1. Описать контекст создания, организационную структуру и состав работников компании

2. Определить формальные характеристики компании, провозглашаемые ценности, «правила игры» компании и информированность работников

3. Определить принятие и следование ценностям компании.

4. Выявить практики, нормы и взаимодействия сотрудников в коллективе компании.

Эмпирический объект исследования - это сотрудники сети кофеен «Хороший Кофе» В целях сохранения анонимности информантов название сети было изменено, состоящей из 6 кофеен в разных местах города Москвы. В каждой кофейне коллектив составляет примерно 5-8 человек (в зависимости от типа и местонахождения кофейни). Общее число сотрудников в компании - 43 человека.

В первую очередь, я бы хотела обратить внимание на работу Эдгара Х. Шейна «Организационная культура и лидерство» Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 35 с: . В этой книге он даёт системное описание организационной культуры в динамичном мире, а также указывает место лидера в создании и управлении данной культурой. Автор определяет организационную культуру следующим образом: «Организационная культура - это форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды»¹. Анализируя данное определение, можно сделать вывод, что организационная культура есть некая форма, которая находится на границе и связывает внутреннюю среду группы и внешнюю. Однако тут же автор задаётся некоторыми вопросами, например, почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры, а также почему нечто неосязаемое, связывающее две среды, становится всё важнее, постоянно развиваясь. Ответ на поставленные вопросы заключался в следующем: «...в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию». Таким образом, можно сказать, что понимание такого феномена, как организационная культура, со временем переходит с теоретического уровня на уровень практический. Она оказывает различное влияние на организацию, которое может как и помочь компании выйти на новый уровень, так и может разрушить её.

Автор также выделяет несколько концептов, которые ассоциируются с культурой организации и представляют составляющие ее элементы Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 43 с::

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, обычаи и традиции, ритуалы

2. Групповые нормы

3. Провозглашаемые ценности, к реализации которых стремится группа

4. Формальная философия. Наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам,

5. Правила игры: правила поведения при работе в организации

6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей

8. Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы:

9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом

10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения.

Хотелось бы также обратить внимание, что автор даёт не одно определение культуре. Подходя к понятию с другой стороны, Шейн утверждает, что «культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлении?, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Автор акцентирует внимание на том, что руководитель организации или компании обязательно должен знать и чувствовать внутреннюю культуру. Если руководитель не будет знать культуры, которая существует в его компании, то уже не культура будет под его властью, а он под властью неконтролируемой культуры.

В своей работе Шейн также уделяет внимание тому, как культуру можно рассматривать на нескольких уровнях. Уровень культуры в этом случае будут зависеть от того, в какой степени очевидности культурного явления для наблюдателя.

Множество определений понятия «культура» можно объяснить тем, что при определении чаще всего не выделяются ее уровни, как утверждал Шейн. Выделяемые им уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные наблюдению, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые автор называет сущностью культуры. Между двумя уровнями, выделенными автором, заключены основные ценности: нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим членам группы или организации. Ниже рассмотрим несколько уровней культуры и прокомментируем.

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов. Этот уровень заключается в том, что все явления и феномены можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу, чья культура еще не знакома индивиду, например, язык, стиль, технологии, ценности и их описание, манера общения, ритуалы и так далее. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что уровень легко можно наблюдать (слушать язык, видеть стиль), но крайне сложно растолковать, перенести «на бумагу».

Следующий уровень культуры по Шейну, - это провозглашаемые ценности. Когда группа в процессе деятельности будет решать сложившуюся проблему, ситуацию, то возникнет ситуация, когда ее шаг станет отражением чьих-то индивидуальных представлении? о правильном и ложном. Индивиды, владеющие инициативой? и способные оказывать определенное влияние на принятие группой? того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками. Однако для того, чтобы вырабатываемые ценности стали основоположными, необходимо, чтобы группа произвела совместные действия. Только тогда будет вырабатываться определённый базис.

Последний уровень, выделяемый автором, - это базовые представления. Решения, которые складываются в процессе работы деятельности, работая каждый раз, вскоре становятся явлением должным и самим собой разумеющимся. В группе вырабатывается представление, что всё происходит, как было представлено.

Рис 1. Уровни культуры

1.2 Модель К. Камерона и Р. Куинна

В своей книге «Диагностика и изменение организационной культуры» К. Камерон и Р. Куинн указывают на то, что «культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятии?» Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 47 . Авторы называют корпоративную культуру «иной силой», которая ставится выше стратегии, технологий и ситуации на рынке. Такое позиционирование культуры обуславливается тем, что культура имеет несколько особенностей и функций. Именно из этих функций и особенностей организация «черпает силы» для дальнейшего развития:

1. Уменьшать степень коллективной неопределенности

2. Создавать общественный порядок

3. Обеспечивать целостность

4. Создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу

Продолжая обозначать важность организационной культуры, авторы указывают, что невозможно улучшить показатели организации (выручки, продажи и так далее) без коренных изменений в самой организационной культуре. Культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные наставления о том, как в организации можно продвинуться и чего-то добиться. Культура не только формирует эти наставления и ценности, но также стабилизирует социальную систему, в которой работники организации пребывают повседневно

Их типология организационных культур включает четыре главных типа:

1. Иерархическая культура

Во время промышленной революции перед лицом общества была важная задача -производить более оперативно и продуктивно товары и услуги в сложных условиях и развивающемся обществе. Чтобы систематизировать знания и стараться не отставать от требований развивающегося общества, Вебер выделяет семь характеристик, которые позднее стали «классическими атрибутами бюрократии» - это правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет. Утверждалось, что при выполнении всех правил и учётом всех характеристик, гарантировалась высокая эффективность на производстве. Поэтому, вплоть до 1960-х гг. считалось, что бюрократия или, в рассматриваемом случае, иерархия - это лучший способ организовать предприятие так, чтобы оно процветало, было стабильно и едино.

2. Рыночная культура

Рыночная культура отличается от иерархической, а также опирается на другие идеи. Учёные установили, что самое важное в организации - это операционные издержки. Поскольку рынок работает согласно рыночным механизмам, то на рынке постоянно происходит «монетарный обмен». Таким образом, всё внимание направлено на обмен, продажи и (или) заключение контрактов и сделок с другими игроками с целью выгоды.

3. Клановая культура

Авторы дали такое название данному типу культуры, потому что она напоминает «организацию семейного типа». Организации кланового типа имеют единые, неразделяемые ценности. Они сплочены, имеют общие ценности и цели. Благодаря такому подходу, участники «ощущают организацию как «мы». Можно также выделить несколько характерных черт клановой культуры: «бригадная работа», потребители - это партнеры, гуманность для работника, преданность делу и компании.

4. Адхократическая культура

Адхократическая культура отличается от ранее трёх рассмотренных. Можно сказать, что данный тип культуры как бы направлен на будущее: то есть основная характеристика заключается в том, что «новаторские и опережающие время решения - это именно то, что ведет к успеху», а также что организация будет процветать, если будет делать упор на разработку чего-то нового, будет готовиться к новым свершениям. Власть при таком типе культуры переходит от работника к работнику или от одной группы к другой в зависимости от сложившейся ситуации или проблемы. В организациях такого типа все стараются направить взгляд на будущее, акцентируется внимание на предвидении будущего.

1.3 Модель Герта Хофстеде

Нидерландский социолог Герт Хофстеде обращал свое внимание на изучение взаимодействий между культурами. Анализируя его теорию, можно сказать, что она основана на идее о том, что существует шесть измерений культуры, по которым может быть распределены ценности в компании. Выделены следующие измерения Hofstede, G. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2, 2011:

1. Власть (равенство против неравенства),

2. Коллективизм (против индивидуализма),

3. Избегание неопределенности (против толерантности к неопределенности),

4. «мужской» тип (против «женского»),

5. Стратегическое мышление

6. Потворство своим желаниям (против сдержанности).

Используя такие параметры, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности, можно дать оценку разным национальным культурам. Типология организационных культур берет свое начало еще в 80х годах двадцатого столетия после одного масштабного исследования, которое проводилось в разных странах. Исследование проводила корпорация IBM. Данная типология является наиболее универсальной, она подходит под разные культурные и национальные особенности в разных странах, поэтому она применяется как в рамках изучения национальных культур, так и в сравнительных исследованиях. Хофстед предположил, что национальная культура - это базовый фактор организационного поведения, которое характеризуется по определенным параметрам:

1. Индивидуализм - коллективизм;

2. Дистанция власти;

3. Приемлемость неопределенности;

4. Маскулинность - феминность;

5. Временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный).

Далее рассмотрим каждый параметр более подробно. Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует ту степень, с которой люди предпочитают действовать не как часть группы и команда, а самостоятельно и отдельно. Измерение данного параметра поможет увидеть и проследить тесноту социально-психической связи между сотрудниками исследуемой организации, что поможет сделать дальнейшие выводы и охарактеризовать культуру.

Следующий параметр - это дистанция власти. Определяя это понятие, можно сказать, что дистанция власти - это степень участия в принятии решений, которые касаются всей организации. Другими словами, это фактическая доступность руководства для подчиненных Hofstede, G. Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture, Unit 2, 2011. Ниже предлагается таблица, в которой можно рассмотреть этот параметр наглядно на примере стран с разной дистанцией власти.

Говоря об малых и больших организациях, можно сказать, что у сотрудников «разного уровня» разная доступность к власти в компании. Сотрудник на начальной позиции, зачастую, вообще не имеет никакой власти: он получает её со временем продвижения в компании.

Рис. 2 Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»

Следующий параметр - это восприятие неопределённости. Другими словами, можно сказать, что есть некоторая степень, с которой люди в той или иной ситуации будут действовать самостоятельно. Они предпочтут обойтись без чьей-либо помощи, при этом заботясь о своих интересах и о своих близких. В данном случае речь идёт об общих понятиях, например, неопределённость будущего того или иного человека (сотрудника). При чем, важно отметить, что в разных обществах или компаниях восприятие неопределённости будет происходить по-разному в зависимости от различных условий. Приводя пример, можно сказать, что люди, находящиеся в обществах, где неопределённость не является чем-то нежелательным, принимают будущее таким, какое оно есть. Они не так заботятся о будущем, «не склонны работать слишком усердно».

И последний параметр - это с «мужественность - женственность». Хофстед рассматривал при выделении этого параметра два типа общества: маскулинные, где жесткое разделение труда между мужчиной и женщиной, твердое закрепление ролей (например, женщина - домохозяйка, мужчина - добытчик), а также феминные, где данное разделение более мягкое, и возможна смена социальных ролей.

1.4 Модель Денисона

Профессор института менеджмента в Швейцарии Дениэл Денисон предложил модель измерения организационной культуры для бизнес-организаций Daniel R. Denison. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. Publisher: Denison Consulting Wiley, 1990. - С. 27.. В её основе лежит бихевиористский подход, а не личные качества, социальные роли, взаимоотношения и так далее.

Автор предлагает 4 характеристики корпоративной культуры, которые я проанализирую далее подробнее:

1. Миссии

2. Согласованность

3. Вовлеченность

4. Способности к адаптации

Рис. 3. Модель Денисона схематически

Анализируя рисунок 3, на котором изображена модель схематически, можно сделать вывод, что четыре основные характеристики разделены на три индикатора, то есть, другими словами, модель предусматривает фиксацию 12 параметров.

Далее я бы хотела рассмотреть более подробно четыре основные характеристики. Первая из них - это способность к адаптации. На рисунке эта область ограничивается внешним фокусом и гибкостью. Способность к адаптации, по Денисону, - это «трансформация запросов деловой среды в действия». Организация формирует и позже хранит систему ценностей и норм, которые помогают организации справляться с влияниями внешней среды, а также обрабатывать и контролировать движения и изменения во внутренней. Эффективное управление позволяет организации расти, быть более устойчивой на рынке. Эффективность организации также выражается через способность к адаптации, которая содержит следующие индикаторы:

1. Способность к трансформациям

2. Внимание к клиентам

3. Способность обучаться

Следующая характеристика - это миссия организации. Это важная часть и характеристика компании, которая содержит ценностные ориентации компании. Эти ориентации могут содержать в себе смысл организации, цели, отношения к сотрудникам и клиентам. Миссия направляет, даёт чёткое руководство для оптимального выбора, поддержание нужной атмосферы. Миссия создана не только для руководителей, она также необходима и для сотрудников, поскольку успешное понимание миссий и целей сотрудниками позволяет развивать компанию, поддерживать комфортную организационную культуру: «Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организации ориентируются в своей деятельности на цели». Денисон в своей модели также выделяет индикаторы миссии компании:

1. Стратегические направления организации

2. Цели и задачи

3. Видение организации

Следующая характеристика - это согласованность. Согласованность в организации - это залог стабильной и успешной культуры, которая будет устойчива перед негативными влияниями. Согласованность между отделами, последовательное выполнение задач - это залог успешного управления. Согласованность позволяет грамотно координировать, создавать системы управления внутри организации, которые имеют принятие у сотрудников. Сильная корпоративная культура опирается на согласованность, которая должна быть построена на согласии, наличие общих ценностей, формальных и неформальных норм. Согласованность также может измеряться следующими индикаторами:

1. Координация и интеграция

2. Способность к договорённости или компромиссу

3. Вовлеченность сотрудников в ценности организации

И последняя характеристика, выявленная автором - это вовлеченность. Вовлеченность можно определить как чувство, при котором сотрудник чувствует себя частью организации, а также чувство ответственности. Компания, в которой такая характеристика развита, имеет сотрудников, которые «Болеют» за свою компанию, они участвуют в жизни своей организации. Однако важно отметить, что такая характеристика более неформальная, так как участие в жизни добровольное, не обязывающее. Из-за того, что это не контролируется жёстко или же не штрафуется, это вызывает у сотрудников доверие к организации и к руководству. Такую характеристику так же можно измерять следующими индикаторами:

1. Расширение возможностей сотрудников в организации

2. Ориентация сотрудников на командные, коллективные действия

3. Развитие их способностей какими-либо человеческими инвестициями.

1.5 Модель Терренса Дила и Аллана Кеннеди

Авторы данной модели обратились к таким измерениям организационной культуры, как «степень риска, свойственная организации» и «скорость обратной связи или оценки принятых решений». На этом основании они выделили четыре типа корпоративных культур организации Deal T. Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. // Harmondsworth: Penguin Book, 1982. P. 35. :

1. Культура «жестких парней»

Такой тип культуры преимущественен для компаний, которые существует на рынках с оперативным и быстрым развитием. Данная культура обязывает своих работников максимально оперативно перестраиваться, принимать сложные решения, не задумываясь.

2. Культура «ставь на свою компанию»

Данный тип культуры делает упор на технический профессионализм сотрудников, поскольку для организации преимущественны рискованные решения, которые в будущем повлекут результат, но в долгосрочной перспективе.

3. Культуру «действия и удовольствия»

Данный тип культуры не отмечен повышенным риском, поскольку сотрудники активно принимают участие в производстве; коллектив сплочён и работает слаженно. Культуру «действия и удовольствия» можно увидеть в таких торговых компаниях, где производятся и реализуются товары массового потребления.

4. «Процессная» культура

Рассматриваемый тип культуры можно наблюдать в государственных организациях. В компаниях с такой культурой самое важное - это производственный процесс: его отлаженность, бесперебойная работа, которая организовывается с помощью постоянной работы квалифицированных сотрудников.

1.6 Модель Р. Харриса и Ф. Моргана

Российские исследователи Ф.И. Шарков и Я.М. Прохоров, опираясь на труды французских учёных Р. Харриса и Ф. Моргана, выделили восемь типов культур организации Шарков Ф.И., Прохоров Я.М., Родионов А.А. Корпоративная культура в системе общественных отношении? / Ф.И. Шарков, Я.М. Прохоров, А.А. Родионов. - М., 2002. . За основу разделения они взяли две переменные: мотивацию персонала и особенности формирования корпоративной культуры в организации, то есть, например, разные ценности персонала, цели и так далее:

1. Культура «оранжереи». Данную культуру можно встретить в государственных организациях. Основной целью здесь является сохранение и поддержание достигнутых высот.

2. Культура «собирателей колосков». Такой тип можно встретить на средних предприятиях, где мотивация персонала не высокая, а стратегия развития складывается не постепенно, а в ускоренном темпе.

3. Культура «огорода». Организации, в которых можно встретить такую культуру, более традиционны. Для них цель - это сохранить лидирующие позиции, используя уже готовые модели.

4. Культура «французского сада». Структура, построенная на бюрократии, отношение в ней к работникам, как частям системы.

5. Культура «крупных плантаций». Характерная особенность такой культуры заключается в том, что персонал очень гибок, и главная цель здесь - это приспособление к внешним или внутренним изменениям.

6. Культура «лианы». Синонимом этой культуры можно назвать «научно-технический прогресс», поскольку ы этом типе идет активное внедрение новых технологий и минимальное количество персонала, за счёт этого мотивация персонала высокая.

7. Культурная модель «косяк рыбок». Очень гибкая модель, потому что организации совершают постоянные маневры, чтобы подходить под изменения на рынке.

8. Культура «кочующей орхидеи». Организации с такой культурой как кочевники: когда одно место (рынок) себя исчерпал, они переход на другой сектор, выжимая из него всё, что можно. Мотивация низка, количество работников также мало.

1.7 Особенности формирования организационной культуры в России

В моем исследовании я считаю важным не только осветить теоретические подходы к изучению огранизационной культуры в целом, но и уделить внимание особенностям в формировании и развитии организационной культуры в России, так как в моём исследовании я сфокусируюсь на изучении российской организации.

На формирование российской культуры организаций повлияло несколько факторов, прежде всего, это авторитарное устройство государство, в котором система управления является централизованной. Такое устройство имеет тенденцию подавлять конкуренцию в обществе. Данное являение освещала А. Аверьянова в работе о корпоративной культуре в России. Она обратилась к словам Н. Зарубиной и А. Прохорова, которые утверждали, что такой подход, который уравнивает конкуренцию, необходим для корректного функционирования не только всей российской системы управления, но и для корректной работы самой сущности этой системы. В целом, можно сказать, что в России существуют специфические условия устройства, как и трудовой, так и хозяйственной культуры организации. Из них можно выделить форму государственного устройства, климат, природу государства, религию и многое другое. Из этого можно сделать вывод, что культура сама по себе - это явление, которое подвластно динамике развития общества: при установлении каких-либо норм, культура меняется и так далее.

Важно отметить, что на формирование современной корпоративной культуры в России имели огромное влияние незавершённые преобразования на рынке после советских времен, которые характеризовались особенностями индустриальных отношений, коммуникациями между работниками и руководителями, для которых было важно опираться и сохранять традиционные устои, то есть, другими словами, строгая субординация, нестабильный рынок влияли на ту культуру, которая есть сейчас Аверьянова А.А. Корпоративная культура и ее особенности в России // Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 345-347.. Помимо этого, яркая особенность формирования культуры также заключается в управленческой структуре, а именно при ее формировании. В России существует тенденция назначения на важные высокие должности «своих» проверенных, знакомых людей. Порой могут быть ситуации, когда такое решение приносит ущерб в силу того, что назначенный сотрудник ничего не смыслит в происходящим, однако вся суть заключается в том, что назначен надёжный человек, которому можно доверять.

Таким образом, рассмотрев несколько концепций и мнений разных авторов, можно сделать вывод, что организационная культура - это важная часть организации, которая может изменяться по любым причинам: это могут быть внутренние изменения или же наоборот. Важно заключить, что культура - очень чувствительна, на ее формирование могут влиять даже те вещи, которые порой кажутся совсем не относящиеся к ней.

1.8 Эмпирические подходы к изучению (формирования) организационной культуры малого предприятия

В моём литературном обзоре также важно затронуть эмпирическую часть и рассмотреть, кем, каким образом исследовалась организационная культура, к каким результатом привели исследования.

Ким К. Камерон и его коллеги утверждают, что без фундаментального изменения совершенно нового вида, а именно изменения в организационной культуре, почти не остается надежды на улучшение показателей продуктивности организаций Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 67.. В доказательство своего утверждения коллеги-исследователи провели эмпирическое исследование, в котором обследовали около ста организаций, применяющие Total Quality Management (TQM), то есть метод непрерывного повышения качества организационных процессов в компании. Другими словами, цель исследователей заключалась в том, чтобы показать важность организационной культуры в компании.

Уверенность авторов не оказалась тщетной: результаты получились однозначными. При успешном применении метода повышения качества и грамотном сокращении персонала (выбрано именно сокращение, так как считается, что это также эффективный показатель деятельности компании), выявлялась прямая зависимость от введения стратегии? совершенствования в общую стратегию совершенствования организационной культуры. Данные попытки при игнорировании или реализации без оказания внимания культуре были бессмысленны и безуспешны. Только в тех условиях, когда успешная реализация идей сопрягалась с общими изменениями культуры, исследователей ждал успех. Только в этих случаях изменения показывали эффективность, поэтому, как говорили исследователи: «ключом к победе было культурное изменение».

Приводя следующий пример, важно сказать, что организационная культура конструируется не только руководителями и не только так, как они хотят. Культура также состоит из самочувствий работников, то есть как они себя ощущают в компании, какое место в их понимании они занимают в организации. От того, на какое место себя ставят сотрудники зависит эффективность и климат в организации. Ярким примером такой ситуации является процесс поведения и результаты хоторнских экспериментов.

Хоторнские эксперименты - это исследования, которые проводились группой, состоящей из Дж. Хоманса, Э. Мэйо, В. Диксона и других. Цель данных экспериментов была в изучении влияния таких факторов, как освещение, оплата на производительность труда в одном из городов Чикаго Хоторна Копец Л.В. Классические эксперименты в психологии - Киев, 2010 на небольшой компании, которая является малым бизнесом. Сначала может показаться, что суть экспериментов никак не относится к организационной культуре, однако результаты исследований удивили как исследователей, так и саму фирму. Суть экспериментов в самом начале заключалась в изменении освещения в кабинетах у сотрудников. На первом этапе исследователи сделали вывод, что повышение освещения увеличивает производительность, но через некоторое время исследователи заметили, что при ухудшении результат не изменился. Тогда исследователи начали пробовать по-разному и с разных сторон: работали с перерывами, с длительностью, с частотой, однако снова ухудшая эти показатели, результат не ухудшался: сотрудники продолжали работать лучше. Со временем исследователи начали замечать, что дело состоит не только в самих объективных условиях, углубляясь в проблему, они поняли, что огромную роль здесь играют социальные факторы. Первое, что было обнаружено - это влияние такой социальной нормы, как «стадное чувство», то есть примерно соблюдать такой же показатель, как у соседа и «не делать больше, чем сосед рядом». В конце концов, психологи-исследователи пришли к выводу, что производительность труда менялась не только при изменении лампочек, столов, кабинетов. Важную роль играла понимание того, что руководство интересуется работниками, что руководству интересны те условия, в которых работают сотрудники, и что первые хотят их менять, чтобы сделать труд комфортнее и приятнее. То есть, другими словами, когда сотрудники перестали чувствовать безразличие со стороны руководства, эффективность их труда возросла. Несмотря на критику данного исследования, Хоторнские эксперименты сделали большой вклад так и в психологию организаций, так и для изучения культуры и производительности.

Таким образом, рассмотрев несколько вариаций анализа корпоративной и организационной культур, можно сделать вывод, что этот феномен хоть и достаточно новый, но изученный, однако, внимание уделялась крупным фирмам, организациям, а малые структуры оказались недостаточно изученными.

Культура меняется вместе с обществом и организацией, поэтому она занимает важнейшее место в ней. Без развития культуры руководитель не сможет управляет своей организацией, он потеряет над ней контроль, поэтому, как утверждают многие авторы, культуру нужно развивать, прививать каждому работнику, чтобы она не завладела самой организацией.

Глава 2. Методология исследования

Дизайн исследования - организационное кейс-стади. Кейс-стади - это анализ случая, то есть разновидность научного исследования, объектом которого выступает один или несколько случаев. Исследование направлено на глубокий, полный и комплексный анализ социального феномена на примере отдельного эмпирического объекта Полухина Е.В. Проблемы множественного (multiple) кеи?с-стади, Лекции НИУ ВШЭ, 2014.. Задачи данного кейс-стади ориентированы на детальное описание, изучение и интерпретацию различных данных, с целью понимания и анализа процессов, протекающих внутри организации.

В рамках кейс-стади использовались различные методы сбора информации: основным методом были полуструктурированные интервью с сотрудниками компании. Дополнительно использовались анализ документов компании и включенное наблюдение за работой сотрудников.

В процессе проведения интервью был использован путеводитель интервью. Гайд состоял из нескольких частей и охватывал необходимые для изучения процессы в организации. Первая часть состояла из вводных вопросов, а именно сколько респондент работает в компании, как пришел, почему остался там работать, как он выбрал данное место работы и так далее. Вторая часть основывалась на определении условий труда в компании. Для начала выяснялось, какую должность занимает информант, далее вопросы заключались в том, чтобы узнать условия труда, заработок, график работы, дисциплину, а также санкции в компании, переработки, официальные документы, и возможности профессионального роста. Третья часть путеводителя состояла из вопросов об отношениях в коллективе компании. В этой части важно было узнать, как сотрудники общаются между собой вовремя и вне работы, как проводят время. В третьей части информантам были также представлены ситуации, на которые респонденты высказывали своё мнение о них, к примеру, ситуация, которая предполагала наличие или отсутствия клеветы друг на друга при определённых обстоятельствах (опоздание, поломка оборудования). Предпоследний блок был направлен на выявление взаимоотношений с руководством компании. Сначала информанту предлагалась рассказать о том, как устроено общение с начальством, его частота. Далее также были предложены ситуации, на которые предполагалась реакция информанта. Ситуации включали в себя конфликт между начальством и задержки заработной платы. Последний блок интервью представлял тему лояльности в организации. В этой части интервью вопросы были направлены на выявление моментов, которые не устраивают информантов в процессе работы. Далее, вопросы о перспективах в компании, месте работы в жизни информанта, привязанность к работе и знание основных ценностей компании.

Для отбора информантов использовалась целевая выборка сотрудников компании с тем, чтобы представить работников, занимающих различные позиции в организационной структуре: от начальных позиций (бариста-кассир) до высоких (управляющие). Однако основную часть информантов составили сотрудники, работающие на позициях бариста и мастеров-бариста. Они составляют большинство сотрудников, занятых в компании и именно в этих группах формируется и поддерживается организационная культура, Другим критерием отбора был стаж работы в компании - не менее полугода. И, наконец, сотрудников были отобраны из разных московских кофейнях сети. Такой выбор обусловлен тем, что формат кофеен разнится, поэтому важно было получить информацию не по одной кофейне, а по разным, чтобы сформировать видение организационной культуры всей компании.

В исследовании было выбрано два способа сбора данных - это поиск через социальные сети и метод снежного кома. Поиск через социальные сети информативен и удобен, благодаря личным страничкам в Интернете можно не только узнать подходит ли респондент для целей исследования, но и сразу же с ним связаться. Для поиска респондентов использовалась официальная группа в сети «Вконтакте», под названием «Хороший Кофе». В данной группе с помощью обращения к администратору были получены несколько контактов сотрудников организации. Также просматривая альбомы с фото- и видеозаписями было обнаружено еще несколько работников кофеен. Помимо этого, были использован метод снежного кома, так как такой способ обеспечил быстрый и точный поиск информантов в силу того, что коллектив компании не велик, все сотрудники знакомы друг с другом. Таким образом, начальным каналом поиска стала официальная группа компании в социальной сети, далее - использование личных и рабочих контактов уже опрошенных респондентов методом снежного кома.

Всего было проведено 12 интервью с сотрудниками компании. Их возраст составил 18-23 лет, практически все студенты, поскольку данный вид занятости характерен для студентов, по причине того, данная работа предполагает гибкий график и стабильный средний доход.

Таблица 1

Список информантов

В процессе сбора интервью не было выявлено никаких проблем: респонденты охотно соглашались на личную встречу в свободное от работы время, поиск новых информантов тоже не был затруднителен: респонденты либо делились своими контактами, либо поиск происходил через официальную группу.

Интервью с сотрудниками компании проводились чаще всего либо в одной из кофеен сети в центре города, либо в других кафе неподалёку по предварительной договорённости с респондентом. Длительность интервью составляла от 23 до 42 минут. За это время удавалось получить всю необходимую информацию, а также задать уточняющие вопросы. Запись интервью осуществлялась на диктофон в формате MP4. Расшифровка в файле Word. В процессе анализа интервью были выделены подзадачи, с помощью которых выявлялись важные характеристики компании, мнения информантов, их реакции на поставленные ситуации, группировались ответы респондентов. Выделялись цитаты, которые раскрывают задачу, далее находились цитаты, которые дополняют то или иное утверждение.

В рамках проведения исследования было использовано ещё два метода сбора данных: наблюдение и анализ документов. Анализ документов позволил получить информацию о ценностях компании, обратить внимание на формальные вопросы и понять, как строится работа сотрудников во время смены. Для анализа были выбраны несколько важных документов, регламентирующих поведение на рабочем месте, права, обязанности и так далее.

Следующим этапом исследования было наблюдение. Наблюдения были проведены с целью определить, как организационная культура может влиять на построение коммуникации с клиентами компании, наблюдая разговор бариста с гостем, при этом сравнивая с образцом-инструкцией. Наблюдения проводились в главной кофейне сети в центре города. Данное место было выбрано по причине того, что оно даст более широкое понимание построения коммуникации, так как поток клиентов высокий, контингент составляют не только студенты, но и сотрудники близлежащих офисов, работники магазинов, туристы и прочее. Подробные этапы и ситуации были зафиксированы в Протоколе наблюдения.