Основы стратегического менеджмента

Конкурентоспособность - это способность определённого объекта или субъекта отвечать запросам заинтересованных лиц в сравнении с другими аналогичными субъектами и/или объектами. Объектами могут быть товары, предприятия. Субъектами могут выступать потребители, производители. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность можно выявить только сравнением между собой этих фирм как в масштабе страны, так и в масштабе мирового рынка.

Конкурентное преимущество - превосходство над конкурентами позволяет получать желаемую прибыль и удерживать прочные позиции на рынке.

Продуктовое лидерство -- ориентирование на рынок в целом и учет особенностей поведения потребителей:

совершенствование товара;

сервисное обслуживание;

стимулирование продаж;

создание имиджа.

Условия:

ненасыщенный рынок;

слабая конкуренция;

активное поведение на рынке.

2. Ценовое лидерство -- ориентация на рынок в целом с учетом действия конкурентов:

объем затрат на производство;

внедрение новых технологий;

затраты на маркетинг могут снижаться.

Условия:

зрелый рынок;

слабые нововведения.

3. Лидерство в нише -- ориентирование на закрепление лидерства в сегменте, который не привлекает внимание более сильных конкурентов.

Условия: малый бизнес.

Возможности по достижению конкурентного преимущества:

анализ привлекательности рынка: низкая конкуренция, мало препятствий для проникновения, собственные достоинства и недостатки, которые можно реализовать на данном рынке;

анализ сильных и слабых мест конкурента;

наличие товарных аналогов;

уровень покупательной способности потребителей.

Различают два типа конкурентных преимуществ:

преимущества низкого порядка - дешевые: рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены);

преимущества высокого порядка - уникальные: продукция, технология, персонал, ресурсы, связи; бренд.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

Конкурентное преимущество системы -любая ценность, которой обладает данная система и которая даёт ей превосходство перед остальными конкурентами.

Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе обычно называют такие факторы, вытекающие из требований рынка, которые смогли бы дать фирме преимущества перед ее конкурентами.

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где - избежать её. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя власти потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Источники конкурентных преимуществ многообразны.

Факторы, формирующие конкурентное преимущество

Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.

К внутренним относятся:

- эффект масштаба;

- эффект опыта;

- эффект концентрации;

- эффект ресурсосберегающих технологий;

- эффект синергии;

- эффект вертикальной интеграции.

К внешним относятся:

- совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;

- совершенствование сегментирования рынка;

- совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Классификация конкурентных преимуществ предприятия

Рыночные субъекты хозяйствования находятся в постоянном поиске конкурентных преимуществ, так как они являются сердцевиной их деятельности, наиболее значимыми факторами конкурентоспособности и основными определяющими элементами конкурентной позиции на рыночном сегменте. Важнейшей предпосылкой для детального анализа конкурентных преимуществ (выявления источников формирования, определения количественной и качественной характеристики, разработки мер по удержанию и развитию) является их классификация.

На основе многочисленных работ зарубежных и отечественных экономистов, исследующих проблему конкурентных преимуществ, нами определены основные классификационные признаки конкурентных преимуществ. Критический анализ изложенных подходов позволил систематизировать конкурентные преимущества по укрупнённым признакам, отражающим форму и характер проявления и источники формирования.

По мнению М. Портера, устойчивость конкурентного преимущества достигается, когда оно противостоит истощению вследствие поведения конкурентов, для чего необходимо обращать внимание на организационные способности и ресурсы, лежащие в основе конкурентного преимущества сферы деятельности, и которые должны противостоять дублированию другими предприятиями.

По мнению некоторых зарубежных учёных, конкурентное преимущество считается устойчивым, если конкуренту необходимо потратить существенное количество ресурсов, чтобы соответствовать данному преимуществу. Устойчивое конкурентное преимущество они описывают в терминах обладания некоторыми входными барьерами (в том или ином виде), которые препятствуют появлению (входу) других конкурентов на данный привлекательный рынок. Входные барьеры могут принимать различные формы, но общим для них будет то, что они требуют первоначальных инвестиций и затрат на поддержание. К тому же, они имеют ограниченный жизненный цикл. На другом конце понятия конкурентного преимущества имеются проблемы выходных барьеров, которые не позволяют существующим конкурентам покидать занимаемые ими низкоприбыльные, вырождающиеся, то есть непривлекательные рыночные ниши.

Устойчивое конкурентное преимущество принято называть преимуществом высокого порядка, которое достигается с большим трудом, очень медленно и требует крупных затрат на ее поддержание. К нему относят уникальную продукцию, уникальную технологию и специалистов, хорошую репутацию организации (это особенно ценное конкурентное преимущество).

Заполучить устойчивое конкурентное преимущество в современной высококонкурентной среде весьма сложно, так как для их создания требуется изучить все факторы, влияющие на достижения предприятием конкурентных преимуществ с учётом постоянно меняющейся среды их функционирования.

5.3 Управление процессами формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия

Алгоритм выявления, формирования и развития конкурентного преимущества

Выявление конкурентного преимущества объекта. Осуществляется на основе когнитивного анализа.

Выделение ключевых факторов успеха. Комплексный подход к анализу факторов успеха, содержательный анализ конкурентного преимущества, ценностей, которыми обладает объект.

Функционально-стоимостной анализ конкурентного преимущества и КФУ.

На основании проведенного функционально-стоимостного анализа формулировка ключевой компетенции.

Выбор ключевой компетенции, разработка технологии и ее реализация.

Реализация ключевой компетенции и управление процессом реализации.

Управление процессами формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия осуществляется в несколько этапов:

Выявление конкурентного преимущества.

Оценка и анализ конкурентного преимущества.

Разработка комплекса мероприятий по формированию конкурентного преимущества.

Реализация конкурентного преимущества.

Оценка эффективности и качества реализации конкурентного преимущества.

Корректировка и развитие конкурентного преимущества.

5.4 Граница ценности и стратегический выбор компании

Выработка стратегии компании подразумевает постоянный поиск способов, с помощью которых в условиях меняющейся среды могут быть раскрыты уникальные ресурсы фирмы [1]. Исходные ресурсные позиции представляют собой очень слабые индикаторы будущего лидерства в отрасли [2, p. 17], поэтому наметился переход от игры ресурсами к игре скоростью изменений технологий [3].

Ценности и средства

В классической литературе по стратегическому менеджменту можно встретить утверждение, что уникальные ресурсы создают конкурентные преимущества. Уникальные ресурсы нелегко приобрести, сымитировать или заменить другими (см., например, [4]), если рассматриваемые ресурсы используются для создания чего-либо, ценимого потребителями. Однако далее возникает серия вопросов. Как на основе уникальных ресурсов создать ценность для потребителя? Насколько долгосрочными будут полученные конкурентные преимущества? Существует ли гарантия, что данные ресурсы не надо заменять?

К сожалению, на эти вопросы ни ресурсная теория, ни её традиционный аналог -- SWOT-анализ ответить не помогают.

Задачей стратегического менеджмента должен быть не просто поиск новых способов применения существующих ресурсов, а создание ресурсов более эффективных, чем у конкурентов. В ходе оптимизации старых и приобретения новых ресурсов для создания уникальных результатов менеджерам, возможно, удастся найти не только иную цепочку формирования ценности, но и выявить уникальные внутренние изменения процесса её формирования. Они-то и приведут к получению конкурентного преимущества.

Ценность, получаемая компанией, формируется из совокупности конечных результатов, а используемые для этого процессы являются всего лишь средством их достижения. Иными словами, способность компании извлечь ценность из положения на рынке будет зависеть от того, насколько творчески она подойдет к определению, изменению и созданию результатов, внутренних и внешних.

Существует множество процессов, масса характеристик продуктов, которые могут давать один и тот же итоговый результат. Именно результат создаёт ценность. Менеджер должен рассмотреть альтернативные процессы, которые могут дать такой же результат, и выбрать соответствующие ключевым интересам компании с учётом имеющихся возможностей. Менеджер должен также продумать спектр результатов, которые смогут обеспечить одинаковую ценность и выбрать тот, который лучше всего соответствует ресурсам компании.

Хотя М. Портер признает, что японские компании смогли предложить и высокое качество, и низкие издержки [3], он всё равно придерживается мнения, что в итоге компаниям придется делать выбор между себестоимостью и качеством, поскольку многие компании окажутся на границе эффективности производства [op. cit]. В этой оценке он не одинок.

Американский исследователь С. Чаттерджи [5] разработал на основе концепции границы ценности методику, помогающую менеджерам осуществлять выбор необходимой стратегии. Я эту концепцию применил к страховому рынку.

Логика Чаттерджи иллюстрируется несколькими примерами, касающимися деятельности известных компаний и торговых марок как производственного сектора, так и сферы торговли.

Автомобили марки «Lexus», выпускаемые компанией «Toyota», смогли завоевать существенную долю рынка, на котором ранее доминировали автомобили «Mercedes». Покупатели «Mercedes» всегда ценили в них техническую изысканность и отсутствие дефектов. Они были готовы платить за эти качества. Чтобы свести к минимуму дефекты, «Mercedes» использовал, в основном, ручную сборку и обеспечивал каждому автомобилю «обработку в белых перчатках», что позволяло выявлять и ликвидировать все заводские дефекты до того, как машина отправлялась дилерам. Компания отвечала ожиданиям клиентов, но треть работ составляло выявление ошибок. Это равнялось работе, которую затрачивает компания «Toyota», чтобы собрать практически бездефектный автомобиль с одного, первого, раза. Технический контроль производил результат, ценный для потребителя -- почти бездефектный автомобиль. Однако люди, покупающие «Mercedes», не посещали заводской цех, чтобы выяснить, как компания производит бездефектный автомобиль: внутренние процессы компании «Mercedes» невидимы для её покупателей. Клиенты полагаются на вторичные источники (такие, как журнал «Car and Driver» или устная информация) и, возможно, на пробную поездку перед покупкой «Mercedes». Таким образом, если бы конкурент, например «Toyota», убедил «Car and Driver» сообщить читателям журнала о превосходстве автомобиля «Lexus» над «Mercedes», и это утверждение получило бы подкрепление в результате тест-драйва, то одной магии слова «Mercedes» было бы недостаточно, чтобы сохранить лояльность покупателей. Это могло бы произойти и в случае возможности приобрести «Lexus» по существенно более низкой, чем у «Mercedes», цене. Так и сделала «Toyota»: компания реализовала иную совокупность процессов, позволявшую производить внутренние результаты с существенно более низкими издержками. Вместо ручной сборки компания сосредоточила внимание на проектировании, которое позволило сильнее автоматизировать производство, снизить дефектность (что сократило издержки, как на стадии производства, так и на этапе технического контроля). Японская компания получила такую возможность, в основном, благодаря тому, что «Mercedes» был уверен: ему нет необходимости ограничивать расходы на любые выполняемые работы, поскольку компания продаёт «дифференцированный» продукт.

Противоположный вариант: клиентам магазинов «K-Mart» нравятся низкие цены, которые предлагает данная сеть, но раньше они не были уверены, найдут ли они нужный товар на полках, и, кроме того, им приходилось делать покупки в мрачной обстановке, царившей в магазинах сети. Поначалу компания «K-Mart» не тратила деньги на современную систему учёта запасов, согласующуюся с первичной стратегией ценового лидерства. Однако в итоге такое снижение издержек (или недостаточные расходы) привело к негативному внешнему результату (фрустрации) и сделало возможным переманивание клиентов другими компаниями. Возможно, «K-Mart» предполагала, что клиент, который пользуется дисконтной сетью, будет удовлетворен обещанием, что в следующий раз он найдёт товар на полке, но подобное предположение оказалось опасным, поскольку способ управления запасами (внутренний результат) напрямую влиял на уровень фрустрации покупателей (внешний результат). Компания «K-Mart» избегала расхода средств на внешний вид магазинов, полагая, что для клиентов дисконтных магазинов условия, в которых они делают покупки, не имеют принципиального значения.

Ошибка компании «K-Mart» состояла в слишком большом внимании, уделяемом внутреннему результату -- сокращению издержек; вследствие этого фирма не заметила неблагоприятной взаимосвязи между внутренними и внешними результатами.

Компания «Target», выставляя товары известных брендов в период проведения соответствующих рекламных кампаний, торгуя в магазинах с гораздо более приятной обстановкой, показала, что инвестиции в данные направления напрямую влияют на настроение покупателей, то есть обеспечивают видимый результат. В конечном итоге избранный «K-Mart» способ управления запасами и содержания магазинов* дал возможность другим компаниям, таким как «Target» и «Wal-Mart», выработать более совершенную стратегию и улучшить настроение покупателей. Для достижения поставленной цели эти компании использовали различные приемы: от инвестиций в обслуживающий персонал до приветствия покупателей при входе. «K-Mart» могла бы достичь границы эффективности производства с точки зрения презентации товаров с наименьшими издержками, но не смогла приблизиться к границе ценности настолько, насколько это смогли сделать «Target» и «Wal-Mart».

Обобщая рассмотренные примеры, мы видим, что компаниям приходится постоянно обеспечивать клиентам всё большую и большую ценность, снижая при этом цены или поддерживая их на постоянном уровне. С точки зрения цепочки создания ценности, компании должны вырабатывать творческие решения, посредством которых работу по созданию ценности можно было бы выполнить с издержками ниже, чем у конкурентов. Сфокусировав внимание на результатах «на выходе», которые находятся на границе ценности, компаниям будет легче определить новые способы организации работ, способные расширить границы эффективности производства по сравнению с их нынешним положением, а также оказать воздействие на воспринимаемые ценности.

Концентрация внимания на результатах позволяет компаниям повысить творческий уровень и перестроить цепочки создания ценности. В итоге, потребителям будет обеспечена большая ценность по той же или по более низкой цене.

По мнению Чаттерджи, наиболее эффективная модификация цепочки создания ценности может быть осуществлена, если выделять два типа результатов, получаемых компанией. Первый тип -- это внешние, или видимые (для потребителя), результаты «на выходе». Они обеспечивают ценность для потребителя и доход для компании. Второй тип -- это внутренние результаты «на выходе», необходимые компании для производства внешних результатов. Чтобы быть конкурентоспособной, компания должна быть уникальной, неповторимой и ценной с точки зрения видимых результатов и эффективной с точки зрения внутренних результатов.

Изложенная выше логика достижения границ ценностей и приведённые практические действия различных фирм по её достижению позволяют представить модифицированную схему подхода к этой проблеме.

Учёт ценности в деятельности фирмы присущ и традиционному подходу, но имеет меньший набор характеристик, так как ориентирован в первую очередь на эффективность. Понятно, что внешние и внутренние результаты находятся во взаимосвязи, и любая попытка их изменений потребует соответствующих изменений в технологиях реализуемых процессов и составах используемых ресурсов.

С.Чаттерджи предлагает учитывать внешние видимые результаты, прежде всего те, что удовлетворяют потребности клиента, сохраняют и расширяют клиентскую базу, а также долю рынка и долю потребителей. Р. Каплан и Д. Нортон [6] приводят общую модель формирования ценности, помимо характеристик товара и услуг включив в неё такие показатели, как имидж и взаимоотношения, находящиеся в зависимости от внешних результатов. В реальности показатели потребительской ценности в разных отраслях и сегментах рынка различны. Отсюда появляется необходимость применительно к страховому рынку уточнить понятия, которые использует С.Чаттерджи.

Понятие ценности с позиции клиента страховой компании будет включать в себя приемлемый страховой тариф, гарантию получения страховой выплаты, позитивный имидж и бренд компании, высокий уровень сервиса и т.д.

Результатом в деятельности страховщика могут быть: приближение пунктов продаж к клиентам, создание типовых продуктов, внедрение информационных технологий и автоматизация процессов на всех уровнях, высокий уровень корпоративной культуры, сокращение расходов на ведение дела. В приведённом перечне отражены как внешние, так и внутренние результаты.

Приспосабливая терминологию к страховому рынку, изображенную на рисунке 2 ось «Цена на единицу ценности» заменим широко используемым в страховании понятием «Расходы на ведение дела на единицу ценности».

Связь между видимыми результатами, внутренними результатами и конкурентным преимуществом

Прежде чем принимать решение о приобретении или использовании ресурсов, компании следует рассмотреть результаты, которые планируется получить с помощью этих ресурсов или процессов. Компания должна выбрать тот набор ресурсов, который, с одной стороны, будет в наибольшей степени соответствовать её внутренним возможностям и интересам, а с другой -- может использоваться эффективно. Чтобы сделать это, компании необходимо классифицировать внешние (видимые) и внутренние результаты, понять, как они связаны между собой.

Каждой компании необходимо составить список тех внешних (видимых) результатов, которые ценят клиенты, и тех внутренних результатов, которые формируются посредством внутренних процессов.

Перенос акцентов на исследование внешних и внутренних результатов вместо стандартной цепочки создания ценности позволяет определить, какие именно процессы способствуют получению прибыли посредством увеличения ценности (внешние результаты), а также каким образом сочетание вспомогательных и основных процессов может добавить ценность и сократить издержки.

Определив первостепенные или наиболее важные результаты, менеджеры должны детально проанализировать основные и вспомогательные процессы, чтобы основной результат, соответствующий каждому из них, можно было получать самым рациональным способом.

В традиционной цепочке формирования ценности стоимость продукта или услуги создаётся в результате добавления прибыли к себестоимости всех видов деятельности, осуществляемых в компании. Однако непосредственное рассмотрение традиционной цепочки создания ценности не помогает компании осмыслить, каким образом разные виды деятельности участвуют в прибыли.

В схеме, представленной на рисунке 3, внешние результаты увеличивают прибыль за счёт повышения ценности, позволяя компании повышать цены видов деятельности, которые ценят потребители. Независимо от первичной стратегии, при необходимости компания должна тратить каждый рубль на ключевые внешние результаты, на то, чтобы выделиться (страховщики тратят значительные средства на повышение качества сервиса, предлагаемого клиенту). Расходование средств на видимые результаты -- это стратегия, которая помогает компании достичь границы ценности. В то же время внутренние результаты помогают увеличить прибыль за счёт сокращения издержек на разные виды деятельности.

Тщательно рассмотрев связи между отдельными процессами, ценностью и издержками, компания может определить, соответствует ли предлагаемая ценность исходным бизнес-ресурсам и могут ли альтернативные процессы дать аналогичные внешние и внутренние результаты при более низких издержках. Таким образом, рациональная управленческая политика при получении внутренних результатов позволит компании достичь границы ценности при минимальных затратах.

Единственный способ создать устойчивое конкурентное преимущество -- обеспечить гарантии того, что в распоряжении менеджера достаточно ресурсов для успешного производства внешнего результата, который не только отвечает нынешним ожиданиям потребителя продукции компании, но отвечает им лучше, чем аналогичным ожиданиям в отношении продуктов конкурентов. Можно сформулировать общее утверждение: каждая компания должна стремиться к созданию таких внешних продуктов, которые «на выходе» будут отличаться от аналогичной продукции конкурентов.

Многие лидеры российского страхового рынка предлагают практически любой вид страховой защиты в рамках классического добровольного страхования, ориентируясь на широкий круг потенциальных страхователей. В данной ситуации страховщик должен постоянно искать способы, которые помогут своим клиентам точнее разъяснить ценность страхового продукта. Он также всегда должен уделять особое внимание качеству сервиса и отношению продавцов к клиентам, вне зависимости от цены и уровня страхового продукта, поскольку эти результаты могут быть получены при сравнительно небольших фактических издержках компании. Следуя этим стратегиям, новые игроки страхового рынка получают средство, чтобы выделиться.

Обращаясь к сферам, которые касаются опыта, приобретаемого клиентом (внешний результат) в процессе взаимодействия с компанией, страховщики, как правило, не жалеют средств, стремясь сделать так, чтобы приобретение страхового полиса было возможно более приятным делом. В страховой компании «РОСНО» создан так называемый call-center, который позволяет компании поддерживать круглосуточную связь с клиентами в будни и в выходные. Это выводит возможности взаимодействия компании и клиента на новый уровень (рис. 4). Кроме того, в большинстве крупных компаний проводятся регулярные дорогостоящие тренинги, позволяющие сформировать у агентов такой уровень корпоративной культуры, который даст возможность клиентам при общении со страховым агентом испытать на себе степень открытости и дружественного отношения компании к каждому, кто пожелает воспользоваться её услугами. Данный набор услуг стоит недёшево, но в итоге создаётся внешний результат -- удовлетворение клиента от взаимоотношений с компанией.

Яркий пример дифференциации по внешним результатам -- продукт «РОСНО» «Семейная медицина». Он предполагает не просто некий набор медицинских услуг в конкретной поликлинике, а адаптированный комплекс услуг, предназначенный для удовлетворения широкого спектра потребностей в страховой защите имущественных интересов всей семьи. Особенность «Семейной медицины» в том, что при разработке и создании акцент делался на специфические характеристики потребностей в медицинских услугах (в зависимости от состава семьи и этапа её жизненного цикла). Так, семьям, в которых есть грудной ребенок или престарелый немощный член семьи, услуги предоставляются на дому. Кроме того, всех членов семьи наблюдает один врач, имеющий специальную подготовку, что позволяет не только создать особую атмосферу взаимного доверия между застрахованными и их семейным врачом, но и обеспечить высокое качество медицинского обслуживания.

Задача формирования у потребителя ценности при приобретении страхового полиса конкретной страховой компании Задача формирования у потребителя ценности страховой организацией встаёт задача оценки достаточности ресурсов для реализации процессов с позиции получения требуемых внешних результатов.

Очевидно, что каждая страховая компания будет по-своему оценивать наличие проблем роста ценности предлагаемых ею страховых продуктов и искать свой путь решения этих проблем. В конечном итоге выбор наиболее адекватного решения позволит компании занять лидирующее положение на рынке страхования.

Внутренние результаты вносят вклад в общую ценность продукта через прямое или опосредованное влияние на внешние результаты. Однако на самом деле клиента не волнует, как именно компания осуществляет деятельность, приводящую к созданию внутренних результатов.

Чтобы получить преимущество, компания должна стремиться к сокращению издержек на получение внутреннего результата, но только до тех пор, пока это не начнёт оказывать неблагоприятное воздействие на внешние результаты. Более того, компания должна делать это вне зависимости от ценового уровня её товара или услуги. Если компания не сталкивается с серьёзной конкуренцией, она может увеличить прибыль за счёт повышения эффективности получения внутреннего результата. Когда же возникает конкуренция (а так неизменно и случается), компания оказывается существенно более подготовленной к ценовой конкуренции. Однако не стоит особо гордиться растущей эффективностью внутренних результатов лишь оттого, что в настоящее время она продаёт товар по выгодным для себя ценам. В действительности повышение эффективности внутренних результатов помогает компании предложить большую ценность потребителю.

Разработка грамотной стратегии мотивации сотрудников, которая позволяет работникам видеть взаимосвязь своего вознаграждения со структурой издержек компании, проведение специализированных тренингов и семинаров и жёсткая кадровая политика в отношении неэффективных сотрудников позволяют без негативного влияния на внешний результат добиться сокращения издержек и сформировать из сотрудников команду профессионалов, вовлечённых в процесс принятия управленческих решений.

Не все внутренние результаты должны стать мишенью для сокращения издержек. Например, инновации, порождаемые научно-исследовательскими разработками, являются жизненно важным во многих областях внутренним результатом.

Иногда компании может потребоваться вложение дополнительных средств в некоторые внутренние результаты, поскольку они увеличивают ценность внешних результатов и в долгосрочной перспективе могут привести к снижению издержек на другие внутренние результаты. Как правило, процессы, которые затрагивают дополнительные прямые издержки, вспомогательные. (Например, реинжиниринг, проектирование, управление человеческими ресурсами и научно-исследовательские разработки).

Реинжиниринг должен опираться на понимание связей между внутренними и внешними результатами. Направленность только на внутренние результаты без рассмотрения основных связей между внутренними и внешними результатами, может привести к потере конкурентного преимущества.

В качестве примера можно рассмотреть проблему подготовки экспертов для оценки ущерба от ДТП. Внешний результат, которым будет быстрота оформления страховой выплаты, коррелируется с числом экспертов, занятых оценкой ущерба. В зависимости от количества ДТП страховая компания выбирает стратегию финансирования данного направления своей деятельности. Очевидно, что появление узкого места в технологии оформления страховой выплаты пострадавшим от ДТП, в связи с недостатком специалистов и сответствующим увеличением времени на урегулирование убытков, приведёт к негативной реакции со стороны застрахованных.

Поэтому в стратегии финансирования затрат страховая компания должна ориентироваться на подготовку экспертов с учётом достижения характеристик, которые позволяют управлять временными затратами не только застрахованных, но и самой компании.

Односторонняя попытка повысить эффективность исключительно за счёт экономии затрат на подготовку экспертов без учёта влияния внешнего результата на лояльность застрахованного к страховой компании чревата неприятными последствиями. Чрезмерная экономия на финансовых затратах может вызвать отток старых клиентов и осложнить привлечение новых.

Компания может создать ценность для клиентов, просто рассказав им о некоторых внутренних результатах. Например, сообщение через доступные средства массовой информации потенциальным страхователям сведений о высокой материально-технической оснащённости компании, использовании ей новейших информационных технологий, наличии у каждого агента персонального компьютера является дополнительным способом формирования у клиента уверенности в стабильности страховой фирмы, укрепления позитивного имиджа.

Аналогичную роль в создании дополнительной ценности играет заключение договоров с ведущими зарубежными перестраховочными организациями на облигатное перестрахование, ознакомление клиентов компании с информацией о зарубежных партнёрах. Это позволяет повысить доверие клиентов к компании за счёт диверсификации рисков.

Некоторые внешние результаты могут на самом деле приуменьшать ценность, которую в состоянии создать компания. Например, в страховании продажа страховых продуктов через бинарные сети ослабляла в клиентах чувство причастности к компании. Одновременно могут существовать внешние преимущества, которым клиенты не придают значения. В частности, для большинства из них количество филиалов страховой компании в регионах непринципиально, благодаря чему компании могут ликвидировать неэффективные филиалы. Результат -- снижение издержек.

Компания должна сосредоточиться на дифференцировании по внешним результатам, а также на том, чтобы стать как можно более эффективной в отношении внутренних результатов, не воздействуя при этом отрицательно на внешние результаты. Более того, компании необходимо исключить те внешние результаты, которые уменьшают ценность или не добавляют её, и в то же время производить внутренние результаты, которые добавляют видимую ценность.

Влияние результатов на усиление конкурентного преимущества

Сосредоточение внимания на результатах позволит компании увидеть возможности, ведущие к конкурентному преимуществу, и способы его поддерживать. Выделю три стадии, на которых может быть создана потребительская ценность.

Стадия 1. Результаты, в основе которых лежит воздействие на конкретные потребности клиентов.

Стадия 2. Результаты, влияющие на внутреннюю убеждённость в целесообразности приобретения товара и простоте последующего обслуживания.

Стадия 3. Результаты, связанные с удовлетворением от соответствия приобретённого клиентом товара связанным с ним ожиданиями. Эти результаты могут быть получены за счёт устранения у потребителя чувства эмоционального дискомфорта и формирования чувства удовлетворённости от продукта или услуги.

Стадия 1. Большинство успешных стратегий, связанных с инновациями, проще всего можно объяснить, пользуясь видимыми результатами.

Например, крупные страховые компании усовершенствовали страховой продукт для туристов, за счёт чего обеспечили страховую защиту путешествующих не только за рубежом, но и на территории России. Это важно и для отправляющихся за границу, поскольку их полис начинает действовать в начале путешествия, а не при пересечении границы, как было раньше.

Компании могут получать наибольшие начальные прибыли, используя новые результаты, которые потребитель принимает и ценит. Однако такие возможности приводят к устойчивому конкурентному преимуществу, только если компании к тому же постоянно находят всё новые результаты, основанные на существующих потребностях.

Стадия 2. Источником конкурентного преимущества может также стать облегчение выбора и приобретения товара или услуги клиентом.

Например, многие страховые компании в настоящее время продают страховые услуги через сеть Internet, что помогает потребителям с максимальной экономией времени выбрать и приобрести страховые продукты. Подобный же результат достигается при реализации страховыми организациями перекрёстных банковско-страховых продуктов совместно с банками через единую филиальную сеть.

Стадия 3. Наиболее наглядно удовлетворение от приобретения страхового продукта в момент наступления страхового случая.

Основной задачей любой страховой организации является не только привлечение новых потребителей страховых услуг, но и удержание ранее застраховавшихся клиентов. С этой целью страховщик вынужден постоянно повышать качество сервиса для застрахованных.

Известно, что для многих деловых людей основной проблемой является нехватка рабочего времени. В связи с этим ими особенно высоко ценится услуга, не требующая их непосредственного участия или позволяющая его минимизировать. Это обстоятельство придаёт высокую ценность для данной группы страхователей услуге, предоставляемой страховщиком в виде самостоятельного, то есть без участия страхователя, урегулирования всех необходимых действий, связанных с дорожно-транспортным происшествием.

Требуемые в этом случае дополнительные затраты на подготовку и содержание специалистов страховой компании полностью компенсируются лояльностью страхователей и их готовностью предоставить данному страховщику право страховать другие риски, а также формированием среди друзей и коллег образа страховой компании -- друга и партнёра. Это позволяет компании с большей вероятностью развить устойчивое конкурентное преимущество.

Итак, компании должны уметь использовать конкурентные возможности, предоставляемые рынком, стараясь найти новые способы достижения результатов, в том числе упущенные компаниями-конкурентами. Результаты стадии 1 легче всего скопировать, поэтому на этой стадии трудно удерживать конкурентную позицию. Стадия 2 даёт преимущество первопроходцам, особенно если им удастся создать трудности для тех, кто придет позже. Результаты стадии 3, как правило, можно повторить, но пионеры смогут создать конкурентное преимущество, поскольку у них есть шанс успеть завоевать эмоциональную преданность клиентов.

Как показано на рис. , содержание результатов стадии 3 наиболее заметно, и поэтому используемые здесь ресурсы напрямую увеличивают ценность. Стадии 1 и 2 дают больше возможностей для предложения более наглядной ценности, а также для сокращения издержек, связанных с внутренними результатами.

Применяя аналогичные подходы к оценке возможностей страховой компании в целях увеличения конкурентоспособности на рынке, результаты, процессы и проблемы, требующие изменения, целесообразно рассматривать в непросредственной взаимосвязи.

Схема конкурентоспособной стратегии способна помочь компаниям определить творческие пути предоставления ценности потребителям. Чтобы эффективно использовать эту стратегию, необходимо раскрепощение мышления менеджеров и развитие у них способности к выходу за пределы совершенствования отдельных элементов существующих процессов.



5.5 Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа

История развития экономических систем знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро -- о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего -- это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

Экономисты привыкли мыслить такими категориями, как хозяйственная деятельность и хозяйствующий субъект, понимая под последним организацию, то есть форму коллективной целесообразной деятельности индивидуумов. В то же время, мы традиционно признаем за организацией наличие своеобразного «нового качества», выражающегося в разотождествлении самой организации от людей, ее составляющих, и осознании ее как новой самостоятельной сущности, природа которой кроется в понимании сущности синергии элементов построенной структуры.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность (непрекращение) деятельности и поступательное развитие. Для коммерческой организации третьей важнейшей целью становится получение экономической выгоды или коммерческого эффекта. Понимая стратегию как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале» [28], коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, эксплуатация которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, ограниченная информация и доступ к дискретно распределенным факторам -- природным ресурсам, новым потребностям и рынкам, дешевой рабочей силе и капиталу, новым технологиям и т.п. -- ставили среди важнейших задач максимально полный анализ внешней среды, прогнозирование ее изменения и проектирование организации в наилучшем (с точки зрения эффективности) с ней соответствии.

В этих условиях развилась, так называемая, «школа планирования» [см. 2, 3, 4, 1, 12]. Она использовала сложный расчетно-аналитический аппарат долгосрочного прогнозирования и планирования в целях разработки такой стратегии, которая позволила бы компании достичь максимального соответствия внутренних параметров переменным внешней среды и, таким образом, получить конкурентное преимущество. Это -- так называемый «предписательный» подход к формированию долгосрочного стратегического плана, в большой степени зависящий от репрезентативности, последовательности, однородности, сравнимости и точности используемых при расчетах данных.

Расширение организаций в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом» [15, 16, 21]. Среди основных критических замечаний -- недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов «обучения» организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода «проб и ошибок».

Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность 70-х годов (нефтяной кризис, рост процентных ставок, др.), вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей.

Дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании [18, 19]. Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие как, например, размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, а не к ее внутренним способностям; к конкуренции, но не сотрудничеству [26].

Таким образом, можно заметить, что развитие школ стратегического управления следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений -- то есть само такое развитие происходило в соответствии с «рефлексивной» моделью.

Поэтому сегодня актуальность нового взгляда на стратегический анализ особенно обозначилась в результате новых фундаментальных изменений в окружающей среде, влекущих за собой смену всей философии бизнеса, одно из названий которых -- глобализация.

Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества в эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран (в любой комбинации) невооруженным глазом заметно не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом -- международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственно-технологических цепочек и, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики.

Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого арбитража, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для составления стратегических планов на основе методологий предписания, рефлексии и стратегического позиционирования, значительно усложнилась -- все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени.

Также доступен и весь спектр глобальных возможностей, однако в условиях изменчивой окружающей среды организациям негде «бросить якорь». Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, прогнозирования ее изменения и динамики конъюнктуры и на основе полученных данных построения организации для извлечения коммерческого эффекта от использования возможностей окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство [28]. Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Актуальность самой постановки подобной задачи уже обусловлена тем, что классические школы стратегического планирования не способны объяснить существование некоторых феноменов бизнеса 90-х годов. Например, компания Wal-Mart на протяжении последних двадцати лет демонстрировала в два раза большую рентабельность, чем ее конкуренты; прибыль американской авиакомпании Soutwest Airlines показывала стойкую тенденцию к росту, в то время как убытки всей отрасли в целом составили порядка 10 млрд. долл. США (с 1990 по 1993 гг.); акции компании Nucor Steel устойчиво росли в цене на протяжении 80-х и 90-х годов, в то время как стоимости большинства производителей стали либо стабилизировались, либо падали [5]. Все три перечисленные компании работают в традиционных отраслях экономики на зрелом рынке и в то же время смогли, видимо, за счет развития внутренних факторов занять лидирующие позиции. Задачи идентификации и использования подобных факторов и нашли отражение в развитии ресурсноориентированного стратегического анализа и управления, ставших инкубатором идей о компетенциях и способностях.

Отмечают, что недостатком новой школы стратегии -- всеобъемлющим, но устранимым, является сравнительно молодой возраст, что выступает причиной недостаточной развитости аналитических моделей [6]. Как будет продемонстрировано далее, современные дискуссии между ее последователями не идут далее понятийно-терминологического аппарата и общих концепций, а также лишь подходов к формированию методологии анализа. Верится, что дальнейшее развитие новой школы стратегии разрешит эту проблему, в частности, ниже будет предпринята попытка представить некоторые идеи по заполнению методологического вакуума.

Далее, часто отмечают, что при анализе внутренних параметров организации недооценивается важность окружающей среды в формировании конкурентного преимущества. Ниже будет продемонстрирована несостоятельность подобных замечаний, по крайней мере, в отношении некоторых работ в этой области.

Перед тем, как будет представлена история развития этого направления стратегического анализа и управления, важно упомянуть о том, что некоторые авторы отмечают появление пятой школы [26]. Обусловленная новыми реалиями постиндустриализма в промышленно развитых странах, эта школа делает ставку не на конкуренцию, а на сотрудничество как основу существования, развития и процветания бизнеса. При этом, наиболее эффективная организация подобного сотрудничества между конкурентами строится именно на взаимодополнении способностей и компетенций участвующих организаций. Поэтому особенно важно научиться определять компетенции и способности, с тем чтобы добиться оптимальной их конфигурации в рамках создаваемого партнерства или альянса.

Исторически сложилось, что в литературе различные термины равнозначно используются для обозначения схожих понятий -- сильные стороны, умения, компетенции, способности, организационное знание, невидимые активы. Кеннет Эндрюс (Kenneth Andrews), например, использует термин «отличительная компетенция» для определения того вида деятельности, в котором организация проявляет себя наилучшим образом [1]. Праалад и Хэмэл (Prahalad and Hamel) в ставшей основополагающей работе, в преобладающей степени определившей дальнейшее развитие этой школы стратегического управления, приводят термин «ключевая компетенция» для обозначения набора умений и технологий, массы бессистемно накопленного организацией знания и опыта, которая становится основой успешной конкуренции [20]. В некоторых работах с целью особо подчеркнуть важность «коллективного обучения компании» используется термин «способность» или «ключевая способность» для обозначения особой динамики процессов обучения. Все эти термины схожи в том, что они обозначают уникальные способности, знания, устоявшиеся поведенческие модели организации, которые являются потенциальным источником ее конкурентного преимущества.

Собственно, идея, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, сама по себе не нова и может быть найдена еще в ранних работах «предписательной» школы.

В 1957 году, написав книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), Селзник (Selznick) стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют вероятность успеха в реализации выработанной политики. Утверждая, что в бизнесе прошлое определяет настоящее, а именно, что в ходе своего развития организация вырабатывает определенный «характер», который он назвал «отличительной компетенцией», проявляющийся через ряд «особых способностей и ограничений», содержащихся в «формирующейся со временем институциональной системе, влияющей на компетенцию организации формировать и придерживаться определенных стратегий». При этом, подобная отличительная компетенция, которую можно использовать в одном виде деятельности, может играть сдерживающую роль и становиться «отличительной некомпетенцией» в другом, искусство управления, по мнению автора, заключается именно в умении составить верное мнение относительно соответствия организации своей задаче и стратегии. В качестве примера рассматривается компания-мастерская по индивидуальному производству лодок и яхт, менеджмент которой принимает решение начать массовое производство низкозатратных скоростных лодок. Предприятие провалилось, поскольку история и культура организации не соответствовали новым задачам. Таким образом, заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее, если не более важно, чем состояние рынка [23].

Такое заключение оказало в те годы серьезное влияние на многие работы по бизнес-стратегии, в которых стали особо подчеркивать, что разработка стратегии и поиск новых возможностей немыслимы без наличия внутренних способностей реализовать принятые решения, или, по крайней мере, вероятности их приобретения. Так, в своей книге «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy) Ансофф (Ansoff) предлагает шаблонный список умений и ресурсов, так называемую «сетку компетенций», которая должна регулярно составляться как для самой компании, так и для конкурентов с целью проведения сравнительного анализа и выявления относительной силы конкурентов на данном рынке. Эта аналитическая модель позволяла обосновать стратегические решения, в особенности, относительно диверсификации бизнеса [2].

Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и существующих возможностей, описанной в работах таких известных авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [напр. 12, 1].