Влияние психологических особенностей характера заместителя командира роты по воспитательной работе на стиль его деятельности и общения

Наконец, следует назвать и то свойство анкеты, которое способствует ее чрезвычайной распространенности - относительная простота.

В то же время не следует преуменьшать и недостатки анкеты. Главный из них - субъективность ответов. Однако, она неизбежна, т.к. в психологии немало ситуаций, когда информация для решения исследовательской задачи может быть получена только от людей в форме их суждений. В частности, это относится и к морально-психологическому климату.

Также применил метод психологического тестирования. Чем он отличается от анкетирования? Здесь уже вопросы задаются не в прямой форме. Человек часто не может точно определить, на что вопрос направлен. Что хотят выявить с помощью этого вопроса. Вопросы задаются в завуалированной форме, пригодность к которой нельзя было бы определить с помощью того или иного теста.

Но универсальный метод - это комплексный подход к человеку, комплексный анализ оценки. Тогда используется и наблюдение, и беседа, и анкета, и тесты.

Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству военным коллективом. Наиболее полно эти функции освещены в работах Е.С. Кузьмина, И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова.

Административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в одну общую, коллективную деятельность. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих, коллективных целей.

Целеполагающая функция заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности. Наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция определяется необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной военный деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих функционально-ролевых обязанностей, а также выполнения принятых в коллективе норм поведения. В исполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация руководителя на единоначальное или коллегиальное решение вопросов.

Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности военный руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Функция представительства играет важную роль в жизнедеятельности любого коллектива и предполагает представительство руководителя коллектива во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Большое значение в осуществлении этой функции имеют компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим коллегам, сдержанность в обращении, четкое и ясное изложение своих мыслей. Ведь военный руководитель в этом случае олицетворяет собой всех членов коллектива, их коллективный разум и волю.

Коммуникативно-регулирующая функция требует от руководителя осуществления регулирования функционально-ролевыми взаимоотношениями через систему коммуникативных связей в коллективе, сопровождаемого необходимыми разъяснениями по тем или иным управленческим решениям. Для понимания сущности технологии педагогического общения необходимо обращение к понятию «коммуникативная задача», поскольку процесс профессионально-педагогического общения может быть представлен как система коммуникативных задач. Коммуникативная задача, будучи производной от педагогической задачи и являясь ее фоном, имеет те же этапы решения, что и последняя: анализ ситуации, перебор вариантов и выбор из них оптимального, коммуникативное взаимодействие и анализ его результатов.

Так, например, при возникновении задачи объяснения нового материала педагог анализирует педагогическую ситуацию, перебирает возможные варианты объяснения, избирает оптимальные методы и затем осуществляет педагогическое действие. На всех этапах решения педагогической задачи педагог использует адекватную им технологию общения, с помощью которой организуется педагогическое взаимодействие.

Таким образом, коммуникативная задача есть та же педагогическая задача, но переведенная на язык коммуникации. В то же время коммуникативная задача, отражая задачу педагогическую, носит вспомогательный, инструментальный по отношению к ней характер (В.А.Кан-Калик). Поэтому, организуя конкретное педагогическое воздействие, необходимо представлять способы его коммуникативной реализации.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно разрешать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и стресс-факторы.

Воспитательная функция связана с формированием и развитием коллективности в совместной деятельности, максимальной включенностью каждого члена коллектива в военный процесс, созданием морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи, взаимопонимании. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность /эмоциональная окраска/ отношений являются индикатором реализации руководителем данной функции.

Поскольку каждая управленческая задача представляет те или иные конкретные требования, нельзя сказать, что каждая из указанных черт в равной мере имеет отношение к любой ситуации. Однако они обеспечивают основу для оценки каждым руководителем своих возможностей по отношению к требованиям выполняемой работы.

По определению К.К. Платонова, создается «нормативная модель профессионала». Она составляется теоретически на основе существующих или проектируемых нормативных документов: уставов, положений, инструкций и т.д. Этот этап работы обычно дополняется наблюдениями, беседами психолога с уже существующими профессионалами.

Хотя для любой управленческой работы требуются сходные навыки, но каждая конкретная должность также требует некоторого уникального сочетания умений и способностей от того, кто эту должность занимает, и поэтому важно, чтобы конкретные умения и способности данного руководителя отвечали этим требованиям.

Необходимо проанализировать, насколько квалификация данного руководителя соответствует специфическим требованиям данной должности и, как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего развития.

И если нынешняя должность требует от руководителя качеств, которыми он не владеет, то он получит ориентир, в каком направлении требуется развитие.

И наконец, дополняет оценку стиля деятельности руководителя мнение окружающих и сопоставление их взглядов с самооценкой руководителя. Такой подход позволяет получить более объективную информацию о стиле деятельности руководителя и общения. Нужно собрать мнения коллег и подчиненных о руководителе с помощью тех же критериев, по которым оценивали самого руководителя.

Подчеркнем, что правильная самооценка - важный фактор успеха, особенно при формировании морально-психологического климата.

Наилучший эффект получается, когда ответить предлагается нескольким сотрудникам, хорошо знакомым со стилем управления данного руководителя.

Самооценка руководителя и мнение о нем сотрудников характеризуют его как руководителя, однако эти два массива информации могут противоречить друг другу.

Остановимся на примере исследования стилей деятельности руководителей и общения тангового батальона в 267 полку г. Екатеренбург.

Предложенная методика исследования стиля административной деятельности руководителя, определяющих успешность его деятельности и общению включает в себя:

анализ особенностей психологического климата каждого изподразделений;

анализ общения заместителя командира роты по воспитательной работе с коллективом;

анализ стилей руководства каждого из руководителей данных подразделений;

обобщение полученных результатов;

вынесение экспертного заключения на основании всестороннего сопоставления этих двух структур о состоянии морально-психологического климата исследуемых воинских коллективов и о роли стиля руководства в создании морально-психологического климата.

Следующее качество - эмпатия.

Затем следуют компетентность, наличие практического ума, оптимизм, объективность, тактичность, устойчивость взглядов.

Таким образом, исходя из должностных функций и обязанностей заместителя командира роты по воспитательной работе, можно определить перечень необходимых качеств для успешного выполнения этих обязанностей, т.е. получили «нормативную модель профессионала».

Следующим этапом исследования является выявление стилей административной деятельности и общения (см. приложение 1 -- 2).

Для выявления стилей руководства мы использовали тест кандидата психологических наук Е.Туник, предложившей адаптированный вариант для администраторов, работающих в системе образования. Анализ результатов, полученных с помощью этого опросника, позволяет построить и изучить структурный профиль различных административных стилей: понять, какие стили военный руководитель использует чаще всего, какие - время от времени и от каких стилей отказывается в своей работе. Методика была адаптирована на выборке из 12 человек - офицеров танкового батальона в 267 полку г. Екатеренбург. На примере данной выборки были представлены наиболее типичные, обобщенные структурные профили стилей управления.

Методика «Определение административного стиля» предъявлялась в следующем порядке. Каждый администратор автономно отвечал на вопросы или утверждения, предложенные ему по следующим сферам деятельности:

как я работаю, руковожу, контролирую;

мое отношение к письменным руководствам и правилам;

как я реагирую на кризисную ситуацию;

мое отношение к вопросам планирования.

Далее был составлен индивидуальный профиль административного стиля управления для каждого администратора. Для этого был использован ключ к применяемой методике (см. табл. «Ключ к опроснику 4»).

Далее исследовал коллектив роты с помощью анкеты, в которой есть вопросы, направленные как на выяснение личного мнения каждого члена коллектива по освещаемой проблеме, так и на выяснение возрастных параметров (см. приложение 5). Кроме того, мы использовали в своей исследовательской деятельности тест «Изучение психологического климата коллектива», предложенный в работе Столяренко «Основы психологии» (задание 5). Таким образом, мы пришли к следующим результатам.

Военный руководитель 1 и коллектив 1

Военный руководитель 1 (мужчина, в звании капитан, 36 лет, в качестве командира роты, до этого в течение 2 лет работал заместителем командира роты по ВР в этом же батальоне) выбрал для себя ведущими следующие стили руководства: демократичный (11 б.), ограниченное участие (13 б.), благожелательно-деспотичный (13 б.). Отрицаемый стиль - бюрократичный (25 б.). Остальные стили этот военный руководитель применяет в зависимости от ситуации. Как следствие, коллектив, работающий с данным руководителем показал, что психологический климат в их подразделении для большинства является благоприятным (65%), хотя для некоторых он показался неустойчиво благоприятным (25%), и для 10% - неблагоприятным. Соответственно, индекс сплоченности в данном коллективе равен 0,35, а индекс удовлетворенности - 0,86. По тесту западающим оказался пункт 6 (каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей).

Тем не менее, между членами коллектива существует взаимная симпатия, терпимость друг к другу, уважение мнения коллег, достигается согласованность в работе в образовательном процессе.

Коллектив в работе не требует подстегивания.

Говоря о формировании единого сознания, нельзя не отметить здесь роли заместителя командира роты по воспитательной работе. Он всегда подчеркивает «мы», все события обсуждаются, как правило, коллективно, что дает и осознание общности членов коллектива и полную информированность о важных событиях подразделения, полка, округа или обсуждение текущих дел.

Каждую пятницу военный руководитель собирает коллектив на подведение итогов и дает оценку состояния дел на настоящий момент, каждому желающему предоставляет слово для высказывания своих проблем, претензий друг к другу, если они есть. Проходят эти совещания непринужденно, многие в коллективе могут пошутить друг над другом, эти шутки воспринимаются и принимаются, в том числе и руководителем.

Моральным стимулом в коллективе является взаимоуважение между членами коллектива, обстановка сотрудничества.

Военный руководитель сам всегда выдержан и коллектив нацеливает на то же.

Военный руководитель всегда подчеркивает универсальность своих подчиненных, говоря, что каждый выполняет по нескольку дополнительных нагрузок, выполняя тем самым важнейший педагогический принцип - опора на положительные качества, - и развивая взаимозаменяемость.

В коллективе существуют свои определенные традиции: проводятся праздничные поздравления с культминипрограммами, ведется альбом истории коллектива.

Настроение коллектива можно оценить как оптимистическое. По результатам анкетирования, условия работы сотрудников удовлетворяют, хотя есть определенные жалобы на нехватку наглядных пособий и ТСО.

В опросе участвовало 75% коллектива, средний возраст опрошенных составляет от 18 до 23 лет.

Военный руководитель 2 и коллектив 2

Военный руководитель 2 ( 24 года, заместитель командира роты по воспитательной работе) ведущим стилем выбрал благожелательно-деспотичный (6 б.), не отрицает демократичный (12 б.) и кооперативный (14 б.), из отрицаемых стилей на первом месте бюрократичный (23 б.) и авторитарный (22 б.). Коллектив 2 показал следующие результаты опроса: благоприятным назвали психологический климат 65%, неустойчиво благоприятным - 23%, неблагоприятным - 12%. Индекс сплоченности составляет 0,29, индекс удовлетворенности 0,65. Западающим по тесту является п. 10 (коллектив инертен, пассивен). Но коллектив показал, что уважает своего руководителя, считает его справедливым, умным, ответственным руководителем. Свои отношения коллектив при анкетировании определил важными (вопрос о необходимости помощи коллег и о поддержке коллег): 80% ответили утвердительно.

В опросе участвовало 68% коллектива, средний возраст опрошенных составляет от 18 до 23 лет.

Военный руководитель 3 и коллектив 3

Военный руководитель 3 (28 лет, в должности командир взвода) ведущими стилями деятельности выбрал авторитарный (9 б.) и кооперативный (13 б.). Отрицаемый стиль -невмешательство (20 б.). Коллектив 3 признал психологический климат неустойчиво благополучным (80%), 7% считают его благоприятным, 13% - неблагоприятным. Индекс сплоченности составляет 0,21, индекс удовлетворенности - 0,43. Западающим по тесту является пункт 12 (коллектив заметно разделяется на «привилегированных» и «пренебрегаемых», пренебрежительное отношение к слабым),причем, по мнению большинства к привилегированным относится административная верхушка, которая пришла гораздо позже в коллектив, чем основной состав коллектива. Коллектив 3 не очень охотно принимается за совместные дела, но в трудные дни происходит эмоциональное единение, сотрудников в таких ситуациях объединяет девиз «один за всех и все за одного». Членам коллектива нравится вместе проводить время, участливо и доброжелательно относятся к новичкам, помогают им освоиться в коллективе.

В опросе участвовало 73% коллектива, средний возраст составляет от 18 до 23 лет.

Таким образом, мы можем на основе полученных результатов сделать следующие выводы:

стиль деятельности и общения зависит, от характера руководителя. Этот вывод нам позволяют сделать результаты исследования коллективов 2 и 3 , в которых показатель сплоченность является средним.

от стиля руководства также зависит степень удовлетворенности своей работой (см. результаты исследования коллективов 1, 3 ).

от стиля руководства зависит желание работать коллективно (см. результаты исследования коллективов 1, 3).

изучение влияния стиля руководства на формирование благоприятного психологического климата коллектива является практически безграничной задачей и поэтому исследовать эту проблему можно еще и еще, используя различные аспекты освещения.

На основании приведенных результатов исследования и всего выше сказанного мы можем утверждать, что наша гипотеза, в основном, подтвердилась.

Заключение

Итак, психологические особенности характера заместителя командира роты по воспитательной работе на стиль его деятельности и общение в подразделении заключается:

во-первых, в учете состояния индивидуальной и групповой психологии, в психологической обоснованности мер влияния на коллектив, в принятии решений, проведении их в жизнь, организации контроля;

во-вторых, в учете зависимости эффективности влияния на коллектив, от решения ряда собственно психологических задач, таких, например, как психологический подбор в коллектив, создание условий психологической совместимости, психологические меры, способствующие адаптации в коллективе новых членов, обеспечению их благоприятного эмоционального самочувствия, сближение официальной и неофициальной структур коллектива в интересах укрепления и повышения действенности последней, развитие социальных потребностей, интересов, идеалов и других общественных мотивов деятельности, создание и укрепление установок в коллективном мнении, внедрение трудовых и бытовых традиций.

Управление психологией коллектива, воздействие на формирование его морально-психологического климата - не самоцель, а средство оптимизации влияния на коллектив в целях усиления его производственной, военный и воспитательной функций, дальнейшего совершенствования стиля деятельности, максимального приближения его к нормативным требованиям деловитости, конкретности, человечности.

Меняющая обстановка в экономической жизни предъявляет высокие требования к руководящим кадрам.

Для руководителя, желающего повысить свою квалификацию, психологическую грамотность и тем самым лучше приспособиться к трудной организационной среде, с целью помочь ему максимально использовать свой потенциал, повысить эффективность своей работы по созданию морально-психологического климата в коллективе можно предложить следующие

Рекомендации

Итак, психологические особенности характера заместителя командира роты по воспитательной работе влияют на стиль его деятельности и общение в подразделении.

Исходя из результатов исследования, мы можем дать следующие рекомендации руководителям коллективов:

1. Применять в своей административной деятельности не только ведущий стиль, но и другие стили, сообразуясь с ситуацией в коллективе, сложившейся на данный момент;