Основы стратегического менеджмента

Однако данные перемены, наряду с очевидными преимуществами, привнесли в жизнь СНГ и ряд существенных проблем, сопровождающих переходный период любого государства. Среди этих проблем - инфляция и гиперинфляция, спад производства, политический и финансовый кризис, безработица и т.п. Коренными причинами данных проблем в значительной степени явились недостаток опыта работы в условиях рыночной экономики, а также почти полное отсутствие знаний в области оценки и управления рыночными процессами.

Одной из существенных особенностей современного бизнеса является то, что с развитие новых технологий (в том числе информационных) и ростом конкуренции значительно изменилась роль потребителю. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот. В результате производитель вынужден непрерывно приспосабливаться как к новым технологиям, так и к постоянно меняющимся запросам своих клиентов.

Кроме того, сейчас в мировой экономической жизни (и СНГ здесь не исключение) происходит переход к новой модели бизнеса, суть которой заключается в том, что во многих областях индустрии акценты значительно сменились в сторону предложения (и, соответственно, спроса) услуг за выполнение определенных работ, за обучение, консультации, анализ и оценку рынка, за внимание к проблемам клиентов и качество обслуживания. Новая тенденция характеризуется тем, что удельный вес услуг на рынке спроса и предложений будет постепенно расти по отношению к удельному весу собственной продукции.

Сегодня, таким образом, непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций и т.п. подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

Определение консалтинга

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладываете понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т.д. Иными словами, консалтинг - это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

Требования, предъявляемые к консалтинговой компании

Деятельность квалифицированного консультанта или серьезной консалтинговой фирмы, предоставляющей широкий спектр услуг, должна быть подчинена ряду требований, основными из которых являются следующие:

1. Консультант (он же консалтер) обязан владеть отработанной технологией решения задач и необходимыми навыками в формулировании организационного диагноза, стратегическом планировании, использовании информационных систем, а также методами анализа и прогнозирования экономического положения, диагностики общей производственной ситуации, установления контактов (общения и утверждения) и т.п.

2. Консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от поставщиков продуктов и решений в избранной области, от традиций, не писанных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата. Мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер.

3. Консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации.

4. Консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности.

5. С целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами.

6. Консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

Виды консалтинга

Предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

1. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик - составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

4. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).



2. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.1 Определение понятия «стратегическое управление взаимодействием предприятия с внешней средой

Стратегическое управление взаимодействием предприятий с внешней средой - комплекс мероприятий, включающих в себя идентификацию внешней среды и входящих в нее элементов, определение рискогенности внешней среды и отдельных элементов, выявление стратегических возможностей и потенциала предприятия, разработку, выбор и реализацию оптимальной стратегии и тактики поведения предприятия во внешней среде по отношению к ее различным элементам.

2.2 Элементы, уровни и характеристики внешней среды предприятия

Внешняя среда организации - одно из центральных понятий в современном менеджменте, которое характеризует всю совокупность внешних факторов, влияющих на процессы жизнедеятельности организации. Внешняя среда организации рассматривается как необходимое условие и одновременно ограничение выживания, функционирования и развития организации и в совокупности с организацией образует экосистему.

Внешняя среда организации - совокупность политических, социокультурных, природно-климатических, правовых, научно-технических, коммуникационных, экономических и иных условий и факторов, которые потенциально могут оказать или оказывают фактически положительное или отрицательное, прямое или косвенное воздействие на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Сущность внешней среды проявляется в том влиянии, которое она оказывает на устойчивость развития предприятия. Влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Как прямым, так и косвенным. Значение внешней среды заключается в том, что она дает возможность развиваться, но и может сыграть роль разрушителя предприятия.

В концепциях стратегического управления, социальных систем, ситуационного подхода, теории ресурсной зависимости, в инсти-туциональной и других инвайронментальных теориях внешняя среда рассматривается как образование, обладающее гетерогенной природой. В настоящее время, как правило, различают широкую и узкую трактовку понятия внешняя среда организации. Широкая трактовка предполагает рассмотрение внешней среды в виде макро- и микроокружения (классификация М. Зей-Феррел). К макроокружению относятся характеристики культуры (ценности, нормы, институциональные образцы, в том числе и юридические нормы), языковая среда и др. Микросреда включает их носителей -- общности, группы, социальные институты, социальные популяции, другие организации. В классификации, данной М. Альбертом, М. Месконом и Ф. Хедоури, также выделяются факторы косвенного и прямого воздействия. К первым относятся: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные факторы, политическая обстановка, ко вторым -- трудовые ресурсы, потребительские рынки, другие фирмы, с которыми данная организация либо конкурирует, либо находится в состоянии сотрудничества, а также государственные или вышестоящие учреждения.

В практике современного управления используется и узкая трактовка внешней среды организации. В ее рамках чаще всего выделяется лишь определенная часть микроокружения, т.е. те элементы внешней среды, с которыми данная организация находится в непосредственном взаимодействии (взаимозависимости или конкуренции) и от которых непосредственно зависит ее эффективность и выживание. В этом случае внешняя среда называется целевым окружением организации. В тех моделях, в которых внешняя среда организации трактуется как совокупность ресурсов (ресурсные ниши) или сферы сбыта продукта (продуктовые рынки), довольно часто используется понятие ресурсной, или экологической, ниши. Этого взгляда на внешнюю среду организации придерживаются сторонники концепции ресурсной зависимости и организационные экологи.

В научно-исследовательской литературе представлены различные подходы к структурированию внешней среды: по элементам, по уровням, характеристикам.

К элементам внешней среды организации можно отнести следующие элементы:

собственники,

потребители,

поставщики,

конкуренты,

административный ресурс,

политический строй;

государство и другие социальные институты,

общество,

технологии и уровень технологического развития,

природно-климатические факторы и факторы экологии;

демографические факторы;

факторы глобализации и транснационализации;

культуральные факторы

др.

Так как внешняя среда современных предприятий представляет собой сложное образование, (например, включает в себя целые межстрановые региональные образования, а в условиях информационной, социальной и экономической глобализации границы экономической деятельности расширяются до уровня мировой социально-экономической и политической системы), то, на наш взгляд, к структурированию внешней среды по уровням должен представлять собой следующее:

непосредственное окружение;

деловая среда;

макроокружение;

гиперсреда.

Многообразие проявления внешней среды и отдельных ее элементов обуславливают более детальный анализ ее характеристк.

К характеристикам внешней среды организации относятся:

сложность (гетерогенность, вариативность);

изменчивость (динамизм, предсказуемость изменений);

неопределенность;

взаимосвязанность;

вязкость;

сила давления.

2.3 Алгоритм стратегического анализа состояния и тенденций развития внешней среды предприятия и отдельных ее элементов

Анализ состояния и прогнозирование изменений внешней среды предприятия

Внешняя среда современных предприятий обладает всеми характеристиками в равной степени: сложность, изменчивость, неопределенность, рискогенность и т.д.

Анализ состояния внешней среды можно проводить, опираясь на различные методики:

STEP, SWOT анализ;

факторный анализ;

экономико-математический анализ;

нормативный;

параметрический

статистический;

аналоговый;

контент-анализ;

имитационного моделирования;

оценки «рискогенности» внешней среды и др.

Методика оценки «рискогенности» и «знака» влияния внешней среды на реализуемость целей предприятия включает в себя следующие элементы:

Определение веса каждого фактора внешней среды с позиции его влияния на целостность и устойчивость исследуемого предприятия. Вес определяется экспертами. При этом следует учесть, что сумма всех весов анализируемых факторов должна равняться единице. Например, если один из двух имеющихся факторов, по оценке экспертов, значимей другого в 2 раза, то его вес составит 0,33, а вес второго - 0,67.

Оценка влияния каждого фактора на конкретную цель предприятия дается экспертами в баллах от 0 до 100.

Оценка позитивности риска влияния фактора, которая принимает два значения: -1 или +1.

Единая суммарная оценка «рискогенности» (R) внешней среды предприятия одним экспертом будет вычисляться по формуле:

, (9)

где X_i - вес фактора внешней среды;

Y_i - оценка влияния фактора на конкретную цель;

Z_i - позитивность риска влияния фактора;

i- порядковый номер фактора;

n- количество факторов.

Если оценку проводит группа экспертов, то суммарная оценка «рискогенности» внешней среды будет вычисляться по формуле:



, (10)

где j - количество экспертов.

Если суммарная оценка влияния внешней среды на достижение конкретной цели предприятия больше 50, то связанная с данной целью работа продолжается, если же нет - цель исключается из рассмотрения как деструктивная или малоперспективная.

Прогнозирование изменений внешней среды предприятия

Прогнозирование изменений внешней среды предприятия - это процесс и результат опережающего отражения возможных изменений внешней среды, или изменений в поведении отдельных ее элементов на основе анализа ее состояния в прошлом и настоящем.

К методам прогнозирования можно отнести:

нормативный;

экспериментальный;

параметрический;

экстраполяции;

статистический;

индексный;

экспертный;

функционально-стоимостной;

наивный;

адаптивный и др.



2.4 Стратегический потенциал внутренней среды предприятия: определение понятия

Внутренняя среда предприятия - совокупность условий, факторов и элементов организационной системы предприятия, обладающих определен-ным потенциалом, значимым для реализации его целей.

Потенциал - (лат.) - возможности, которыми обладает субъект или объект, человек, вещь, система.

Потенциал предприятия представляет собой способность организации применять объединенные, консолидированные ресурсы для достижения желаемой конечной цели.

Потенциал внутренней среды предприятия - способность предприятия консолидировать ресурсы и использовать их для достижения поставленной цели.

Стратегический потенциал внутренней среды предприятия - соответствие и достаточность стратегических возможностей внутренней среды предприятия для реализации его стратегических целей.

Стратегический потенциал предприятия вообще и в частности внутренней среды определяется конкурентными преимуществами предприятия.

Использование своего потенциала для предприятия представляет собой работу по достижению синергетического эффекта.

2.5 Структура и содержание стратегического потенциала внутренней среды предприятия

При стратегическом анализе внутренней среды предприятия, как правило, исследуются следующие компоненты внутренней среды:

Ресурсы предприятия и его организационный потенциал.

Образ и престиж предприятия.

Параметры деятельности.

Тип оргструктуры (механический или органический).

НИОКР, их организация и проведение.

Эффективность системы информационно-коммуникационного обеспечения.

Уровень квалификации и компетентности менеджеров предприятия.

Уровень квалификации и профессионализма персонала предприятия.

Уровень формализации процессов на предприятии.

Уровень управленческой деятельности.

Качественные и количественные характеристики ресурсов, необ-ходимых для реализации стратегической цели.

Рынки и сбыт:

Образ, имидж, репутация предприятия.

Знания потребностей покупателя.

Качество продукции.

Сбалансированность и эффективность ассортиментно-продуктовой группы.

Эффективность системы распространения, продвижения и сбыта продукции.

Наличие патентной защиты.

Финансирование:

Качественные и количественные характеристики капитала предприятия.

Структура роста капитала. Ее качественный и количественный анализ.

Анализ финансово-денежных потоков предприятия.

Анализ собственных средств.

Производство и производственные операции:

Качественные и количественные характеристики ресурсов, используемых в производстве.

Параметры и характеристики производственных процессов и производственной системы предприятия.

Возможности переработки побочных продуктов и отходов.

Персонал:

Анализ качественных и количественных характеристик трудового и организационного потенциала персонала предприятия.

Анализ затрат на персонал.

Анализ лояльности персонала.

Выявление возможностей персонала и предприятия по развитию интеллектуального потенциала.

6) Конкурентные преимущества предприятия

2.6 Методики анализа стратегического потенциала внутренней среды предприятия

SWOT-анализ.

Анализ ключевых элементов организации.

Ресурсный подход.

Финансовый анализ.

Портфельный анализ.

Анализ навыков.

Анализ гибкости.

Анализ устойчивости конкурентного преимущества.

Функционально-стоимостной анализ.

Матрица диагностики предприятия и др.



2.7 Оценка стратегического потенциала предприятия на примере ФСА

Функционально-стоимостной анализ. Суть метода

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

Определяется последовательность функций, необходимых для производства товара или услуги. Сначала выявляются все возможные функции. Они распределяются по двум группам: влияющие на ценность товара/услуги и не влияющие. Далее на этом этапе производится оптимизация последовательности: устраняются или сокращаются шаги, не влияющие на ценность, и сокращаются издержки.

Для каждой функции определяются полные годовые затраты и количество рабочих часов.

Для каждой функции на основе оценок из пункта 2 определяется количественная характеристика источника издержек^[(costdriver). Например, если годовая стоимость работы пресса, включая прямые и накладные расходы, оценивается в 250 тыс. долл. в год и за это время через него пройдет 25 тыс. изделий, то приблизительная стоимость источника издержек составит 10 долларов на продукт.А если известно, что каждое изделие будет находиться под прессом в течение 10 минут, то в качестве альтернативного источника издержек можно выбрать такой показатель, как (10 долл./продукт ґ 6 продуктов/час), эквивалентный 60 долл./час, затрачиваемым на работу пресса. В данном случае можно использовать любой из этих двух источников.Отметим также, что в ФСА применяются два типа источников по отношению к распределению затрат: 1.Источники издержек по функциям (activity drivers), показывающие, как поведение объекта затрат влияет на уровни детализации функций. 2.Источники издержек по ресурсам (resource drivers), показывающие, каким образом уровни активности функций влияют на потребление ресурсов.

После того как для всех функций будут определены их источники издержек, проводится окончательный расчет затрат на производство конкретного продукта или услуги. Функции могут рассматриваться в различном масштабе^[2], который устанавливается в каждом случае по-своему. В случае чрезмерной детализации ФСА-расчет может сильно усложниться. Реально достижимую степень сложности расчета необходимо выявить в самом начале. Иначе слишком подробный анализ вызовет дополнительные расходы, и в результате ФСА будет неэффективен.

Далее, необходимо разрешить ряд вопросов, связанных с запланированной доходностью:

диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?

следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?

как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 - 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть "врагом номер один для производства", поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах "объективности, проверяемости и значимости") для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей - кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (Security Exchange Commission), Налогового управления (InternalRevenue Service).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.

Невозможность обеспечить обратную связь - информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов - 35%, а накладные расходы - 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы - 30%, и труд - только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.

Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. "Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда" - это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.

Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ - это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.

Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.

Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.

Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА - область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия - шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты. Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

управлением и настройкой оборудования;

проверкой изделий после настройки;

получением и проверкой поступающих материалов и деталей;

перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;

переработкой бракованных изделий;

проектированием и реализацией конструкторских изменений;

переговорами с поставщиками;

планированием поступлений материалов и деталей;

модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах. Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности (responsibility centers) - управление производством, контроль качества, поступления и т.п. - и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута. Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА. Преимущества

Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

назначению цен на продукцию;

правильному сочетанию продуктов;

выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;

вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;

выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции. Недостатки:

Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

Для качественной реализации требуются специальные программные средства.

Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

Реализация часто рассматривается как ненужная "прихоть" финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

Методология функционально-стоимостного анализа ABC (ФСА)

В. Ивлев, Т. Попова

Многие пользователи считают функционально-стоимостной анализ (ФСА) достаточно сложным для понимания. Возможно это связано с тем, что существует слишком мало информации, объясняющей, что же он собственно из себя представляет. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа, простоты его применения, а также исключение элемента загадочности, связанного с ним.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

В настоящее время метод ФСА стал всеобъемлющим инструментом оценки систем, процессов и концепций.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности, в отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА-метод - один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения.

В основе метода ФСА лежат данные, которые обеспечивают менеджеров информацией, необходимой для обоснования и принятия управленческих решений при применении таких методов, как:

"точно в срок" (Just-in-time, JIT) и KANBAN;

глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);

непрерывное улучшение (Kaizen);

реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Концепция ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей. Используя в качестве единиц измерения финансовых показателей просто US$ или RUB, ФСА-метод отображает финансовое состояние компании лучше, чем это делает традиционный бухгалтерский учет. Это происходит потому, что ФСА-метод физически отражает функции людей, машин и оборудования. ФСА-метод отображает уровень потребления ресурсов функциями, а также причины, по которым эти ресурсы используются.

ФСА-информацию можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне тактического управления информацию из ФСА-модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и ускорение нужных изменений с помощью измерения основных параметров производительности.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

сократить время, необходимое для выполнения функций;

устранить ненужные функции;

сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;

выбрать функции с низкой стоимостью, трудоемкостью и временем;

организовать совместное использование всех возможных функций;

перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования принципов, средств и методов ФСА является планирование бюджета, основанное на функциях. Планирование бюджета использует ФСА-модель для определения объема работ и потребности в ресурсах. Можно выделить два пути использования:

выбор приоритетных направлений деятельности, увязанных со стратегическими целями;

разработка реалистичного бюджета.

ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ).

ФСУ - это метод, который включает управление издержками на основе применения более точного отнесения издержек на процессы и продукцию.

Особо обращаем внимание на то, что ФСУ-метод позволяет не только определять издержки, но и управлять ими. Однако, не стоит ставить знак равенства между управлением и контролем. Данные ФСА/ФСУ используются больше для "предсказательного" моделирования, чем для контроля. На сегодняшний день использование данных об издержках для нужд контроля вытесняется более оперативной информацией от TQM-метода, реализованного в виде функций статистического контроля процессов (Statistical Process Control, SPC), или от интегрированных информационных систем, работающих в режиме реального времени.

В процессе построения функционально-стоимостных моделей удалось установить методологическую и технологическую взаимосвязь между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают предприятие, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис.2 представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой четко видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 3), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком системы.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Далее приведем различные типы функционально-стоимостных оценок технологий работы предприятия на примере одной российской торговой компании.

В условиях рыночных отношений для эффективной и своевременной реализации товаров через торговые организации, подразделения и представительства торговой компании, необходимо моделирование и оценка технологии ее работы.

В настоящее время моделирование и оценка технологий работы любых торговых компаний, позволяет решить следующий круг задач:

грамотно и наглядно представить технологию работы каждого структурного подразделения компании;

определить документооборот и информационные потоки;

выделить основные, вспомогательные и управляющие функции подразделений торговой компании;

грамотно распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

снизить временные и стоимостные затраты связанные с выполнением бизнес-процессов;

повысить оперативное управление.

В рассматриваемой компании, занимающейся реализацией на внутреннем рынке косметики, парфюмерии и хозяйственной химии, были выделены следующие основные бизнес-процессы:

планирование деятельности;

снабжение компании товаром;

реализация товаров через торговые подразделения компании;

выполнение финансовых операций;

проведение анализа деятельности компании.

Приведенные примеры оценки временных и стоимостных затрат компании являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного метода оценки являются следующие:

непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

невозможность оперативного управления торговой компании.

Наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия. Рис. 6 показывает, что до перераспределения в торговой компании наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы, но после перераспределения бизнес-процессов максимальные показатели времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный метод оценки позволяет:

определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

определить временные загрузки каждого структурного подразделения торговой компании.

Главным недостатком данного вида оценки, является отсутствие оперативного управления через выделенные центры ответственности (центры финансового учета).

В рассматриваемой торговой компании были выделены следующие центры ответственности:

центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;

центры прибыли - коммерческий отдел;

центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

Оценка прибыли компании, связанной с реализацией товара через торговую сеть. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной является реализация товаров через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

2.8 Средства, механизмы и стратегии формирования стратегического потенциала внутренней среды предприятия и взаимодействия предприятия с различными элементами внешней среды

К средствам и механизмам формирования стратегического потенциала внутренней среды предприятия относятся:

финансовые средства;

управленческие механизмы (в том числе система управления предприятием, политика управления предприятием);

кадры предприятия;

организационная (корпоративная культура);

производственная система предприятия.

Стратегии формирования стратегического потенциала внутренней среды предприятия разрабатываются по всем функциональным направлениям производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Например, таким как:

кадры;

производство;

финансы;

качество;

информация;

и др.

К средствам и механизмам взаимодействия предприятия с различными элементами внешней среды предприятия :

система управления предприятием;

кадры;

финансовые средства;

информация;

и др.

Стратегии взаимодействия предприятия с различными элементами внешней среды предприятия формируются в зависимости от того, относительно какого элемента формируется та или иная стратегия. Это могут быть конкурентные стратегии, стратегии управления поведением потребителей и т.д.



3. Стратегии функционирования и развития предприятия

3.1 Маркетинговые (рыночные) стратегии

Маркетинг - это комплекс мер организационно-управленческого характера, направленных на формирование благоприятной рыночной среды для производственно-хозяйственной, коммерческой и сбытовой деятельности предприятия.

Комплекс маркетинговых мер включает в себя следующие мероприятия:

диагностика, прогнозирование, анализ и оценка тенденций развития рынка;

диагностика, прогнозирование, анализ и оценка внешней среды предприятия;

оценка конкурентной среды предприятия и его диспозиции;

исследование и анализ конкурентных преимуществ предприятия;

разработка и реализация программ по развитию конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности;

сегментация рынка;

разработка товарной и ценовой политики предприятия;

разработка и реализация политики кастомизации производства и сбыта продукции;

разработка и реализация маркетингового плана;

разработка и реализация программ по стимулированию коммерческой деятельности и сбыта, произведенной предприятием продукции;

и др.

Маркетинговые стратегии - это:

видение того, какими способами, методами и средствами сформировать и реализовать коммерческий и сбытовой, маркетинговый потенциал предприятия.

программа стратегических мероприятий по позиционированию, продвижению и реализации продукта и предприятия на рынке.

Классификация маркетинговых стратегий.

товарно-продуктовая;

ценовая;

распределительно-сбытовая (товародвижения);

рекламная;

стимулирования продаж;

управления поведением потребителя;

управления брендом;

управления маркой;

PR;

транзакционные стратегии;

стратегии взаимодействия предприятия с группой «стейкхолдеров»;

отраслевые стратегии;

рыночные стратегии.

Производственные стратегии

Производство - процесс создания материальных благ, охватывающий как производительные силы, так и производственные отношения. Это процесс, посредством, которого создаются продукты, необходимые для удовлетворения потребностей человека и общества.

Производственный потенциал предприятия - оборудование, сырье, люди, технологии, помещения.

Производственные стратегии - методы, способы и средства формирования, и реализации производственного потенциала предприятия с целью производства и сбыта продукции (товара), востребованного рынком.

Классификация производственных стратегий:

ресурсные;

размещения;

технологические стратегии;

инновационные;

конкурентных преимуществ;

качества;

прибыли и цены;

Финансовые стратегии

Финансы предприятия - совокупность финансово-денежных отношений, возникающих как внутри предприятия, так и между предприятием и сторонними организациями.

Финансы предприятия - активы, ресурсы, обеспечивающие процессы жизнедеятельности предприятия, определяющие потенциал его развития.