Основы стратегического менеджмента

Финансовая деятельность предприятия включает в себя такие направления финансово-экономической деятельности как:

финансово-экономическое обеспечение текущей производственно-хозяйст-венной деятельности предприятия;

инвестиционная деятельность;

обслуживание кредитов;

Классификация финансовых стратегий:

стратегии управления издержками;

стратегии выплаты дивидендов;

стратегии привлечения фин. средств;

управления кэш-флоу;

стратегии финансирования ресурсного обеспечения;

максимизации и минимизации прибыли;

регулирования финансово-денежных средств предприятия;

инвестиционные и финансово-кредитные;

финансирования структурных изменений предприятия (реинжиниринг, реструктуризация, реорганизация, слияния поглощения, банкротство);

лизинг, аренда;

факторинг;

фрайчайзинг;

брендинга и ребрендинга;

формирования и развития человеческого капитала;

управление рыночной стоимостью компании и ее капитализацией;

управление финансовыми рисками (валютные, % - е риски, рыночные риски, предпринимательские, риски утраты ликвидности, риски снижения стоимости активов, (хеджирование, страховка, гарантия).

3.2 Кадровые стратегии

Кадровые стратегии предприятий можно условно разделить на две группы:

кадровые стратегии корпоративного значения (ресурсосберегающая, инновационная, диверсификации, слияния и поглощения и др. стратегии развития предприятия);

кадровые стратегии в рамках «цепочки» процесса управления персоналом, или стратегии реализации различного вида кадровой работы предприятия.

«Цепочка» процесса управления персоналом:

стратегический анализ кадрового потенциала предприятия (определение потребностей предприятия в персонале;

маркетинг персонала (внешние (поиск, подбор, отбор, найм) и внутренние источники (ротация, продвижение, управление деловой карьерой);

кадровое планирование и бюджетирование персонала;

адаптация персонала;

мотивация и стимулирование персонала;

оценка, аттестация, сертификация, аудит персонала;

развитие и обучение персонала;

высвобождение персонала.

Стратегии предприятия в области качества

Качество - совокупность свойств и характеристик объекта, обуславливающих его способность (пригодность) удовлетворять потребностям потребителя.

Деятельность предприятия в области качества - комплекс мероприятий по созданию организационно-управленческих, финансово-экономических условий и иных условий для формирования и развития потенциала (активов) предприятия на том уровне качества, который необходим предприятию для конкурентоспособного развития в условиях конкурентной среды.

Стратегии в области качества - пути, средства, методы и технологии формирования и поддержания активов предприятия на требуемом уровне качества.

Классификация стратегий:

объект;

цель, направленность;

содержание;

масштабность;

товарно-продуктовая группа;

цена;

издержки, издержки на брак;

конкурентная позиция;

конкурентные преимущества;

инвестиции в инновационную деятельность;

финансирования деятельности предприятия в области качества.

технологии;

стандарты, нормативы, ГОСТы;

кадры.

Инновационные стратегии

Инновации - новшества, улучшения, совершенствования, базовые новации и инновации.

Инновационная деятельность предприятия - сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, включающая не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования; это деятельность по созданию и доведению научных идей до результата.

Инновационный потенциал предприятия - совокупность характеристик, определяющих его способность реализовать инновационную деятельность, инновационные проекты, процессы.

Инновационные стратегии - пути, механизмы, средства, технологии и методы формирования и более эффективного использования инновационного потенциала предприятия.

Классификация инновационных стратегий:

объект;

цель, направленность;

содержание;

масштабность;

товарно-продуктовая стратегия (виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная);

рыночная (конкурентная) (выжидательная, наступательная, комбинированная);

технико-технологическая;

инфраструктура;

конкурентные преимущества;

ресурсосберегающая;

организационная форма;

форма финансирования.

Стратегии антикризисного управления

Антикризисное управление - комплекс мероприятий организационно-административного, финансово - экономического и управленческого характера, направленных на сохранение активов предприятия, предотвращение возникновения кризисной ситуации, минимизацию риска потерь и издержек при наступлении кризисной ситуации.

Основные направления в антикризисном управлении: финансы, маркетинг, производство, персонал, система управления предприятием.

Антикризисные стратегии:

основания, причины;

цели и направленность;

масштабность;

содержание антикризисных мер;

объект;

субъект;

активы и сфера деятельности предприятия, подпадающие под меры антикризисного управления;

предотвращения, превентивная, реактивная, банкротства;

издержки.

Стратегии управления безопасностью бизнеса

Безопасность бизнеса - характеристика состояния бизнеса, отражающая уровень и степень его защищенности от потенциально или реально опасного воздействия факторов внешней и внутренней среды.

Управление безопасностью бизнеса - комплекс мероприятий, направленных на предотвращение возникновения опасных ситуаций или минимизацию негативного влияния факторов внешней и внутренней среды с точки зрения безопасности.

Стратегии управления безопасностью бизнеса:

основания, причины;

цели и направленность;

направления ПХД предприятия;

масштабность;

содержание мер;

объект;

субъект;

активы и сфера деятельности предприятия, подпадающие под меры управления безопасностью бизнеса;

предотвращения, превентивная, реактивная, тотальная;

издержки.

Стратегии управления предприятием в условиях изменений

Организационные изменения - процесс и результат количественных и качественных изменений, происходящих с организацией или отдельными ее элементами под воздействием различных факторов.

Классификация организационных изменений:

по масштабности;

по направленности;

по содержанию;

по эффектам;

по количеству участников;

по последствиям;

по временным параметрам и др.

Управление организационными изменениями - комплекс управленческих мероприятий, направленных на подготовку условий и реализацию организационных изменений с учетом принятой цели и стратегии развития предприятия на долгосрочную перспективу.

Стратегии управления организационными изменениями:

объект;

содержание;

направленность;

масштабность;

эффекты;

и др.

Современные формы стратегической интеграции

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ. Диверсификация позволяет:

снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;

гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;

выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;

расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;

повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;

приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;

расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр. [2]

Диверсификация может рассматриваться как стратегия внутреннего роста и стратегия внешнего роста.

Используя диверсификацию как внутреннюю стратегию, компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

она может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

диверсификация может вести к синергии;

может способствовать эффективному использованию избытка средств;

предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация как стратегия внешнего роста характеризуется расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Концентрическая диверсификация. Она используется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или предоставляют услуги, сходные с существующими продуктами или услугами. Организации, желающие произвести концентрическую диверсификацию внешними средствами, будут искать предприятия, которые тесно связаны с ними в вопросах рынков, каналов распределения, потребностей в технике и ресурсах.

Конгломератная диверсификация. Эта стратегия реализуется, когда организация приобретает предприятия, которые производят продукты или обеспечивают услугами, которые не имеют явной связи с существующими продуктами, услугами и рынками. Конгломератная диверсификация обеспечивает значительную финансовую синергию. Это может происходить в форме преимуществ в налогообложении, большей возможности в обучении или лучшем использовании финансовых ресурсов.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки.

Преимущества:

стратегия может быть хорошим выходом из отрасли, находящейся на спаде;

ориентирована на прибыль;

помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

способна значительно повысить кредитоспособность компании;

может помочь распределить риск.

Недостатки:

новая деятельность может потребовать совсем других навыков (например, технологических), которыми не владеет существующая компания;

эта стратегия подходит главным образом для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;

в ней недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);

это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

она требует значительных резервов денежных средств;

могут быть сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

ИНТЕГРАЦИЯ. Организационно внешний рост осуществляется на основе приобретений, слияний и поглощений предприятий в других отраслях, что требует значительных финансовых средств. Это приводит к формированию производственных комплексов, включающих, как правило, юридически самостоятельные предприятия.

Слияния происходят на добровольной основе, в результате чего на базе старых компаний создается новая, не существовавшая прежде, а те как бы в ней растворяются. Таким образом, вместо прежних образуется новый хозяйствующий субъект.

Поглощение предполагает, что одна компания скупает акции другой и вводит ее в свою корпоративную структуру, а та перестает существовать как самостоятельное образование; если поглощение осуществляется принудительно, то называется присоединением [13].

Мотивами слияний и поглощений могут быть:

увеличение рыночной доли, выход на новые рынки и достижение эффекта масштаба;

устранение конкурентов, раздробление их активов;

получение доступа к ресурсам, патентам, торговым маркам, технологиям, каналам поставок и распределения;

расширение ассортимента выпускаемых товаров и создание их новых образцов;

эффективное использование свободных ресурсов;

улучшение корпоративной репутации [7].

Процесс организационного объединения предприятий, вытекающий из стоящих перед ними целей, получил название интеграция.

Целями интеграции являются:

снижение уровня неопределенности хозяйственной деятельности;

ограничение конкуренции;

облегчение распространения новшеств;

снижение затрат.

В настоящее время выделяют следующие типы интеграции хозяйственных единиц в бизнес-пространство [2].

Инсортинговый (внутренний) предполагает, что все виды деятельности, связанные с производством и реализацией конечной продукции, осуществляются предприятиями «под крышей» одной компании.

Аутсортинговый (внешний) тип интеграции (в высокотехнологичных отраслях) основывается на привлечении сторонних фирм для выполнения отдельных операций, связанных с изготовлением и сбытом продукции. Таким образом, производство из замкнутого становится открытым, а кооперация между участниками из технологической превращается в функциональную.

Виртуальный тип интеграции означает, что все процессы осуществляются на договорной основе сторонними предприятиями. Базовая компания лишь их проектирует, направляет, организует. Здесь присутствует информационный характер кооперации и функциональная конкуренция (за заказы).

По направленности интеграция может быть [8]:

горизонтальной, предполагающей объединение с основным конкурентом или схожей фирмой (в том числе действующим на иных сегментах рынка). Она вызывается необходимостью ускорения темпов роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения дополнительных ресурсов.

Формы горизонтальной интеграции:

создание консультативных органов с ограниченными полномочиями;

создание общих финансовых органов;

создание органов управления имуществом;

взаимный обмен акциями и пр.;

вертикальной (с предыдущим и последующим звеньями технологической цепочки). Она улучшает скоординированность осуществления производственного процесса в целом, гарантирует бесперебойное обеспечение ресурсами и сбыт, облегчает противостояние поставщикам и потребителям, повышает общую прибыльность, но увеличивает расходы на управление, снижает гибкость, связывает активы;

диагональной с предприятием, которое не является смежным или аналогичным данному, но включено в цепочку (она позволяет воздействовать на него косвенно).

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИИ. В настоящее время все больше и больше фирм стремятся выйти на мировой рынок. Основная причина этого - желание снизить издержки за счет расширения масштабов деятельности и получить доступ к дешевым или уникальным ресурсам, технологиям, производственному опыту.

Дополнительными мотивами выхода на мировой рынок является обретение более высокого статуса, использование льгот, законодательных лазеек, снижение рисков. Здесь легче кооперироваться с теми, с кем имеются общие интересы.

Характерными чертами современного международного бизнеса являются [7]:

интернационализация (фирмы осуществляют производство за национальными границами, получают из множества стран сырье, материалы, комплектующие и пр., выпускают товары для продажи в разных государствах).

глобализация (формирование единого мирового экономического пространства, лишенного национальной специфики, где свободно перемещаются ресурсы, конечная продукция и услуги);

возможность любой фирмы использовать преимущества выхода за пределы национальных границ (дешевые ресурсы, емкие рынки, налоговые льготы и пр.);

необходимость ступенчатого вхождения в международные экономические отношения по мере накопления достаточного опыта и знаний у всего персонала компании, наращивания потенциала;

виртуализация (совершение деловых операций, не выходя из офиса, в режиме реального времени, с помощью телекоммуникаций, Интернета и пр.);

финансиаризация (термин введен Ж. Серван-Шрайбером), когда на первое место выдвигается финансовая сторона международных деловых отношений. В этих условиях успех достигается с помощью инструментов, предоставляемых международным финансовым рынком;

усложнение проблемы взаимодействия национального и интернационального (с одной стороны, конвергенция (сближение) национальных культур, с другой - национальная культурная дифференциация);

использование фирмами поддержки со стороны государства;

размещение производственной деятельности там, где можно достичь наибольших преимуществ (основанием являются значительные различия в национальных издержках, производительности, уровнях заработной платы, темпах инфляции, процентных ставках, проводимой правительствами политики, характере внутренней конкуренции);

обостренная конкуренция в глобальных отраслях и одновременно международная координация деятельности самостоятельных фирм.

Международная хозяйственная деятельность может осуществляться в следующих организационных формах [2]:

межнациональная (многонациональная, мультинациональная) корпорация;

транснациональная корпорация;

международная финансово-промышленная группа;

международный стратегический альянс;

международное совместное предприятие.

Рассмотрим их подробнее.

Межнациональная компания (МНК) обычно представляет собой объединение фирм нескольких стран на основе картельного соглашения. В мире таких структур немного. В качестве примера можно привести англо-голландскую фирму «Шелл».

Под транснациональной компанией (ТНК) понимается корпорация, ведущая операции через самостоятельные дочерние фирмы и филиалы, находящиеся в разных странах. Обычно она имеет организационно-управленческую форму треста, концерна (чаще всего) или конгломерата.

Принципиальное отличие ТНК от МНК состоит в том, что ее головная структура имеет четкую национальную принадлежность, например, «Дженерал Моторз» - американская фирма; «Тоёта» - японская; «Сименс» - немецкая и т. д.

Международная ФПГ (МФПГ) представляет собой структуру, состоящую из головной и дочерних компаний, филиалов, отделений в других странах. За рубеж здесь выносятся не только производственные (как в обычных ТНК), но и финансовые подразделения. В группу «Мицубиси» входит 28 компаний, объем продаж которых в совокупности превышает 200 млрд. долл.

Международный стратегический альянс (МСА) представляет собой официальное соглашение о сотрудничестве между фирмами. Его участники (самостоятельные компании нескольких стран) предусматривают совместное использование ресурсов и (или) структур управления для выполнения задач в соответствии со своей корпоративной миссией.

Международные совместные предприятия (МСП) получили распространение в 1970-80-х гг. в Западной Европе и Азии, а затем в Восточной Европе и СНГ. Они чаще создаются двумя или более независимыми, имеющими одинаковые цели и стратегии компаниями разных государств, где существуют значительные экономические или правовые различия.

Направления международного стратегического развития. Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив, которые могут быть полезными в международном контексте. Мы рассмотрим следующие [7]:

дочернее предприятие в полной собственности;

совместное предприятие;

лицензирование;

договор о франшизе;

оффшорное производство;

экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией. Это дочернее предприятие будет, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта:

создание предприятия на пустом месте - образование новых предприятий в иностранном государстве;

частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют и управляют зарубежным предприятием, которое обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества:

Партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией, но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет в соглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

Фирма, имеющая ограниченные денежные средства, но значительный международный опыт, может составить команду с компанией, у которой много средств, но мало опыта.

Совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения.

Они очень адаптивны, поэтому их создание является часто используемым средством организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (например, в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Лицензирование - это соглашение, по которому компания получает возможность производить продукт (услугу), разработанный кем-то еще и защищенный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляет разрешение другой стороне использовать патент, торговую марку или патентованную информацию в обмен на лицензионные платежи. Продажа обычно ограничивается пределами конкретного географического района, а также существует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляет лицензию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее - лицензиатом.

Договор о франшизе может принимать множество форм, но в своей основе он представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает другой вести деятельность, используя ее товарный знак, логотип, продукцию, а также методы ведения операций, в обмен на вознаграждение. Если лицензирование связано с производственным компонентом деятельности, то договор о франшизе связан со сбытом.

Оффшорное производство означает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом для того, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это довольно распространенная стратегия в области, например, электроники и текстиля.

Участие в экспортно-импортных операциях часто является единственным выбором для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок. Это хороший вариант и для более крупных компаний, которые хотят прорваться на международный рынок с минимальным объемом вложений.

Отметим основные преимущества и недостатки экспортно-импортного варианта международной стратегии.

Преимущества:

это относительно дешевый и малорисковый метод продажи за рубеж;

существует широкий спектр услуг для компании, которая ими не обладает;

бумажная работа с документацией и иностранной валютой может проводиться экспертами;

это стратегия, открытая для компании любых размеров;

банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи по этому варианту;

это всего лишь переходная стратегия, однако большее вовлечение в международный бизнес требует дополнительной подготовки.

Недостатки:

возможны значительные затраты на адаптацию производства;

постоянные затраты при продажах в небольших объемах могут быть достаточно серьезными, несмотря на преимущества в налогообложении;

если иностранный дистрибьютор работает плохо, фирма может оказаться неспособной отделаться от него, так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

может существовать необходимость прямых вложений в маркетинговые структуры без пропорциональных вложений в производственные мощности;

компания может быть слабо представлена на иностранном рынке;

малые компании часто плохо справляются с подобными действиями.



4. Риски в стратегической деятельности организации

4.1 Риск - вероятность наступления неблагоприятной/ деструктивной ситуации и связанных с ней последствий в виде потерь, ущерба, упущенных выгод

Вероятность - численная мера возможности наступления некоторого события. Существуют два метода определения вероятности: объективный (основан на вычислении частоты возникновения рисковой ситуации) и субъективный (основан на суждении-предположении о возможности возникновения рисковой ситуации).

Также понятие риск связывают с понятием неполноты, неточности, отсутствия информации - неопределенности.

В принципе, принятие решений в сфере управления инновационными проектами происходят, как правило, в условиях неопределенности, определяемой следующими факторами:

- отсутствие полной информации о ситуации;

- невозможность учета информации о ситуации или явлении;

- невозможность адекватного учета информации о ситуации или явлении;

- влияние человеческого фактора;

- др.

4.2 Виды стратегических рисков

С точки зрения бизнеса риски различаются по источникам, характеру деятельности, возможным результатам.

Естественно, анализ классификационных признаков, видов и подвидов риска можно продолжить, но это в основном приведет к очередному перечислению мнении различных исследователей и специалистов, что не даст ответа на основной вопрос - какой подход, какая классификация является основной, в какой степени она будет способствовать снижению степени риска.

4.3 Аспекты риска

Риск имеет много аспектов. Он касается многообразных интересов многих людей и групп. Дадим характеристики различных аспектов делового риска фирмы.

Финансовый аспект рисков: угроза доходу, структуре собственности и капиталу. Другими словами -- угроза устойчивости благосостояния. Активная организация взаимодействует с окружением и целесообразно сорганизует свои внутренние компоненты. При этом она как юридическое лицо может претерпевать ущерб и наносить ущерб окружению и своим компонентам. Этот ущерб не всегда может быть финансовым, а иногда даже не может быть полностью выраженным в финансовых понятиях (например, некоторые виды морального ущерба). Не всегда этот ущерб наказуем (например, банкротство соперника в результате честной и законной конкурентной борьбы). И хотя в деловой практике риски и их последствия в основном описываются именно в денежном выражении, риск-менеджеру для построения эффективной защиты приходится иметь в виду всевозможные аспекты общения с рисками. Иначе говоря, с точки зрения риск-менеджмента, экспозиция на определенный ущерб -- это возможностъ (более профессионально строго - вероятность) финансовых убытков, с которыми сталкивается организация или личность и которые являются результатом реализации определенной опасности, угрожавшей объектам, имеющим для данной организации или личности существенную ценность.

Юридический аспект -- виновность, единообразие, прецеденты, совместимость, юрисдикция, презумпция, процессуальность, принудительность, контрактность, арбитраж -- все это должно быть определено рамками законов. К сожалению, в со временной России эта часть законов либо не соответствует новым рыночным реалиям, либо вообще отсутствует. Огромное и весьма требовательное поле для законотворчества. Ошибки, рискованное поведение, халатность, непринятие мер, злоупотребление служебным положением -- все это может создавать экспозиции риска. Юридическая база, потребная для управления рисками, весьма слабая. У российского законодателя еще много работы в этом направлении. Российская юридическая система соответствует и менталитету народа, и его истории, и характеру масштабных реформ. Соответственно, в периоды трансформации, когда определенность и эффективность этой системы так необходимы, её как раз и не хватает. Через такие периоды проходили все страны с ныне развитой рыночной экономикой.

Статистический аспект связан с тем, что для создания программ управления рисками требуются базы данных. В западной деловой инфраструктуре эта статистика собирается уже столетиями. Она сильно компьютеризирована. В России ее либо нет, либо она фрагментарна, до сих пор засекречена, фальсифицирована, не систематизирована, злонамеренно скрывается под видом коммерческой тайны. Положение несколько облегчается тем, что значительная часть всемирной статистики рисков и происшествий применима к российским обстоятельствам. Однако, чтобы найти ее и использовать, требуется серьёзная компьютерная и общекоммерческая подготовка. Зачастую эта информация еще и платная, как, например, значительная часть источников Интернета.

Страховой аспект относится к общим механизмам переноса рисков на профессионального страховщика.

Отраслевой аспект управления рисками состоит в том, что каждая отрасль экономики и частной жизни имеет, кроме общеэкономических, свои специфические риски, требующие особых отраслевых знаний. В этом плане управление рисками требует привлечения инженеров-отраслевиков. Некоторые отрасли, такие как банковское дело и страховое дело, имеют общеэкономическое значение и по сути своей непосредственно связаны с деловыми рисками. Вопросы управления рисками в этих отраслях весьма широко и глубоко разработаны и даже введены в международные стандарты и национальные кодексы.

Организационно-технологический аспект состоит в том, что управление рисками -- это дело коллективное. Оно требует от управляющего знаний, выходящих за пределы экономики, математики, юриспруденции и отрасли. Требуется знание людей; их психологии, законов их индивидуального, группового и массового поведения. Управляющий рисками работает на линейного управляющего, на генерального руководителя, и, соответственно, он должен развивать в себе способность общеуправленческого мышления и поведения. Для этого ему следует четко ориентироваться во всех аспектах как по отдельности, так и с генеральных позиций.

Личностный аспект. Прежде всего, коммерческая деятельность организации может нанести ущерб людям персоналу самой этой фирмы, партнерам и людям, не имеющим отношения к данному бизнесу как таковому (третьим лицам). Эти потери результат смерти, утраты трудоспособности, выхода на пенсию, одностороннего решения об отставке, безработицы. Для организаций наибольшее значение имеют ущербы, когда происходит смерть, нетрудоспособность, отставка или увольнение ключевого сотрудника (или сотрудников), имевшего квалификацию или знания, которые данная организация не может достаточно быстро заместить (сообразно с длительностью своего делового ритма и цикла), не разрушая свой основной процесс производства продукции или услуг. Иногда организация оказывается неспособной выплатить установленные законом выплаты, связанные с этими событиями.

Если организация наносит ущерб третьим лицам, то она может оказаться неспособной выжить после уплаты всех соответствующих законных компенсаций пострадавшим. В последнем случае говорят об экспозиции ответственности перед третьими лицами.

Психологический аспект. Люди по-разному ведут себя в обстановке риска. Это зависит от множества обстоятельств и факторов. У разных людей разная склонность к риску (разный рисковый аппетит). Люди по-разному относятся к риску по одиночке и в группах. Иногда люди имитируют поведение или просто лгут в тех или иных целях, что чревато особенными рисками для их контрагентов и партнеров.

Имущественный (физический) аспект. Организация может утратить разнообразные принадлежащие им ценные предметы, здания, станки, сырье, ценные бумаги личные вещи. Этот аспект тщательно расписан в литературе по имущественному страхованию Особенности его в условиях современной России состоят, пожалуй, только о очень высокой и нарастающей вероятности техногенных катастроф, о естественном росте которых в условиях трансформирующейся экономики говорят и президент, и журналисты, и спасатели МЧС и профессионалы.

Экономический аспект. Этот аспект экспозиций представлен в двух видах угроз: чистому доходу текущего периода и доходам будущих периодов. В первом случае речь идет о перебоях в производстве или изменениях финансовой обстановки в сфере операций фирмы, т. е. речь идет об угрозе эффективности эксплуатации имеющихся средств производства. Что же касается угрозы доходам будущих периодов, то это скорее угроза праву собственности на средства производства

Политический аспект. Все живут и работают в обстановке политического риска, которые по своей сути одинаковы во всем мире. То, что делает политический риск особенным для предпринимателей данной страны, это его иностранность -- малоизвестность, неудобство и сложности общения с более чем одним правительством, каждое из которых может быть источником несправедливости, неустойчивости и коррумпированности, высокий уровень нестабильности правил ведения бизнеса в некоторых странах, высокая социальная взрывоопасность в других странах, различия в национальной деловой культуре и морали. В эту группу входят риски экспорта, импорта, зарубежных инвестиций. Политические риски своей страны могут быть конкурентным преимуществом предпринимателей данной страны, защищая их от слишком сильных иностранных конкурентов.

Национально-культуральный аспект. Здравый смысл, жизненный опыт и даже некоторые исследования позволяют утверждать, что рисковое поведение людей зависит от их национальности и культуры того общества, в котором они оказываются. Японские и немецкие менеджеры менее склонны к риску, чем американские. А те, в свою очередь, в среднем значительно осторожнее россиян. Непонимание деловой культуры иностранного партнера несет угрозу позитивному развитию международного партнерства.

Экологический аспект. В XX в. человечество в развитии своей искусственной среды обитания достигло масштабов, угрожающих среде естественной. Это серьезно обострило конфликты между бизнесом и обществом. Это противостояние обостряется как социально, так и с точки зрения сохранения жизнеспособности биогеоценозов. Деловые круги столкнулись с новым кругом задач и с новым классом рисков -рисков ущерба природы от деловой активности коммерческих организаций. Для того чтобы успешно вести свой бизнес в такой обстановке, риск-менеджеры должны научиться балансировать на чрезвычайно деликатной грани защита природы от слишком резких и необратимых влияний их полезной обществу людей коммерческой деятельности.

Информационный аспект. В последние три-четыре десятилетия XX в. в ряд других факторов производства равноправно встал фактор обладания информацией. Обладание ею как в форме данных, так и в форме знаний уверенно стало решающим оружием не только в конкурентной борьбе, а даже просто условием выживания значительного числа фирм. С развитием Интернета и электронной торговли изменялись характеристики некоторых известных ранее рисков и появились новые типы рисков. Эти риски так или иначе касаются всех, кто пользуется компьютерами и особенно локальными компьютерными сетями и подключениями к Интернета, т. е. всех. Появился даже новый вид опасных преступлений -- хакерство. Основные виды этого семейства рисков можно дать как список следующих экспозиций задержки или потери информации, необнаруженное хищение информации, разглашение сведений для служебного пользования, недостоверность (исходная неправильность, устаревание, фальсификация, дезинформация и т.д.).

Моральный аспект. Борьба с рисками и катастрофами необходима не только потому, что она экономически эффективна. Часть этой работы обосновывается моральными мотивами и соображениями социальной справедливости. Техника безопасности должна быть обеспечена на всех рабочих местах, а не только в кабинете директора и риск-менеджера. Виновные в злостном нарушении мер снижения риска должны быть выявлены и наказаны.

Рассмотрению экспозиций и возмещению в принципе подлежит не только материальный, но моральный ущерб. Власть и ответственность в этой сфере должны быть сбалансированы. Управляющий рисками должен понимать, что из сферы морали могут исходить угрозы для бизнеса фирмы, для которой он разрабатывает защиту от рисков. Иногда на эффективность и доброе имя фирмы влияют даже такие факторы, как действие и бездействие менеджеров, их местопребывание и стиль поведения в то время, когда другие люди рискуют или терпят бедствие.

Все выше перечисленные аспекты прямым или косвенным образом влияют на возможность возникновения рисков, что несомненно следует учитывать при формировании политики управления рисками.



4.4 Управление рисками - совокупность управленческих мероприятий, объединенных в систему: идентификации рисков, мониторинга, прогнозирования, оценки и анализа рисков, риск-факторов и последствий влияния риска, выбора метода управления рисками и непосредственно управления мероприятиями по минимизации, нейтрализации или уходу от риска (ов)

Выделяют несколько этапов управления рисками, которые следует рассматривать тщательно и поочередно:

определение риск аппетита и уровня толерантности предприятия к рискам;

идентификация и классификация рисковых событий;

анализ и оценка рисков по сравнению с уровнем толерантности предприятия;

ранжирование рисков и определение существенных и критических рисков;

установление ключевых индикаторов рисков для существенных и критических рисков;

выбор стратегии и мер управления существенными и критическими рисками;

анализ эффективности мер управления рисками по отношению к затратам (влияние внедрения, влияние не внедрения и связанные затраты);

внедрение мер управления рисками и их мониторинг;

мониторинг значений ключевых индикаторов рисков;

отчетность руководству.

Выделяют следующие группы методов воздействия и управления рисками, их минимизации:

- методы компенсации;

- методы распределения рисков;

- резервирования;

- страхования;

- методы локализации;

- методы ухода от рисков.

Эффективность метода снижения риска определяется по следующему алгоритму:

- разработка карта рисков проекта;

- ранжирование рисков по степени важности;

- определение перерасхода средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

- определение перечня возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности возникновения рисковой ситуации;

- определение дополнительных затрат на реализацию предложенных мероприятий;

- сравнение требуемых затрат на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события.



Тема 5. Стратегическое управление конкурентными преимуществами предприятия

5.1 Конкуренция и конкурентная среда предприятия: основные понятия и определения, виды конкуренции

Конкуренция (лат.) - сталкиваться. В бизнесе речь идет о столкновении и соперничестве между субъектами рынка, их борьбе за наиболее выгодные условия осуществления сделок, за ограниченные ресурсы, лучшую конкурентную позицию обеспечивающую стабильность развития в рамках поставленных целей).

Конкуренция как социальное и экономическое явления выполняет несколько функций.

По теории Адама Смита - это невидимая рука, управляющая рынком.

Установление рыночной цены.

Дает организации импульс для развития.

Стимулирует инновационную деятельность.

Перераспределение капитала в сторону сильнейшего.

Дифференциация и интеграция субъектов экономической деятельности.

Фирмы, участвующие в конкурентной борьбе, классифицируются по следующим основаниям:

Масштабы соперничества - монополистический рынок, олигополистический или совершенная конкуренция.

Уровень конкуренции - общая, функциональная, отраслевая (видовая) конкуренция торговых марок.

Роль, которую играет на рынке предприятие и его конкуренты - лидер, претенденты на лидерство, последователи (плагиаторы, подражатели и освоители), нишевики (аутсайдеры рынка или новички).

Социальная функции предприятия и его конкурентов.

Рыночная доля.

Сегменты рынка (цена, география)

Стратегические намерения, характер поведения, стратегия.

Прочность конкурентной позиции.

Острота конкурентной борьбы. Она определяется:

количеством и составом конкурирующих субъектов и соотношением сил между ними;

уровнем издержек предприятия и его конкурентов, причем издержек как производственных, так и трансакционных;

темпами роста рынка и возможностью расширить свою долю;

степенью дифференциации;

стабильностью покупательских предпочтений;

масштабами инновационной деятельности;

интенсивностью маркетинговых мероприятий;

постоянством связей с субъектами рыночной деятельности;

сложностью входа в отрасль и выхода из нее.

Особенности конкуренции в современном мире:

быстрая смена объектов бизнес-деятельности в следствие сокращения жизненного цикла (продукции, предприятия, отрасли);

уменьшение препятствий к введению новинок;

широкое применение их информационных технологий;

ограниченность ресурсов и более широкие требования к качеству продукции.

Успех конкуренции определяется:

обладанием конкурентных преимуществ;

наличием обоснованной стратегии;

стремлением к совершенствованию и инновациям.

Виды конкуренции:

Количество участников конкурентной борьбы

свободная;

монополия.

Объект и предмет конкуренции

потребитель;

ресурс;

продукт;

цена;

сегмент рынка;

доля рынка;

позиция на рынке.

Среда

внутриотраслевая;

межотраслевая.

Территория

внутренняя;

международная;

глобальная.

Стратегии (методы конкурентной борьбы и организационного поведения предприятия)

Методика исследования конкуренции на рынке

I этап: классификация и выявление конкурентов.

Осуществляется сбор и анализ информации о конкурентах.

Справка о конкурентах:

Полное или сокращенное наименование компании-конкурента.

Почтовый адрес, страна регистрации, номера телефонов, факсов, e-mail.

Вид собственности.

Величина фирмы - величина акционерного капитала, численность персонала, объем продаж и т.д..

Правовое положение фирмы - ЗАО, ОАО.

Характеристика фирмы по капиталу и контролю данного капитала.

Год основания, основные этапы развития, ж/ц организации, стадии ж/ц.

Сфера деятельности (отрасль) - промышленность, сфера услуги.

Ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции. Основные виды выпускаемой продукции.

Направление специализации, структура экспортной и импортной продукции, место компании на рынке по основным важнейшим видам продукции, удельный вес продукции в ВВП и ВНП страны (социальная значимость фирмы).

Финансовые организации и учреждения, через которые компания осуществляет операции.

Владельцы компании.

Состав руководства компании, организационная структура аппарата управления.

Производственная и материально-техническая база фирмы.

Число занятых, численность персонала, штатный кадровый состав компании.

Основные показатели финансового положения фирмы за ряд лет.

Важнейшие фирмы контрагенты (поставщики).

Принадлежность к союзам предпринимателей.

Связи, система связей с другими фирмами и государством.

Библиографические сведения о руководстве и персонале фирмы.

II этап: анализ показателей деятельности конкурентов.

III этап: сравнительный анализ конкурентов, осуществляющийся по наиболее приоритетным критериям конкуренции.

IV этап: формирование стратегических конкурентных групп.

V этап: построение конкурентной карты рынка (как правило используют кластерные технологии).

VI этап: ситуационный анализ и прогнозирование конкурентной позиции предприятия.

VII этап: выбор и разработка конкурентной стратегии.

VIII этап: реализация конкурентной стратегии.

IX этап: мониторинг, диагностика конкурентной среды предприятия.

X этап: контроль за реализацией выбранной стратегии.

Конкурентная среда предприятия - совокупность факторов внешней среды оказывающих прямое или косвенное влияние на формирование конкурентной позиции предприятия и его конкурентоспособности.

К факторам конкурентной среды относятся:

потребители;

конкуренты;

поставщики;

компании, производящие товары- заменители;

компании-посредники;

государство.

На конкурентную среду огромное влияние оказывает институциональная cреда. К ней относятся:

государство;

законодательно-правовая среда;

нормы и правила;

культура;

развитость отрасли;

цивилизованность рынка.

Конкурентная позиция предприятия и его конкурентоспособность.

Конкурентная позиция - динамичный процесс. Это - процесс и результат определения корректировки и занятия места предприятием и его продуктами на рынке (сегменте рынка) обеспечивающий им благоприятное положение, наиболее предпочти-тельное направление развития.

Конкурентная позиция - сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его товара относительно конкурента. Это - положение, статус, имидж предприятия, производная его конкурентоспособности.

Виды конкурентных позиций предприятия.

По доле рынка - классический подход:

Лидер ? 40% доля рынка.

В основе лидерства лежит новаторство, масштаб деятельности и низкие издержки.

Претенденты на лидерство.

Доля рынка не менее 30%. Отличаются значительным атакующим потенциалом.

Последователи.

Доля рынка не менее 20%. Стратегия - следование за лидерами, экономия средств и ресурсов

Аутсайдеры

Доля рынка до 10%. Стратегия - снятие сливок и уход с рынка.

Комплексный подход к классификации конкурентных позиций:

По признакам срока участия в деловой деятельности

стартовая;

промежуточная;

финишная.

Реализация конкурентного потенциала

адекватная;

неадекватная.

Сила конкурентных действий

относительно сильная;

относительно слабая.

Маневрирование ресурсами

гибкая;

негибкая.

Перспективы развития для предприятия

перспективная;

бесперспективная.

По признаку сравнения и приоритетности

лучшая;

хорошая;

средняя;

плохая;

худшая.

По признакам взаимного влияния

доминирующая;

подчинения (интегративная, союзническая).

По признакам устойчивости

относительно устойчивая;

относительно неустойчивая.

Для оценки конкурентной позиции предприятия проводятся различные специальные исследования, например, анализ: 1) прочности конкурентной позиции,

2) места предприятия среди конкурентов, 3) конкурентных преимуществ предприятия, возможностей их формирования и развития и др.

Алгоритм оценки конкурентной позиции предприятия:

Определение целевого рынка или сегмента, на который фирма работает или в котором заинтересована. Осуществление этого этапа реализуется за счет анализа конъюнктуры рынка. Далее рынки (сегменты) ранжируются по степени привлекательности, составу конкурентов и т.п.

Анализ конкурентов и их конкурентных позиций (по стратегиям, продукции, положению на рынке).

Выявление ключевых факторов успеха фирмы, конкурентных преимуществ, ключевых компетенций (на что может поставить фирма, что обеспечит успешность конкуренции).

Проведение сравнительного анализа и сценарного исследования предприятия.

Выбор конкурентной позиции предприятием на определенную временную перспективу.

Диагностика, мониторинг конкурентной позиции.

Контроль и корректровка.

Методики оценки конкурентной позиции

SWOT-анализ дает возможность оценивать сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник. Оси отображают значения каждого из исследуемых факторов.

Анализ стратегических конкурентных групп проводится по:

однородности выпускаемой продукции;

объемам производства;

общности применяемых технологий;

схожести каналов распределения;

схожести методов сервисного обслуживания;

сопоставимости интенсивности рекламы;

близости конкурентных позиций;

территориальном соседстве;

продаже товаров в одном ценовом диапазоне;

схожести деловой активности.

Карта стратегических групп включает в себя признаки:

ассортиментно-продуктовая группа и ее разнообразие;

географический охват;

количество и качество рыночных сегментов;

качественный и количественный состав каналов распределения и каналов сбыта;

издержки и цена;

технико-технологическое и инновационное развитие;

размеры компании.

Алгоритм разработки карты стратегических групп:

определение набора характеристик, по которому осуществляется выборка и составление карты;

нанесение их на двух координационную или n-координационную матрицу;

объединение фирм в одно стратегическое пространство, общую группу;

отображение групп на карте;

кластерный анализ карты.

Методика сегментирования рынка

Определение критериев сегментации:

1. Георграфическое расположение:

Территория.

Плотность населения.

Природно-климатические условия.

Демографический:

Возраст потребителя.

Пол.

Размер семьи и этапы жизненного цикла семьи.

Национальность.

Социально-экономические:

Род занятий.

Образование.

Религия.

Уровень доходов.

Социальный статус.

Психографические:

Тип личности.

Образ жизни.

Черты характера.

Жизненная позиция.

Поведенческие:

Мотивы совершения покупки.

Искомые выходы.

Психологический тип покупателя.

Степень готовности покупателя к восприятию товара и его покупке.

Интенсивность потребления.

Приверженность к марке.

Отношение к фирме.

Количественные:

Емкость рынка.

Динамика развития рынка.

Доля фирм на рынке.

Потенциал рынка.

Качественные:

Структура потребностей и мотивов покупки, их динамика.

Процесс покупки, ее качественные характеристики.

Конкурентная среда и ее характеристики.

Структура покупателей:

Количество.

Виды.

Динамика.

Структура отрасли:

Стадия жизненного цикла.

Количество и качество конкурентов.

Технологическое развитие отрасли.

Структура распределения товара. Анализируются:

Каналы сбыта.

Структура сбыта.

Инфраструктурные составляющие.

Проведение анализа.

Определение своей конкурентной позиции и среды.

Разработка карты конкурентных и стратегических групп.

5.2 Конкурентные преимущества предприятия: определения понятия, виды

Конкурентные преимущества предприятия -- это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

Приступая к изучению конкурентных преимуществ на предприятии, первым и самым важным шагом является определение главных понятий, которые используются в данном параграфе. Это понятия конкуренция и конкурентное преимущество.

Конкуренция (от лат. concurrentia - сталкиваться) - состязание между производителями (продавцами) товаров, а в общем случае - между любыми экономическими, рыночными субъектами; борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли, других выгод. Основное орудие конкуренции - формирование спроса и стимулирование сбыта.

Учитывая то, что основной ошибкой при анализе этой проблемы становится смешение понятий конкурентоспособности и конкурентного преимущества, следует уточнить эти понятия.

Конкурентоспособность товара - способность продукции быть привлекательной по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам. Характеристики товара определяют его потребительские свойства, которые, в свою очередь, включают ряд показателей качества этого товара. Конкурентоспособность товара зависит как от отдельного показателя, так и их совокупности (синергия). Реальная конкурентоспособность товара определяется только при сравнении его значимых для потребителей параметров с характеристиками и условиями продажи аналогичных товаров-конкурентов.