Размещено на http://allbest.ru

• Оглавление
• Введение
• Глава 1. Теоретические и эмпирические подходы к измерению корпоративной культуры
• 1.1 Социальные условия возникновения предпринимательского университета
• 1.2 Вызовы среды и концептуальная модель предпринимательского университета
• 1.3 Модель предпринимательского университета Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича
• 1.4 Основные подходы к исследованиям организационной культуры
• 1.5 Модели измерения корпоративной культуры
• Глава 2. Методология исследования
• 2.1 Определение стратегии
• 2.2 Разработка индикаторов (адаптация опросника Д. Денисона)
• 2.3 Описание эмпирической базы
• Глава 3. Методы и процедуры измерения уровней и сегментов корпоративной культуры университета
• 3.1 Миссия Университета
• 3.2 Согласованность корпоративной культуры
• 3.3 Вовлеченность сотрудников в корпоративную культуру
• 3.4 Адаптация Университета к внешним изменениям
• 3.5 Наиболее «позитивные» и «негативные» оценочные профили: сравнительный анализ
• Выводы по результатам анализа корпоративной культуры Университета
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения
• 

Введение

Работа посвящена разработке и апробации методики измерения корпоративной культуры в рамках модели «предпринимательского университета», своего рода конкурентоспособной корпорации с широким кругом стейкхолдеров. Продвижение этой модели в России обусловлено не только необходимостью конкурировать с ведущими мировыми университетами, но и оптимизацией работы университетов как устоявшихся организаций со своей уникальной культурой общения и ведения дел.

В настоящее время сфера высшего образования привлекает большое внимание ученых и представителей общественности. Это обусловлено процессами как внутри сферы образования (активное вовлечение студентов в практико-ориентированную исследовательскую деятельность, внедрение новых образовательных технологий с профессиональным уклоном, переход к рейтинговым системам оценивания качества преподавания и т.д.), так и внутри университетов (переход к корпоративным методам управления, интеграция университета и бизнеса и т.п.).

Эти процессы, как и многие другие, свидетельствуют о постепенном переходе университетов от модели организаций «общественного блага» к модели корпораций. Обсуждать преимущества и недостатки обеих моделей не представляется возможным, поскольку они являются следствием двух различных образовательных парадигм.

Рассматривать образование как коллективное благо или конкурентное преимущество - значит подходить к нему с принципиально различных сторон, но университеты не всегда свободны в этом выборе, поскольку находятся под сильным влиянием государства, которое через различные механизмы принуждения навязывает желаемую модель развития.

Примером может служить крупномасштабный проект «5-100», в рамках которого Правительство РФ оказывает дополнительную поддержку ведущим российским университетам, ставя целью повышение конкурентной позиции ведущих российских университетов на глобальном рынке образовательных услуг и исследовательских программ, что в перспективе должно вывести сферу российского высшего образования в лице ведущих университетов в сегмент мирового класса. Указ № 599 Президента РФ «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки»; Распоряжение Правительства РФ № 2006-р «Об утверждении плана мероприятий по развитию ведущих университетов, предусматривающих повышение их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров»; Постановление Правительства РФ № 211 «О мерах государственной поддержки ведущих университетов РФ в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров». Официальный сайт проекта «5-100». URL: http://5top100.ru/documents/regulations/ (дата обращения: 14.01.2016).

Этот проект накладывает серьезные ограничения на свободу действий участвующих в нём университетов, но предполагает большую позитивную отдачу в будущем. В программе проекта установлен целевой показатель, который необходимо достичь за определенный срок - место в топ-100 рейтингов ARWU, THE и QS (недавно уточненное до предметных рейтингов).

Еще одним значимым проектом в российском высшем образовании, является программа поддержки и развития федеральных университетов. В его рамках осуществляется «формирование и развитие конкурентоспособного человеческого капитала в федеральных округах на основе создания и реализации инновационных услуг и разработок». Российское образование. Федеральный портал. URL: http://www.edu.ru/abitur/act.73/index.php (дата обращения: 14.01.2016).

Поскольку федеральный университет реализует свою миссию путем организации и координации программ развития своего федерального округа, обеспечивая его квалифицированными кадрами, а также научными, техническими и инновационными решениями, реализация этой программы является важным звеном в социально-экономическом развитии региона и страны.

В рамках этих процессов использование корпоративной культуры как рычага влияния на организацию и, как следствие, повышения её конкурентоспособности и успешности на рынке образовательных услуг, является одним из механизмов адаптации организации к изменяющимся внешним и внутренним условиям. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. Гл.4-5.

Корпоративная культура в этом понимании представляется как совокупность базовых представлений, норм и ценностей, создающихся и развивающихся в рамках определенного коллектива в процессе внутренней интеграции и приспособления к вызовам внешней среды и передающихся как эффективные образцы для деятельности и решения проблем. Такое определение применительно к корпорациям использует Э. Шейн, а применительно к университетским культурам - Х. Валимаа. Подробнее см.: Schein E. Organizational culture // American Psychologist. Feb 1990. Vol 45(2). PP. 111; Valimaa et al. Higher education looking forward: An agenda for future research. Strasbourg: European Science Foundation. 2008. P.22. Будучи неотъемлемой частью организации, корпоративная культура оказывает непосредственное воздействие на эффективность и стабильность работы организации. Barnard Ch. The Foundation of the Executive. Carnegie School, 1938; Dalton M. Man Who Manage. N.Y., Wiley, 1959; Simon G. Administrative Behavior. Carnegie School, 1947; Громов И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. СПб: ООО «Издательство ДНК», 2003. Именно с этим связан активный интерес исследователей и бизнеса к изучению феномена корпоративной/организационной культуры, Многие исследователи различают понятия корпоративной и организационной культуры. Корпоративная культура понимается как подвид культуры организационной, присущий корпорации как особенного вида организации (Шейн Э.Х., 2002); также корпоративная культура может пониматься как набор ценностей и социальных установок, принимаемых сотрудниками организации, в то время как организационная культура представляется более широким понятием, включающим в себя и общую характеристику организации, её структуру, тип взаимоотношений сотрудников и т.п. (Базаров Т.Ю., 2014). Тем не менее, многие исследователи используют эти понятия как синонимы (Радугин А.А., 1998; Спивак В.А., 2001), обосновывая это отсутствием принципиальных различий для изучения организаций. В данном эти понятия будут также использоваться как синонимичные. возможностей управления ею, а также формированию разного рода моделей для анализа и систематизации ее проявлений.

Для успешного продвижения модели предпринимательского университета необходимо, в том числе, разработать методики изучения университета как конкурентной организации, способные выявить проблемные зоны, препятствующие его развитию, и позволяющие выработать план действий по их устранению. Для подобных методик необходима не только серьезная теоретическая база, но и большой накопленный опыт их применения, что является большим дефицитом ввиду новизны подхода.

Таким образом, задача создания социологического инструмента измерения корпоративной культуры с точки зрения ее соответствия изменившимся требованиям к университетам и его последующая адаптация для предложения в качестве достойного инструмента диагностирования особенностей культуры конкретного университета становится практически необходимой.

С одной стороны, создание и апробация валидизированной методики диагностики состояния корпоративной культуры университета позволит использовать её как инструмент для углубленного анализа специфического академического сообщества, что вносит свой вклад в развитие теории организационной культуры образовательных учреждений. С другой стороны, такой инструмент позволит руководству университета и/или его административному звену быстро и качественно получать информацию о текущем состоянии корпоративной культуры, формировать и корректировать административные решения, что имеет большое значение для успешности организации.

Теоретическую базу исследования составили классические работы Э.Шейна, Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича Schein E. Organizational Culture and Leadership. N.Y.: John Wiley & Sons, 1992; Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Что такое предпринимательский университет? // Вопросы образования. 2007. № 1. С. 49-62., а также работы отечественных авторов В. Спивака, Т. Соломанидиной, Н. Яблонскене, рассматривающих феномен корпоративной культуры в российском контексте. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001; Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М: ИНФРА-М, 2010; Яблонскене Н. Л. Корпоративная культура современного университета // Университетское управление. 2006. № 2 (42). С. 7-25. В качестве концептуальной основы для разработки методики измерения корпоративной культуры, релевантной модели предпринимательского университета, выступает теоретическая модель культуры экономически-ориентированной организации, предложенная Д. Денисоном. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons, 1990. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, в ней используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Тем не менее, для наших целей важно, что в основе данной модели лежит корреляция между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Таким образом, культурные характеристики непосредственно соотносятся с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от других моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным. Кроме того, эта модель применима на всех уровнях организационной иерархии, обуславливает ее значимость для изучения корпоративной культуры.

Теоретическим объектом исследования является феномен корпоративной культуры. Предмет исследования - методы и процедуры измерения корпоративной культуры университета.

Целью исследования является адаптация модели Д. Денисона для измерения состояния корпоративной культуры предпринимательского университета и апробация разработанной методики на конкретном кейсе.

Поставленная цель предполагает решение ряда задач, соответствующих исследованию полного цикла:

· анализ теоретических и эмпирических подходов к измерению корпоративной/организационной культуры;

· обоснование концептуальной модели корпоративной культуры предпринимательского университета;

· разработка показателей и процедур измерения уровней и сегментов корпоративной культуры университета;

· апробация разработанной модели и процедур измерения на конкретном кейсе.

· характеристика профилей корпоративной культуры разных стейкхолдеров университета: научно-педагогических и административных работников, студентов.

Эмпирическая часть исследования выполнена автором в рамках проекта «Проект по экспертно-аналитическому сопровождению процесса разработки плана-графика мероприятий развития Университета на среднесрочную перспективу», проводимого ПУЛ «Развитие университетов» Института образования НИУ ВШЭ в сотрудничестве с администрацией Университета. В рамках этого проекта автором было проведено несколько интервью с проректорами, административными и научно-педагогическими работниками, а также проанализированы множество официальных документов (программа развития Университета до 2020 г., программа повышения конкурентоспособности, устав университета, кодекс этики, правила внутреннего трудового и учебного распорядка и др.). Помимо этого, в ходе проекта был проведен количественный опрос научно-педагогических и административных работников и студентов для измерения корпоративной культуры Университета, методическое сопровождение которого проводилось в рамках этого исследования. Т.о., содержательные и методические результаты данного исследования были получены в рамках проведенного проекта ПУЛ «Развитие университетов» НИУ ВШЭ по заказу Университета. Данный исследовательский проект носит поисковый характер, поэтому в качестве методологического подхода выступает стратегия «разведывательного» кейс стадии, в терминологии Р. Йена. Yin R.K. Case study research: design and methods / Robert K. Yin. - Fifth Edition. Newbury Park (CA): Sage Publications, Inc. 2014. P. 15.

Эмпирическим кейсом (случаем) для апробации разработанной модели измерения корпоративной культуры является один из ведущих российских университетов западного региона России (далее Университет). В целях сохранения конфиденциальности название данного учебного заведения не упоминается. В настоящее время Университет представляет собой крупнейший образовательный, научный и культурный центр, где реализуется более 300 образовательных программ среднего, высшего, дополнительного и послевузовского профессионального образования, работает около 3 тысяч сотрудников, и обучается 7800 студентов. Такой контингент, а также многолетняя история университета предполагает наличие в нём особой корпоративной культуры, которая позволяет ему оставаться лидером в сфере высшего образования своего региона. Кроме того, Университет является участником всех правительственных и международных программ продвижения российской университетской науки в международных рейтингах и повышения позиционирования российского высшего образования на международном рынке (включая упомянутые ранее программы «5-100» и «федеральные университеты»).

Сегодня кейс-стади - разработанный и широко применяемый в социальных науках методологический подход, успешно применяемый в изучении организаций. Козина И.М., Сережкина Е.В. Концепция кейс-стади в социальных науках и французская традиция монографических исследований трудовых организаций // Социологические исследования. 2015. №1. С.64-73. Наиболее известное определение кейс-стади характеризует его как «эмпирическое исследование, которое изучает определенный феномен в его реально существующем контексте, когда границы между феноменом и контекстом не отчетливы, и в котором используется множество разноплановых источников информации» Yin R.K. Case study research: design and methods / Robert K. Yin. - Fifth Edition. Newbury Park (CA): Sage Publications, Inc. 2014. P. 15. Стратегия кейс-стади ориентирована на всестороннее описание выбранного объекта, и многообразие используемых источников информации, обуславливает сочетание различных по своей сути методов ее сбора: от анкетных опросов и стандартных тестов до включенного наблюдения и глубинных интервью. Robson С. Real World Research: a Resource for Social Scientists and Practitioner-Researchers. N.Y.: John Wiley & Sons, 1993. P.161. В нашей работе мы фокусируемся только на одном из использованных в рамках проекта методе - формализованном опросе сотрудников и студентов университета. Как непосредственные участники процесса воспроизводства университетской корпоративной культуры, они представляют эмпирический объект нашего исследования.

Работа состоит из 3-х глав, заключения и 2-х приложений. Первая глава посвящена анализу теоретических и эмпирических подходов к измерению корпоративной культуры. Во второй главе описана методология и эмпирическая база исследования, третья глава содержит описание результатов измерения уровней и сегментов корпоративной культуры исследуемого университета. В приложениях представлены итоговые формулировки суждений и макеты анкет.

Глава 1. Теоретические и эмпирические подходы к измерению корпоративной культуры

1.1 Социальные условия возникновения предпринимательского университета

Авторы определяют термин «предпринимательство» в соответствии с формулировкой Г. Стивенсона как «поиски возможностей за пределами контролируемых на данный момент времени ресурсов». Stevenson H.H., Gumpert D.E. The Heart of Entrepreneurship // Harvard Business Review. March-April 1985. P.22. Данное определение не ограничивает феномен предпринимательства рамками создания материального богатства и может быть использовано в различных сферах деятельности, включая систему высшего образования. К существенным плюсам такого определения можно отнести и то, что в нем не просто заключены отдельные характеристики, которые могут меняться в зависимости от сферы применения, но и ценностные установки, управляющие ими.

Предпринимательский университет, по мнению Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича, должен преодолевать ограничения в следующих сферах своей деятельности:

· В сфере генерации знаний работать над созданием новых исследовательских методов, изучать новые области знания и решать проблемы в уже известных областях. Выход за пределы ограничений в сфере генерации знаний возможен, например, через решение конкретных практических задач региональных компаний;

· В сфере преподавания обновлять содержание образовательных курсов, методов донесения материала, формируя у студентов навыки интеллектуального предпринимательства; создавать условия для формирования индивидуальных образовательных траекторий, способствуя преодолению ограничений индивидуальной конкурентоспособности;

· В сфере внедрения знаний в практику при помощи различных видов взаимодействия с внешней средой создавать инновационные предприятия; внедрять в практику решения для компаний; создавать профессиональные сообщества, оказывать профессиональные услуги.

Система управления предпринимательским университетом должна быть организована таким образом, чтобы происходило взаимное обогащение каждой из указанных сфер. Выход за пределы действующих ограничений в преподавании возможен за счет привнесения в образовательные программы результатов, полученных в исследовательской деятельности и при применении решений на практике. Результаты, получаемые в результате исследовательской деятельности, становятся качественнее, когда они проводятся для решения конкретных практических задач, необходимых для внедрения на практике.

В соответствии с этими требованиями, предпринимательский университет определяется авторами как «высшее учебное заведение, которое систематически прилагает усилия по преодолению ограничений в трех сферах - генерации знаний, преподавании и преобразовании знаний в практику - путем инициирования новых видов деятельности, трансформации внутренней среды и модификации взаимодействия с внешней средой». Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Что такое предпринимательский университет? // Вопросы образования. 2007. № 1. С.50. Такие университеты должны обладать особенной корпоративной культурой, которая поддерживала бы предпринимательскую направленность ВУЗа.

Каждая культура предполагает ценности, лежащие в её основе и управляющие действиями людей, их разделяющих. В этой связи исследование ценностей, лежащих в основе культуры университета, и последующее их сравнение с модельными ценностями поможет провести необходимые реформы с наименьшими издержками. Подход Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича существенно расширяет понимание ценностей корпоративной культуры по сравнению с подходом Б. Кларка. Если в подходе Б. Кларка ключевыми ценностями культуры являются целеустремленность, независимость и ориентация на заработанный доход, то в подходе Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича появляется несколько дополнительных ценностных смыслов, придающих пониманию предпринимательского университета большую глубину и целостность. Подробнее конкретные ценностные смыслы и возможности их измерения будут представлены в методической части работы.

Для целей настоящего исследования анализ декларируемых ценностей представляется особенно значимым, поскольку реформаторы, к которым, безусловно, можно отнести управленческую команду университета, закладывают в основу своих решений, как правило, иные ценности, чем принятые в сложившейся культуре. Эти решения вызывают в коллективах чувство когнитивного диссонанса и тревожности. Именно поэтому необходимо реконструировать организационные ценности, которые составляют фундамент культуры любой организации.

1.4 Основные подходы к исследованиям организационной культуры

Исследования организационной культуры, начавшиеся массово в 80-90-х годах прошлого века в США и продолжающиеся до сих пор во всем мире, получили большую поддержку ученых и бизнеса. Тем не менее, это направление исследований является относительно новым для России, хотя руководители предприятий и специалисты все чаще сталкиваются с необходимостью ее изучения. Эта необходимость подкрепляется значимым влиянием организационной культуры на конкурентные преимущества и успех предприятия в долгосрочной перспективе.

Хотя сильный интерес к организационной культуре проявился сравнительно недавно, с распространением предпринимательской идеологии и системного анализа организаций, исследования этого феномена имеют долгую историю.

Большинство ученых склонны считать первой попыткой изучения культурного аспекта работы организации т.н. «Хотторнский эксперимент» Э. Мэйо в Western Electric Company (Чикаго), проведенный в начале 1930-х годов. Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company. The Social Problems of an Industrial Civilisation. Routledge, 1949. Этот известный эксперимент был посвящен влиянию на производительность работника различных факторов и поиску «скрытых» психологических и социальных мотивов, которые определяют производительность труда.

Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни индивидуума в компании», развития «внутригрупповой сопричастности» на основе общих ценностей группы были импульсом для дальнейших исследований потребностей и поведения работника с точки зрения его вовлеченности в общую культуру организации, которая структурирует это поведение.

Теоретическое и практическое осмысление понятия «культуры организации» можно обнаружить в работах Ч. Барнарда и Г. Саймона, опубликованных в конце 1930-х годов, где авторы выделяют основные черты культуры организации и указывают на исключительную роль лидера в формировании этих черт. Barnard Ch. The Foundation of the Executive. Carnegie School, 1938; Simon G. Administrative Behavior. Carnegie School, 1947.

Вслед за ними группа американских специалистов, работавших в 1949-1950 гг. под руководством У. Деминга, на примере нескольких крупных японских компаний продемонстрировала высокую эффективность философии «менеджмента сотрудничества». Deming W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.

В 1950-х гг. известный американский социолог М. Дальтон провел исследование в десятках компаний в США и Канаде для изучения естественного возникновения культур и субкультур, основанных на различных потребностях работников, и обобщил свои выводы в книге «Человек, который управляет». Dalton M. Man Who Manage. N.Y., Wiley, 1959.

Его выводы были очень схожи с выводами Э. Мэйо: психологический климат и культура коммуникаций в организации непосредственно способствуют её успешному функционированию, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Оба исследования подтвердили существование особой нематериальной «сущности» в организации, которая влияет на мотивацию сотрудников. Вслед за этим на первый план вышел вопрос идентификации этой сущности и изучения её структурных элементов.

В конце 1960-х гг. в США был опубликован труд Д. Хэмптона, в котором автор при изучении организационной культуры обращает внимание на различные традиции, обряды и ритуалы, принятые в организации. Hampton et al. A Model of Sales Supervisor Leadership Behavior and Retail Salespeople's Job-Related Outcomes // Academy of Marketing Science. 1986. PP.33-43. Это был первый системный подход к анализу неформальных особенностей организации, её корпоративной культуры, которая «изнутри» влияет на функционирование фирмы.

В начале 1980-х гг. в ряде исследований на примере крупнейших американских корпораций было убедительно продемонстрировано финансовое и структурное преимущество компаний с сильной внутренней идеологией.Ouchi W. Theory Z. New York: Avon Books. 1981; Deal T.E. and Kennedy A.A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Harmondsworth, Penguin Books, 1982; Peters T., Waterman R. In search of effective management (experience of the best companies). Moscow: Progress Publishers, 1986. Все эти выводы способствовали росту интереса к корпоративной культуре по всему миру.

Культура организации представляет собой сложный феномен на стыке теории управления, социологии и менеджмента организаций. Первую попытку дать его теоретическое осмысление в рамках социологии сделал Талкотт Парсонс, представив свои идеи в работе «Social Systems and the Evolution of Action Theory».

В описании организации, как социальной системы, он указывает, что это «культурная система, которая является символически организованной и основанной на способности человека говорить и передавать знания через коммуникацию с коллегами». Parsons T. Social Systems and the Evolution of Action Theory. New York: The Free Press. 1977. P.28. Его теория культуры организации оказалась довольно сложной и абстрактной для эмпирического воплощения, а поскольку изучение организационной культуры является важной частью процесса управления организацией, возникла необходимость в разработке конкретных методик, направленных на возможность диагностики ее функционирования.

Как результат уже в начале 1990-х годов вышла работа Э. Шейна «Организационная культура и лидерство», основанная на многолетнем опыте исследования автором культуры организаций. Schein E. Organizational Culture and Leadership. N.Y.: John Wiley & Sons, 1992. Эдгар Шейн, будучи практикующим консультантом по управлению, сумел в своей модели объединить теорию и практику и предложил свою модель исследования организационной культуры.

По словам Э. Шейна, структура организационной культуры имеет три уровня, которые можно условно охарактеризовать как поверхностный, подповерхностный и глубинный Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. С.35-43..

Первый уровень состоит из истории организации, её обрядов, обычаев и традиций. Подповерхностный уровень характеризуется образцами и правилами поведения, способами решения текущих проблем, стоящих перед организацией. Но основой всей организационной культуры является глубинный уровень, который выражает основные ценности и убеждения организации, и на котором базируются все остальные уровни.

Перечисленные характеристики формируют организационную культуру компании и связаны с отношениями и поведением членов организации, отражающихся напрямую в их повседневной деятельности. Подход Шейна оказался настолько удобным и практически осуществимым для большинства организаций, что он стал классическим в области диагностики организационной культуры и активно используется в настоящее время.

В России фундаментальные исследования организационной культуры не являются настолько распространенным явлением, как в западных странах. Серьезное рассмотрение этого понятия с позиции методологии Э. Шейна можно найти в работе В. Спивака, посвященной культуре организаций в России. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. Обращает на себя внимание также работа Т. Соломанидиной, где автор предлагает собственный метод оценки организационной культуры, который, к сожалению, не получил должного распространения в силу ряда причин. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М: ИНФРА-М, 2010. Можно сказать, что на сегодняшний день достойный инструмент измерения корпоративной культуры в российском контексте не предложен. Использование подхода Э. Шейна должно учитывать не только общие культурные и социальные особенности функционирования российских организаций, но и их специфику (в нашем случае - это образовательные организации), поскольку его подход ориентирован на западноевропейские и американские крупные корпорации. Плюс ко всему, он является преимущественно статистическим, а потому не имеет особого успеха на уровне анализа микровзаимодействий - отношений сотрудников внутри организации.

Интерес исследователей и практиков к изучению феномена корпоративной культуры и возможностей управления ею дал серьезный толчок к формированию разного рода моделей для анализа и систематизации ее проявлений.

С одной стороны, культура декларируется как один из элементов системы управления, с другой стороны - не вполне очевидно, каким образом можно с её помощью решать практические задачи организаций.

Сегодня существует несколько значимых моделей измерения корпоративной культуры. Каждая из них обладает рядом преимуществ и недостатков, ограничивающих её применение. Необходимо рассмотреть каждую из них с тем, чтобы определить релевантность этих моделей задачам нашего исследования.

1.5 Модели измерения корпоративной культуры

1. Модель Э. Шейна. Представители систематического подхода к анализу организационной культуры исходят из предпосылки о том, что она является одной из подсистем организации, которой можно управлять. Формирование корпоративной культуры представляется одним из результатов деятельности лидера организации и его команды и является сознательным и контролируемым процессом. Последователи данного направления декларируют идею о том, что возможно воздействовать на корпоративную культуру для получения требуемых изменений в организации.

Одним из основных представителей рационально-прагматической школы по изучению корпоративной культуры принято считать американского исследователя Эдгара Шейна.

Согласно его представлениям, любая организация в своем развитии призвана решать две категории задач: выживать в постоянно изменяющихся внешних условиях и постоянно оптимизировать внутренние процессы (т.е. адаптироваться) для выживания. Культура организации формируется в ходе решения указанных проблем и является следствием коллективного опыта и научения в процессе выживания.

Таким образом, чем старше организация, тем более вероятно в ней наличие особой корпоративной культуры, которая позволяет справляться с возникающими трудностями.

Однако выживание организации в долгосрочной перспективе является залогом определенной структуры корпоративной культуры, которая должна являться отражением запросов со стороны внешней среды. Другими словами, корпоративная культура должна иметь определенный набор ценностей, которые не будут препятствовать её постепенным трансформациям.

Модель Шейна предполагает, что корпоративная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень ценностей и уровень базовых предположений.

Артефакты, по существу, представляют собой любые видимые проявления культуры, зафиксированные в структуре организации, в реализуемых технологиях и организации работы, в стиле оформления ее помещений, в историях, ритуалах и т.д.

Рис.1. Уровни корпоративной культуры по Э. Шейну Иллюстрация построена на основе: Филонович С.Р. Корпоративная культура и управление творческими процессами // Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. Коллективная монография. М.: ИНФРА-М, 2010. Гл.28. С.541..

Разделяемые ценности являются основанием для появления артефактов и представляют собой костяк культуры. Провозглашаемые ценности являются одним из инструментов лидера, который он использует для снижения уровня неопределенности, обретения устойчивости и осмысленности и, соответственно, формирования культуры. Особенное значение ценности имеют при проведении изменений в зрелых и стареющих организациях, поскольку именно новые ценности, провозглашаемые лидером и подкрепленные соответствующими артефактами, способны вывести организацию на новый виток развития, хотя и входят в очевидную конфронтацию с уже существующими.

Базовые представления - наиболее глубинный уровень корпоративной культуры, поскольку определяют восприятие реальности для целого коллектива, представляют собой когнитивную карту, предлагают интерпретацию того, каким образом устроен этот мир. Самая важная часть этого -соответствие моральных и идеологических посылов организации устремлениям работающих в ней индивидов. К сожалению, управлять этими базовыми представлениями практически невозможно, поскольку они составляют фундамент организации. Если их изменить, то полностью изменится и сама организация.

Модель Э. Шейна является наиболее распространенной и адаптированной под конкретные нужды бизнеса и позволяет управлять множеством элементов корпоративной культуры. Однако её применение в определенных сферах деятельности организаций сопряжено с множеством трудностей, среди которых можно выделить несколько основных. Во-первых, эта модель рассчитана на организации, действующие строго в логике экономических интересов. Это означает, что ориентация на получение максимальной прибыли и максимального сокращения издержек является основной целью данных организаций, работа с корпоративной культурой в данном случае сводится к корректировке имеющейся культуры в сторону этих ориентаций. Но, как известно, университет не является полностью экономической организацией, поскольку он вынужден тесно взаимодействовать с множеством групп интересов, озабоченных скорее социальными, чем экономическими функциями. Во-вторых, модель Э. Шейна задействует множество статистических и властных ресурсов организации, которые сопряжены с тесным сотрудничеством с администрацией. Более того, согласно этой методике измерения корпоративной культуры исследователям необходимо проводить интервью непосредственно с представителями администрации либо руководящими людьми. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. Гл.9. Считается, что именно они способны абстрагироваться над отдельными практиками и описать общее состояние культуры. Такой подход с социологической точки зрения крайне ограничен, поскольку из него исключаются основные акторы действия культуры - сами работники.

2. Модель Г. Хофстеде. Гирт Хофстеде предложил подход к анализу и измерению организационной культуры, который остается весьма популярным в менеджериальных исследованиях. Два больших исследовательских проекта, направленных на изучение различий национальных культур и различий организационных культур, показали, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры чаще дифференцируются на уровне конкретных проявлений: символов, традиций, ритуалов и т.п. Hofstede, Geert. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. 2001. Благодаря глубокому изучению множества организационных культур Хофстеде сделал несколько серьезных теоретических выводов об их содержании и функционировании.

Очень важно разделять ценности основателей/лидеров и ценности сотрудников. Основатели и лидеры создают символы, героев и ритуалы, которые определяют ежедневную практику поведения всех членов организации. Но работникам не приходится полностью адаптировать свои личные ценности к потребностям организации. Ценности членов организации зависят главным образом от иных критериев, нежели членство в организации: например, пол, национальность, общественный класс и профессия. Они учитываются в процессе найма работников: организация нанимает людей с определенными социальными характеристиками. Их последующая социализация зависит от усвоения конкретных практик. Поэтому HR-специалисты, которые занимаются наймом в организацию, играют важную роль в поддержании организационных ценностей.

Организационная культура в большей степени состоит из сложившихся практик, чем из ценностей, которые делают ее управляемой. Это означает, что культурой можно управлять, изменяя конкретные практики. Ценности принимаемых на работу сотрудников намного труднее изменить, поскольку они приобретены за её пределами и серьезно структурируют жизнь работника. При этом если бы организационная культура в основном определялась сложившимися практиками, она включала бы скромный ценностный компонент, поскольку организации различаются по двум группам ценностей: избегание неопределенности и открытый обмен информацией, а также дистанция власти, что определяет ориентацию на процесс или результат.

Важно упомянуть, что в модели Г. Хофстеде влияние и значение корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия неоднозначно. Бесспорно, отношения между культурой и результатом работы зависят от ценностей, образцов и норм поведения, господствующих в организации. Предприятие, в котором игнорируют человека, скорее всего, не будет иметь успеха. Эффективность любого предприятия, независимо от его размера или вида деятельности, во многом зависит от эффективности управления его персоналом. Одной из центральных проблем управления персоналом выступает проблема взаимодействия человека и организации. Продуктивной работа работника будет только в том случае, когда его основные ценности, нормы и принципы поведения будут совпадать с организационными. С другой стороны общие ценности и нормы, сложившиеся в организации, имеют большое влияние на работника, на его отношение к коллегам по работе, к руководству и к организации в целом. Поэтому чрезвычайно актуальной (для эффективного управления персоналом) задачей менеджмента является исследование базовых ценностей, философии, норм и правил поведения, разделяемых всеми членами организации, т.е. исследование корпоративной культуры. В данной модели измерения, тем не менее, изучаются только конкретные практики, а не общие ценности.

3. Модель Ч. Хэнди. Для характеристики организационной культуры существует много классификаций по разным основаниям. Самой распространенной в настоящее время является типология культур Чарльза Хэнди, которая базируется на изучении распределения власти и связанных с нею ценностных ориентаций. Handy C. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. USA: Oxford University Press. 1996. По мнению Хэнди, именно распределение власти в организации обусловливает специфический характер отношений между нею и индивидом, саму структуру организации, а также характер её деятельности на различных этапах эволюции. Он выделяет четыре типа организационных культур: культуру власти; культуру роли; культуру задачи; культуру личности.

Культура власти - это культура организации, в которой существенную роль играет личная власть. Основными признаками культуры власти является быстрое принятие решений руководством, а главными критериями - «личная преданность, быстрая реакция на изменения в окружающей среде, исполнительность и достижение ожидаемого результата». Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. С.11. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы часто осуществляются по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Конечно, при условии, что лидер компетентен и знает, что и как делать.

Ролевая культура - это классическая форма организации, которая характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией должностей. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать эффективность ее деятельности. Основным источником власти здесь являются не личные качества, а положение в иерархической структуре. Для организаций с ролевым типом культуры характерна строгая функциональная иерархия подразделений, которые координируются аппаратом управления. Деятельность этих подразделений и их взаимодействие регулируются по определенным правилам, регламентирующим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Такая организация способна успешно работать только в стабильной среде, поскольку она тяжело поддается изменениям, адаптируется к изменениям, осознает их необходимость и, как следствие, медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность важнее гибкости или где компетентность и глубина специализации важнее предприимчивости и творчества.