Основы психологии труда

1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? (см. Мескон и др., 1992. С. 262).

Сущность миссии организации выражена в словах Питера Ф. Друкера: "Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента" (цит. по: Мескону и др., 1992. С. 264). Многие считают, что главная миссия - это получение прибыли. Но, как отмечают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн, "прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия", и "поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой", а "выбор такой узкой миссии, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения" (Там же. С. 264).

В качестве примера полноценной миссии организации является определение Г. Фордом миссии компании "Форд" как "предоставление людям дешевого транспорта", за что Америка до сих пор благодарна Г. Форду. Можно представить себе внутреннее состояние и гордость работников заводов Г. Форда. Не это ли является важнейшей основой чувства собственного достоинства любого работника?

Психология производственного коллектива

В отличие от обычной группы производственный коллектив характеризуется тем, что он занимается производительным трудом, тогда как просто группа в качестве цели своего существования может выделять и совместное проведение досуга, и совместную учебную деятельность, и любую внепрофессиональную деятельность, включая и криминальную (криминогенные группы).

В целом можно выделить следующие основные характеристики производственного коллектива (см. Андреева, 1998; Донцов, 1984):

1. Это реальная группа, где люди знают друг друга. Например, очередь, часами стоящая за какими-то товарами, не может считаться коллективом, т.к. многие даже не знают друг друга. Другой пример, когда нельзя говорить о реальной трудовой группе - это работники большого предприятия, где далеко не все друг друга знают (хотя часто на видном месте можно прочитать психологически неграмотную надпись: "Коллектив нашего завода обязуется…").

2. Должна быть совместная деятельность и соответственно - совместная цель, объединяющая людей. Например, в упомянутой выше очереди цели у каждого свои эгоистичные - заполучить конкретный товар лично для себя.

3. Цель настоящего коллектива - это общественно-полезная трудовая деятельность. Например, преступная банда не может считаться коллективом, т.к. ее деятельность имеет антиобщественную направленность.

4. Совместная цель деятельности принимается большинством членов коллектива как личностно значимая. Например, даже если участники упомянутой выше криминальной банды будут посажены в какую-то колонию и им придется шить рукавицы или валить лес, то и в этом случае это сложно назвать коллективом, т.к. большинство заключенных (в нынешних колониях) скорее всего будут воспринимать такой труд не как личностно значимый, а как временно вынужденный.

5. В настоящем коллективе личность уважается и для нее создаются благоприятные возможности для проявления своего творчества в труде. Реально, данная характеристика является скорее неким идеалом, к которому следует стремиться, т.к. немало случаев, когда определенные производственные задачи успешно решаются в условиях диктата начальства или отдельных лидеров. Но это в немалой степени зависит уже от уровня развития коллектива, а сам этот уровень определяется степенью осознания необходимости большинства членов добросовестно выполнять поставленные производственные (общественно-значимые) задачи.

6. Взаимоотношения в подлинном коллективе - это взаимоотношения живых людей, опирающиеся не только на формальные правила производственных отношений, но и на неформальные правила отношений, учитывающие как индивидуальные особенности отдельных членов, так и специфику конкретных рабочих групп. Это то, что в социальной психологии малых групп получило название "групповая динамика", где реально взаимодействуют как "объективные", так и "субъективные" факторы, определяющие поведение людей (см. Левин, 2000). Поэтому опытные руководителя не требуют, чтобы все работали по четкой и однозначной инструкции, а наоборот, поощряют формирование индивидуального стиля труда работников, позволяющего полнее раскрывать им свой творческий потенциал. Но кроме этого, опытные руководители и менеджеры по персоналу культивируют идею неповторимости самих коллективов, когда каждый коллектив имеет "свое лицо", что и позволяет конкретным работникам особенно гордиться тем, что они работают именно в данном коллективе.

7. Сам коллектив рассматривается как некий целостный субъект трудовой деятельности, способный не только пассивно "исполнять" спускаемые сверху задания, но и продуцировать собственные идеи по постановке и выполнению новых производственных задач. "Подобно личностному росту, "групповой смысл" выступает как определенная реальность во взаимодействии личности и группы", - пишет Г.М. Андреева (см. Андреева, 1998. С. 308).

Рассматривая вопросы эффективного управления рабочими группами, М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн выделяют следующие важные факторы, влияющие на работу группы (см. Мескон и др., 1992. С. 448-451):

1) размер группы. По мнению одних авторов, "идеальная" группа должна состоять из 3-9 человек, другие авторы считают, что это 5-11 человек. Так или иначе, "по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач" (Там же. С. 448);

2) состав группы, понимаемый как "степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем";

3) групповые нормы, которые в самом общем плане либо способствуют достижению целей группы (и организации в целом), либо препятствуют достижению этих целей;

4) сплоченность группы, понимаемая как "мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе". С одной стороны, такая сплоченность может привести к повышению эффективности работы группы, но с другой стороны, "потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие" (Там же. С. 450);

5) групповое единомыслие - это "тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы", когда "первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение" (Там же. С. 450). Чем-то это напоминает явление конформизма, т.е. подверженность давлению группы. Тем не менее во многих случаях (при нынешнем общем уровне общекультурного развития большинства рабочих групп) такое "единомыслие" часто себя оправдывает в решении большого круга производственных задач. Наиболее отчетливо это проявляется в военизированных организациях, где закон, инструкция или приказ стоят, к сожалению, выше личной инициативы и совести конкретного работника… Кроме того, сама ориентация на "мнение группы" часто является важным условием благополучного пребывания в данной группе, а также условием "успешной" карьеры. Поэтому многие люди стремятся сначала "укрепить свои позиции" в группе или в организации (укрепить свои "тылы"), а уж потом заявлять о своем истинном мнении, если к тому времени еще останется хоть что-то от своего мнения и своей совести…

6) конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях нередко приводит к более высокой эффективности группы, но, с другой стороны, конфликтность может сильно осложнить выполнение задач и вообще привести к разрушению группового взаимодействия;

7) статус членов группы. "Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом… Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности работы группы в целом" (Мескон и др., 1992. С. 450).

Часто бывает и так, что люди с более высоким статусом предлагают менее ценные и новые идеи, чем новички, еще не добившиеся определенного признания. Кроме того, часто сам статус (и соответствующее влияние на принятие решений) приобретается не только благодаря успешной работе, но и благодаря связям, умению эффектно выступать ("пускать пыль в глаза"), или даже благодаря своей скандальной известности (когда другие просто "боятся связываться с таким придурком");

8) роли членов группы. "Чтобы группа функционировала более эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию", - пишут М.Х. Мескон и другие авторы.

При этом выделяются две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: 1) целевые роли, ориентированные на выполнение формальных целей группы; и 2) поддерживающие роли, ориентированные на организацию внутригруппового взаимодействия. Авторы отмечают, что если в американской традиции большее внимание направляется на выполнение целевых ролей, то в восточной традиции (в частности, во многих японских фирмах) - на выполнение поддерживающих ролей (Там же. С. 450-451).

· Рассматривая особенности ролевого поведения человека в группе, Р. Кан и Д. Вольф выделяют следующие личностно-ролевые конфликты (цит. по: Моргунов, 1996. С. 80):

o межиндивидуальные конфликты, возникающие между двумя и более индивидами, претендующими на выполнение одной роли (например, на роль группового "клоуна" или местной "красавицы");

o внутрииндивидуальные конфликты, основанные на противоречии между личностными чертами человека и функциями роли (например, человек, от которого ожидают, что он будет "интеллектуальным лидером" группы, по своим качествам и возможностям явно не способен к этому);

o межролевые конфликты, т.е. конфликты между разными ролями, выполняемыми одним человеком (когда, например, в каких-то ситуациях надо быть "волевым и решительным", а в других ситуациях - "добрым и покладистым");

o личностно-ролевые конфликты, когда человек, выполняя данную роль, вступает в противоречие со своей системой ценностей и совестью;

o ролеподавляющие конфликты, когда роль буквально "подминает" под себя человека. Например, когда роль групповой "очаровашки" постепенно превращает умную и перспективную девушку в "декоративное" украшение данной группы, от которого требуется лишь миленько подыгрывать местным "гениям", получая за это фальшивые комплиментики и подарочки…

o ролезаполняющие конфликты, в основе которых лежит противоречие между требованиями ситуации и идентичностью роли самой личности. Например, ситуация и ролевая позиция работника предполагает проявление им волевых качеств, но сам работник в ответственный момент пугается и ведет себя как рядовой член группы, т.е. сложная ситуация выявила неготовность данного человека выполнять заявленную ранее роль.

· В целом получается, что само пребывание человека в группе, в том числе и смысл его пребывания в производственном коллективе, часто связаны с тем, что группа помогает человеку не только сохранить свое достоинство, но и повысить его в совместной трудовой деятельности. Как отмечают М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоурн, люди часто вступают в группы и неформальные организации по следующим причинам (см. Мескон, 1992. С. 442-444):

o чтобы прочувствовать принадлежность к данной группе - этой "одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей", которая во многом определяет и удовлетворенность трудом человека.

o чтобы получить помощь при решении производственных и внепроизводственных проблем.

o чтобы получить необходимую защиту, в том числе и при защите своих прав - гражданских и профессиональных.

o чтобы реализовать свою потребность в общении, включая и потребность быть более осведомленным, опять же с целью не допустить манипуляции со стороны администрации, которая часто "намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию". И здесь мы встречается со стремлением работников благодаря групповому общению сохранить свое достоинство через повышение своей осведомленности в действиях руководства, которые могут затрагивать коренные интересы работающих.

o чтобы почувствовать тесное общение и симпатию, что также важно для подтверждения собственной значимости, поскольку "люди часто присоединяются к группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кто им симпатизирует" (Там же. С. 443).

К сожалению, далеко не все трудовые группы и даже коллективы дают своим членам возможность почувствовать себя уважаемым человеком и уважаемым работником.

Главная нерешенная проблема психологии производственного коллектива - это проблема соотношения (и взаимоотношения) личности и группы, личности и коллектива.

С одной стороны, сама работа в группе других людей предполагает определенные внутренние и внешние уступки (компромиссы), но, с другой стороны, сложно определить саму меру подобных уступок применительно к конкретной личности, к конкретной ситуации, и к конкретной группе.

Особенно эта проблема осложняется тем, что и личности, и коллективы по своему общекультурному уровню могут сильно различаться, поэтому призывы к тому, что человек любых своих коллег должен не только уважать, но и любить, часто оказываются лишь пустыми декларациями.

Поэтому-то люди и увольняются из одних групп и коллективов, чтобы найти для себя такие группы, где они в большей мере смогут реализовать свое чувство собственного достоинства.

Если же найти такой коллектив сложно, то человек вынужден временно идти на определенные внутренние и внешние компромиссы, но при этом хотя бы осознавая, что поиск для него на этой группе не заканчивается.

Проблемы руководства и лидерства в организации

· Для лучшего понимания сущности деятельности руководителя в организации следует рассмотреть понятия: руководитель, менеджер, предприниматель. Т.С. Кабаченко определяет руководителя как "субъекта труда", реализующего основные функции управления, являющегося одновременно элементом различных подструктур организации:

o в технологической подструктуре функции руководителя следующие: творческая; ответственная; сложная деятельность, требующая длительной подготовки;

o в формальной подструктуре руководитель выступает как должностное лицо (в соответствии со своей компетенцией);

o во внеформальной подструктуре руководитель выступает как "доверенное лицо", как "серый кардинал", как "мальчик для битья" и т.п.;

o в неформальной структуре: руководитель выступает как член различных группировок, как объект и субъект различных симпатий и антипатий" (см. Кабаченко, 1997).

Поскольку руководитель проявляет себя через реализацию управленческих функций, то важно рассмотреть, что это за функции. Разными авторами выделяются следующие основные управленческие функции:

1. Согласно А. Файолю, это - техническая функция (собственно производство), коммерческая (закупка, продажа, обмен), финансовая (поиск капитала, эффективность его использования), учет (бухгалтерская деятельность, статистика), обеспечение безопасности (сохранность собственности и персонала), администрирование (предвидение, организация, руководство, координация и контроль).

2. Согласно М.Х. Мескону, М. Альберту и Ф. Хедоурну, это - стратегическое планирование, планирование реализации стратегий (тактическое планирование), организация взаимодействия и полномочий, построение организаций, мотивация персонала; контроль за деятельностью организации, ее подструктур и отдельных работников.

3. Согласно Рубахину В.Ф, Журавлеву А.Л., Шорину В.Г, это целая система функций, разбитых на следующие основные группы: первая группа - производственные функции управления: координация деятельности подчиненных для выполнения плана (получения прибыли), обеспечение роста производительности труда, организация сопряженной и ритмичной работы (прогнозирование срывов в работе), контроль, оценка и коррекция деятельности, поддержание трудовой дисциплины, расстановка рабочей смены, согласование индивидуальных особенностей работников со спецификой их труда; вторая группа функций - это социально-психологические функции управления: снижение у работников степени неудовлетворенности трудом, моральное и материальное стимулирование, регулирование межличностных отношений, отстаивание законных интересов работников, сохранение постоянного состава подчиненных, управление текучестью кадров, обеспечение профессионального совершенствования подчиненных, воспитательная работа с подчиненными.

Близким по смыслу понятием является понятие "менеджер". Менеджер - от англ. manager < manage - управлять) - это "наемный управляющий, специалист по управлению" (см. Словарь иностранных слов. - М., 1988). Иногда говорят, что менеджер - это руководитель по найму, это человек, профессионально осуществляющий функцию управления в РЫНОЧНОЙ системе отношений. Но поскольку о менеджере можно говорить лишь применительно к "рыночной экономике", то возникает вопрос: насколько корректным является использование термина "менеджер" в условиях неполноценной (или даже извращенной) рыночной экономики, например, в условиях современной России?

Другим важным понятием, часто встречающимся в литературе по организационной психологии, является понятие "менеджер по персоналу", определяемый часто как "специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации" (см. Управление персоналом, 1998. С. 411).

· При этом сам кадровый менеджмент предполагает следующие направления (сферы) работы:

o количественное и качественное планирование персонала;

o занятость персонала (маркетинг персонала), оптимизация и сокращение штатов организации;

o обучение и переподготовка персонала;

o управление персоналом (кадровый контроль);

o политика руководства, политика стимулирования труда;

o социальная политика;

o информационная (коммуникативная) политика - "паблик рилейшнз";

o содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Здесь также возникает интересный вопрос: как соотносятся понятия "менеджер по персоналу" и традиционный "инспектор (начальник) отдела кадров"? По своим основным функциям эти работники во многом похожи, но предполагается, что менеджер по персоналу имеет лучшую (иногда и базовую) психологическую подготовку, а также больше опирается на этические принципы в своей работе, чем менее воспитанный "традиционный кадровик". Хотя и менеджеры по персоналу также бывают разными…

Выделяются следующие основные модели кадрового менеджмента (см. Управление персоналом, 1998. С. 17-18):

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников (забота о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии). В основе - социал-реформистские идеи конца ХIХ - начала ХХ в. При такой модели должностной статус менеджера - очень низкий (менеджер - как "клерк", имеющий подготовку в области промышленной социологии или психологии).

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. Но при этом часто требуется и юридическая подготовка, что не всегда реально и не всегда обеспечивает высокий должностной статус менеджера.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. В этом случае статус очень высокий, менеджер по персоналу входит в состав высшего руководства и имеет подготовку в области управления человеческими ресурсами.

· Выделяются также ключевые перспективные роли менеджера по персоналу (см. Там же. С. 34-35):

o кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии;

o руководитель службы управления персоналом - организатор работы кадровых подразделений;

o кадровый технолог - разработчик и реализатор творческих подходов в конкретных кадровых вопросах, руководитель службы организационного развития или развития персонала с учетом деловых перспектив организации.

o кадровый инноватор - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных проектов, требующих специального научно-методического обеспечения;

o исполнитель - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику (исполнение регламентирующих документов и инструкций или исполнение непосредственных распоряжений руководства в области кадровой политики);

o кадровый консультант (внешний или внутренний) - специалист, опирающийся на общее представление о развитии организационно-кадрового потенциала предприятия.

Другим интересным понятием является понятие "предприниматель". Само это понятие было предложено Ришаром Каннтилоном еще в начале ХVIII в. Предприниматель - это "человек, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новой идеи, новой продукцией или нового вида услуг". При этом хороший предприниматель не всегда является хорошим менеджером в сфере бизнеса, поскольку само предпринимательство не ограничивается только бизнесом, например, предпринимательство, инициатива возможны и в армии, и в образовании (цит. по: Мескон и др., 1992. С. 44-45).

· Для лучшего понимания труда менеджера важно выделить его основные качества и способности. Основными такими способностями, обеспечивающими эффективный управленческий труд, являются (см. Вудкок, Френсис, 1991. С. 21):

o способность управлять собой;

o разумные личные ценности;

o четкие личные цели;

o упор на постоянный личностный рост;

o навык решать проблемы;

o изобретательность и способность к инновациям;

o высокая способность влиять на окружающих;

o знание современных управленческих подходов;

o способность руководить;

o умение обучать и развивать подчиненных;

o способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (команды).

К этому можно добавить инициативность, "напористость" при достижении намеченных планов. Важной для эффективной работы является также увлеченность самим процессом управленческого труда. Заметим, что сам труд в этом случае становится для увлеченного работника не столько условием получения прибыли (или благ, или "удовольствий"), сколько условием полноценной реализации своих талантов, что часто и является основой для чувства собственного достоинства.

Важной для понимания специфики управленческого труда является проблема лидерства в организации. В самом широком смысле лидер - это представитель, доверенное лицо, выразитель основных интересов и ценностей группы. В современной управленческой литературе часто используется и другое понятие - лидер организации, рассматриваемый как "человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство; это "человек, играющий в группе ключевую роль в отношении направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по достижению групповых целей" (см. Моргунов, 1996. С. 62).

· Согласно Д. Мак-Грегору, лидерство определяется:

o характеристиками самого лидера;

o позициями, потребностями и прочими характеристиками его последователей;

o характеристиками организации (ее целями, структурой);

o социальной, экономической и политической средой (см. Моргунов, 1996. С. 63).

При этом сразу же обнаруживается проблема, которая выражается в том, что не всегда хороший лидер может быть успешным руководителем, т.к. он перестает быть "доверенным лицом группы", он превращается для рядовых членов группы из "своего" в "чужого".

В современной литературе лидера все больше отождествляют с главным действующим лицом (руководителем) организации, а менеджера - со средними и низовыми (технологическими) управленческими звеньями.

· Можно выделить следующее соотношение функций менеджера и лидера:

o лидер определяет направление движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном направлении;

o лидер воодушевляет, мотивирует персонал, менеджер следит за исполнительностью людей и соблюдением требований к выполняемой работе;

o лидер поощряет людей в исполнении плана, менеджер следит за достижением промежуточных целей;

o лидер, оценив качество полученного результата, начинает планировать получение нового, менеджер оформляет полученный результат, добивается получения на его основе дополнительных преимуществ (см. Моргунов, 1996. С. 67).

В итоге получается, что лидер все больше ассоциируется в сознании людей с самой фирмой. Лидер все больше превращается во вдохновителя масс на те или иные действия. При этом речь идет не только о массах работников, но и массах потенциальных покупателей, для которых имя такого руководителя-вождя все больше связывается с теми или иными товарами. Получается, что чем престижнее (популярнее) лидер-вождь, тем престижнее и покупаемые вещи, и/или наоборот… Так или иначе, но покупатели, ориентирующиеся на престижные фирмы (и соответствующие вещи), в какой-то степени реализуют свое понимание собственного достоинства. С другой стороны, и фирмы, очаровывающие все большее число потенциальных покупателей, также реализуют уже свое представление о достоинстве, связанное с расширением своей "паствы". Недаром еще Б. Шоу остроумно заметил, что "искусство управления заключается в организации идолопоклонничества".

Важную роль в анализе труда в организациях играют стили управленческой деятельности. Традиционно выделяются следующие основные стили управления (по К. Левину): авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский) и смешанный (гибкий, комбинированный). При этом важно использовать стили в зависимости от уровня развития коллектива. Например, при низком уровне развития коллектива - авторитарный стиль, но по отношению к "сознательным" членам - лучше демократический или даже либеральный стиль. Таким образом, вопрос о том, какой стиль "лучше" или "хуже" просто теряет смысл.

· Важную роль при анализе управленческого труда играет учет такого фактора, как власть. Выделяются разные варианты власти в организации (см. Мескон и др., 1992. С. 468-469):

o власть, основанная на принуждении (влияние через страх);

o власть, основанная на вознаграждении (влияние через "положительное подкрепление");

o экспертная власть (основана на вере исполнителя в своего руководителя, который "знает, как надо");

o эталонная власть (власть примера, "харизматическая" власть);

o законная власть, или традиционная власть (исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать определенные приказы).

При этом важно понимать, что часто подчиненные не мыслят себе взаимоотношений в организации без того или иного варианта власти. Важнейшей задачей эффективного руководителя является выбор оптимального для данного коллектива (или для конкретных людей) варианта власти.

Существенной для анализа управленческого труда является проблема индивидуального стиля управленческой деятельности. Как отмечал В.С. Мерлин, "стиль выбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение

· Р. Блейк и Д. Моутон выделяют следующие варианты индивидуального стиля управленческой деятельности:

o стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально - на людей;

o стиль, максимально ориентированный на людей и минимально - на задачу;

o стиль с минимальной ориентацией как на людей, так и на задачу (руководитель стремится сохранить формальный статус, чтобы не выступать нарушителем спокойствия);

o стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и в деле (обычно такой руководитель ориентируется на коллегиальное принятие решений);

o стиль, характеризующийся максимальной заинтересованностью в людях при максимальной направленности на задачу;

o оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей;

o патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и во внеформальной подструктурах.

В связи с этим возникает проблема выбора и формирования своего стиля. Проблема осложняется тем, что для успешной должностной (вертикальной) карьеры управленца нужно быть способным работать в так называемых "управленческих командах". А это означает, что степень творчества многих руководящих работников сильно ограничена необходимостью "вписываться" в формальные (и особенно во внеформальные) взаимоотношения, царящие во многих таких "управленческих командах". Например, необходимость участвовать в совместной травле определенных коллег или участие в совместных праздниках, "весельях-развлеченьях" и т.п. Проблема в том, что часто важным условием "принятия" в команду начальников определенного уровня является факт какого-то совместного преступления, будь то преступление финансовое, должностное или моральное. Стать "своим" в среде высших начальников - во многом означает часто "стать уязвимым для своих", т.е. сделать что-то такое, что позволит своим же тебя вовремя поставить на место.

К счастью, не все руководящие работники сталкиваются с необходимостью построения успешной карьеры именно таким образом. К счастью, есть начальники, достаточно независимые, ответственные и творческие. При этом вырисовывается даже интересная закономерность: чем ближе такой начальник к более важным и влиятельным руководителям, тем больше он "на виду" и тем меньше у него реальной самостоятельности (хотя формальной власти может быть предостаточно). И наоборот, чем дальше начальник от вышестоящего руководства, тем меньше его можно "поучать" и "контролировать" и тем больше он сам отвечает за свою работу и за своих подчиненных. Например, руководитель в провинции (руководитель управления или крупного предприятия) при меньших официальных полномочиях может обладать большей реальной властью, чем формально более ответственный руководитель в столице (заместитель министра и т.п.).

Основы организационного консультирования

Сущность управленческого (организационного) консультирования заключается в том, что руководитель нередко нуждается в советнике, помощнике по вопросам, которые он не может решить самостоятельно - это проблемы конкретного характера, для решения которых требуются нестандартные ходы. При этом выделяют основные типы организационных консультантов: 1) внешних (приглашенных) консультантов; 2) внутренних консультантов.

Внешние консультанты (приглашенные) - это могут быть специальные консультационные службы, специализированные институты, а также - коллеги-руководители из других организаций, - характеризуются следующим: они менее зависимы от руководства, более объективны; они могут шире взглянуть на проблему, имеют опыт работы с разными организациями; но при этом они хуже знают особенности данной организации - нужно время для понимания сути проблемы.

Внутренние консультанты - это могут быть сотрудники разных служб и отделов (в том числе и психологи) - характеризуются тем, что они более зависимы от руководства, но при этом лучше знают специфику проблем данной организации.

Специфика консультационной помощи часто выражается в том, что не так важно, кто первым высказал ценную идею, - сам консультант или заказчик в беседе с консультантом, - важно "довести идею до ее практической реализации в данной организации". А сделать это лучше таким образом, чтобы сам заказчик высказал ценную идею. В этом случае для заказчика (тем более, если это кто-то из высшего руководства данной организации) высказанная идея будет особенно ценна, т.к. высказана им самим, т.е. им Лично.

Можно выделить следующие основные этапы организации процесса управленческого консультирования (см. Юксвяров и др., 1988).

· 1. Подготовка к консультированию. Часто возникает необходимость предварительной диагностики, и если клиент согласен с ней, то следует зафиксировать:

o период проведения предварительной диагностики (обычно от одной-двух недель до месяца);

o виды отчетов и информации, предоставляемых консультантом;

o перечень ключевых работников и возможность общения с ними в период проведения диагностики;

o процедуру представления консультантов, их целей и правил поведения;

o порядок представления отчета о диагностике;

o связанные с диагностикой финансовые и хозяйственные вопросы, требующие решения.

Обычно в этом участвуют комплексные бригады диагностов (обычно - это 2-3 опытных специалиста широкого профиля).

2. Диагностика организации. Сначала, еще на подготовительном этапе осуществляется предварительная диагностика, предполагающая: изучение положения и деятельности клиента (организации) в прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; установление сильных и слабых сторон клиента; выявление возможных направлений совершенствования; определение возможной помощи консультантов.

Далее осуществляется и текущая диагностика (в ходе самого управленческого консультирования, где уточняются проблемы и пути их решения).

· 3. Разработка предложений. Ниже предлагается вариант процесса разработки предложений:

o выбор методов работы консультанта;

o разделение труда и его организация в группе консультантов;

o подготовка поля деятельности;

o сбор данных (фактов);

o анализ данных и постановка (уточнение) проблемы - это могут быть: проблемы корректирования работы; проблемы прогресса (совершенствование существующих условий); творческие проблемы (например, освоение принципиально новой продукции и т.п.);

o выявление причин возникновения проблем и формулирование операциональных (конкретных) проблем, предполагающие выполнение следующих действий: ознакомление с аналогичными проблемами и соответствующими решениями на других объектах (в других организациях); изложение предложений, систем контроля и оценки эффективности их внедрения (если клиент знает свою ситуацию лучше консультанта, то такой клиент может выбрать самостоятельно наиболее подходящий вариант предложений - это нормально); представление предложений клиенту и принятие решений о внедрении.

4. Внедрение предложений. При этом приходится учитывать следующие важные моменты. Часто клиент сам организует внедрение предложений (участие консультанта - лишь в особых случаях, когда, например, предложения неординарны и сам консультант уже имеет опыт их внедрения). Консультант может выступать в роли советника по внедрению. Консультант может участвовать в конкретизации (детализации) планов нововведений, например в разработке инструкций по определенным направлениям работы. Консультант может организовать обучение руководителей и работников консультируемой организации.

5. Договорное оформление отношений "консультант - клиент". Выделяются два основных вида консультирования: 1) консультирование проекта по схеме "доктор - пациент", когда ставится "диагноз" и определяются пути решения проблемы (более старый вариант); 2) консультирование процесса предполагает проведение диагностики организации совместно с клиентом, а клиент неизбежно осваивает методы диагностики и коррекции своей работы (для такого консультирования требуется более широкая, универсальная подготовка консультанта).

· Выделяются также виды договорных отношений консультанта и клиента:

o продолжающийся договор (консультант приглашается на предприятие 2-3 раза в месяц для участия в совещаниях, для проведения занятий с персоналом и т.п.; консультант - постоянный член группы руководителей предприятия);

o договор по диагностике (для разовой и повторяющейся);

o договор по внедрению (например, в тех случаях, когда программа внедрения достаточно ясна и требуется лишь грамотная ее реализация);

o договор по повышению квалификации руководителей;

o договор по составлению проекта (например, разработки проекта по совершенствованию системы управления);

o договор по развитию организации (например, по стратегическому планированию кадровой политики организации);

o договор на экспертную консультацию (по конкретному вопросу).

· Ниже выделяются основные методы организационного консультирования, используемые на разных этапах работы с заказчиком:

· 1. Методы диагностики организации. 1) Методы сбора информации: анализ документации (нормативные документы, планы развития организации и т.п.); наблюдение (например, поведение руководителей на совещаниях, поведение секретарей, сотрудников во время перерывов и в рабочее время); анкетирование; экспертные оценки (специально организованные); индивидуальные беседы с персоналом. 2) Методы обработки и анализа информации:

o метод анализа проблем - по следующим позициям: кто или что является причиной проблем; где локализована проблема; когда проявляется (или возникла) проблема; в какой степени проблема опасна, т.е. интенсивность проблемы;

o метод анализа сил воздействия (например, путем соотнесения отрицательных и положительных эффектов воздействия);

o метод анализа возможного влияния (цель - выяснение степени влияния на проблему различных факторов и выделение наиболее существенных из них);

o метод сравнения (например, сравнение со стандартами работы в данной отрасли или по данной профессии).

2. Методы определения приоритетов проблем: 1) метод дерева целей (позволяет наглядно представить соотношение и взаимообусловленность различных целей и задач организации); 2) метод графа проблем. Сначала строится матрица проблем, которые оцениваются экспертами. Затем определяются причинно-следственные связи между проблемами. Далее строится (рисуется) "граф" проблем: кружочком обозначена проблема (ее величина показывает значимость данной проблемы) и стрелочками обозначаются связи между проблемами.

3. Методы разработки решений в процессе управленческого консультирования.

Основные методологические подходы к разработке решений: 1) устранение узких мест (устранение факторов, негативно влияющих на работу организации); 2) концепция "идеальной системы". Выделяются следующие уровни рассмотрения такой идеальной системы: теоретическая система (выпуск продукции не лимитирован ни рынком, ни ресурсами, ни другими ограничениями) - реально такой системы быть не может, но для осмысления своих возможностей это полезно; идеальная система в перспективе (предполагается, что при определенных усилиях к такому "идеалу" можно прийти); технически возможный вариант улучшения организации; конкретные рекомендации по внедрению инноваций - четвертый уровень.

· В целом можно обозначить следующие основные направления разработки управленческих решений:

o стимулирование индивидуального творческого мышления работников и руководителей;

o организация групповой работы (например, работы творческих рабочих групп на основе совершенствования взаимодействия между коллегами);

o разработка методов оценки вариантов управленческих решений;

o разработка методов анализа потенциальных проблем.

труд психология руководство лидерство

ТЕМА 5. СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Общее представление о функциональных состояниях работника

Проблема функциональных состояний - одна из наиболее запутанных в психологических исследованиях человеческой деятельности. Ю.М. Забродин отмечает: "Функциональное состояние перестает быть просто фоном, но становится существенной особенностью динамики реально наблюдаемых характеристик поведения и деятельности. Основная трудность здесь состоит в том, что при анализе профессиональной деятельности мы рассматриваем, главным образом, стационарные оценки параметров того или иного психического процесса, а их изменение в разные моменты времени связываем с изменением функционального состояния человека" (см. Хрестоматия по инженерной психологии, 1991. С. 267).

Выделяется две основные группы психических функциональных состояний: 1) стресс (напряженность); и 2) утомление. При этом существуют разные уровни факторов, определяющих функциональные состояния работника: физиологические факторы и психологические факторы.

Теоретический аспект проблемы функциональных состояний связан с уточнением вопроса о том, что вообще считать психическим функциональным состоянием? Ю.М. Забродин пишет в этой связи: "…в природе самого функционального состояния заключена и динамика и стабильность. Именно в понятии состояния мы пытаемся связать два важнейших момента психического: устойчивость и изменчивость" (Там же. С. 268). При этом традиционно под "состоянием" понимают только "стабильность". Таким образом, при экспериментальном исследовании функциональных состояний важны: временная динамика состояний и структурное описание самого состояния.

Проблема структуры функциональных состояний связана с пониманием того, что само состояние - это "фиксация некоторых событий", зафиксированный "временной срез" значений системы, отображение ее структуры в каждый данный момент (интервал) времени". При этом сразу же обнаруживается трудность, выражающаяся в том, что "под таким отображением мы понимаем не просто "временной срез"… но в действительности временной инвариант, т.е. такое отображение, при котором структура взаимосвязей остается зафиксированной, неизменной в течение произвольно выбранного промежутка времени (произвольного интервала)" (Там же. С. 269).

"Поэтому важно избежать ошибок, выбирать эти временные интервалы так, чтобы не нарушать пространственно-временной целостности интересующей нас системы, - пишет Ю.М. Забродин. - Так при изучении "состояния" того или иного психического процесса необходимо, чтобы он полностью "уложился" в анализируемый временной интервал. Понятно, что множество найденных таким образом интервалов в первом приближении определяют множество возможных состояний изучаемой системы" (Там же. С. 269-270).

При этом "каждый субъект потенциально может находиться в одном из множества различных состояний" - этим и определяется "пространство функциональных психических состояний" (Хрестоматия..., 1991. С. 272).Функциональные состояния психической системы человека - оператора интересны постольку, поскольку они изменяются. Проявление изменений функционального состояния выражается в ритмах (как регулярных изменениях системы), и в нерегулярных (чаще всего, навязанных) изменениях системы.

В психологическом плане "состояния всегда реально рассматривать как реакции на внешние или внутренние возмущения, которые изменяют характеристики психической системы и организма в целом".

Как считает Ю.М. Забродин, "проблема функционального (психического) состояния оказывается теснейшим образом связанной с психологическим проектированием профессиональной деятельности, особенно в той его (психологического проекта) части, которая относится к профессиональной подготовке и функционированию субъекта" (Там же. С. 277).

· При психологическом проектировании деятельности следует различать:

o "состояние профессиональной пригодности человека" (здесь обычно оцениваются потенциальные уровни формирования и сформированности ПВК);

o "состояние профессиональной готовности субъекта труда" (здесь подразумевается, что система ПВК уже "готова" действовать эффективно в данный момент времени, в данном месте, при решении данных задач").

"Формирование профготовности отличается от задач отбора и распределения людей. При проектировании деятельности реализуется проблема психологического управления в двух типах: 1) Когда мы готовим людей к деятельности, мы, управляя ими в индивидуальном процессе обучения, формируем профессиональные способности, строим систему нужных ПВК, а затем - приводим их "в действие"; 2) Когда мы выбираем и распределяем людей, то делаем то же самое по отношению к контингенту, к множеству претендентов на рабочее место" (Там же. С. 278).

· Особый интерес представляет проблема управления функциональным состоянием работника. Проблема регуляции психическим состоянием работника возникла как реакция на участившиеся сбои в работе (из-за утомления, неправильного режима труда и т.п.). Л.Г. Дикая и Л.П. Примак выделяют следующие основные методы регуляции психическими состояниями (см. Хрестоматия по инженерной психологии, 1991. С. 280-287):

рефлексологический метод (воздействие на биологически активные рефлексогенные зоны и точки с помощью: токов, иглоукалывания, лазерными технологиями);

o воздействие через музыку (цветомузыку) - одно время на крупных предприятиях была мода на комнаты психологической разгрузки (КПР), где активно использовались релаксационные занятия с успокаивающей музыкой;

o регуляция поведения психофармакологическими средствами. Считается, что это один из старых способов. Он применяется для стимуляции работоспособности. К сожалению, обнаружилось множество проблем: не все люди одинаково переносят такие препараты; быстро вырабатывается "зависимость" от препаратов. Со временем также снижается эффективность действия стимулирующих препаратов;

o методы постгипнотического, аутогипнотического внушения и метод моделирования особых суггестивных состояний человека (ОССП). Эти методы используются для мобилизации резервов человеческой психики (лишь в особых случаях). Основные недостатки метода: перевод оператора в состояние постгипнотического внушения реально прерывает его деятельность, нарушает ее целостность; кроме того, сроки такого воздействия достаточно непредсказуемы и сильно зависят от особенностей конкретных людей;

o различные релаксационные упражнения (изменение рабочих поз, упражнения на расслабления и т.п.).

Проблема стресса и дистресса в труде

Выдающийся психофизиолог и философ, основатель теории стрессов, Г. Селье, рассуждая о сущности стресса, отмечает: "Стресс есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование" (Селье, 1992. С. 15). При этом "неспецифичный" ответ - это ответ, предъявляющий требование к перестройке и адаптации к возникающей трудности. "Неспецифические требования, предъявляемые воздействием как таковым, - это и есть сущность стресса", - пишет Г. Селье (Там же. С. 16).

Чтобы лучше понять, что такое "стресс", важно разобраться, что не является стрессом (см. Селье, 1992. С. 17-20). Стресс - это не просто нервное напряжение (стрессовые реакции присущи и низшим животным, а у человека это связано с "эмоциональными раздражителями"). Стресс - не всегда результат повреждения: "Деятельность, связанная со стрессом, может быть приятной или неприятной. Дистресс всегда неприятен". Стресса не следует избегать: "…всегда есть потребность для поддержания жизни, отпора нападению и приспособление…". "В обиходной речи, когда говорят, что человек "испытывает стресс", обычно имеют в виду чрезмерный стресс, или дистресс…" (Там же. С. 18-19).

Г. Селье специально подчеркивает, что полная свобода от стресса означает смерть: "Вопреки ходячему мнению, мы не должны - да и не в состоянии - избегать стресса. Но мы можем использовать его и наслаждаться им, если лучше узнаем его механизмы и выработаем соответствующую философию жизни. Этому и посвящена моя книга" (Там же. С. 20).

Физиологические основы и общая логика запуска стрессового механизма вражаются в следующем. Стрессор (раздражитель, вызывающий столкновение интересов, проблему для организма) возбуждает гипоталамус (пути передачи этого возбуждения до конца не выяснены). Продуцируется вещество, дающее сигнал гипофизу выделять в кровь адренокортикотропный гормон (АКТГ). Под влиянием же АКТГ внешняя корковая часть надпочечников выделяет кортикоиды. Это приводит к сморщиванию вилочковой железы и многим другим "сопутствующим изменениям" (Там же. С. 26).

При этом сами кортикоиды "либо способствуют воспалению, либо гасят его" через соответствующие нервные импульсы, выделяющие адреналин или ацетилхолин. "В какой-то момент возникает столкновение интересов - стрессор; затем появляются сбалансированные импульсы - приказы сопротивляться или терпеть" (Там же. С. 48).

Особо интересны рассуждения Г. Селье о стрессе и самореализации в профессии, которые занимают в его книге "Стресс и дистресс" весьма значительное место (Селье, 1992). Как считает Г. Селье, действие должно быть завершено, иначе - дистресс: "Главный источник дистресса - в неудовлетворенности жизнью, неуважении к своим занятиям…"; человек непременно должен израсходовать запас адаптационной энергии, чтобы "удовлетворить врожденную потребность в самовыражении, совершить то, что он считает своим предназначением, исполнить миссию, для которой, как ему кажется, он рожден" (Там же. С. 53-54).

По-новому рассматривается и проблема долга. Долг - это добровольно принятый кодекс поведения. Главный смысл долга - "стабилизировать линию поведения с помощью правил, которые мы уважаем и думаем, что их будут уважать другие" (Там же. С. 68-69). Заметим, что выбор подобных правил - это "дело вкуса, а вкусы как известно не поддаются оценке разума".

· Г. Селье обращается также к проблеме цели жизни (от которой часто и зависят вкусы к правилам поведения - Н.П.). Выделяются основные виды целей (см. Селье, 1992. С. 73-74):

o склоняться перед сильными (служение власти, стране, семье, идее…);

o быть сильным, сила ради нее самой;

o дарить радость;

o получать радость.

Одна из важнейших идей Г. Селье, призывающих к полноценному счастью и психическому здоровью, выражается в следующих словах: "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей. И не вступай в борьбу из-за бессмыслиц" (Селье, 1992. С. 76).

Проблема стресса в труде позволяет по-новому поставить и проблему высшего смысла жизни. Г. Селье приводит притчу о солдате наполеоновской армии, потерявшем в бою ногу и ставшем к старости обычным "маленьким сапожником": "…он навеки сохранил благодарность императору, который предоставил ему возможность отведать нектар величия. Без своего энергичного вождя он провел бы всю жизнь в однообразии и скуке, оставаясь "маленьким сапожником с улицы Сен-Пер" (Селье, 1992. С. 78). Правда, в настоящий момент, для "русского менталитета" настоящее "величие" заключается в том, чтобы быть хоть бомжем, но в Париже…