.23, найбільшу значимість мають такі чинники, як управління працівниками та рівень впливу на роботу підприємства.

З допомогою керівників та спеціалістів підприємства нами проведено бальну оцінку посад (табл. 3.24).

Таблиця 3.24 Бальна оцінка посад працівників ДПДГ “Степне” Полтавського району [розраховано авторами]

Посада	Чинники:
	Управління працівниками	відповідальність	досвід роботи	кваліфікація	рівень впливу на роботу підприємства	складність роботи
Директор	6	6	6	6	6	6
Головний бухгалтер	4	6	4	4	4	4
Головний агроном	5	6	5	5	5	4
Головний зоотехнік	5	6	5	5	5	4
Головний інженер	5	6	5	5	5	4
Заступник директора по господарській частині	3	3	2	2	3	2
Інспектор відділу кадрів	1	1	3	3	2	2
Завідувач автогаражем	5	4	3	4	3	4
Агроном-насіннєвод	1	1	3	4	3	5
Зоотехнік	1	1	3	3	2	3
Механік	1	1	3	3	1	1
Ветлікар	1	1	4	5	3	3
Інженер	2	2	4	5	3	3
Економіст	2	2	3	4	3	5
Бухгалтер	1	3	3	4	3	4
Завідувач складу	3	3	2	3	3	2
Секретар-друкарка	1	1	2	1	1	1
Обліковець	1	1	2	1	2	1
Комірник	1	1	2	1	2	1
Касир	1	1	3	1	4	1
Шофер	1	1	1	1	1	1
Прибиральниця	1	1	1	1	1	1
Охоронець	1	1	1	1	4	1

На основі отриманої бальної оцінки ми об'єднали усі посади у шість грейдів. До 1-го грейду увійшли посади, які набрали менше 100 балів, до 2-го - від 101 до 200, 3-го - від 201 - 300, 4-го - 301 - 400, 5-го - 401 - 500, 6-го - 501 - 600 (табл. 3.25).

Таблиця 3.25

Грейд посад у ДПДГ “Степне”, 2011 р. [розраховано авторами]

Посада	Сума балів з урахуванням значимості чинників	Грейд
Директор	600	6
Головний інженер	500	5
Головний агроном	500	5
Головний зоотехнік	500	5
Головний бухгалтер	430	5
Завідувач автогаражем	385	4
Інженер	310	4
Економіст	310	4
Бухгалтер	290	3
Агроном-насіннєвод	275	3
Ветлікар	275	3
Завідувач складу	270	3
Заступник директора по господарській частині	255	3
Зоотехнік	210	3
Інспектор відділу кадрів	195	2
Касир	190	2
Механік	160	2
Охоронець	160	2
Обліковець	135	2
Комірник	135	2
Секретар-друкарка	115	2
Шофер	100	1
Прибиральниця	100	1

Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.25, видно, що до 6-го грейду відноситься директор підприємства, до 5-го грейду - головний інженер, головний агроном, головний зоотехнік, головний бухгалтер; до 4-го рейду - завідувач автогаражем, інженер, економіст; до 3-го грейду - бухгалтер, агроном-насіннєвод, ветлікар, завідувач складом, заступник директора по господарській частині, зоотехнік; до 2-го грейду - інспектор відділу кадрів, касир, механік, охоронець, обліковець, комірник; до 1-го грейду - шофер, прибиральниця.

Гнучкість у побудові міжкваліфікаційних співвідношень (табл. 3.26), можливість маневрування коефіцієнтами (їх зміни) у межах діапазону, створюють додаткові можливості для створення умов кар'єрного зростання працівників за обмежених можливостей посадового просування.

Таблиця 3.26 Варіант побудови міжкваліфікаційних співвідношень у ДПДГ “Степне” [розраховано авторами]

Грейд	Кmin	Кmax	Середнє значення у діапазоні	Абсолютне зростання Ксер	Відносне зростання Ксер, %	Ширина діапазону	Перекриття у діапазоні
6	4,0	4,8	4,4	0,5	11,4	0,8	0,4
5	3,4	4,4	3,9	0,7	17,9	1,0	0,4
4	2,6	3,8	3,2	0,8	25,0	1,2	0,4
3	1,8	3,0	2,4	0,6	25,0	1,2	0,4
2	1,4	2,2	1,8	0,4	22,2	0,8	0,4
1	1,0	1,8	1,4	-	-	0,8	-

За даними таблиці 3.26, співвідношення між середнім коефіцієнтом найнижчого грейду і середнім коефіцієнтом найвищого становить 1,4:4,4, мінімальними - 1,0:4,0, максимальними - 1,8:4,8. У цьому варіанті - змішаний тип зростання середніх коефіцієнтів у діапазоні: до 3 - 4-го грейдів прогресивний, починаючи з 4-го - регресивний. Ширина діапазону коливається від 0,8 (1, 2 і 6 грейди) до 1,2 (3, 4 грейди). Перекриття у діапазонах для всіх грейдів становить 0,4.

Індивідуальні кваліфікаційні коефіцієнти працівника можуть переглядатися. Враховуючи особисті досягнення працівників, результати і стаж їхньої роботи на підприємстві ці коефіцієнти можуть як збільшуватися, так і зменшуватися, але у межах діапазону відповідної кваліфікаційної групи. Зміна кваліфікаційного коефіцієнту впливатиме відповідно і на розмір посадового окладу. На підприємстві мають бути опрацьовані чіткі правила підвищення і зниження кваліфікаційних коефіцієнтів, з якими ознайомлюють усіх працівників.

Розроблені інтервали коефіцієнтів трансформуються у площину посадових окладів шляхом множення мінімального і максимального коефіцієнтів на встановлену мінімальну заробітну плату.

Розроблені нами посадові оклади для працівників ДПДГ “Степне” наведені у таблиці 3.27 з урахуванням мінімальної заробітної плати, передбаченої Галузевою угодою від 01.12.2010 р. у розмірі 922 грн.

Таблиця 3.27 Місячні посадові оклади у ДПДГ “Степне”, визначені на основі системи грейдування [розраховано авторами]

Грейд	Мінімальний оклад	Максимальний оклад	Середній оклад
6	3688	4425,6	4056,8
5	3134,8	4056,8	3595,8
4	2397,2	3503,6	2950,4
3	1659,6	2766	2212,8
2	1290,8	2028,4	1659,6
1	922	1659,6	1290,8

Згідно з цією системою, для новоприйнятих працівників забезпечується можливість отримати мінімальний посадовий оклад із зазначених меж. Середня зона посадового окладу передбачає оплату праці більшості працівників, які вже себе зарекомендували як кваліфіковані працівники. Максимальний рівень посадового тарифу відображає максимальну кваліфікацію та досвід працівника.

У матеріальному плані запровадження цієї системи на підприємстві дає змогу забезпечити стимулюючий ефект для працівників, оскільки у разі визначення заробітної плати з двох частин (посадовий оклад і премія), керівництво може у міру потреби впливати на суму винагороди залежно від рівня виконання плану або досягнення інших цілей та завдань підприємства.

Для підприємства підвищення професійного рівня кадрів є складовою соціально-економічної політики, основою для зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції, зниження рівня травматизму.

Для працівника зацікавленість у підвищенні кваліфікації зумовлена можливістю підвищити продуктивність праці, збільшити заробітну плату (після підвищення розряду, категорії), просунутися по службі.

Мотивація працівників аграрних підприємств може здійснюватися шляхом:

– підвищення тарифного розряду працівника з одночасним підвищенням тарифної оплати;

– підвищення посадового окладу фахівцям, службовцям на тих же посадах;

– підвищення за посадою з одночасним підвищенням посадового окладу;

– наділення новими виробничими функціями працівника, що передбачає відповідне зростання заробітної плати;

– підвищення індивідуальних розмірів премій у межах чинних положень загального преміювання;

– інші заохочувальні засоби, передбачені у колективному договорі.

Планування, організація та проведення заходів стимулювання працівників, які підвищують свою кваліфікацію, здійснюються службою управління персоналом підприємства спільно з його фінансовою службою.

Працівниками цієї служби розробляється програма удосконалення професійних знань та вмінь працівників, яка затверджується керівником підприємства, здійснюються заходи щодо організаційного, методичного та матеріально-технічного забезпечення її виконання.

Рівень удосконалення працівниками своїх знань та вмінь визначається за результатами їх тестування, проведення іспитів та заліків, тестових випробувань тощо. Оцінка результатів удосконалення працівниками своїх знань та вмінь фіксуються відповідними протоколами або відомостями.

Використання набутих у ході професійного навчання професійних знань, умінь та навичок можна стимулювати шляхом:

– надання гарантій працевлаштування працівника відповідно до набутого рівня кваліфікації;

– створення умов для переведення працівників після професійного навчання на іншу перспективну роботу (робоче місце).

Інструментом реалізації заходів щодо розвитку трудових ресурсів є кадрова служба підприємства - основний структурний підрозділ в апараті управління, що виконує усю оперативну роботу з кадрами. Зростання ролі кадрових служб у сфері управління обумовлюється підвищенням ролі людського чинника у розвитку виробництва.

Так, серед підприємств, обраних для дослідження, кадрова служба не відповідає сучасним вимогам кадрової політики. На підприємстві відсутня єдина система роботи з кадрами, не здійснюється вивчення здібностей і нахилів, професійного і посадового просування працівників у відповідності з їх діловими і особистими якостями.

У зв'язку з цим необхідною є перебудова діяльності кадрової служби, яка має здійснюватися за такими напрямами:

1) необхідно забезпечити комплексне вирішення завдань якісного формування і ефективного використання кадрового потенціалу підприємства на основі управління усіма компонентами людського чинника - від трудової підготовки і професійної орієнтації молоді до заходів щодо поліпшення умов життя пенсіонерів підприємства;

2) слід ширше впроваджувати активні методи пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства працівників. Основною формою залучення необхідних спеціалістів і кваліфікованих робітників для підприємства мають стати договори з навчальними закладами. Досить актуальною у зв'язку з цим стає проблема випереджувальної підготовки робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології, що вимагає від кадрової служби удосконалення планування підготовки кадрів;

3) одним з найважливіших напрямків реалізації кадрової політики є планомірна робота з керівними кадрами, яка у сучасних умовах має ґрунтуватися на таких організаційних формах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на кар'єрне зростання за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

4) кадрова служба підприємства має активізувати свою діяльність зі стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників.

Нами запропонований наступний варіант організації роботи кадрової служби (додаток П), орієнтований на стандартний набір функцій з управління персоналом та стратегічний підхід до управління підприємством у галузі кадрової політики.

У рекомендованій структурі кадрової служби підприємства слід відмітити, передусім, оптимальний її розмір, врахування усіх аспектів діяльності служби. На чолі служби стоїть керівник, який відповідає за реалізацію стратегії підприємства у частині персоналу та досягнення вищезазначених стратегічних орієнтирів у кадровій роботі. Йому підпорядковуються менеджер з підготовки і маркетингу персоналу, менеджер зі стимулювання персоналу та інженер з охорони праці. Менеджер з підготовки і маркетингу персоналу буде відповідати за сектори наймання робочої сили, підготовки і перспективного розвитку персоналу, вивчення і аналізу кадрів. Менеджер зі стимулювання виконуватиме функції бухгалтера з оплати праці у поєднанні з оцінкою роботи персоналу та розробкою ефективних систем стимулювання.

Таким чином, у результаті запропонованих заходів підприємство уникає розпорошення організаційної роботи з кадрами за декількома функціональними підрозділами, підвищується ефективність використання трудових ресурсів.

3.3 Формування конкурентних переваг аграрних підприємств

Нині більшість аграрних виробників характеризується низьким рівнем розвитку та неконкурентоспроможністю сільськогосподарської продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Це обумовлено низьким техніко-технологічним рівнем, недостатнім розміром інвестиційних вкладень, недосконалістю фінансово-кредитної системи. Основним чинником забезпечення конкурентоспроможності підприємств є інновації, які спрямовані на підвищення ефективності підприємства, що базуються на наукових підходах, принципах та методах управління використанням нововведень. Наявність стійких конкурентних переваг підприємства є результатом системного підходу до управління підприємством, елементами механізму якого є організаційно-структурне забезпечення, оптимізація виробничих процесів та управління збутом продукції.

Джерела успіху підприємства полягають в обґрунтуванні стратегій розвитку та прийнятті ефективних рішень у процесі оперативної діяльності. За існуючого диспаритету цін у національній економіці, дієвим інструментом забезпечення конкурентних переваг у аграрному підприємстві є формування системи власної переробки сільськогосподарської продукції та розвиток вертикальної інтеграції. Ці заходи дозволяють отримати додатковий прибуток та забезпечують рівномірну зайнятість трудових ресурсів сільської місцевості.

Сукупність конкурентних переваг аграрного підприємства має безпосередній вплив на конкурентні переваги продукції. Конкурентна перевага сільськогосподарської продукції може бути заснована на відмінностях і особливих властивостях продукції, а також на нижчій собівартості виробництва порівняно з конкурентами і забезпечується за рахунок:

– впровадження нових технологій виробництва сільськогосподарської сировини у рослинництві та тваринництві;

– покращення породного складу тварин та використання нових сортів рослин, більш продуктивних та стійких до хвороб та несприятливих природнокліматичних умов;

– застосування нових технічних засобів та технологій обробітку ґрунту;

– впровадження екологічних інновацій, які дають можливість підвищити врожайність (продуктивність), мінімізувати втрати та забезпечити безпеку навколишнього середовища.

З метою формування додаткових конкурентних переваг СВК “Батьківщина” Котелевського району нами запропоновано відкрити міні-пекарню “Колосок”, яка створюється з метою забезпечення населення якісними хлібобулочними виробами. Дана продукція зацікавить покупця, так як вона свіжа, високоякісна, корисна, випечена із екологічно чистої сировини.

Доцільність відкриття міні-пекарні полягає в існуванні потенційного сегменту ринку у розмірі 140 т/рік (потенційна місткість ринку становить 2234,1 т/рік, обсяг продажу конкурентів становить 2234,1 т/рік) та можливості виробництва продукції з нижчими витратами за рахунок використання власної сировини. Формування системи переробки сільськогосподарської продукції в інших сферах ускладнюється функціонуванням на ринку потужного конкурента - ТОВ “Агрофірма “Маяк”, що вже освоїли переробку м'яса, планують здійснювати переробку молока. ТОВ “Агрофірма “Маяк” має також пекарню, однак її потужності спрямовані на задоволення внутрішньогосподарських потреб (харчування працівників), і частково на реалізацію через фірмовий магазин. Таким чином, можна зазначити, що СВК “Батьківщина” має фінансові та ринкові можливості для реалізації проекту відкриття міні-пекарні з метою задоволення потреб споживачів та підвищення прибутковості діяльності підприємства.

Передбачається, що міні-пекарня “Колосок” вироблятиме хлібобулочні вироби наступного асортименту:

– хліб “Дарницький” (620 г);

– хліб “Запашний” (620 г);

– паляниця “Українська” (0,9 кг);

– батон (400 г).

Продукція відповідає нормативним актам і чинним стандартам, відрізняється високою якістю та порівняно низькими цінами.

Основні споживачі даної продукції:

1. Населення смт. Котельва та Котелевського району.

2. Організації, школи, професійно-технічні училища, дитячі виховні заклади Котелевського району.

3. Інші покупці, які бажають придбати продукцію.

Зацікавленість покупців до продукції планується досягти за рахунок: прямих зв'язків зі споживачами; високої якості продукції; порівняно низьких цін за рахунок економії матеріальних та транспортних витрат; вигідне розташування фірмових магазинів; ефективної реклами продукції.

СВК “Батьківщина” може реалізувати свою продукцію як за прямими, так і непрямими каналами збуту. Прямий канал збуту передбачає, що підприємство продаватиме свою продукцію через відділ збуту безпосередньо споживачу. Прямий канал збуту дозволить підприємству підтримувати контакт зі споживачем і тим самим контролювати збут своєї продукції. Тому 15 % виробленої продукції планується розповсюджувати через 2 фірмових магазини. Непрямий канал збуту може бути організований через систему гуртової та роздрібної торгівлі.

Стратегія ціноутворення орієнтована на виключення збитків і мінімізацію впливу таких зовнішніх сил, як конкуренти та учасники каналів збуту. При цьому передбачається, що ціни на продукцію встановлюватимуться на рівні, нижчому, ніж у конкурентів на 10 %.

Реклама і торгівля мають бути щільно пов'язані, давати споживачеві задоволення від покупки та керуватися девізом: “Купуйте нашу продукцію, оскільки вона якісна та дешева”. Доцільно буде використовувати рекламу, яка потребує незначних коштів, але при цьому є якісною. Носіями такої інформації можуть бути місцеві газети, радіо, рекламні листівки, яскраво оформлена вітрина магазину.

Для організації міні-пекарні “Колосок” СВК “Батьківщина” використає власне приміщення площею 200 м2. У даному приміщенні необхідно провести капітальний ремонт, прокласти комунікації із врахуванням норм санітарної та пожежної безпеки, установити лічильники електроенергії, води, газу.

Функціональна схема виробництва хлібобулочних виробів наведена у додатку С. Виробництво пшеничного хлібу складається із кількох щільно пов'язаних між собою технологічних етапів. Опару готують вологістю 42 - 44 % із 60 - 70 % загальної маси борошна, що використовується на приготування тіста, при цьому тривалість дозрівання її становить 180 - 270 хв. при температурі 23 - 27 °С до заданого рівня кислотності. Тісто при замішуванні піддають додатковій механічній обробці. Тривалість бродіння його складає 20 - 40 хв. до кислотності, що визначена нормативною документацією.

При замішуванні тіста у густу опару вносять 30 - 40 % борошна, воду, сольовий розчин та інші інгредієнти, передбачені рецептурою. Тісто замішують протягом 8 - 12 хв. у машині безперервної дії і після 20 - 25 хв. бродіння направляють на формування заготівель. Поєднання інтенсивного замішування тіста з використанням густої опари дозволяє виробляти вироби високої якості. У результаті даних заходів підвищується об'єм хлібу, м'якиш стає більш еластичним, світлим, з незначною тонкостінною пористістю.

Використання цього способу при приготуванні тіста у бункерних агрегатах з однією бродильною місткістю для опари та інтенсивним замішуванням дозволяє легко переходити з виробництва одного виду виробів на інший. При бродінні об'єм опари із пшеничного борошна першого і вищого ґатунків вологістю 41 - 43 % збільшується у 2,5 рази.

Виброджене тісто надходить на формування заготівель, остаточне вистоювання й оброблення поверхні та випікання звичайним способом.

Специфікація машин і обладнання для випікання хлібу і хлібобулочних виробів наведена у таблиці 3.28.

Таблиця 3.28 Специфікація машин і обладнання для випікання хлібу і хлібобулочних виробів у СВК “Батьківщина” [розраховано авторами]

Назва обладнання	Кількість, шт.	Вартість, грн./шт.	Загальна вартість, тис. грн.	Термін використання, років	Амортизаційні відрахування, тис. грн.
					за квартал	за рік
Просіювач ПВГ-600М	2	7812	15,62	5	0,781	3,125
Дозатор борошна і води USDM-50	1	36400	36,40	7	1,300	5,200
Машина тістозмішувальна HYM 100	2	29000	58,00	7	2,071	8,286
Тістоділильна машина А2ХПО/5	1	54370	54,37	7	1,942	7,767
Піч Мусон-ротор мод.99ЕК	1	183640	183,64	7	6,559	26,234
Піч хлібопекарська ГТПР-240(е)	1	59394	59,39	7	2,121	8,485
Шафа попереднього відстоювання “Бриз”	1	53415	53,42	7	1,908	7,631
Діжа А2-ХТД 140 л Н/СТ	2	4146	8,29	5	0,415	1,658
Діжа А2-ХТД 140 л УГ/СТ	2	2394	4,79	5	0,239	0,958
Візок стелажний ТС-1/14	2	1836	3,67	5	0,184	0,734
Візок стелажний ТС-1/18	3	2128	6,38	5	0,319	1,277
Столи виробничі	3	830	2,49	7	0,089	0,356
Лист хлібопекарський 600х900	29	125,67	3,64	4	0,228	0,911
Подовий лист плоский 600х900	82	133,34	10,93	4	0,683	2,733
Форма хлібна	111	129,01	14,32	4	0,895	3,580
Ваги ВЭСТ-300(н)	1	2125	2,13	5	0,106	0,425
Ваги SW 10(IP 66)	1	1200	1,20	5	0,060	0,240
Бойлер “Атлантік”	1	4750	4,75	7	0,170	0,67857
Автомобіль ГАЗ-3302 “Газель” (хлібний фургон)	1	128320	128,32	10	3,208	12,832
Всього	х	х	651,76	х	23,28	93,11

Як свідчать дані таблиці 3.28, загальна вартість машин та обладнання, необхідних для виробництва хлібу і хлібобулочних виробів у СВК “Батьківщина”, становить 651,76 тис. грн. При цьому річна норма амортизації за прямолінійним методом дорівнює 93,11 тис. грн., у тому числі квартальна - 23,28 тис. грн.

Для забезпечення виробничого процесу випікання хліба необхідно придбати необхідну сировину та матеріали. З цією метою підприємство має здійснити пошук постачальників (табл. 3.29).

Таблиця 3.29 Постачальники сировини для випікання хліба і хлібобулочних продуктів у СВК “Батьківщина”, 2011 р.

Вид сировини	Постачальники	Ціна, грн./кг	Місцезнаходження постачальників
Борошно пшеничне вищого ґатунку	СВК “Батьківщина”	1,56	смт. Котельва Полтавська область
Борошно пшеничне другого ґатунку	СВК “Батьківщина”	1,44	смт. Котельва Полтавська область
Борошно житнє	СВК “Батьківщина”	1,94	смт. Котельва Полтавська область
Цукор	СВК “Батьківщина”	7,82	смт. Котельва Полтавська область
Сіль	ТОВ “Дельта продукт”	1,25	м. Полтава
Олія соняшникова	СВК “Батьківщина”, ПП “Козуб Ю.Г.”	8,16	м. Полтава
Маргарин	ТОВ “Крок”	25,60	м. Полтава
Дріжджі хлібопекарські	ПП “Коровай”	27,50	м. Кременчук

Аналіз даних таблиці 3.29 показує, що для виробництва хлібобулочних виробів СВК “Батьківщина” може використовувати власну сировину (борошно, цукор, олію), яку закуповуватиме у інших підсобних підрозділів підприємства (млин, олійниця) за собівартістю.

Однак, такі продукти як сіль, маргарин, дріжджі підприємство має закуповувати у постачальників. Найбільш економічно обґрунтованим є вибір таких постачальників: сіль - ТОВ “Дельта продукт”, олія соняшникова - ПП “Козуб Ю. Г.”, маргарин - ТОВ “Крок”, дріжджі хлібопекарські - ПП “Коровай”. Ці постачальники пропонують продукцію високої якості, здійснюють доставку продукції та надають розстрочку при оплаті.

У процесі виробництва передбачається організовувати 8-годинний робочий день з однією робочою зміною. Основні виробничі характеристики міні-пекарні “Колосок” наведені у таблиці 3.30.

Таблиця 3.30 Планові показники виробничої діяльності міні-пекарні “Колосок”, 2011 - 2013 рр. [розраховано авторами]

Показники	Значення показника
Кількість виробів, що випікаються за зміну, шт.:
Хліб “Дарницький”	1000
Хліб “Запашний”	1000
Паляниця “Українська”	800
Батон	300
Маса виробу, кг:
Хліб “Дарницький”	0,62
Хліб “Запашний”	0,62
Паляниця “Українська”	0,9
Батон	0,4
Всього за місяць, т	62,4

Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.30, за зміну плануються такі обсяги виробництва: хліб “Дарницький” - 1000 шт., хліб “Запашний” - 1000 шт., паляниця “Українська” - 800 шт., батон - 300 шт. За місяць пекарня вироблятиме 62,4 т хліба та хлібобулочних виробів.

Дослідивши стандарти на виробництво хлібу та рецептури, нами визначені витрати сировини на виробництво одиниці хлібу та хлібобулочних виробів (табл. 3.31).

Таблиця 3.31 Показники витрат сировини на виробництво одиниці хлібу та хлібобулочних виробів у міні-пекарні “Колосок” [розраховано авторами]

Сировина	Хліб “Дарницький”	Хліб “Запашний”	Паляниця “Українська”	Батон
Борошно вищого ґатунку, кг	-	0,233	0,345	0,385
Борошно І ґатунку, кг	0,325	0,233	0,345	-
Борошно житнє, кг	0,130	-	-	-
Дріжджі, г	2,207	2,267	3,448	1,538
Сіль, г	6,494	6,670	10,345	11,538
Олія, г	1,948	2,670	2,759	2,000
Цукор, г	-	-	10,345	23,077
Маргарин, г	-	-	-	13,846

Загальне керівництво пекарнею буде здійснюватися завідувачем пекарнею, якого призначає голова кооперативу і на якого покладений комплекс організаційно-управлінських функцій з керівництва виробництвом та реалізацією продукції пекарні.

Визначимо потребу у персоналі для міні-пекарні “Колосок”, що забезпечить виконання усіх операцій технологічного процесу за допомогою таблиці 3.32.

Таблиця 3.32 Розрахунок потреби у персоналі для міні-пекарні “Колосок” СВК “Батьківщина”, 2011 р. [розраховано авторами]

Фах працівника	Чисельність працівників:	Фонд оплати праці, грн.:
	осіб	питома вага, %	за місяць	за рік	питома вага, %
Завідувач пекарнею	1	9,1	1700	20400	13,0
Пекар	6	54,5	6600	79200	50,3
Лаборант	1	9,1	920	11040	7,0
Водій	1	9,1	1200	14400	9,1
Вантажники-апаратники	2	18,2	1800	21600	13,7
Прибиральниця	1	9,1	907	10884	6,9
Всього	11	100,0	13127	157524	100,0

Аналіз даних таблиці 3.32 показує, що потреба у персоналі становить 11 осіб, у тому числі завідувач пекарнею - 1 особа, пекарі - 6 осіб або 54,5 % персоналу, лаборант - 1 особа, водій - 1 особа, вантажники-апаратники - 2 особи (18,2 %).

Загальний фонд оплати праці за місяць становить 13,13 тис. грн., за рік - 157,524 тис. грн.

Виходячи з плану виробництва, ми можемо скласти прогноз реалізації хлібу та хлібобулочних виробів. При цьому необхідно врахувати, що у першому кварталі 2011 р. підприємство освоюватиме ринок, а тому виробничі потужності використовуватимуться у цей період неповністю.

Розглянемо прогноз реалізації хлібу та хлібобулочних виробів за допомогою таблиці 3.33.

Таблиця 3.33 Прогноз обсягу реалізації хлібу та хлібобулочних виробів міні-пекарні “Колосок”, 2011 - 2013 рр. [розраховано авторами]

Показники	2011 р.:	Всього за 2011	Всього за 2012 р.	Всього за 2013р.
	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал
Хліб “Дарницький”
Обсяг реалізації продукції, тис. шт.	72	90	90	90	342	360	360
Ціна реалізації, грн./шт.	2,80	2,80	2,80	2,80	2,80	3,10	3,40
Виручка від реалізації, тис. грн.	201,6	252	252	252	957,6	1116	1224
Хліб “Запашний”
Обсяг реалізації продукції, тис. шт.	72	90	90	90	342	360	360
Ціна реалізації, грн./шт.	2,80	2,80	2,80	2,80	2,80	3,10	3,40
Виручка від реалізації, тис. грн.	201,6	252	252	252	957,6	1116	1224
Паляниця “Українська”
Обсяг реалізації продукції, тис. шт.	54	72	72	72	270	288	288
Ціна реалізації, грн./шт.	4,40	4,40	4,40	4,40	4,40	4,84	5,25
Виручка від реалізації, тис. грн.	237,6	316,8	316,8	316,8	1188	1393,92	1512
Батон
Обсяг реалізації продукції, тис. шт.	27	27	27	27	108	108	108
Ціна реалізації, грн./шт.	3,30	3,30	3,30	3,30	3,30	3,60	3,85
Виручка від реалізації, тис. грн.	89,1	89,1	89,1	89,1	356,4	388,8	415,8
Всього виручка від реалізації (з ПДВ), тис. грн.	729,9	909,9	909,9	909,9	3459,6	4014,72	4375,8
Всього виручка від реалізації (без ПДВ), тис. грн.	583,92	727,92	727,92	727,92	2767,68	3211,78	3500,64

Як свідчать дані таблиці 3.33, обсяг реалізації хлібу “Дарницький” у 2011 р. становитиме 342 тис. шт., хлібу “Запашний” - 342 тис. шт., паляниці “Українська” - 270 тис. шт., батону - 108 тис. шт.

Прогнозована сума виручки від реалізації (без ПДВ) міні-пекарні “Колосок” у 2011 р. дорівнюватиме 2767,68 тис. грн., у 2012 р. - 3211,78 тис. грн., у 2013 р. - 3500,64 тис. грн.

На основі планових обсягів виробництва, витрат на сировину та обсягів реалізації складемо план доходів і витрат міні-пекарні (табл. 3.34).

Таблиця 3.34 План доходів і витрат міні-пекарні “Колосок”, 2011 - 2013 рр., тис. грн. [розраховано авторами]

Показники	2011 р.:	Всього за 2011	Всього за 2012 р.	Всього за 2013 р.
	1-й квартал	2-й квартал	3-й квартал	4-й квартал
Виручка від реалізації (без ПДВ)	583,92	727,92	727,92	727,92	2767,68	3211,78	3500,64
Усього прямих виробничих витрат	411,185	479,621	480,721	487,821	1859,35	2146,41	2283,00
у т. ч. сировина	214,86	266,03	266,03	266,03	1012,95	1201,82	1278,30
витрати на оплату праці	34,281	39,38	39,38	39,38	152,421	173,27	184,30
нарахування на заробітну плату	12,684	14,571	14,571	14,571	56,396	64,11	68,19
амортизація	23,28	23,28	23,28	23,28	93,12	102,43	108,95
газопостачання	32,84	21,06	22,16	29,26	105,32	128,74	136,94
пальне і мастило	16,21	20,23	20,23	20,23	76,90	89,01	94,68
поточний ремонт і будівельні матеріали	17,45	21,56	21,56	21,56	82,13	94,86	100,90
електроенергія	46,05	56,90	56,90	56,90	216,75	250,36	266,29
інші прямі витрати	7,69	9,50	9,50	9,50	36,19	41,80	44,46
Адміністративні витрати	8,47	9,96	9,96	9,96	38,35	43,82	46,61
Витрати на збут продукції	27,66	20,78	20,78	20,78	90	91,43	97,25
Прибуток	136,605	217,559	216,459	209,359	779,983	930,11	1073,78

Виходячи з даних, наведених у таблиці 3.34 можна зазначити, що чистий прибуток міні-пекарні “Колосок” СВК “Батьківщина” у першому кварталі 2011 р. становитиме 136,6 тис. грн., у другому - 217,56 тис. грн., третьому - 216,36 тис. грн., четвертому - 209,36 тис. грн., а у цілому за рік - 779,98 тис. грн.

У 2012 р. сума прибутку від проекту відкриття міні-пекарні планується на рівні 930,11 тис. грн., у 2013 р. - 1073,78 тис. грн.

Для оцінки фінансового стану та періоду окупності проекту складемо план грошових надходжень та виплат (табл. 3.35).

Таблиця 3.35 План грошових надходжень і виплат міні-пекарні “Колосок” СВК “Батьківщина” на 2011 р., тис. грн.

Показники	Місяці:
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Грошові кошти на по-к місяця	0	-636,28	-588,8	-541,31	-464,1	-386,88	-309,66	-232,81	-155,96	-79,113	-4,629	69,855
Грошові находження - всього	194,64	194,64	194,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64
у т. ч. виручка від реалізації	194,64	194,64	194,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64	242,64
Грошові платежі - всього	830,918	147,158	147,158	165,423	165,423	165,423	165,79	165,79	165,79	168,156	168,156	168,156
у т. ч. сировина та матеріали	71,62	71,62	71,62	88,677	88,677	88,677	88,677	88,677	88,677	88,677	88,677	88,677
оплата праці	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427	11,427
нарахування на оплату праці	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228	4,228
амортизація	7,76	7,76	7,76	7,76

Подобные документы

• Проблема і напрямки дослідження земельно-ресурсного потенціалу

  Визначення природно-ресурсного потенціалу та його складові. Поняття та визначення земельно-ресурсного потенціалу. Структура і сучасний стан земель. Деградація земель в Україні. Перспективи розвитку раціонального використання земельних ресурсів України.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 14.07.2016
  

• Основні напрями підвищення ефективності використання потенціалу зернового господарства Херсонської області

  Створення необхідних елементів механізму розкриття експортного потенціалу зернового господарства в області. Основні покупці на ринку зернових в області. Організаційні напрями системи регулювання експортного потенціалу, стратегічні аспекти використання.
  
  курсовая работа [37,5 K], добавлен 25.03.2011
  

• Шляхи підвищення ефективності виробництва зерна

  Показники економічної ефективності виробництва сої і методика їх визначення. Напрями інтенсифікації розвитку сільськогосподарських підприємств. Впровадження комплексної механізації виробничих процесів. Динаміка розвитку та підвищення виробництва зерна.
  
  курсовая работа [88,4 K], добавлен 08.08.2015
  

• Процес виробництва, виходу продукції соняшнику та визначення її собівартості у СГ ТОВ "Хлібопродукт"

  Суть ефективності як економічної категорії і методичні аспекти оцінки ефективності виробництва соняшнику. Рентабельність аграрних підприємств. Валовий збір, площі та урожайність соняшнику. Ефективність використання ресурсів в СГ ТОВ "Хлібопродукт".
  
  дипломная работа [166,8 K], добавлен 10.05.2011
  

• Основи раціонального й ефективного використання землі в сільському господарстві

  Суть, показники та методика визначення ефективності використання землі. Земельні ресурси сільськогосподарського підприємства та результати їх використання. Інтенсифікація землеробства як головний напрямок підвищення ефективності використання землі.
  
  курсовая работа [108,2 K], добавлен 29.05.2014
  

• Планування та організація діяльності аграрного підприємства

  Планування діяльності аграрних підприємств. Організація оплати праці. Створення господарського розрахунку в аграрних формуваннях. Система веденя господарства. Організація земельної території сільськогосподарських підприємств. Зберигання готової продукції.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 20.10.2008
  

• Реструктуризація аграрних підприємств

  Форми реструктуризації агропромислових підприємств. Природно-економічні умови, розмір і спеціалізація господарства. Забезпеченість виробничими ресурсами і рівень їх використання. Форми реструктуризації, які можна запропонувати ТОВ "Кожухівське".
  
  курсовая работа [598,4 K], добавлен 26.04.2016
  

• Інженерний менеджмент на ринку сільськогосподарської техніки

  Аналіз сучасного стану ринку аграрних технічних засобів в умовах ринкової економіки. Методи та особливості оцінки конкурентоспроможності сільськогосподарської техніки. Лізинг як метод придбання засобів механізації, його перспективи розвитку в АПК України.
  
  реферат [85,6 K], добавлен 20.09.2010
  

• Реформування агропромислового комплексу в Україні

  Сільське господарство як каталізатор розвитку ринкової економіки. Історія розвитку аграрних відносин в Україні, її періоди. Особливості розвитку аграрних відносин, ринкові перетворення. Утворення нових форм господарювання та відносин в аграрному секторі.
  
  реферат [25,6 K], добавлен 03.05.2009
  

• Економіка використання бджільництва

  Початкове бджільництво та наступний період реорганізації, розміщення галузі бджільництва по території України. Рівень розвитку, економічна ефективність використання, ринок продукції, шляхи підвищення ефективності використання бджільництва.
  
  реферат [684,2 K], добавлен 10.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам