Индикаторами вовлеченности сотрудников в корпоративную культуру университета являются наличие определенной автономии, предоставление полномочий сотрудникам (параметры i1.1-i1.5), ориентацию сотрудников на коллективную работу (ориентация на работу в команде; параметры i2.1-i2.5) и развитие способностей и производительности сотрудников (возможности развития; параметры i3.1-i3.5). Первый индикатор означает, что сотрудники наделены необходимыми полномочиями, возможностями личной инициативы и управления рабочим процессом, что создаёт атмосферу сопричастности и ответственности по отношению к университету и его деятельности. Ориентация сотрудников на коллективную работу (ориентация на работу в команде) предполагает признание в университете ценности совместной работы для достижения общих целей, в отношении которых все сотрудники чувствуют взаимную ответственность. Корпоративный университет - это не организация «одного лидера», который управляет рабочим процессом; это организация командной деятельности, где каждый работник признаёт себя частью большого коллектива и трудится в соответствии с общими целями и задачами, взаимодействуя с различными коллективами сотрудников. Наконец, развитие способностей и производительности сотрудников (возможности развития) предполагает, что университет постоянно инвестирует в развитие знаний и навыков своих сотрудников для того, чтобы сохранять свою конкурентоспособность и решать новые задачи. Этот индикатор крайне важен для возможностей развития университета. Он означает вовлеченность сотрудников в постоянный апгрейд своих знаний и навыков, что в перспективе должно помочь университету удерживать лидирующие позиции на рынке и адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Согласно профилю корпоративной культуры Университета на рис.5, вовлеченность сотрудников представлена крайне разнородно, однако в целом держится в пределах интервала [3;4], что говорит об удовлетворительном состоянии этого сегмента корпоративной культуры в восприятии респондентов. Однако важно отметить, что контингент студентов отличается значимо более высокими показателями восприятия своей вовлеченности, чем научно-педагогические работники и администрация.

Здесь уместно коротко напомнить характеристики этой группы, имеющей противоречивый статус и роль в организации. С одной стороны, студенты являются «внутренними клиентами» университета, потребляя производимый для них «продукт» в виде образовательных навыков. В этом смысле они являются не более чем временными участниками транзакционных отношений с университетом. С другой стороны, во время обучения они неизбежно оказываются вовлеченными в общую культуру университетской жизни, приобретают соответствующую идентичность. В этом смысле они предстают не только потребителями (клиентами), но, полноправными участниками социальных и культурных взаимодействий внутри университета. Такая амбивалентность роли студентов в университете накладывает определенные ограничения на интерпретацию их суждений.

Характеристики, значимо выраженные для студентов, представлены следующими суждениями. Меньше всего соответствуют культуре их Университета характеристики, выраженные в суждении i1.2 «В университете студенты могут на многое повлиять» и i2.4 «В университете развито взаимодействие между подразделениями, что помогает студентам решать текущие и перспективные задачи». По мнению студентов, в университете у них нет особых возможностей для влияния на проводимые изменения (согласно модели предпринимательского университета, они являются только клиентами-потребителями, не способными влиять на внутренние процессы производства блага). Даже если существуют какие-то механизмы высказывания своего мнения, они, по мнению студентов, никак не учитываются при принятии организационных решений. Вместе с этим, студенты не связывают решение своих текущих и перспективных задач со взаимодействием подразделений. Закономерно, что они сильно привязаны к собственным факультетам и кафедрам, и эта привязка не предполагает взаимодействие с другими подразделениями, являясь самодостаточной.

Больше всего, по мнению студентов, культуре их Университета присущи характеристики, указанные в суждениях i1.3 «Каждый студент может легко получать информацию о жизни университета»; i3.1 «Студенты имеют возможность участия в научных проектах, конференциях, семинарах»; i3.4 «Студенты имеют возможности получения повышенной стипендии и других поощрений в соответствии со своими учебными или иными достижениями». Это означает, что университет имеет эффективные механизмы стимулирования студентов к учебной и научной деятельности, предоставляет им возможность получать определенные поощрения за какие-либо достижения, множество вариантов участия в конференциях и других мероприятиях научной жизни, а также обладает эффективными механизмами донесения необходимой информации (например, сайт или доски объявлений). Все это складывается в хорошую ситуацию вовлеченности студентов в университетскую жизнь (значения характеристик i3.1 и i3.4 - самые высокие по всему профилю).

Для НПРА ситуация несколько иная. Если для студентов система стимулов, поощрений за достижения в стенах университетов получает высокую оценку, то для НПРА эта же характеристика (i3.4 «Сотрудники университета имеют возможности увеличения заработка в соответствии с результативностью работы») занимает самую низкую позицию в этом сегменте корпоративной культуры. НПРА однозначно высказались за то, что в университете нет прямой зависимости заработной платы от результативности работы, что может свидетельствовать о недостаточной поддержке рабочих инициатив сотрудников (научных или культурно-образовательных). Тем не менее, здесь важно учитывать тот факт, что редкий работник полностью удовлетворен оплатой своего труда, что неизменно приводит к занижению оценки удовлетворенности заработной платой в различных опросах. Продолжая изучение профиля НПРА, можно заметить, что они меньше всего склонны положительно характеризовать культуру своего Университета через суждения i2.5 «Сотрудники университета всегда находят поддержку и помощь в решении вопросов, в какое бы подразделение они не обратились» и i1.2 «Рядовые сотрудники могут повлиять на организационные решения в университете». Последняя характеристика выражена на том же уровне, что и у студентов, что свидетельствует о восприятии сотрудников своих возможностей по участию в управлении в университете на низком уровне. Многие комментарии о «наиболее» и «наименее» полезных нововведениях в университете (вопросы q13 и q14) у НПРА часто дополнялись высказываниями о том, что реформы навязаны «сверху», поэтому сами сотрудники практически не имеют возможности на них повлиять.

В то же время наибольшую поддержку среди НПРА в части характеристик культуры университета получили суждения i1.1 «Я обладаю необходимыми полномочиями и возможностями управлять собственным рабочим процессом, проявлять инициативу» и i2.2 «В своем коллективе (кафедре, лаборатории и т.д.) я всегда могу рассчитывать на поддержку коллег». В данном случае никакого противоречия не возникает. Это характеризует естественные различия в степени вовлеченности на разных уровнях: на общеуниверситетском уровне и на уровне микро-коллектива. В рамках коллектива своего подразделения/факультета сотрудник всегда может получить поддержку коллег и необходимые полномочия для того, чтобы самостоятельно решить возникшие трудности. Это говорит о том, что в университете существуют сплоченные коллективы внутри подразделений и факультетов, что помогает адаптироваться к изменившимся «правилам игры» и компенсировать возможное резкое недовольство отдельными реформами.

В целом, ситуация с вовлеченностью сотрудников и студентов в корпоративную культуру университета представляется довольно разнородной. Студенты выглядят более вовлеченными в общеуниверситетскую культуру, поскольку существует единая система стимулирования их творческих и научных инициатив, предоставляющая широкие возможности для личностного и образовательного развития. Что касается НПРА, то поддержка микро-коллектива своего подразделения зачастую является единственным способом справиться с очередными реформами или компенсировать недостаток поощрений за свою активность. Остальные характеристики этого сегмента корпоративной культуры в восприятии респондентов в целом находятся на удовлетворительном уровне.

3.4 Адаптация Университета к внешним изменениям

Последний сегмент корпоративной культуры университета представлен возможностями адаптации университета к внешним условиям своей деятельности. По сути дела, «адаптивность» университета - это трансформация запросов деловой среды в конкретные действия. Университет является носителем системы норм и убеждений, которая обеспечивает его способность воспринимать, обрабатывать и трансформировать сигналы, полученные из окружающей социальной среды, во внутренние поведенческие изменения, которые повышают шансы на выживание, рост и развитие.

С точки зрения адаптации университета в модели Денисона выделяются три важных аспекта - это способность к восприятию и реакции на внешнюю среду (способность к изменениям; суждения a1.1-a1.5), внимание к клиентам (суждения a2.1-a2.5) и «обучаемость» организации (суждения a3.1-a3.5). Первый аспект отражает степень внимания университета к внешним клиентам (работодателям, государству и пр.) и конкурентам, способность идентифицировать изменения внешней среды и адекватно на них реагировать. Второй аспект - это способность организации отвечать на запросы «внутренних клиентов», своих сотрудников и студентов, независимо от их статуса в организации или подразделения работы. Внимание к клиентам говорит о понимании организацией их потребностей, своевременной реакции на их нужды и способности прогнозировать их будущие запросы. Заключительный аспект характеризует способность воспринимать и истолковывать изменения окружающей среды с целью стимулирования внедрения инноваций, получения новых знаний и развития способностей сотрудников. Без способности реагировать на изменяющуюся ситуацию организация не будет эффективной.

Согласно профилю корпоративной культуры Университета (рис.5), для сегмента «адаптация» студенты и НПРА примерно одинаковы в своих оценках. Небольшие различия возникли только в направлении учёта запросов «внутренних клиентов» (a2.1-a2.5), где сотрудники высказались за больший учёт их запросов со стороны университета, чем студенты.

Относительно характеристик, имеющих наименьшие значения, у студентов и НПРА не возникло разногласий - это суждения a1.4 «Некоторые изменения не способствуют улучшению положения большинства сотрудников/студентов»и a1.5 «Попытки перемен и нововведений часто встречаются с сопротивлением сотрудников/студентов». Такая ситуация вполне однозначно отражает текущий процесс преобразований, связанный с нарушением привычного образа действий сотрудников и студентов. Поскольку сами сотрудники и студенты практически не имеют возможности повлиять на эти изменения (как уже упоминалось выше), сопротивление нововведениям (возможно, в пассивной форме), которые не улучшают положение сотрудников и студентов в университете, становится одной из немногих доступных стратегий донести свои настроения до администрации. Именно это иллюстрируют значения этих двух суждений, которые являются самыми низкими по всему профилю и находятся у отметки «плохое состояние».

Для НПРА высшим значением в этом сегменте обладает характеристика, отраженная в суждении a1.2 «Готовность перестраивать работу в соответствии с запросами внешней среды является конкурентным преимуществом университета». Это означает, что работники университета видят свою организацию как способную адаптироваться к изменениям внешней среды, успешно перестраивая внутренние принципы работы. При этом подобная способность обеспечена скорее тесным сотрудничеством подразделений и сотрудников внутри подразделений, чем поддержкой инициатив руководства.

Для студентов самым высоким значением обладает суждение a3.4 «В университете поощряются и вознаграждаются инновации». Оно также умеренно коррелирует с суждением i3.4 относительно возможности получения поощрений за свои достижения (R_{Спирмен}=0,4, знч.=0,000). По мнению студентов, университет активно участвует в поддержке их активности, инициатив и инноваций, которые часто поощряются и вознаграждаются.

Среди НПРА и студентов наблюдаются значимые расхождения в оценке отдельных характеристиках способности университета к адаптации. Так, для НПРА значимо выше значения a2.2 («В оценке качества преподавания университет учитывает, в том числе, мнения студентов») и a2.5 («В университете проводится периодический мониторинг для определения потребностей рынка труда»). Крайне интересны различия в суждении a2.2: научно-педагогические работники и администрация гораздо более уверены в том, что университет учитывает мнения студентов, чем сами студенты. Вместе с этим, студенты пессимистичнее НПРА в отношении мониторингов потребностей рынка труда, проводимых университетом. Это может быть объяснено тем, что у них есть определенные ожидания относительно того, что программы обучения в университете будут быстро подстраиваться под потребности рынка, а университет будет оказывать определенное содействие в трудоустройстве, однако эти ожидания редко оправдываются.

Таким образом, способность к адаптации университета находится в целом на удовлетворительном уровне. Тем не менее, руководству университету необходимо обратить внимание на то, что некоторые проводимые нововведения не встречают одобрения со стороны сотрудников и студентов. Более качественная информированность студентов и НПРА относительно того, что конкретно делает университет для процветания в будущем и почему отдельные нововведения необходимы (даже если не одобряются рядовыми сотрудниками), является наиболее значимым для улучшения состояния этого сегмента корпоративной культуры. Остальные характеристики адаптивности в восприятии респондентов находятся на удовлетворительном (ближе к хорошему) уровне.

3.5 Наиболее «позитивные» и «негативные» оценочные профили: сравнительный анализ

Для выделения контрастных профилей был проведен сравнительный анализ респондентов из числа НПРА, которые поставили самые низкие и самые высокие оценки соответствия характеристик модельной корпоративной культуры текущему состоянию культуры Университета.

Для этого был построен кумулятивный индекс восприятия корпоративной культуры по принципу суммирования значений восприятия отдельных сегментов и характеристик культуры респондентами. Такой шаг обоснован, поскольку отдельные суждения внутри индикаторов описывают различные стороны корпоративной культуры предпринимательского университета, тем самым являясь отдельными различными параметрами для каждого сотрудника. В данном случае операция суммирования позволяет построить кумулятивный индекс восприятия, однако важно понимать, что общее восприятие культуры Университета может иметь слабую корреляцию с восприятием её отдельных сегментов.

Построение кумулятивного индекса восприятия корпоративной культуры для каждого респондента состояло из следующих этапов:

· Суммирование значений отдельных суждений о корпоративной культуре в каждом из трех блоков каждого сегмента. Получены общие значения восприятия каждого блока каждого сегмента корпоративной культуры Университета, где минимальное значение - 5, максимальное - 25.

· Суммирование значений трех блоков каждого сегмента. Получены общие значения восприятия каждого сегмента корпоративной культуры Университета, где минимальное значение - 15, максимальное - 75.

· Суммирование значений всех сегментов корпоративной культуры. Получен итоговый индекс восприятия, где минимальное значение - 60, максимальное - 300.

На следующем шаге было проведено разделение респондентов на подгруппы внутри итогового кумулятивного индекса. Точно такие же шаги можно осуществить и для отдельных сегментов корпоративной культуры, и для отдельных блоков внутри каждого сегмента.

Все респонденты были разделены на квартили в соответствии с их оценочным восприятием корпоративной культуры Университета, которые учитывали неравномерное распределение оценок (незначительное смещение в сторону положительных оценок):

· интервал [60; 156] - первые 25%, указавшие наименьшие значения;

· интервал [157;204] - вторые 25%, указавшие низкие оценки;

· интервал [205;240] - третьи 25%, указавшие высокие оценки;

· интервал [241:300] - последние 25%, указавшие наивысшие значения.

Итоговое распределение респондентов по группам оценок выглядит следующим образом: «очень низкие оценки» - 15,1% (44 чел.), «низкие оценки» - 42,8% (124 чел.), «высокие оценки» - 29,3% (85 чел.), «очень высокие оценки» - 12,8% (37 чел.). Для решения задачи необходимо сравнить первый («очень низкие») и четвертый («очень высокие») квартили по их социально-демографическим характеристикам с тем, чтобы выяснить, различаются ли эти значения и каким образом.

Для этого был проведен тест Манна-Уитни для пяти переменных - «категория должности» (НПР/административный работник), «руководство другими сотрудниками» (да/нет), «полная ставка» (да/нет), пол (м/ж), возраст, подразделение - через который сравним первый и четвертый квартиль по оценкам восприятия корпоративной культуры. Были получены следующие результаты:

Таблица 1

Тест Манна-Уитни для Iи IVквартиля

	К какой категории относится Ваша должность в университете?	Предусматривает ли Ваша должность руководство другими сотрудниками?	Вы работаете в университете на полную ставку?	Пол	Возраст	В каком подразделении университета Вы работаете?
Mann-Whitney U	533,500	523,000	609,500	802,000	723,500	685,500
Wilcoxon W	1236,500	1226,000	1312,500	1505,000	1713,500	1631,500
Z	-3,125	-3,188	-2,517	-,136	-,872	-1,081
Asymp. Sig. (2-tailed)	,002	,001	,012	,892	,383	,280

Как можно заметить, значимые различия между квартилями на уровне доверительной вероятности 98% существуют в категории должности, наличие руководящей позиции и полной/частичной занятостью. По полу, возрасту и подразделению значимых различий не наблюдается.



Таблица 2

Ранги Iи IVквартиля в зависимости от значений переменной

	index_nom	N	Mean Rank	Sum of Ranks
К какой категории относится Ваша должность в университете?	Очень низкие оценки	44	47,38	2084,50
	Очень высокие оценки	37	33,42	1236,50
Предусматривает ли Ваша должность руководство другими сотрудниками?	Очень низкие оценки	44	47,61	2095,00
	Очень высокие оценки	37	33,14	1226,00
Вы работаете в университете на полную ставку?	Очень низкие оценки	44	45,65	2008,50
	Очень высокие оценки	37	35,47	1312,50

Из таблицы 2 видно, где именно сосредоточены значимые различия, что обеспечивает возможность описать категории сотрудников, давших самые низкие и самые высокие оценки. Самые низкие оценки дали рядовые сотрудники, не имеющие руководящих позиций, занятые на неполную ставку. Самые высокие оценки дали руководящие сотрудники из числа административного персонала

Из этого можно сделать несколько выводов. Во-первых, зависимость между восприятием корпоративной культуры университета и категорией должности, существует. Во-вторых, люди, которые ограничены в своих полномочиях в университете (имеют неполную ставку, не руководят другими сотрудниками), гораздо ниже оценивают характеристики культуры университета. Наконец, построение подобных оценочных профилей для разных уровней корпоративной культуры позволяет сегментировать сотрудников по их восприятию этой культуры.



3.6 Выводы по результатам анализа корпоративной культуры

Корпоративная культура Университета характеризуется умеренной степенью соответствия «идеалу» в восприятии студентов и сотрудников университета. В целом административные сотрудники выше всего оценивают состояние внутриуниверситетской культуры, характеризуя её как достаточно хорошую и соответствующую их ожиданиям. Ниже всего корпоративную культуру университета оценивают научно-педагогические работники, которые находят в ней некоторое число проблемных зон, требующих улучшения.

С позиции научно-педагогических и административных работников, наибольшее преимущество корпоративной культуры Университета сосредоточено в коллективах кафедр, научных лабораторий и подразделений, где эти работники могут получить всю необходимую помощь и поддержку, достаточные полномочия для ведения дел, а также обсуждение всех наболевших вопросов и достижение консенсуса. В то же время сотрудникам не хватает налаженности взаимодействия сотрудников между подразделениями, более высокой эффективности коллегиальных органов обсуждения накопившихся вопросов на уровне университета в целом. Сотрудники университета видят свою организацию как способную адаптироваться к изменениям внешней среды, успешно перестраивая внутренние принципы работы. При этом подобная способность обеспечена скорее тесным сотрудничеством подразделений и сотрудников внутри подразделений, чем инициативами руководства.

Некоторые изменения не способствуют улучшению положения большинства сотрудников, попытки перемен и нововведений часто встречаются с неформальным сопротивлением сотрудников.

Такая ситуация вполне однозначно может интерпретироваться как наличие некоторых недавних нововведений в университете, которые не способствуют улучшению положения сотрудников и студентов. Поскольку сами сотрудники и студенты практически не имеют возможности повлиять на эти изменения до их осуществления, постольку сопротивление нововведениям, которые не улучшают положение сотрудников и студентов в университете, становится одной из немногих доступных стратегий донести свои желания до администрации. Как правило, относительно различных приказов и постановлений НПРА не имеют возможности проголосовать за них или оспорить, реформы часто «спускаются сверху» или происходят без предварительного обсуждения. Многие из сотрудников считают подобный подход недопустимым и желают обсуждать предполагаемые и проводимые реформы.

Для студентов корпоративная культура их Университета представляется хорошо соответствующей их ожиданиям. Они имеют возможность выбора дополнительных курсов, траектории обучения, соответствующей их интересам и потребностям; могут легко получать информацию о жизни университета (например, оф. сайт, группы Вконтакте или доски объявлений), а также говорят о том, что в университете поощряются их инициатива и творчество.

С позиции студентов, они имеют возможность участия в научных проектах, конференциях, научных семинарах, получать повышенную стипендию и другие поощрения в соответствии со своими учебными или иными достижениями. Все это складывается в хорошую ситуацию вовлеченности студентов в университетскую жизнь. С другой стороны, студенты меньше могут рассчитывать на поддержку своих одногруппников (в отличие от коллективов НПРА), что приводит их к необходимости обращаться за решением наболевших вопросов к сотрудникам университета, уполномоченным по решениям этих вопросов, что не всегда удаётся сделать быстро. Также, по их мнению, университет редко прислушивается к их мнениям в части принятия организационных решений. Это касается как изменения учебных планов, так и общей системы образовательного процесса. Если бы администрация университета чаще прислушивалась к мнению студентов, то эта часть профиля корпоративной культуры была бы значимо выше.

Научно-педагогические сотрудники, административные работники и студенты однозначно высказались, что некоторые последние нововведения не соответствуют долгосрочным целям университета, а достижение поставленных целей может быть сопряжено с серьезными и, возможно, непреодолимыми для университета трудностями. Это говорит о том, что ряд управленческих инноваций внедряется с трудом и пока не находит поддержки со стороны большинства сотрудников и студентов.

При этом наибольшую поддержку среди сотрудников и студентов получило суждение «Худшие времена университета позади, дальше будет только лучше». Это говорит о том, что большинство сотрудников и студентов уверены в благополучном развитии университета в будущем. НПРА и студенты готовы мириться с некоторыми издержками реорганизационного процесса, поскольку верят в их успешное завершение и достойное будущее их университета. Этот кредит доверия - безусловное преимущество действующей администрации университета, которое никак нельзя потерять.

Подводя итоги анализа корпоративной культуры Университета, можно предложить ряд рекомендаций, которые могут поспособствовать улучшению общего состояния культуры университета и её отдельных составляющих. Поскольку научно-педагогические и административные работники однозначно высказались за то, что существующие в университете механизмы обсуждения и принятия коллегиальных решений на уровне университета недостаточно эффективны, необходимо детально изучить практики предложения и принятия коллегиальных решений на этом уровне. В зависимости от того, в какой части обсуждения возникает наибольшее число проблемных ситуаций, возможны различные стратегии повышения эффективности этих обсуждений, как правило, через реорганизацию конкретных этапов процесса обсуждения. К этому же блоку относятся предложения сотрудников о том, что проводимые нововведения необходимо обсуждать всем вовлеченным сторонам с тем, чтобы они прошли с наименьшими потерями, в отличие от текущей практики «спуска реформ сверху», когда рядовые сотрудники просто оказываются перед неизбежным фактом.

НПРА однозначно высказались за то, что в университете нет прямой зависимости заработной платы от результативности работы, что может свидетельствовать о недостаточной поддержке рабочих инициатив сотрудников (научных или культурно-образовательных).

Однако здесь важно учитывать тот факт, что редкий работник полностью удовлетворен своим размером оплаты труда. Это неизменно приводит к занижению оценки удовлетворенности заработной платой в различных опросах сотрудников, включая этот. Решением этого вопроса может стать дополнительное стимулирование рабочих инициатив, которые соответствуют основным направлениям развития университета, сформулированным в его программе развития. Также научно-педагогические сотрудники высказались однозначно за то, что в университете есть мало возможностей для содействия получению научных, практических результатов в рамках своей научной области. Это может характеризоваться как отсутствием материального обеспечения лабораторий и кафедр, так и недостатком финансовой поддержки. Более детальная проработка этого вопроса поможет быстро решить возникшие затруднения.

Наконец, по мнению большинства сотрудников, некоторые изменения не способствуют улучшению положения большинства сотрудников, а попытки перемен и нововведений часто встречаются с сопротивлением. Такая ситуация вполне однозначно может интерпретироваться как наличие некоторых недавних нововведений в университете, которые не способствуют улучшению положения сотрудников и студентов. Эта проблемная зона сильно связана с предыдущими проблемными аспектами и может решаться путем налаживания конструктивного диалога между администрацией и рядовыми сотрудниками.

Механизмы осуществления этого могут быть следующими: создание мониторинга удовлетворенности трудом и центра по обработке его результатов (либо добавление функций существующему), который бы отражал актуальные предложения работников по улучшению условий своего труда; создание (либо реформирование имеющихся) коллегиальных органов принятия решений на уровне групп подразделений и университета в целом, которые бы предоставляли возможность обсуждать наболевшие вопросы; также налаживание системы «обратной связи», позволяющей администрации подробно объяснять сотрудникам смысл и цели проводимых изменений, предупреждать о возможности обсуждения этих изменений, а также указывать все возможные последствия (позитивные и негативные) этих изменений. Этот диалог будет способствовать налаживанию доверительных отношений между сотрудниками и администрацией, что является залогом долгосрочного процветания университета и его корпоративной культуры.



Заключение

Проведенная исследовательская работа заключалась в разработке и апробации методики измерения корпоративной культуры в характеристиках предпринимательского университета.

В ходе исследования была обоснована концептуальная модель измерения корпоративной культуры в рамках подхода Д. Денисона и корпоративного подхода к управлению университетом в модели предпринимательского университета.

Далее, были разработаны инструменты и процедуры измерения уровней и сегментов корпоративной культуры университета и проведена апробация разработанной модели измерения на конкретном кейсе. Соответственно, результаты исследования можно разделить на содержательные и методические.

Если университет ориентируется на предпринимательскую модель, он предстаёт как корпорация, управление которой имеет ряд особенностей организации внутренних взаимодействий.

В организации такого типа корпоративная культура является «клеем», который сплачивает различные группы сотрудников организации и помогает найти общий ценностной знаменатель, который бы помогал регулировать взаимодействия на неформальном уровне.

Такое понимание корпоративной культуры в ходе исследования было интегрировано в модель предпринимательского университета Г.Н. Константинова и С.Р. Филоновича, которая использовалась как теоретический фундамент разрабатываемой методики.

В ходе апробации разработанной методики на конкретном кейсе были построены профили корпоративной культуры для основных групп внутренних стейкхолдеров. Полученные профили демонстрируют различный уровень сегментов корпоративной культуры, иллюстрируя позитивные и негативные зоны восприятия корпоративной культуры университета.

Корпоративная культура Университета характеризуется умеренной степенью соответствия «идеалу» как в восприятии студентов, так и в восприятии сотрудников.

Для сотрудников основные преимущества сосредоточены в сложившейся культуре микро-коллективов кафедр, научных лабораторий и других подразделений, где они находят ресурсы поддержки и чувствуют себя уверенно.

Возможности взаимодействия между подразделениями, существующие механизмы обсуждения и принятия коллегиальных решений на уровне университета оцениваются ниже, как и возможности повлиять на происходящие в университете процессы. Оценки сотрудников неоднородны: группа респондентов из числа административного персонала оценивают все сферы корпоративной культуры выше, чем преподаватели и научные сотрудники.

Студенты в большей степени, чем сотрудники, вовлечены в общую университетскую жизнь, но в меньшей степени ощущают поддержку внутри учебных групп.

Можно сказать, что, в отличие от сотрудников, студенты представляют собой более монолитную группу интересов, у них не сложились субкультурные общности с отдельными ценностями и интересами. Они позитивно оценивают созданные для них возможности (возможность выбора дополнительных курсов, траектории обучения, возможность участия в научных проектах, конференциях и пр.). Их оценки существующей системы стимулов и поощрений за достижения в стенах университета гораздо выше, чем у сотрудников, которые традиционно имеют к ней больше претензий.

Большинство респондентов из обеих групп выразили мнение, что некоторые последние нововведения не соответствуют долгосрочным целям университета, а достижение поставленных целей может быть сопряжено с серьезными трудностями.

Это говорит о том, что ряд управленческих инноваций внедряется с трудом и пока не находит поддержки со стороны большинства сотрудников и студентов.

Тем не менее, наибольшую поддержку респондентов получило суждение «Худшие времена университета позади, дальше будет только лучше», что свидетельствует о наличии определенного кредита доверия руководству. Этот кредит доверия - безусловный ресурс действующей администрации в реализации реформирования университета.

Эти и другие содержательные результаты, полученные на основе построенных профилей корпоративной культуры, позволяют провести сравнение существующей культуры университета с моделью культуры предпринимательского университета.

Применение адаптированной методики Д. Денисона предполагает изучение связей отдельных характеристик культуры университета друг с другом, построение моделей зависимости профилей культуры от различных подразделений/групп сотрудников, разработку рекомендаций по корректировке различных административных решений.

Таким образом, разработанная методика позволяет относительно быстро охарактеризовать текущее состояние корпоративной культуры университета с позиций его внутренних стейкхолдеров. С её помощью можно не только выявить существующие проблемные зоны и показать имеющиеся ресурсы, но и расширить понимание функционирования корпоративной культуры организации применительно к модели предпринимательского университета.

Помимо этого, разработанная методика позволяет сегментировать сотрудников университета относительно наибольших и наименьших оценочных профилей.

Это означает, что при условии репрезентативного опроса сотрудников университета с помощью этой методики можно получить детальную информацию относительно отдельных структурных подразделений и отдельных социальных групп университета.

Тем не менее, произведенный замер имеет пробный характер. Полученные в ходе применения разработанной методики результаты, в соответствии с логикой реализации стратегии кейс-стади, должны быть верифицированы с помощью триангуляции данных, полученных с помощью интервью/фокус-групп или других методов.

Это поможет сформировать более точное видение существующих проблем и возможных путей их решения. Более того, поскольку методика была апробирована впервые, она нуждается в апробации на других кейсах с тем, чтобы выяснить содержательные и формальные границы её применимости и возможности сравнения различных профилей корпоративных культур.



Список использованных источников

1. Аксеновская Л.Н. Ордерная модель организационной культуры: монография. М.: Академический Проспект, 2007.

2. Барков С.А. Социология организаций. М.: Издательство МГУ, 2004.

3. Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. 2001. №3. С. 184-200.

4. Волков А.Е., Кузьминов Я.И., Реморенко И.М., Рудник Б.Л., Фрумин И.Д., Якобсон Л.И. Российское образование - 2020: модель образования для инновационной экономики // Вопросы образования. 2008. № 1. С. 32-64.

5. Громов И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. СПб: ООО «Издательство ДНК», 2003.

6. Грудзинский А.О. Проектно-ориентированный университет. Профессиональная предпринимательская организация вуза. Монография. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004.

7. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями. Коллективная монография. М.: ИНФРА-М, 2010.

8. Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб: Питер, 2001.

9. Кларк Б.Р. Создание предпринимательских университетов. М: Изд-во ВШЭ, 2011.

10. Ковалев Е. М., Штейнберг И. Е. Качественные методы в полевых социологических исследованиях. М.: Логос, 1999.

11. Козина И. Особенности стратегии case-study при изучении производственных отношений на промышленных предприятиях России // Предприятие и рынок: динамика управления трудовых отношений в переходный период. М.: РОССПЭН, 1997. С. 30-60.

12. Комментарии к докладу «Российское образование - 2020: модель образования для инновационной экономики» //Вопросы образования. 2008. № 1. С. 5-32.

13. Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Университеты, общество знания и парадоксы образования // Вопросы образования. 2005. № 4. С. 106-126.

14. Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Что такое предпринимательский университет? // Вопросы образования. 2007. № 1. С. 49-62.

15. Радугин А. А. Типы организационной культуры. М: ЭКО. 1998.

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М: ИНФРА-М, 2010.

17. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001.

18. Хэнди Ч. Время безрассудства / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2001.

19. Шейн Э.X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2002.

20. Элдридж Д., Кромби А. Социология организации. Лондон, 1974.

21. Barnard Ch. The Foundation of the Executive. Carnegie School, 1938.

22. Clark B. The Higher Education System. Academic Organization in cross-national perspective. Berkeley: University Press of California. 1983.

23. Dalton M. Man Who Manage. N.Y., Wiley, 1959.

24. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. MIT Press, 1986.

25. Denison D.R. Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John Wiley & Sons, 1990.

26. Florida R. The Rise of the Creative Class And How It's Transforming Work, Leisure and Everyday Life. Basic Books, 2002.

27. Handy C. Gods of Management: The Changing Work of Organizations. USA: Oxford University Press. 1996.

28. Harris P.R., Moran R.T. Managing cultural differences. N.Y.: Gulf Publishing Co. 1991.

29. Hofstede, Geert. Culture's Consequences: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. 2001.

30. Mayo E. Hawthorne and the Western Electric Company. The Social Problems of an Industrial Civilisation. Routledge, 1949.

31. Parsons T. Social Systems and the Evolution of Action Theory. New York: The Free Press. 1977.

32. Robson С. Real World Research: a Resource for Social Scientists and Practitioner-Researchers. N.Y.: John Wiley & Sons, 1993.

33. Schein E. Organizational culture // American Psychologist. Feb 1990. Vol 45(2). PP. 109-119.

34. Schein E. Organizational Culture and Leadership. N.Y.: John Wiley & Sons, 1992.

35. Simon G. Administrative Behavior. Carnegie School, 1947.

36. Slaughter S., Leslie L.L. Academic capitalism. Politics, Policies, and the Entrepreneurial University. The John Hopkins University Press, 1997.

37. Stevenson H.H., Gumpert D.E. The heart of entrepreneurship. Harvard Business Review. March-April 1985.

38. Valimaa et al. Higher education looking forward: An agenda for future research. Strasbourg: European Science Foundation. 2008.

39. Yin R.K. Case study research: design and methods / Robert K. Yin. - Fifth Edition. Sage Publications, Inc. 2014.



Приложение 1. Формулировки суждений для схемы Денисона Подпись «RECODE» означает, что суждение применялось с отрицательной формулировкой, а потому для подсчета среднего ранга было перекодировано в обратной зависимости, т.е. чем большее значение выбрал респондент, тем хуже он оценивает данный показатель корпоративной культуры, и наоборот.

Код	Суждения для НПРА	Суждения для студентов
m1.1	Университет имеет ясно сформулированные приоритеты и стратегию развития в долгосрочной перспективе.	Мой университет имеет ясно сформулированные приоритеты и стратегию развития в долгосрочной перспективе
m1.2	Я хорошо осведомлен(на) относительно приоритетов и стратегии развития университета.	Я хорошо осведомлен(на) относительно направления развития университета
m1.3	Я поддерживаю выбранные приоритеты и стратегию развития университета.	В целом я разделяю и поддерживаю выбранные приоритеты и стратегию развития университета
m1.4	Я считаю, что принимаемые стратегические решения будут действенными для развития университета в долгосрочной перспективе.	Я считаю, что принимаемые администрацией стратегические решения полезны для развития университета
m1.5	Стратегия университета подталкивает другие вузы корректировать свои конкурентные стратегии.	Мой университет является примером для подражания для других вузов региона.
m2.1	Руководство университета ставит далеко идущие, но реалистичные цели.	Руководство университета ставит далеко идущие, но реалистичные цели
m2.2	Руководство университета открыто говорит о целях, которые хочет достичь.	Руководство университета открыто говорит о целях, которые хочет достичь
m2.3	Сотрудники университета заинтересованы в своей работе и в достижении целей, поставленных перед университетом.	Преподаватели и сотрудники университета в целом заинтересованы в своей работе и в достижении целей, поставленных перед университетом
m2.4	Все усилия и оперативные задачи сотрудников вносят вклад в развитие университета.	Цели университета направлены на обеспечение современного образования и повышение возможностей выпускников на рынке труда
m2.5	Сотрудники университета понимают, какие действия нужно предпринять, чтобы преуспеть в долгосрочной перспективе.	Я считаю, что текущие изменения в университете улучшат его положение в будущем.
m3.1	В университете работают квалифицированные и мотивированные сотрудники, обеспеченные всем необходимым оборудованием,чтопозволяет университету добиться желаемых результатов	Для студентов в университете созданы все возможности для реализации своих учебных и карьерных целей.
m3.2	Цели, к которым стремится университет, побуждают сотрудников к действию.	Цели, к которым стремится университет, побуждают и мотивируют сотрудников и студентов к действию.
m3.3	RECODE Некоторые краткосрочные цели и нововведения противоречат долгосрочным целям университета.	RECODE Некоторые нововведения противоречат долгосрочным целям университета.
m3.4	RECODE Лучшие времена университета позади, дальше будет только хуже.	RECODE Я думаю, что лучшие времена университета позади, дальше будет только хуже.
m3.5	RECODE Достижение поставленных целей может быть сопряжено с серьезными и возможно непреодолимыми трудностями.	RECODE Достижение поставленных целей может быть сопряжено с серьезными и возможно непреодолимыми трудностями.
c1.1	В университете всегда понятно, к кому обратиться с тем или иным вопросом (утверждение программы дисциплины, оформление командировки т.п.)	В университете всегда понятно, к кому обратиться с тем или иным вопросом (составление учебного плана, получение справок, стипендий и т.п.)
c1.2	В университете развито взаимодействие сотрудников из разных подразделений.	В университете развито взаимодействие между студентами разных направлений
c1.3	Работать в совместных проектах с сотрудниками нашего университета гораздо проще, чем найти общий язык со специалистом из другого университета	Мне гораздо проще общаться со студентами нашего университета, чем найти общий язык со студентами других университетов
c1.4	RECODE Если приходится взаимодействовать с сотрудниками других подразделений, обычно бывает трудно договориться.	RECODE Если приходится взаимодействовать со студентами и сотрудниками других факультетов и подразделений университета, обычно бывает трудно договориться
c1.5	RECODE В университете есть разные категории специалистов, это разные миры: преподавателям, научным сотрудникам и администрации сложно найти общий язык.	RECODE Университет - это набор разных миров: преподавателям, студентам и администрации сложно найти общий язык
c2.1	В университете существуют эффективные механизмы обсуждения и принятия коллегиальных решений (советы, комиссии и пр.).	В университете существуют эффективные механизмы обсуждения и принятия коллективных решений (студенческие советы, комитеты по делам студентов и т.п.)
c2.2	В своем коллективе (кафедре, лаборатории и т.д.) мы всегда можем обсудить/разрешить возникающие проблемы.	На нашем факультете всегда можно разрешить возникающие разногласия
c2.3	Обычно в нашем коллективе (кафедре, лаборатории и т.д.) нам легко достигнуть согласия даже по трудным вопросам.	Обычно в учебном процессе между студентами, преподавателями и администрацией не возникает разногласий даже по трудным вопросам
c2.4	В университете существует ясное понимание правильных и неправильных подходов к выполнению работы.	У нас в университете существует ясное соглашение о правильных и неправильных подходах к учебе и работе
c2.5	RECODE У нас обычно не принято обсуждать спорные вопросы - «начальник всегда прав».	RECODE У нас обычно не принято обсуждать с преподавателями спорные вопросы - преподаватель всегда прав
c3.1	Общие ценности и сильная организационная культура позволяет сотрудникам одинаково трактовать и интерпретировать происходящие события	В моем университете сильная корпоративная культура, которая тесно связана с происходящими в университете событиями
c3.2	У нас принято работать с полной отдачей	У нас принято учиться с полной отдачей
c3.3	Сотрудники испытывают гордость за свой университет	Я испытываю гордость за свой университет
c3.4	Сотрудники чувствуют личную ответственность за успехи и неудачи университета	Я переживаю за успехи и неудачи университета
c3.5	Игнорирование ключевых ценностей университета может принести неприятности	Игнорирование ключевых принципов университета может принести неприятности
i1.1	Я обладаю необходимыми полномочиями и возможностями управлять собственным рабочим процессом, проявлять инициативу.	Студенты имеют возможность выбора дополнительных курсов, траектории обучения, соответствующей их интересам и потребностям.
i1.2	RECODE Все решения спускаются сверху, рядовые сотрудники не могут ни на что влиять.	RECODE В университете студенты не могут ни на что повлиять
i1.3	Каждый сотрудник может иметь доступ к необходимым ему данным, легко получать информацию о жизни университета.	Каждый студент может легко получать информацию о жизни университета
i1.4	В унив. налажена эффективная система обратной связи с сотрудниками, получения от них идей и предложений, есть возможности публичного обсуждения	В университете налажена эффективная система обратной связи от студентов к администрации, есть возможности высказать собственные идеи и предложения
i1.5	В университете поощряется инициатива и новые начинания сотрудников	В университете поощряется инициатива и творчество студентов
i2.1	Будучи сотрудником университета, я чувствую себя частью общей команды	Будучи студентом этого университета, я чувствую себя частью общей команды
i2.2	В своем коллективе (кафедре, лаборатории и т.д.) я всегда могу рассчитывать на поддержку коллег.	В своем студенческом коллективе я всегда могу рассчитывать на поддержку своих одногруппников
i2.3	RECODE Среди сотрудников и подразделений университета сильно развита конкуренция, поэтому обычно каждый сам за себя	RECODE Среди студентов внутри университета сильно развита конкуренция, поэтому обычно каждый сам за себя
i2.4	В университете развито взаимодействие между подразделениями (кафедрами, факультетами), что помогает решать текущие и перспективные задачи	В университете развито взаимодействие между подразделениями, что помогает студентам решать текущие и перспективные задачи
i2.5	Сотрудники университета всегда находят поддержку и помощь в решении вопросов, в какое бы подразделение они не обратились	В университете студенты всегда находят поддержку и помощь в решении возникающих вопросов.
i3.1	В университете есть все возможности для содействия получению научных, практических результатов в рамках своей научной области	Студенты имеют возможность участия в научных проектах, конференциях, семинарах
i3.2	Университет предлагает широкие возможности для повышения квалификации сотрудников.	Университет предлагает широкие возможности для получения дополнительных знаний и компетенций помимо основной специализации
i3.3	В университете поощряется продуктивность и результативность сотрудников.	Университет предлагает широкие возможности для реализации интересов и личностного развития вне образовательного процесса
i3.4	Сотрудники университета имеют возможности увеличения заработка в соответствии с результативностью работы.	Студенты имеют возможности получения повышенной стипендии и других поощрений в соответствии со своими учебными или иными достижениями
i3.5	В университете собраны лучшие специалисты в своих областях.	В университете сильный преподавательский состав, здесь собраны лучшие специалисты в своих областях
a1.1	Университет способен идентифицировать изменения внешней среды и быстро на них реагировать.	Университет открыт к изменениям извне и быстро реагирует на них
a1.2	Готовность перестраивать работу в соответствии с запросами внешней среды является конкурентным преимуществом университета	Готовность перестраивать работу в соответствии с запросами внешней среды является конкурентным преимуществом университета
a1.3	Разные подразделения университета часто сотрудничают, чтобы провести необходимые изменения	Разные подразделения университета часто сотрудничают, чтобы провести необходимые изменения
a1.4	RECODE Некоторые изменения не способствуют улучшению положения большинства сотрудников	RECODE Некоторые изменения не способствуют улучшению положения большинства студентов
a1.5	RECODE Попытки перемен и нововведений часто встречаются с сопротивлением сотрудников	RECODE Попытки перемен и нововведений часто встречаются с сопротивлением студентов
a2.1	Решаемые университетом задачи, научная проблематика представляет исключительную значимость для страны и общества.	Решаемые университетом задачи в научной и других областях представляют исключительную значимость для страны и общества
a2.2	В оценке качества преподавания университет учитывает, в том числе, мнения студентов.	В оценке качества преподавания учитываются, в том числе, мнения студентов.
a2.3	Для университета характерны, скорее, партнерские отношения преподавателей и студентов, между ними нет большой дистанции.	Для университета характерны, скорее, партнерские отношения преподавателей и студентов, между ними нет большой дистанции.
a2.4	Замечания и рекомендации работодателей часто приводят к изменениям в содержательных сторонах образовательного процесса в университете	Университет ориентирован на потребности работодателей и учитывает их в организации образовательного процесса.
a2.5	В университете проводится периодический мониторинг для определения потребностей рынка труда.	В университете проводится внутренний мониторинг для определения потребностей студентов.
a3.1	RECODE Наш Университет - достаточно консервативная организация с определенными традициями.	RECODE Наш университет - достаточно консервативная организация с определенными традициями в преподавании и организации учебного процесса.
a3.2	RECODE Я считаю, что консервативность и традиционность должны быть присущи университету.	RECODE Я считаю, что консервативность и традиционность должны быть присущи университету.
a3.3	Университет постоянно изменяется, обучаясь на своих и чужих ошибках.	Университет постоянно изменяется, обучаясь на своих и чужих ошибках.
a3.4	В университете поощряются и вознаграждаются инновации и принятие риска.	В университете поощряются и вознаграждаются инновации.
a3.5	В университете неудачи в работе рассматриваются как возможность для обучения и усовершенствования.	В университете неудачи в учебе/работе рассматриваются как возможность для обучения и усовершенствования.

Подобные документы

• Особенности корпоративной модели социального государства

  Механизм ответственности организаций за материальное положение и судьбу работников в основе корпоративной модели. Характерные признаки западноевропейской государственно-корпоративной модели социальной работы, ее корпоративно-страховая направленность.
  
  контрольная работа [39,0 K], добавлен 23.01.2016
  

• Теория культур и ее практическое внедрение в различные сферы жизнедеятельности

  Социокультурный аспект формирования ценностей у молодежи. Взаимосвязь организационной культуры и эффективности предприятия. Влияние рекламы на формирование экологической культуры. Связь корпоративной культуры с качеством социального обслуживания.
  
  реферат [20,4 K], добавлен 07.11.2009
  

• Менеджмент и маркетинг в социальной роботе

  Понятие организационной культуры как социологической категории. Материальная культура как основа организационной (корпоративной) культуры социальной службы, разработка программ ее социологического исследования (анкетирования), формирования и развития.
  
  контрольная работа [21,0 K], добавлен 12.10.2011
  

• Массовый опрос как метод исследования инновационной среды университета

  Особенности анкетного опроса как количественного метода социологического исследования. Понятие инновационной среда вуза, ее структура. Программа социологического исследования на тему: "Инновационная среда вуза глазами студентов Тверского университета".
  
  курсовая работа [313,4 K], добавлен 11.04.2015
  

• Социальная проблематика Кировской области

  Исследование основных индикаторов развития здравоохранения, физической культуры и спортобласти. Анализ уровня обеспеченности населения спортивными сооружениями. Характеристика системы образования и социальной защиты, сферы культуры, молодежной политики.
  
  контрольная работа [26,7 K], добавлен 11.09.2012
  

• Стандартизация как социальный процесс в системе трансформаций классического университетского образования

  Феномен стандартизации в социокультурных практиках современного классического университета. Прикладное социологическое исследование: "Отношение к феномену стандартизации в сообществе преподавателей и студентов российского классического университета".
  
  дипломная работа [262,9 K], добавлен 27.02.2014
  

• Социология культуры

  Социология культуры как наука, предмет ее изучения . Понятие и подходы к изучению культуры в системе социологического знания. Типология культуры как метод научного познания, методологическая основа и концепции классификации. Типология М. Вебера.
  
  контрольная работа [136,3 K], добавлен 21.01.2009
  

• Повседневные практики питания: теоретические подходы и эмпирические исследования

  Теоретические подходы к повседневным практикам питания. Социология питания: питание как социальное действие. Научные подходы к данному вопросу. Результаты исследования повседневных практик питания россиян. Тенденции современного питания россиян.
  
  курсовая работа [42,9 K], добавлен 26.03.2019
  

• Формирование и развитие сексуальной культуры молодежи в подростковом и юношеском возрасте

  Сексуальная культура как проявление общественной жизни: теоретические подходы и современные тенденции. Общественное нормирование и каналы сексуального просвещения молодежи. Эмпирическое исследование сексуальной культуры подростков г. Краснодара.
  
  дипломная работа [242,9 K], добавлен 04.12.2010
  

• Социология культуры

  Происхождение и социальная сущность культуры. Роль культуры в регуляции социального взаимодействия, взаимовлияние "культурного" и "социального" аспектов общественной жизни людей. Закономерности функционирования культуры. Социальные функции культуры.
  
  контрольная работа [31,3 K], добавлен 13.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам