Культура задачи. Данный вид культуры направлен, в первую очередь, на решение задач и реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент «является экспертом в данной области деятельности, кто обладает максимальным количеством информации» Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. С.13.. Культура задачи отличается тем, что основное внимание в ней уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников и дать им возможность сделать свою работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе положения или силе личности.

Такие организации создаются для определенных целей и могут быть легко переформированы или ликвидированы. Для такой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и гибкие отношения внутри группы, обоюдное уважение основано на способностях, а не возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где есть конкуренция и где важна скорость реакции. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Т.е. организация с таким типом культуры вполне адаптивна к быстро меняющимся внешним условиям.

Культура личности. «Организация объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей». Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001. С.15. Основу организации с такой культурой составляют, как правило, творческие личности. Организация здесь существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. В этой культуре личность находится в центре. Если и есть некоторая структура управления, то она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации. Примерами таких организаций могут быть адвокатские конторы, союзы архитекторов, мелкие консультирующие фирмы. Такую культуру обычно предпочитают профессионалы, она позволяет им сохранить свою независимость, личную свободу, и в то же время быть частью организации. Организация с этим типом культуры хорошо адаптируется к изменениям внешней среды, поскольку имеет мало бюрократических сложностей. Вместе с этим, она может легко исчезнуть, если интересы составляющих её членов разойдутся.

В своей типологии организационных культур Хэнди подчеркивает, что «две или более культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами. Все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает». Ibid. С.20. Трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры, поэтому об организационной культуре можно судить только по преобладающему типу, учитывая все остальные вариации. В этой связи предложенная им методика является очень массивной, что не позволяет провести быстрое измерение культуры. Более того, поскольку в организации могут присутствовать разные типы культур, разработка рекомендаций по её корректировки будет сопряжено с множеством трудностей.

4. Модель Харриса и Моррана. Другой подход к анализу организационной культуры предлагают Ф. Харрис и Р. Моран. Они выделяют десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре.

1.Осознание себя и своего места в организации. Эта характеристика говорит о том, что в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в то время как в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения. Использование устной, письменной, невербальной коммуникации, открытости коммуникации варьируется от организации к организации. Содержательно профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций, по этому параметру культуры различаются.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микро-культур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи. Это характеризует то, как организовано питание работников, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование - восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между людьми. По сути, это влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и пр. Также соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности и нормы. Первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение. Вера либо отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

9. Развитие и самореализация работника. Этот параметр раскладывается на: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

10. Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности; достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации, по мнению Харриса и Моррана, дифференцируют культуры организаций и в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Вместе с этим авторы утверждают, что «содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур». Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. N.Y.: Gulf Publishing Co. 1991. P.25. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится, т.к. в любой организации потенциально заложено множество субкультур. С другой стороны, этот подход продолжает идею Хофстеде о содержании корпоративной культуры, и содержит те же проблемы и ограничения, что и подход Хофстеде.

5. Модель Денисона На основе работы Д. Денисона: Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons, 1990.. Данная модель организационной культуры появилась в результате 15 лет исследований Дэниэля Денисона - профессора организационного развития в IMD, Международном Институте Развития Управления в Лозанне, Швейцария. Модель легла в основу двух диагностических обследований - организационной культуры и развития лидерства. Результаты этих обследований сейчас используются более чем в 1200 организациях по всему миру. Денисон изучал корреляцию между определенными чертами организационной культуры и организационной эффективностью. Рассматриваемые черты культуры: вовлеченность, согласованность, способность к адаптации и миссия. Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора), таким образом, в рамках данной модели всего оценивается 12 параметров.

Существует два принципиально разных подхода к сбору и анализу социологической и статистической информации, необходимой для диагностики корпоративной культуры университета. Количественный подход предполагает использование стандартизованного статистического инструментария для сбора и анализа информации, на основе которой по выборочной совокупности с помощью определенных процедур делаются выводы о генеральной совокупности в целом. Примерами таких инструментов могут быть опросы удовлетворенности, оценка качества образования и т.п. Качественный подход предполагает поиск глубинных закономерностей функционирования организационной культуры, которые крайне сложно выявить на уровне статистических закономерностей. Поэтому инструментами такого исследования выступают глубинные интервью, наблюдение за образовательным, административным и другими процессами, анализ официальных документов, внутренних переписок и пр.

Исследование проводилось в рамках общего проекта по «экспертно-аналитическому сопровождению процесса разработки плана-графика мероприятий развития «Университета» на среднесрочную перспективу», проектно-учебной лабораторией «Развитие университетов» Института образования НИУ ВШЭ в сотрудничестве с администрацией Университета. В рамках проекта, основанного на методологической стратегии кейс-стади, проводились интервью с проректорами, административными и научно-педагогическими работниками, анализировались официальные документы (программа развития Университета до 2020 г., программа повышения конкурентоспособности, устав университета, кодекс этики, правила внутреннего трудового и учебного распорядка и др.).

Наше эмпирическое исследование является частью кейс-стади и основано на подготовленном и проведенным автором с целью измерения корпоративной культуры количественном опросе научно-педагогических и административных работников, а также студентов изучаемого университета.

2.2 Разработка индикаторов (адаптация опросника Д. Денисона)

Возможность адаптации методики Денисона применительно к университетам оправдана по нескольким основаниям. Во-первых, университет остаются специфической организацией, которая имеет неразрывную связь с обществом ввиду исполнения своей социальной миссии Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы / Под науч. ред. Н.Л. Титовой. - М: МАКС Пресс, 2008.. То есть, помимо современных «корпоративных веяний», университет продолжает исполнять социальные функции, реализуя подготовку квалифицированных кадров, повышение общего уровня образования и способствуя общему развитию и благополучию региона. Во-вторых, модель предпринимательского университета, принятая сегодня в большинстве российских университетов как приоритетная, предполагает существенную трансформацию внутренней работы университетов, включающей в себя не только реорганизацию подразделений и оптимизацию ресурсов, но и изменения в корпоративной культуре. В этой связи необходимость измерения корпоративной культуры университета представляется более сложной задачей, чем анализ бизнес-организации, поскольку эта культура имеет ряд особенностей, не являющихся производными от экономической модели. Таким образом, широко известная и популярная методика анализа организационной культуры Денисона должна быть адаптирована для университетской культурной среды.

Эта работа проводилась в несколько этапов. На первом этапе стандартные суждения были переформулированы в соответствии со спецификой университетского сообщества. Затем эти суждения были вынесены на пилотажный опрос, где представители основных групп интересов в рамках университета, подробно прокомментировали каждое из них. Эти комментарии касались как конкретного содержания, так и формы вопроса. Итоговый вариант адаптированной методики с учётом всех замечаний и дополнений был использован в создании инструмента опроса.

Итак, опросник Денисона сконструирован таким образом, чтобы на основе его использования можно было выявить реальные взаимосвязи между корпоративной культурой и показателями эффективности компании. Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н., Лиф К. Изменение корпоративной культуры в организациях. СПб: Питер, 2015. Его модель строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры:

· миссии (mission)

· способности к адаптации (adaptability)

· вовлеченности (involvement)

· согласованности (consistency).

Каждая из этих характеристик дополнительно разделяется на три качества (индикатора). Таким образом, в рамках данной модели оценивается 12 параметров.

В основе модели лежат две оси: «гибкость» (гибкость - устойчивость) и «фокус» (внешний - внутренний). В своих исследованиях Денисон использовал ту же шкалу конкурирующих ценностей, которая применялась в модели Камерона-Куинна. В визуальном виде модель представляется как окружность, в которую вписаны 4 сектора-характеристики, по часовой стрелке: Миссия, Согласованность, Вовлечённость, Способность к адаптации (см. рис.2).

Рис.2. Концепция организационной культуры по Денисону

Миссия организации (по осям: стабильность и внешний фокус) определяет значимые долгосрочные направления её развития. Миссия обозначает цель и смысл существования организации, определяя её социальную роль и внешние цели. Миссия обеспечивает чёткое направление и цели развития, которые обусловливают выбор оптимального образа действий организации. Чёткое понимание миссии позволяет организации адаптировать своё поведение в зависимости от желаемого состояния организации в будущем. Способность сотрудников идентифицировать себя, свои цели и действия с миссией организации помогает развитию краткосрочной и долгосрочной преданности коллектива организации. Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организации ориентируются в своей деятельности на обозначенные цели. Д. Денисон выделил 3 индикатора миссии организации: стратегическое направление и намерение, цели и задачи и видение будущего.

Следующий сектор корпоративной культуры в модели - согласованность (по осям: стабильность и внутренний фокус). Это качество относится к ценностям и структурам, которые лежат в основе сильной и устойчивой культуры. Последовательная организация развивает такой склад мышления и такой комплекс организационных систем, которые позволяют создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся (единогласной) поддержкой сотрудников. Подобные организации отличаются преданными сотрудниками, признанием в качестве основы деятельности общих ключевых ценностей, наличием ясных и чётких методов ведения бизнеса, склонностью к поощрениям изнутри и чётким представлением (сводом правил) о том, что можно делать и чего нельзя.

Высокая согласованность является основой сильной корпоративной культуры, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем членам организации. Внутренние, неформальные, естественные системы социального управления, основывающиеся на хорошо усвоенных и принятых ценностях, могут быть более эффективными средствами достижения необходимого уровня координации и интеграции, чем внешние системы бюрократического контроля, полагающиеся на многочисленные правила и формальные процедуры.

Согласованность оценивается по следующим индикаторам: координация и интеграция, способность к консенсусу, вовлеченность в ценности организации.

Третьим сектором корпоративной культуры является вовлеченность (на осях модели: гибкость и внутренний фокус). Вовлеченность - это развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников. Компании и организации, культура которых характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников, активно стимулируют своих рабочих и служащих к участию в жизни своей организации, развивают у них чувство сопричастности и ответственности. Эти организации в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жёстко регламентированные системы бюрократического контроля. Такое ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям.

Обратная связь с сотрудниками, налаженные каналы получения от них идей и предложений, а также информации о жизни организации повышают качество принимаемых решений и делают более эффективным применение этих решений на практике. Степень вовлеченности оценивается на основе трех индикаторов: расширение прав и возможностей сотрудников в организации (предоставление полномочий), ориентация сотрудников на коллективную работу, командные действия, развитие способностей и производительности сотрудников.

Наконец, последний сектор корпоративной культуры в модели Д. Денисона -адаптивность (на осях: гибкость и внешний фокус). Адаптивность - это трансформация запросов деловой среды в действия.

Каждая организация является носителем системы норм и убеждений, которая обеспечивает способность организации воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные из окружающей среды, во внутренние поведенческие изменения, которые повышают шансы организации на выживание, рост и развитие.

На эффективность организации влияют три аспекта способности к адаптации. Первый - это способность к восприятию и реакции на внешнюю среду. Успешные организации уделяют большое внимание своим клиентам и конкурентам.

Второй аспект - способность отвечать на запросы «внутренних клиентов», своих сотрудников, независимо от их уровня, подразделения или функции. Третий - способность реструктурировать и реинституализировать комплекс поведенческих актов (привычных действий), процедур и процессов, что и позволяет организациям адаптироваться. Без этой способности применять в жизнь адекватные решения, соответственно реагировать на изменяющуюся ситуацию эффективной организация не будет.

Процедура анализа корпоративной культуры начинается с опроса сотрудников компании и представителей ее окружения. Стоит сделать пояснение, что применительно к университету как организации, обладающей специфическими характеристиками, гораздо важнее изучение того, как корпоративную культуру воспринимают его непосредственные сотрудники, чем внешние клиенты и заказчики. В этой связи в наш опрос в качестве респондентов войдут сотрудники и студенты изучаемого университета.

Респонденты дают ответы по 5-балльной шкале, где 1 - «полностью не согласен», а 5 - «абсолютно согласен», на 60 вопросов, то есть, 5 вопросов на каждый из 12 индексов. Затем по каждому вопросу рассчитывается среднее арифметическое значение, а для каждого сектора - среднее от средних значений.

Пилотаж анкет для студентов и НПРА (научно-педагогических и административных работников) был проведен по методу снежного кома за две недели до начала основного опроса. Респондентам давалась анкета для заполнения в присутствии интервьюера. При её заполнении они должны были комментировать каждый вопрос относительно понимания содержания вопроса и возникающих трудностей, а также высказывать свои предложения по улучшению

вопроса/ответа. В общей сложности при пилотаже были опрошены 25 студентов из разных университетов города Москвы, а также 14 научно-педагогических работников. В общей сложности по результатам пилотажа были внесены 30 корректив для анкеты НПРА и 21 изменение для анкеты студентов. Из них 14 были связаны с формулировками суждений для НПРА и 15 - для студентов. Общее время заполнения анкеты составило не более 15 минут. Таким образом, по результатам пилотажа обе анкеты были скорректированы с учётом общих замечаний и отдельных пожеланий студентов и НПРА, что позволило анкетам стать более доступными для понимания и заполнения.

2.3 Описание эмпирической базы

Онлайн-опрос был проведен в течение двух недель марта 2016 г. (с 04.03.16 по 18.03.16) с одной дополнительной рассылкой в конце первой недели. По сути, он включал два параллельных опроса разных агентов корпоративной культуры Университета: научно-педагогических работников и административных сотрудников (далее НПРА) и студентов.

Такое разделение было проведено согласно исходному предположению о том, что корпоративная культура по-разному воспринимается этими стейкхолдерами в связи с их различными интересами и статусными позициями в Университета. НПРА в большей степени и постоянно вовлечены в работу организации и свой рабочий коллектив, который обладает своими исторически сложившимися особенностями.

Студенты обладают амбивалентным статусом. С одной стороны, они вовлекаются в процессы, происходящие в университете на определенный период времени - воспринимают и воспроизводят корпоративную культуру организации.

С другой стороны, они являются потребителями услуг высшего образования, по сути, в модели Денисона являясь клиентами.

Всего было опрошено 590 человек, из которых сотрудники составили 401, а студенты - 189 человек. В анализ были включены 409 анкет (291 анкета НПРА и 118 анкет студентов), заполнение которых составило 95% вопросов основного блока. Контроль двойного участия в опросе происходил посредством отслеживания IP-адресов электронных устройств, с которых респонденты участвовали в опросе.

Поскольку сотрудники и студенты по своей роли в организации сталкиваются с различными проявлениями корпоративной культуры, Формулировки суждений для студентов и НПРА см. в Приложении 1. Макеты для онлайн-версий анкет см. в Приложении 2. вопросы для НПРА и студентов несколько различались по формулировкам (см. приложения).

Социально-демографический состав респондентов группы НПРА выглядит следующим образом.

Глава 3. Методы и процедуры измерения уровней и сегментов корпоративной культуры университета

Приступая к содержательной интерпретации профиля корпоративной культуры Университета, стоит пояснить схему его интерпретации. Профиль на рис.5 состоит из набора точек (синие - для студентов; черные - для НПРА), которые представляют собой средние значения показателя оценки характеристик каждого сегмента корпоративной культуры, полученные на основе ответов респондентов.

Ответы представляют собой степень согласия с суждениями о ситуации в университете. Подписи означают кодировку суждения в базе данных, полную формулировку суждения в соответствии с кодировкой можно увидеть в Приложении 1. Все суждения сгруппированы по четырем секциям в соответствии с четырьмя аспектами корпоративной культуры: миссия, согласованность, вовлеченность и способность к адаптации.

Внутри каждой секции суждения разделены на три группы, которые уточняют этот аспект корпоративной культуры. 5-балльная шкала согласия респондентов с суждениями может охарактеризовать состояние корпоративной культуры в категориях принадлежности ей тех или иных характеристик.

Оценка «5» означает максимальное соответствие, а оценка «1» - минимальное. Помимо этого, на схеме цветными концентрическими кругами обозначены номинальные уровни оценок суждений: красным - «зона негативных оценок»; желтым - «зона нейтральных оценок»; зеленым - «зона позитивных оценок».

Интерпретировать суждения нужно как оценку респондентов корпоративной культуры их университета, а не как её реальное состояние.

Рис.5. Схема Денисона для НПРА и студентов (средние значения)

Вместе с тем, если респонденты воспринимают корпоративную культуру и её отдельные элементы определенным образом, они действуют в соответствии со своим восприятием, конструируют корпоративную культуру университета исходя из своих представлений. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания. М.: “Медиум”, 1995.

Именно поэтому описание восприятия респондентами корпоративной культуры университета позволяет значимо расширить возможности использования данной схемы для описания реального состояния корпоративной культуры.

Далее мы опишем полученный профиль корпоративной культуры Университета в группе НПРА и в группе студентов, указав на значимые различия в образах корпоративной культуры обеих групп, а также интерпретируем выявленные особенности.

3.1 Миссия Университета

В используемой модели показатели «миссии» университета определяют значимые долгосрочные направления его развития, обозначают цель и смысл его существования, определяя его социальную роль и внешние ориентиры. Чёткое понимание своей миссии позволяет университету адаптировать функционирование в зависимости от желаемого состояния в будущем, а способность сотрудников идентифицировать свои цели и действия с миссией университета характеризует согласованность действий сотрудников, объединенных общими целями, что является основой эффективно действующего и стабильного коллектива. Успех более вероятен тогда, когда индивидуумы и организация обоюдно поддерживают общую миссию и имеют согласованные цели.

В качестве индикаторов миссии университета представлено три направления: «стратегическое направление и намерение», «цели и задачи» и «видение». Стратегические намерения отражают долгосрочные цели деятельности университета, показывают, как каждый актор может внести свой вклад в работу всего коллектива (в опросе представлены параметрами m1.1-m1.5 Конкретные суждения представлены в Приложении 1.). Комплекс целей и задач университета напрямую связывается с миссией и видением будущего, поскольку представляет собой руководство к действию (в опросе они представлены параметрами m2.1-m2.5). Наконец, видение - это общее представление о том, каким будет университет в будущем. Видение отражает ключевые ценности университета, должно признаваться большинством его сотрудников и определять стратегический курс действий и направление развития. По сути, видение - это образ «будущего» университета, его перспективное состояние, которое может разделяться или не разделяться большинством сотрудников. Тем не менее, необходима поддержка большинства для того, чтобы видение было реализовано на практике (в опросе представлено параметрами m3.1-m3.5).

Согласно рис.5, профиль корпоративной культуры Университета для НПРА и студентов в части миссии университета выглядит нейтральным, поскольку заключен в пределах интервала [3;4], что говорит в целом о среднем, ближе к хорошему, состоянии этого сегмента корпоративной культуры в восприятии респондентов.

Характеристики, имеющие наименьшие значения по выборке - «Некоторые нововведения не соответствуют долгосрочным целям университета» и «Достижение поставленных целей может быть сопряжено с серьезными и возможно непреодолимыми трудностями». Это означает, что ряд управленческих инноваций внедряется с трудом и пока не находит поддержки со стороны большинства сотрудников и студентов. Исходя из ответов на вопросы q13-q14 о «наиболее» и «наименее» полезном нововведении в университете за последнее время, можно уточнить значения этих характеристик.

По мнению НПРА, наиболее полезными нововведениями оказались введение BRS (балльной рейтинговой системы оценивания) и её электронной платформы, доступ к электронным библиотекам и в целом улучшение возможностей доступа к иностранной научной периодике, модульная система обучения, а также электронный документооборот. По мнению студентов, лучшими нововведениями стали электронная запись на физкультурные секции, модульная система обучения. Наименее полезными нововведениями, по мнению НПРА, стали «бесконечные изменения» УМК и учебных планов, сильное сокращение ППС и УВП и увеличение нагрузки, а также отсутствие возможности адаптировать модульную систему для отдельных институтов и учебных программ. Интересная картина складывается для студентов: одни и те же нововведения (электронная запись на физкультурные секции и введение модульной системы обучения), отмечаются и как наиболее полезные, и как наименее полезные. Подобное противоречие приводит к противоположным оценкам в характеристике миссии m3.3 и может объясняться процессом текущего реформирования университетской организационной структуры, которое проходит не без трудностей. Возможно, это зависит также от стадия внедрения инновации и может отражать неизбежный процесс сопротивления инновациям, но на данный момент у нас отсутствует информация, способная прояснить этот момент. При этом сотрудники университета и студенты ожидают, что в будущем некоторые неудачные нововведения претерпят изменения и станут более приемлемыми, а хорошие нововведения продолжатся. Возможно, администрации имеет смысл привлечь дополнительные средства к тому, чтобы повысить уверенность коллектива в достижимости поставленных задач.

Суждение, получившее наибольшую поддержку среди студентов и НПРА - это m3.4 «Худшие времена университета позади, дальше будет только лучше». Это означает, что большинство респондентов готовы мириться с некоторыми издержками реорганизационного процесса, рассматривая их, как временные трудности. Такой настрой представляет значительный ресурс модернизации внутренних процессов. Этот кредит доверия - безусловное преимущество действующей администрации университета, которое никак нельзя потерять.

Среди НПРА и студентов наблюдаются значимые различия в оценке отдельных характеристиках миссии Университета, а именно: для студентов значимо выше значения m1.5 («Мой университет является примером для подражания для других вузов региона») и m2.5 («Я считаю, что текущие изменения в университете улучшат его положение в будущем»), но значимо ниже - m1.2 («Я хорошо осведомлен(на) относительно направления развития университета»). Эти отличия можно охарактеризовать следующим образом. Для студентов университет представляется лидером на рынке высшего образования региона, а происходящие в нём изменения являются «примером для подражания» другим университетам, поскольку они улучшают общее состояние Университета. Однако эта позиция строится во многом на личной уверенности студентов и репутации университета в регионе, чем на знаниях о реальном положении дел. Администрации стоит обратить внимание на необходимость повышения информированности студентов о том, что происходит с университетом и куда он движется в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это обеспечит студентам более уверенную позицию относительно продвижения университета и его лидерских позиций, а администрации поможет поддержать и в перспективе повысить престижность университета.

Более высокое значение характеристики m1.2 («Я хорошо осведомлен(на) относительно приоритетов и стратегии развития университета») по сравнению со студентами для НПРА иллюстрирует тот факт, что научно-педагогические сотрудники и администрация сильнее погружены в организационное поле деятельности университета, чем студенты, положение которых в университете не столь стабильно и долгосрочно. А вот относительно низкие значения характеристик m1.5 («Стратегия университета подталкивает другие вузы корректировать свои конкурентные стратегии») и m2.5 («Сотрудники университета понимают, какие действия нужно предпринять, чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе») говорят о двух вещах. Во-первых, сотрудники университета могут считать свой университет в некотором роде уникальным и обособленным. Во-вторых, налицо низкая информированность сотрудников относительно долгосрочных целей развития университета, в связи с чем, промежуточные результаты проводимых изменений иногда уменьшают уверенность в их успешной реализации и соответствии долгосрочным целям университета (см. значения m3.3 и m3.5).

Таким образом, возможно, именно вопрос информированности студентов и НПРА относительно того, что делает университет для процветания в будущем, является наиболее значимым для проработки с целью улучшения этого сегмента корпоративной культуры. Остальные характеристики этого сегмента корпоративной культуры в восприятии респондентов в целом находятся на приемлемом уровне.

3.2 Согласованность корпоративной культуры

Такое качество, как «согласованность», относится к ценностям, которые лежат в основе сильной и устойчивой корпоративной культуры университета. Согласованность является основным источником интеграции, координации и контроля. Последовательность и предсказуемость проводимых изменений развивает такой склад мышления сотрудников и такой комплекс организационных систем, который позволяет создавать внутренние неформальные системы управления, пользующиеся поддержкой сотрудников. Согласованность является основой сильной корпоративной культуры, базирующейся на общей системе ценностей, убеждений и символов, которые понятны всем сотрудникам университета. Внутренние, неформальные, естественные системы социального взаимодействия, основывающиеся на хорошо усвоенных и принятых ценностях, могут быть более эффективным средством достижения необходимого уровня координации и интеграции, чем внешние системы бюрократического контроля, полагающиеся на многочисленные правила и формальные процедуры. Сила этого инструмента управления организацией в особенности проявляется в тех случаях, когда сотрудникам приходится справляться с незнакомыми ситуациями. Следование нескольким, основанным на общей системе ценностей принципам поведения и ведения дел позволяет сотрудникам реагировать предсказуемым образом на изменения, что очень полезно во время проводимых реформ.

Согласованность корпоративной культуры Университета была оценена по следующим индикаторам: координация и интеграция, способность к консенсусу и вовлеченность в ценности. Координация и интеграция действий говорят о том, насколько эффективно различные подразделения организации способны взаимодействовать ради достижения общих целей. Основная задача достижения общей интеграции: организационные границы не должны мешать выполнению рабочих задач (в опросе параметр представлен суждениями c1.1-c1.5). Способность к консенсусу в коллективе означает возможность согласования различных групп интересов и способность принятия приемлемого для всех заинтересованных сторон решения в различных ситуациях, в обсуждении важных вопросов. Это качество включает в себя как базовую способность приходить к согласию, так и умение примирять различные мнения в момент их возникновения, причем на всех уровнях организации (в опросе параметр представлен суждениями c2.1-c2.5). Наконец, вовлеченность в ценности означает, что сотрудники организации разделяют общую систему ценностей, создающую дух единства и комплекс известных взаимных ожиданий (в опросе представлена параметрами c3.1-c3.5).

Вновь обратимся к профилю корпоративной культуры Университета на рис.5. Практически все полученные значения представлены в зоне позитивных оценок, что говорит об общем благоприятном состоянии этого сегмента корпоративной культуры в восприятии респондентов. Можно отметить более высокий общий уровень согласованности для НПРА по сравнению со студентами, что объясняется содержательным определением этого сегмента. Сотрудники глубоко погружены в деятельность организации, взаимодействуют с друг другом в течение определенного времени, благодаря чему неизбежно вырабатывают определенные ожидания относительно действий друг друга. Это также объясняет более сильную вариацию значений для НПРА по сравнению со студентами.

Характеристики, имеющие наименьшие значения по выборке студентов - c1.3«Мне гораздо проще общаться со студентами нашего университета, чем найти общий язык со студентами других университетов» и c2.4 «У нас в университете существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к учебе и работе». Наименьшие значения для НПРА имеют характеристики. отраженные в суждении c2.1 «В университете существуют эффективные механизмы обсуждения и принятия коллегиальных решений (советы, комиссии и пр.)» и c3.1 «Общие ценности и сильная организационная культура позволяет сотрудникам одинаково трактовать и интерпретировать происходящие события».

Низкие значения показателей c1.3 и c2.4 для студентов могут свидетельствовать о том, что в студенческой среде не сформирована общая культура ожиданий относительно действий друг друга, общение со своими однокурсниками им представляется не особо отличающимся от общения со студентами других университетов. Более того, для студентов различаются и представления относительно «правильных» и «неправильных» подходах к учёбе, что говорит о том, что в восприятии студентов их коллектив сильно разнороден по социальным установкам.

Относительно низкие значения суждений c2.1 и c3.1 для НПРА свидетельствуют о том, что существующие в университете механизмы обсуждения и принятия коллегиальных решений недостаточно эффективны, а происходящие в университете события и изменения не всегда интерпретируются одинаково, что становится проблемой для выработки коллективных решений. Исходя из ответов на вопросы q13-q14 и общих комментариев, можно уточнить значения этих характеристик: НПРА зачастую не имеют возможности принять участие в обсуждении проводимых нововведений, реформы воспринимаются как «спущенные сверху» без предварительного обсуждения. Многие из сотрудников считают подобный подход недопустимым, что обуславливает подобный негатив.

Что касается характеристик, получивших наибольшую поддержку, то для студентов это суждение c2.2 («На нашем факультете всегда можно разрешить возникающие разногласия») и c3.3 («Я испытываю гордость за свой университет»). Для НПРА - c1.1 («В университете всегда понятно, к кому обратиться с тем или иным вопросом (утверждение программы дисциплины, оформление командировки т.п.»); c1.4 («Обычно бывает легко договориться с сотрудниками других подразделений»); c2.2 («В своем коллективе (кафедре, лаборатории и т.д.) мы всегда можем обсудить/разрешить возникающие проблемы»). Большинство студентов испытывают гордость за свой университет, что напрямую влияет на поддержку проводимых реформ и престиж организации. При этом студенты считают, что на своем факультете они почти всегда могут разрешить возникающие проблемы, что говорит о высокой степени доверия в рамках факультетов и эффективности этого уровня решения разногласий.

Высокие значения указанных суждений для НПРА говорит о том, что сотрудники университета могут успешно обсуждать и решать возникающие вопросы и разногласия как в своем коллективе, так и между подразделениями. Более того, налаженная структура взаимодействий между подразделениями университета позволяет эффективно получать необходимую информацию и обращаться с возникающими вопросами к конкретным людям/отделам. Это говорит в пользу существующей структуры взаимодействий, которая позволяет сотрудникам успешно взаимодействовать как внутри, так и между подразделениями. Стоит отметить, что значения характеристик c1.1 и c1.4 являются наиболее высокими по всему профилю, что является несомненным преимуществом корпоративной культуры Университета.

Таким образом, сегмент «согласованность» корпоративной культуры Университета находится на нейтральном уровне, ближе к зоне позитивных оценок. Наблюдаются отдельные позитивные и негативные стороны этой части корпоративной культуры в восприятии НПРА и студентов, однако в целом можно говорить о том, что университет успешно координирует деятельность своих сотрудников и студентов.

3.3 Вовлеченность сотрудников в корпоративную культуру

В модели Д. Денисона показатели «вовлеченности» сотрудников в корпоративную культуру означают степень предоставления полномочий сотрудникам, их ориентацию на работу в команде, а также возможности организации в развитии способностей и производительности своих сотрудников. Если корпоративная культура характеризуется высокой степенью вовлеченности сотрудников, то это означает, что университет активно стимулирует своих сотрудников к участию в жизни организации, развивает у них чувство сопричастности и ответственности. Здесь в большей степени полагаются на неформальные, добровольные и естественные системы социального управления, нежели на формальные и жёстко регламентированные системы бюрократического контроля (это не означает, что последние отсутствуют вовсе; скорее, это подкрепление формальной системы неформальными практиками). Ощущение сопричастности развивает у сотрудников чувство преданности своей организации и повышает их способности к самостоятельным решениям и действиям.