Основы стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Введение в стратегический менеджмент

1.1 Причины возникновения и тенденции развития стратегического менеджмента. Теория и практика стратегического управления в России и за рубежом

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся научной дисциплиной, имеющей большое значение для успешного осуществления деятельности организаций, занимающихся коммерческой деятельностью.

Считается, что в развитии менеджмента можно выделить три этапа.

Конец XIX века - 1920 годы. В этот период рыночный спрос на большинство видов продукции был устойчив и предсказуем. Это гарантировало стабильность производства постоянного ассортимента продукции. Безраздельно господствовала контрольная модель управления, требовавшая неукоснительного соблюдения стандартов и правил, делавшая акцент на текущем контроле технологических процессов сбыта, поставок, предотвращения сбоев.

1920 - 1970 годы. В экономике стала нарастать нестабильность, но будущее еще оставалось предсказуемым на основе методов экстраполяции, статистических и математических моделей. Сформировалась плановая модель управления, нацеленная на реализацию долгосрочных и текущих планов и допускающая их коррекцию с учетом изменения ситуации.

С 1970 годов наступил период нестабильности рыночной среды, обусловленный непредсказуемостью хозяйственной жизни. Ответом на такую ситуацию стало появление стратегического менеджмента (этот термин был введен на рубеже 1960-70 годов, чтобы обозначить различия между управлением на уровне предприятий, осуществляющимися прежними способами, и управлением на уровне фирмы).

Таким образом, появление стратегического менеджмента было обусловлено рядом объективных факторов. Основными из них являются:

Неспособность ранее существовавших форм и методов долгосрочного и текущего планирования обеспечить необходимые параметры жизнедеятельности организации, занимающейся коммерческой деятельностью. стратегия менеджмент маркетинговый

Так как они были основаны на экстраполяции и экономическом прогнозировании. Это позволяет определить тенденции развития производства, направления и характер деятельности организации и достаточно эффективны в условиях относительно постоянных производственных целей (состоящих в основном в наращивании потенциала организации и насыщении рынка товарами) и более или менее стабильной внешней среды, создаваемой:

с помощью протекционистской политики правительств государств;

невысоких требований, предъявляемых потребителями к товару;

мягкого законодательства в области социальной ответственности организаций, охраны экологической среды, защиты прав потребителей и т.п.

Для такого подхода характерно небольшое число оригинальных задач управления, наличие повторяющихся задач, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации, ориентированное только на его доходность. Соответственно применялись, как правило, жестко регламентированные системы управления, основными чертами которых были:

высокая степень централизации;

бюрократические организационные структуры; множество разработанных правил и процедур, определяющих, что надо делать работнику в той или иной ситуации, а чего делать не следует и т.д.

2. Преобладание предложений над спросом в результате:

роста числа внутренних и внешних факторов, влияющих на производство;

расширения использования на практике научных достижений;

все большей открытости национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы;

3. Возникновение жесткой конкуренции, когда в условиях быстро меняющейся ситуации выживание организации и её развитие становится возможным только в условиях концентрации внимания не только на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие предпринимательские организации могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования ресурсов в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое бы обеспечило адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

4. Быстрота в приспособлении к новым условиям. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Эта причина обуславливается:

Ускорением изменений в окружающей среде;

Появлением новых запросов и изменение позиций потребителя;

Возрастанием конкуренции на ресурсы;

Интернационализацией бизнеса;

Появлением новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса;

Развитием информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации;

Широкой доступностью современных технологий;

Изменением роли человеческих ресурсов;

рядом других факторов.

В общем случае можно говорить о трех моделях управления предпринимательской деятельностью:

рациональным управлением в спокойной среде;

управлением в условиях динамичного рынка;

приспособлением к спонтанно и неожиданно возникающим проблемам и угрозам.

Стратегический менеджмент ориентирован на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе и обеспечение на этой основе перспективной выживаемости фирмы.

В его рамках, текущие действия организации направляются на подготовку к грядущим изменениям.

Появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки предопределяет то, что многие из этих задач являются оригинальными, поэтому имеющийся опыт не может быть использован для их решения. Эти задачи отличаются большим числом переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, а также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины управленческих задач, решаемых в организации, и количество их будет увеличиваться.

Специфика стратегического менеджмента определяется тем, что на первый план выделяется проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными «перегибами», «разрывом непрерывности», в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.

Исходя из приведенной характеристики, деятельность предпринимательских организаций протекает в условиях схожих с военными действиями, за исключением последней их фазы - физического разрушения или уничтожения. Это не случайно привело к возникновению интереса к теории военного искусства и применения ее положений в теории и практики предпринимательской деятельности, о чем мы с вами будем говорить ниже.

Таким образом, для того, чтобы организация была способна выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе в теории и практике предпринимательской деятельности были выработаны и в настоящее время находятся в стадии развития новые формы и способы управления на более высоком уровне, чем ранее существовавшие, которые получили название стратегического менеджмента (стратегического управления).

Следует отметить, что учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» является интегрирующим курсом, объединяющим различные разделы и предметы, связанные с изучением жизнедеятельности организации и как научная дисциплина он постоянно развивается.

К сожалению, на сегодня нет однозначного толкования этого понятия и единого взгляда на многие его составляющие. Кроме того практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, поэтому ее трудно изучать и преподавать. Здесь нельзя предложить панацею от всех бед.

Не до конца отработано терминологическое единство понятий стратегического менеджмента, чему способствует обилие переводной литературы с, мягко говоря, не очень хорошим переводом, что может завести неподготовленного читателя в тупик.

В то же время, стратегический менеджмент как концепция управления организацией позволяет взглянуть на нее как на единое целое, позволяет объяснить, почему при одних и тех же действиях ряд организаций процветает, а другие влачат жалкое состояние или гибнут.

Необходимо отметить, что невозможно вместить в единую науку управления весь комплекс знаний об управленческой деятельности человека. Теория управления развивалась как прагматическая, прикладная теория. Поэтому она раздробилась на множество прикладных теорий.

Так основателями научной и классической школ менеджмента, а также теории современного социального управления были: Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Макс Вебер, Владимир Ленин, Иосиф Сталин, Николай Бердяев.

И если до конца ХХ века в Советском Союзе управление экономикой осуществляло государство, то переход к рыночной экономике потребовал новых подходов к управлению ею и потребовался опыт Запада. Сегодня российский книжный рынок заполнили всевозможные переводные пособия по менеджменту, в основном американского, английского, немецкого и японского образца. Западные школы обрушили на нас свои идеи. Многих они ошеломили настолько, что в угоду понятию «менеджмент» стали предаваться забвению исконно русские понятия «управление» и «руководство». В России, не разобравшись толком, постепенно стали отождествлять понятия «менеджер» и «руководитель».

В настоящее время существует много подходов к выявлению сходства и различий в сущности этих понятий, причем они могут быть даже диаметрально противоположными.

Причины возникновения стратегического менеджмента в России

Возникновение стратегического менеджмента в России вызвано объективными причинами, вытекающими из изменений характера среды деятельности предприятий. Это обусловлено действием целого ряда факторов.

Первая группа таких факторов обусловлена общемировыми тенденциями развития рыночной экономики. К ним можно отнести: интернационализацию и глобализацию бизнеса; появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники; развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации; широкую доступность современных технологий; изменение роли человеческих ресурсов; возрастание конкурентной борьбы за ресурсы; ускорение изменений в окружающей среде.

Вторая группа факторов проистекает из тех преобразований в системе управления экономикой в России, которые произошли в процессе перехода к рыночной модели хозяйствования, массовой приватизации предприятий практически всех отраслей. В результате весь вышестоящий пласт управленческих структур, который был занят сбором информации, выработкой долгосрочной стратегии и направлений развития отдельных отраслей и производств, был ликвидирован.

Можно по-разному относиться к уже несуществующим отраслевым министерствам, плановым органам, однако нельзя отрицать, что они, располагая мощной сетью отраслевых и ведомственных институтов, выполняли практически весь объем работ по разработке перспективных направлений развития предприятий, преобразовывали их в перспективные текущие планы, которые сверху доводились до исполнителей. Задача руководства предприятий заключалась главным образом в осуществлении оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий.

В результате стремительной ликвидации верхнего слоя управления предприятиями в сочетании с приватизацией, когда государство отказалось от управления подавляющим большинством предприятий, руководству объединений и фирм были автоматически переданы все функции, которые раньше выполнялись вышестоящими органами. Естественно, руководство и внутренняя организация предприятий оказались в большинстве случаев не подготовленными к такой деятельности.

Третья группа факторов связана с возникновением огромного количества хозяйственных структур различных форм собственности, когда в сферу предпринимательства пришла масса неподготовленных к профессиональной управленческой деятельности работников, что предопределило необходимость ускоренного усвоения последними теории и практики стратегического менеджмента.

Четвертая группа факторов, которая носит также сугубо российский характер, обусловлена общей социально-экономической ситуацией, сложившейся в переходный период от плановой к рыночной экономике. Данная ситуация характеризуется спадом производства, болезненной структурной перестройкой экономики, массовыми неплатежами, инфляцией, нарастающей безработицей и другими негативными явлениями. Все это крайне осложняет деятельность хозяйственных организаций, сопровождается нарастающей волной банкротств и т.п. Естественно, происходящее в экономике страны предопределяет необходимость повышенного внимания к проблемам стратегического управления, что в свою очередь должно обеспечить выживаемость предприятий в экстремальных условиях. Не случайно ряд авторов выдвигают тезис о том, что в такой ситуации следует говорить прежде всего о стратегии выживания и лишь потом - о стратегии развития.

Обращение к стратегии становится жизненно необходимым, когда, например, возникают внезапные изменения во внешней среде фирмы. Их причиной могут стать: насыщение спроса; крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы; неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.

В подобных ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращение опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные ее подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения: служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения - делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР - разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, затормозит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может выясниться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы: выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить усилия коллектива в нужное русло.

Однако необходимо заметить, что, наряду с явными преимуществами, стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые показывают, что этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения для решения любых задач в любых ситуациях.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает (да и не может дать) точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а пожелание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. Причем все это в совокупности должно определить, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая обосновывает, что и как делать при решении определенных задач или в конкретных ситуациях. Стратегическое управление - это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента, и каждым менеджером она понимается и реализуется в значительной мере по-своему.

Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начался процесс стратегического управления. Необходимы создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, реагировать на изменения внутри и вне организации, для чего требуются большие усилия и крупные затраты. Необходимо также создать службы, занимающиеся изучением внешней среды. Службы маркетинга в современных условиях приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В ситуации, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет. Цена расплаты за неверное предвидение и, соответственно, за ошибки стратегического выбора становится для организации зачастую роковой. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления часто основной упор делается на стратегическое планирование, в то время как важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, систем мотивации и организации труда, а также определенную гибкость в организации.

При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если даже у нее создана очень хорошая подсистема стратегического планирования, но нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменяющие друг друга системы соответствуют растущему уровню нестабильности (неопределенности) внешней среды. С начала XX века выработались два типа систем управления предприятиями: управление на основе контроля за исполнением (постфактум) и управление на базе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились два типа систем управления:

* первый - базирующийся на определении позиции (управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип включает: долгосрочное и стратегическое планирование; управление посредством выбора стратегических позиций;

* второй - связан со своевременной реакцией, дает ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает: управление на основе ранжирования стратегических задач; управление по сильным и слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей.

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от условий среды, в которой оно действует. Выбор системы определения позиций обусловлен новизной и сложностью задач. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяют сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Тенденции развития стратегического управления

О стратегическом управлении написано немало. Одних только учебников можно насчитать не один десяток. В то же время поток научных и научно-популярных изданий не иссякает. Причина в том, что в рамках стратегического управления возникают новые подходы к осуществлению стратегического управления, в экономической жизни проявляются новые тенденции, требующие своего учета в практике управления.

Одна из значимых тенденций развития стратегического управления в современной российской и международной практике - это расширение сферы применения стратегического управления. Объектами стратегического управления становятся не только коммерческая фирма, страна, регион, город, но и некоммерческие организации, среди которых могут оказаться университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания и пр.

Также расширяется спектр субъектов стратегического управления. В традиционном представлении стратегию формирует либо один «мудрый» руководитель, либо узкий круг менеджеров, допущенных к этому «таинству». В современных условиях обязательным элементом стратегического управления многих организаций является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете преподаватели и студенты все чаще участвуют в формировании и реализации стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, тем более владельцы и соучредители.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

Еще одна тенденция развития стратегического управления состоит в том, что стратегическое управление проникает на все уровни управления. Дело в том, что стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. В частности, для коммерческой корпорации можно выделить:

собственно корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация,

стратегии бизнеса, которые определяют, как, каким образом и за счет каких факторов будет развиваться данный бизнес,

функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций. В связи с этим в рамках организации могут существовать стратегии различного рода: финансовая стратегия, кадровая стратегия, маркетинговая стратегия, стратегия закупок и пр.

В последние годы в ЦЭМИ РАН, прежде всего в работах В.Л. Макарова и Г.Б. Клейнера (См., например: Макаров В., Клейнер Г. Микроэкономика знаний. -- М.: Экономика, 2007., Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008), разработана системно-интеграционная теория фирм. В соответствии с ней фирму можно рассматривать как объединение семи подсистем: 1) ментальной; 2) культурной; 3) институциональной; 4) когнитивной; 5) технологической; 6) имитационной и 7) исторической. Новая теория позволяет существенно расширить традиционное представление о продукции фирмы, включающей в себя не только товары и услуги, но и институты, знания, поведенческие решения и образцы, корпоративную культуру, корпоративный менталитет и пр. Соответственно, изменяется представление об обмене. Фирмы обмениваются не только товарам и услугами, но и кейсами, институтами и пр. Изменяется и содержание стратегического управления предприятием, которое представляет собой взаимодействие соответствующих стратегий (ментальной, культурной, институциональной и пр.)

В традиционной экономике главная роль принадлежала материальной подсистеме, в современной экономике, которая во все большей степени становится экономикой знаний, -- когнитивной, ментальной, имитационной и другим подсистемам. В новых условиях смещается фокус управления: с материальных потоков и запасов -- к нематериальным, т.е. к управлению информацией, культурой фирмы, ментальными моделями сотрудников, созданием прецедентов, институтов, в том числе доверия, корпоративного духа и обмена знаниями.

Предприятие в традиционном понимании - это самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица, который производит продукцию, товары, услуги, выполняет работы, занимается различными видами экономической деятельности. Такое представление не в полной мере характеризует современное предприятие. Лишь одна из этих подсистем - технологическая, - совпадает с традиционным и узким представлением о предприятии. Согласно нему предприятие - это такое место, где под одной крышей собрано оборудование, а работающие на нем люди обладают навыками в рамках соответствующих технологий. В рамках системно-интеграционной теории фирмы такое понимание предприятия лишь на одну седьмую часть раскрывает его истинную природу.

Данное представление становится основой для построения стратегии предприятия. Если само предприятие - это совокупность указанных подсистем, то и стратегия предприятия может рассматриваться через призму этих подсистем. Наряду с традиционными видами стратегии (товарно-рыночная, ресурсно-рыночная, технологическая, интеграционная, финансово-инвестиционная и кадровая стратегия) целесообразно рассматривать те виды стратегии, которые вытекают из предложенной системно-интеграционной теории предприятия. Этими видами стратегии являются культурная (стратегия формирования корпоративной культуры), институциональная (стратегия формирования внутренней институциональной среды и управление ее взаимодействием с внешней институциональной средой), когнитивная (стратегия управления знаниями), имитационная (стратегия имитации поведения других компаний и стратегия бенчмаркинга) и эвентуальная стратегия (стратегия управления событиями). Наряду с ними как относительно самостоятельные виды стратегии можно рассматривать стратегию управления (совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранных стратегий). Такой достаточно полный перечень стратегий различного вида обычно не рассматривается в практической деятельности предприятий в рамках построения реальной стратегии конкретных предприятий. В то же время перенесение центра тяжести стратегического правления с технологических вопросов на вопросы формирования культуры предприятия, построения системы маркетинга, налаживания процедур обмена знаниями, формирования инновационной системы предприятия, - свидетельствует о том, что практика стратегического управления выходит за узкие рамки технократического подхода к стратегическому управлению.

Для анализа современных тенденций стратегического управления необходимо процедуры и методы стратегического управления рассматривать в контексте разграничения управления любым объектом на управление функционированием и управление развитием. Управление развитием любого объекта выделяется в относительно самостоятельные действия и отличается от управления функционированием этого же объекта. В частности, по своему содержанию различаются:

· управление функционированием фирмы и управление развитием фирмы;

· управление функционированием университета и управление развитием университета;

· управление функционированием региона и управление развитием региона.

Более того, в рамках управления каждым из упомянутых объектов можно выделить более мелкие объекты, управление которыми вновь разделяется на управление функционированием и развитием:

· в рамках фирмы: управление функционированием производства (диспетчеризация, управление запасами, материальными потоками, технологический контроль и пр.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий);

· в рамках университета: управление функционированием учебного процесса (расписание, управление аудиторным фондом, контроль посещаемости) и управление развитием учебного процесса (создание новых учебных курсов, повышение квалификации преподавателей, внедрение новых технических средств обучения);

· в рамках региона или города: управление функционированием региональных и городских служб, жилищно-коммунального хозяйства, системы социальной защиты населения, налоговых служб региона и управление развитием региона (привлечение новых видов бизнеса, расширение аэропорта, развитие телекоммуникаций, поддержка малого бизнеса, развитие учреждений здравоохранения и образования, развитие региональных финансовых учреждений и пр.).

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. У любой организации должны быть две управляющие системы: поверхностная, осуществляющая управление функционированием, создающая продукт, и глубинная, реформирующая поверхностную систему управления.

Еще одна тенденция развития стратегического управления - это то, что стратегическое планирование все в большей мере становится непрерывным процессом. Узкое и неконструктивное представление о том, что составление стратегического плана - это единовременная акция, отходит в прошлое. Продвинутое руководство любой организации - от маленькой фирмы до крупного и разветвленного холдинга, - начинает понимать, что процесс стратегического планирования - не дискретный, а непрерывный процесс. «Стратегические планы создаются не для того, чтобы их выполняли», - любят шутить специалисты по стратегическому управлению. Действительно, даже миссия организации, а тем более ее тактические цели определены не навсегда. Более того, внешняя обстановка действия любой современной организации весьма изменчива и заставляет постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана под воздействием постоянного анализа изменений - неотъемлемая часть стратегического управления.

Поиск путей успешного выполнения стратегического плана - также непрерывный процесс. Реальная жизнь постоянно вносит свои коррективы. Некоторые аспекты выработанной стратегии реализуются, некоторые - нет. Поэтому необходимо постоянно вносить соответствующие коррективы. Некоторые задачи выполняются легко, некоторые с трудом или более медленно. Поэтому во все планы необходимо вносить поправки. Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, корректировка тактических задач, изменения в составе сотрудников, изменения технологического процесса - все это обычные условия действий любой организации.

Стратегическое планирование - это процесс, который ни на минуту не приостанавливается. Нет ничего более порочного, чем представление о том, что «у нас уже есть стратегический план, разработанный в позапрошлом году. Нам теперь осталось только его выполнить». Представление о стратегическом планировании как о повторяющемся с периодичностью в несколько лет долгосрочном планировании - ложное и чреватое опасными последствиями представление. На самом деле необходимо постоянно поддерживать необходимый уровень активности в рамках стратегического планирования - постоянно отслеживать изменения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать стратегию организации в необходимых ее элементах.

Стратегическое управление традиционно рассматривается в рамках коммерческих организаций. В то же время все основные закономерности стратегического управления, рассматриваемые в классических учебниках и руководствах, проявляются в управлении государственными организациями. Стратегическое управление в государственной организации обладает теми же основными чертами, что и стратегическое управление в коммерческой организации.

В настоящее время подходы и технологии стратегического управления, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, внедряются в практику государственных организаций. В их деятельности появляются такие относительно новые управленческие явления, как цели и миссия, СВОТ анализ, стратегические альянсы, стратегический контроль и пр.

Все процедуры стратегического планирования при соответствующей адаптации применимы к планированию развития региона и города. Стратегическое планирование может успешно использоваться не только при составлении комплексных планов социально-экономического развития, но и при осуществлении антикризисных мер в регионах и городах, в управлении масштабными инфраструктурными проектами, при осуществлении инвестиций.

Еще одна особенность развития современных приемов и методов стратегического управления - это все больший акцент на развитие стратегического партнерства. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих экономических, социальных и иных целей. В основе партнерства - кооперация организаций, основанная на совпадении их интересов.

Партнерство организаций может представлять собой как координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, так и выражаться в совместной деятельности на базе объединения ресурсов и солидарной ответственности за работу нескольких субъектов. Оба варианта характерны как для малого, среднего, так и для крупного бизнеса.

Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторско-технологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы, научно-исследовательские консорциумы, межотраслевые и региональные сети сотрудничества.

Партнерство предприятий может иметь как вертикальный - между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие - потребителями), так и горизонтальный характер - между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке.

Предметом стратегического выбора все чаще становится выбор между инсорсингом и аутсорсингом.

Инсорсинг (от англ. insourcing) можно трактовать как освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов (source) внутри (in) организации для обеспечения нормального хода единого производственного процесса в целом. При этом все необходимые для достижения цели организации функции осуществляются самостоятельно. Инсорсинг минимизирует партнерство и восходит к натуральному хозяйству. В процессе инсорсинга минимизируются трансакционные издержки.

Аутсорсинг предполагает передачу организацией части своих функций вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ряда функций, реализация которых необходима для достижения организацией своих целей, но мало свойственна ей и не задействует конкурентные преимущества, которыми она обладает.

Одной из развитых форм организации партнерского взаимодействия в последнее время стали сетевые формы организации взаимодействия. В новых предприятиях, организованных по сетевому принципу, действуют новые факторы успеха, часто не похожие на традиционные. Для новых предприятий важно не столько владеть традиционными ресурсами, сколько иметь свободный и эффективный доступ к идеям и информации. Существенным становится не концентрация и централизация непосредственного производства, а организация эффективного сетевого взаимодействия между всеми участниками производственного процесса.

Таким образом, современное стратегическое управление характеризуется тем, что оно расширяет свои рамки. Оно направлено не только и не столько на технологические аспекты производства, сколько на культурные, институциональные, когнитивные и эвентуальные аспекты. Важным относительно самостоятельным объектом стратегического управления становится определение и конфигурация партнерских отношений.

Расширяется сфера применения стратегического управления: оно применяется не только на предприятиях, но и во всех социально-экономических системах, в том числе и в государственных и некоммерческих организациях.

Раздвигаются рамки субъектов стратегического управления: ими становятся не только руководители, но и все стейкхолдеры объекты управления. Стратегическое управление во все большей степени становится непрерывным процессом.

Базируется в условиях глобальной экономики.

Интеграция международная, ускоренная, корпоративная.

Ассортимент увеличен, но зачастую это искусственные изменения.

Автоматизация производства.

Гуманизация бизнес-деятельности и управления (учитываются интересы работника и потребителя).

Применяются ресурсосберегающие технологии.

Жизненный цикл товара сократился в несколько раз.

1.2 Применение научных подходов и законов к разработке и реализации стратегических решений

Сущность основных экономических законов функционирования рыночных отношений

Закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса)

Закон зависимости между спросом и ценой (закон спроса) характеризует изменение цены товара при изменении спроса на него (при неизменном качестве). Со снижением цены товара спрос на него повышается, а с повышением цены, наоборот, -- снижается, т. е. покупатель либо не имеет средств купить этот товар, либо он покупает товар-заменитель.

Спрос на товар может повыситься при повышении качества товара (в смысле потребительских свойств), качества его сервиса, снижении эксплуатационных затрат, усилении маркетинговой стратегии и под действием ряда других факторов. Например, при повышении качества товара (подтвержденного документально), как правило, повышаются спрос и цена товара. Закон спроса анализируется вместе с законом предложения. Закон спроса описывает поведение покупателей при изменении цены товара. Поведение продавцов (изготовителей) товара на рынке описывает закон предложения.

Закон зависимости между предложением и ценой (закон предложения)

Предложение - это тот аспект рыночных отношений, который характеризует непосредственную взаимосвязь между рыночной ценой товара и его количеством, предлагаемым продавцом, изготовителем или посредником. Закон предложения характеризует изменение цены товара при изменении его предложения на рынке. Если цена повышается, то на рынок будет поступать больше товаров данного наименования, рынок стимулирует увеличение объема предложения, продавцам (изготовителям) выгодно увеличивать объем продаж. И наоборот, если цена на данный товар на рынке (под действием рыночных механизмов, а не продавца) будет снижаться, то продавцам становится невыгодно предлагать данный товар на данном рынке и его предложение будет сокращаться.

Для определения равновесной рыночной цены товара графики закона спроса и закона предложения накладываются и получается схема действия закона зависимости между предложением и спросом.

Закон зависимости между предложением и спросом

Закономерность объясняется тем, что чем выше цена, тем большее число фирм имеет возможность производить и продавать товар. Например, более высокая цена дает возможность существующим фирмам расширить объем производства в короткий промежуток времени за счет привлечения дополнительной рабочей силы или использования других факторов, а в длительный промежуток времени -- за счет экстенсивного развития самого производства. Более высокая цена может также привлечь на рынок новые фирмы, у которых еще высоки издержки производства и продукция которых при низких ценах является нерентабельной.

Закон возрастания дополнительных затрат

Закон возрастания дополнительных затрат характеризует структуру богатства страны, соотношение между накоплением и потреблением. Уровень богатства страны в целом определяется уровнем ее комплексного развития и природно-климатическими условиями. На практике уровень развития страны количественно определяется объемом ВВП в абсолютном значении и на душу населения. По объему ВВП на душу населения лидерами являются Швейцария, а также страны "Большой семерки" (США, Япония, Канада,

Закон убывающей доходности

Исследование уровня эффективности инвестиций показывает, что на получение каждой последующей единицы эффективности требуется больше единиц затрат, чем на получение предыдущей единицы эффективности. Например, при повышении интенсивности конкуренции приращение каждой последующей доли рынка требует больше затрат, чем приращение рынка на такую же долю в предыдущий период. Или достижение каждой последующей тысячной доли безотказности машины требует средств во много раз больше, чем на достижение предыдущей такой же доли безотказности.

Закон экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления

Любая социально-экономическая или техническая система за свой жизненный цикл проходит сферы производства и потребления. К стадиям жизненного цикла сферы производства (например, сложной технической системы) относятся стратегический маркетинг, НИОКР, организационно-технологическая подготовка производства, собственно производство, тактический маркетинг. К стадиям жизненного цикла сферы потребления для этой системы относятся подготовка ее к функционированию, собственно эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт, утилизация системы после отработки ее ресурса.

Исследование структуры затрат за жизненный цикл отечественного технологического оборудования и различных машин показывает, что затраты в сфере их потребления в 5--25 раз больше затрат в сфере производства. По лучшим японским, американским, немецким машинам и оборудованию это соотношение в 3-4 раза выше, чем по российским изделиям аналогичного назначения. Основными причинами огромных затрат в сфере потребления машин и оборудования являются сложность их конструкции, низкое качество, низкий уровень организации работ на всех стадиях жизненного цикла машин.

Закон эффекта масштаба производства. Закон эффекта опыта

С увеличением программы выпуска продукции или выполнения какой-либо работы условно-постоянные (или косвенные) расходы, к которым относятся общецеховые и общезаводские расходы, на единицу продукции уменьшаются.

Если человек выполняет работу впервые, то он затратит времени в несколько раз больше, чем после полного освоения методов, приемов и навыков (выполнения данной работы).

Закон экономии времени

В экономической теории закон экономии времени рассматривается как экономия суммы прошлого и живого труда на единицу продукции или как неуклонное снижение себестоимости продукции на единицу потребительной стоимости.

Этот подход охватывает только затраты в сфере производства товара, без увязки их с будущими затратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя. Если применить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов, то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в динамике, за весь жизненный цикл товара, тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда (который потребуется затратить для получения от товара полезного эффекта).

Закон конкуренции

Закон конкуренции - закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс постоянного повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции -- объективный процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции.

Сущность законов организации

Закон синергии

Любую организацию можно охарактеризовать с точки зрения:

Возможностей, потенциала, конкурентных преимуществ, перспектив развития;

Качества, производительности, эффективности и результативности деятельности каждого работника и организации в целом;

Микроклимата в коллективе, лояльности персонала;

Адаптивности организации к изменениям во внешней и внутренней среде;

Репутации и имиджа (внешнего и внутреннего) организации.

Все это, вместе взятое, определяют потенциал организации, ее способность к стабильной деятельности и устойчивому развитию.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут создать большой набор возможного потенциала организации: от очень низкого до очень высокого.

Низкий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольнении работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника. Высокий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией искусственной интеллектуальной системы; при приеме на работу совместимых с коллективом работников; при совпадении целей организации с целями подавляющего большинства работников.

В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Таким образом синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия.

Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Закон развития

Развитие -- это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания.

Развитие организаций обусловлено следующими факторами:

изменениями внешней среды (экономика, политика, этика, культура и др.),

изменениями внутренней среды (перемещения работников, переход на новые технологии и др.);

потребностями и интересами человека и общества (потребность в самовыражении и самопроявлении человека, потребность в прибавочном продукте общества и др.);

старением и износом материальных элементов (оборудования, человека, технологии);

изменениями экологии (загрязнение или очищение среды, сокращение или увеличение флоры и фауны);

техническим прогрессом;

глобальным состоянием мировой цивилизации.

Развитие основано на жизненном цикле любой материальной системы (рис.), который включает восемь взаимосвязанных этапов: порог нечувствительности (Э1), внедрение (Э2), рост (Э3), зрелость (Э4), насыщение (Э5), спад (Э6), крах (Э7) и ликвидация или утилизация (Э8). Восемь этапов включают как прогрессивное, так и регрессивное развитие.

Закон развития формулируется так: каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. В аналитическом виде данный закон записывается:

где Rj -- потенциал системы на этапе j жизненного цикла;

Rij -- потенциал (ресурс) системы в области i (экономика, политика, финансы) и на этапе j;

Kj -- весовой коэффициент влияния каждого предыдущего потенциала этапа на последующие;

Fj -- функция этого влияния;

Rmax -- запланированные результаты по конкретным видам деятельности (в бизнес-плане или в других документах).

Первая формула рассчитывает потенциал системы на каждом этапе жизненного цикла. Основу потенциала организации составляют материальные и нематериальные ресурсы. Вторая и третья формулы определяют наиболее приемлемый коэффициент влияния Kj каждого предыдущего потенциала этапа на последующие путем подбора функции Fj.

Закон самосохранения

Почти каждая реально существующая организация проходила через состояния бифуркации, с последующим кризисом, спадом, возможно банкротством. Одни из них на этом завершали свой путь, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили свою репутацию и сейчас доминируют на мировом рынке.

Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс).

В аналитическом виде данный закон имеет следующий вид:

,

где R_i -- потенциал (ресурс) организации в области (экономика, политика, финансы и т.д.), способствующий ее развитию.

V_1i -- ресурс внешнего разрушительного воздействия;

V_2i -- ресурс внутреннего воздействия, стремящегося ликвидировать организацию или нанести ей ощутимый вред.

Таким образом, общая сумма созидательных ресурсов организации должна быть больше суммы внешних и внутренних разрушительных ресурсов.

Левая часть в формуле носит название «энергия удержания» (У), а правая часть -- «энергия ликвидации» (Л). Формулу можно представить в виде: У>Л

V_1i и V_2i могут влиять на деятельность организации как позитивно, так и негативно. Например, конкуренты желают вытеснить компанию «А» с ее сегмента рынка и затрачивают на эту акцию финансы и время. Возможны три варианта результата:

1) У компании «А» нет ресурсов для противостояния и она терпит существенные убытки или ликвидируется.

2) Компания «А» имеет достаточно ресурсов, чтобы остаться на своих позициях.

3) Жесткий нажим на компанию «А» со стороны конкурентов активизирует деятельность ее персонала, повышает суммарный ресурс компании, и она либо остается на рынке с новой продукцией, либо расширяет сегмент рынка с прежней продукцией.

При позитивном влиянии параметры V_1i и V_2i увеличивают как энергию удержания, так и энергию ликвидации, при негативном -- увеличивают только энергию ликвидации.

Таким образом, реакция компании на внешние или внутренние отрицательные воздействия может привести либо к созидательным, либо к разрушительным явлениям. Это частично определяется рядом факторов.

К внутренним факторам относятся:

философия организации;

принципы ее деятельности;

использование ресурсов и технологии;

качество и уровень реализации маркетинга и др.

К внешним факторам относятся:

демографические;

экономические и политические;

развитие науки и техники;

развитие культуры, в том числе культуры взаимодействия между организациями и др.

Перечисленные факторы, реализуясь в конкретные действия, могут существенно повысить потенциал организации.

Для анализа положения организации очень важен показатель «уровень самосохранения» (УР), определяемый как разность ресурсов удержания и ликвидации, деленный на суммарный объем ресурсов удержания.

Далее, в табл. представлены диапазоны значений семи уровней самосохранения организации, а также предложения и комментарии относительно положения организации и дальнейших действий руководства по управлению компанией, оказавшейся в рисковой ситуации.

Закон информированности - упорядоченности

Общие сведения об управленческой информации

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении данных, сведений, информации.

Обычно информацию разделяют на два больших класса:

* объективную, овеществленную в товаре;

* субъективную, отраженную, организованную людьми.

К объективной относится информация, полученная от объекта управления как потребительской стоимости. Например, информация о работнике: диплом об образовании, его патенты и свидетельства об изобретениях, трудовая книжка, местожительство и т.д.; информация о конкуренте: прайс-листы на продукцию, его реклама, местонахождение, сведения о персонале и т.д. Основную долю составляет класс субъективной информации. Соотношение субъективного и объективного в отраженной информации зависит от многих факторов, в том числе от уровня профессиональной подготовки и культуры человека, потребностей и интересов, сложности процесса и времени на управление, уровня и технических средств управления.