Исследование применения компьютерных технологий в аэродинамике с практической реализацией квадрокоптера

Жизненный цикл проекта; может быть разделен на три основные стадии: предынвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Начальная (предынвестиционная) стадия обычно подразделяется на предынвестиционные исследования и разработку проектно-сметной документации, планирование проекта и подготовку к строительству. При проведении предынвестиционной стадии, как правило, выделяют следующие три фазы:

- изучение инвестиционных возможностей проекта; _

- предпроектные исследования;

- оценка осуществимости инвестиционного проекта. Различие между уровнями предынвестиционных исследований весьма условно, и глубина проработки каждого уровня зависит от сложности проекта, временных ограничений, требований потенциального инвестора и множества других факторов. Стоимость проведения предпроектных исследований также различна и варьируется от 0,8% для крупных проектов до 5,0% для проектов с небольшими объемами инвестиций.

Инвестиционная (строительная) стадия заключается в:

проведении торгов и заключении контрактов, организации закупок и поставок, подготовительных работах;

строительно-монтажных работах; завершении строительной фазы проекта. Эксплуатационная стадия включает в себя эксплуатацию, ремонт, развитие производства и закрытие проекта.

Для российских условий применительно к действующим в Российской Федерации нормативным документам принципиальная схема жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта состоит из четырех фаз:

- фаза 1: концепция (1-5%);

- фаза 2: планирование и разработка (9-15%);

- фаза 3: осуществление (055-80%);

- фаза 4: завершение (10-15%).

Жизненный цикл инвестиционного проекта характеризуется инвестиционным и предпринимательским риском. При этом типы рисков, связанных с финансированием инвестиционного проекта, во времени условно можно подразделить на риски подготовительной стадии, риски создания проекта, риски ввода объекта в эксплуатацию, риски функционирования объекта.

Первым трем стадиям реализации проекта присущи как общие, так и специфические типы, и виды рисков, являющиеся составными частями общего инвестиционного риска. При этом на всех стадиях осуществления проекта присутствуют риски и факторы общеэкономического, социально-политического, технического, коммерческого характера и др.

На четвертой стадии возникают, как правило, инвестиционные риски, связанные с предпринимательской деятельностью-предпринимательский риск, включающий этапы введения на рынок товаров и услуг, роста, зрелости насыщения рынка и упадка спроса на товары и услуги.



1.8 Участники инвестиционных проектов

Основной элемент структуры инвестиционного проекта - это участники проекта, так как именно они обеспечивают реализацию замысла и достижение целей проекта.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Вместе с тем все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, можно объединить в конкретные группы участников проекта:

Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть, как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Инвестор - тот, кто вкладывает средства в проект. Часто Инвестор одновременно является и Заказчиком. Если же Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Проектировщик - тот, кто разрабатывает проектно-сметную документацию.

Поставщик - осуществляет материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки).

Подрядчик -- юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Консультант - это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактные условия для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам и на всех этапах его реализации.

Менеджер проекта - это юридическое лицо, которому заказчик (или инвестор или другой участник проекта) делегирует полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта.

Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Лицензиар - юридическое или физическое лицо -- обладатель лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно- технических достижений.

Банк - один из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

1.9 Бизнес-план инвестиционного проекта

Обычно бизнес-план определяют, как текст, содержащий в структурном виде всю информацию о проекте, необходимую для его осуществления. В процессе разработки бизнес-плана, сначала формируют доходную часть проекта (продукция, цены, рынок продажи), затем - расходную (затраты на приобретение оборудования, сырья, материалов, заработную плату). При этом учитывают возможные варианты организационно-правового обеспечения бизнеса и схемы финансирования, после чего переходят к расчетам эффективности к ее анализу.

Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентируются; но при его разработке обязательно следует обратить внимание на следующие условия:

- бизнес-план должен быть профессиональным, доступным и понятным для пользования;

- бизнес-план должен быть разделен на главы (разделы). Для более полного и наглядного восприятия информации рекомендуется использовать таблицы, схемы, диаграммы, графики;

- бизнес-план должен быть объективным. Бухгалтер и аудитор должны тщательно проверить всё финансовые расчеты.

1.10 Основы менеджмента

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Менеджмент - способность, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административными навыками, организация управления, административная единица.

Менеджмент - это процесс оптимизации человека и его, материальных и финансовых ресурсов, это также искусство так, как требует постоянного творческого подхода.

Менеджер - это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Управление - это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание.

В управление всегда есть: субъект - тот, кто осуществляет управление и объект - тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что никто им не управляет.

Различают управление техническими системами, экономическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.

Цель управления - это желаемое, возможное и не обходимое состояние производство, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.

Орудие управленческого труда включают: оргтехнику, вычислительную технику, обеспечивающие механизм и автоматизацию управленческого труда.

Предметом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые касаются данного производства.

Продукт управленческого труда является управленческое решение. Цена решения определяется себестоимостью и прибылью. Побочным продуктом в управленческой деятельности является: система управления, психологический климат.

Объектом профессиональной деятельности являются финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные трудовые ресурсы, нормативная и учетно-распределительная документация.

Предпринимательство - означает осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов связанные с риском.

Бизнес - это предпринимательская деятельность, дело, занятие в целях получения прибыли в определенной сфере общественного производства.

Бизнес - делание денег из денег, но обязательно по средствам полезной производительной деятельности изготовление продукта или оказания услуги.

Управление бизнеса - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Бизнесмен - это человек делающий деньги владелец капитала, находящего в обороте и приносящего доход и может быть деловой человек подчинения которого никто не находится или крупный собственник, который не занимает никакой настоящей должности в организации, но является владельцем ее акций и не может состоять членом его правления.

Менеджер - обязательно занимает постоянную должность, в его подчинение находятся люди.

К основным общим целям менеджмента относятся прогнозирование, планирование и достижение намеченных результатов в деятельности предприятия. Конечная цель состоит в обеспечении прибыльности (экономической целесообразности) функционирования той или иной организации. Это может быть достигнуто посредством создания рациональной организации производственного процесса. Не менее важными целями менеджмента являются управление производством, совершенствование научно-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала, повышение его квалификации и стимулирование.

Следовательно, главная цель менеджмента -- это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по-разному, например, перечисляя компании, фирмы, организации, которые можно назвать успешными, мы вспоминаем наименования крупных, хорошо известных фирм. Как показывает практика, размер компании и ее прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Как правило, любая организация существует для реализации определенных целей, и потому если достижение огромного размера не является одной из ее целей, то тогда и организация малого бизнеса может считаться столь же успешной, как и крупная. Например, братья МакДональд продали права на использование своего имени и своей системы Рею Кроку. Причиной тому были в основном небольшие амбиции и то, что они не захотели приносить себя в жертву, как это обычно бывает при расширении предприятия. Добившись от жизни всего, что им хотелось и заработав при этом миллионы, МакДональды едва ли могут рассматриваться как неудачники, даже если принять во внимание то, что объем продажи существующей сегодня корпорации «МакДональд» вырос в тысячи раз. Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а достижение успеха и есть цель менеджмента.

Некоторые организации прекращают свою деятельность после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любой правительственный орган, создаваемый для выполнения определенной цели. Но наряду с этим существуют и такие организации, которые заинтересованы в том, чтобы как можно дольше продержаться на рынке. Это может длиться бесконечно, поскольку любая организация имеет потенциал существовать бесконечно.

Следующая по иерархии цель менеджмента -- это выживание организации, сохранение своего места на рынке в течение длительного времени.

Менеджер определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности, эффективности и результативности организаций, методы и способы получения продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Посредством разработанной политики организации, через личный пример руководитель задает тон в деятельности организации, определяет, будет ли организация ориентироваться на качество и на потребителей или останется к ним равнодушной.

Не менее важной коммерческой целью менеджмента является достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть достигнута посредством минимизации затрат на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование, временных затрат и так далее, а также максимизации доходов от результатов производства, т. е. выпуска продукции и оказание услуг.

В то же время менеджмент призван создавать условия, необходимые для успешного функционирования организации исходя из того, что прибыль не является целью существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшей деятельности предприятия, поскольку только доходы и их накопление в виде различных фондов позволяют сократить вероятность рисков, связанных с реализацией товаров, с неустойчивой внешней средой. Ситуация на рынке, как известно, постоянно меняется, происходят изменения в положении на рынке конкурентов, в условиях и формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры в отраслях или в стране в целом, в условиях торговли на мировых товарных рынках, а отсюда постоянное наличие риска.

Целью менеджмента в условиях нестабильности является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются определенные резервные денежные средства и предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого и своевременного реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

В рамках целей формулируются задачи менеджмента, необходимые для их достижения. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива или же индивидуума, путем выпуска конкурентоспособного товара.

Одной из важнейших задач менеджмента, позволяющей обеспечить прибыльность предприятию, является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов. Это будет способствовать не только обеспечению рентабельности деятельности предприятия, но и созданию и сохранению его стабильного положения на рынке. Также в условиях современной рыночной экономики актуальной задачей менеджмента является систематический поиск и освоение новых каналов рынка.

Задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов -- материальных, финансовых, человеческих и т. д. Кроме того, в зависимости от специфики (вида) менеджмента, цели и задачи имеют различное значение.

Основными задачами менеджмента являются следующие:

-- организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;

-- переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

-- стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

-- определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

-- разработка стратегии развития организации и реализация;

-- определение целей развития организации;

-- выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

-- осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Эффективно функционирующий менеджмент призван обеспечить единство всех форм и стадий процесса управления в качестве целостной системы экономического, организационно-технического и социально-психологического управления. Отсюда следует, что главный принцип менеджмента -- это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также условий конкурентной борьбы[8].

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как сложная социально-экономическая система, обладающая рядом специфических черт и находящаяся в иерархической связи с другими системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам и, в частности, на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы; производственный профиль фирмы; характер выпускаемой продукции и технология её производства; сфера деятельности фирмы; масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления; характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Как известно, в теории менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода - механистический и органический. Применение термина «механистический» обусловлено стремление» подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственной организаций[17].

Механический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решения, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать в тех случаях, когда: существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы, повторяемостью событий, наличием устойчивых внутренних и внешних контактов; наблюдается достаточно устойчивое внешнее окружение, не обладающее высоким динамизмом и усложненной структурой.

В бюрократической модели кроется опасность появления в некоторых ситуациях негативных явлений, таких как жесткость, некомпетентность, волокита и нелепость правил. Однако следует различать теоретическую концепцию бюрократической организации, позволяющую упорядочить управленческий процесс, и последствия ее реализации, вызванные ошибками в процессе выполнения.

Механистический тип организации идентифицируется следующими характеристиками: консервативной, негибкой структурой; четко определенными, стандартизированными и устойчивыми задачами; сопротивлением изменениям; иерархической системой контроля; командным типом коммуникаций, идущих сверху вниз; особым содержанием коммуникаций, рассматриваемых преимущественно распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход обличается следующими признаками: гибкой структурой управления; динамичными, способными к модификациям задачами; мобильностью управленческих действий и процедур и их готовностью к изменениям; использованием в процессе управления метода научной интуиции и накопленного опыта; многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.); развитием функций контроля и самоконтроля; расширением информационных составляющих системы управления[6].

Органический подход обладает следующими преимуществами: позволяет гибко реагировать на изменение факторов внешней среды и адаптироваться к рыночной конъюнктуре; широко использует творческий потенциал работников; развивает инновационную деятельность, решая при этом не только внутрифирменные проблемы, но и проблемы макроэкономического уровня; применяет разнообразные методы мотивации работников (формальные и неформальные). В качестве его недостатка следует отметить необходимость предъявления более высоких требований к деятельности руководителей высшего звена, их знаниям, способностям и личностным качествам.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: механистические и органические.

Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в началеXX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенное при функционировании организации и руководстве ею.

В пределах класса механистических структур выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации, поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас.

Дивизиональная структура - организационная структура, согласно которой деление организации ориентировано на потребителя, продукт или регион. Такие структуры стали активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам.

Так, например, в случае с продуктовой дивизиональной структурой - для каждого производимого в организации продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов.

Дивизиональные структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур "органические", или "адаптивные", объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям.

В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса.

Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

Помимо вышеописанных традиционных классов необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим - это "смешанные структуры".

Смешанные структуры - это организационные структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или органическому классу, так как они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. Здесь мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование. Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес-корпорации и по процессу ее преобразования - переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес-корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени.

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес-корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес-корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес-корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию.

«Процесс проектирования осуществляется по схеме анализ-синтез-анализ. Можно отметить наиболее типичные задачи анализа и синтеза проектируемой пары категории управления (АВ).

Задачами анализа считаются выявление состава и степени взаимного соответствия структур А и В в действующей системе управления ,оценки параметров А и В в действующей системе управления, задачами синтеза -приведение А и В в состояние взаимного соответствия, планирование мероприятий (разработка методов),обеспечивающих развитие (совершенствование) А и (или) В.»[1].

«Для проектирования российских предприятий можно отнести наличие главной цели изменений и разъяснение ее сотрудникам. Изменения собственно процесса управления - это изменения в организационной структуре. Процессный подход к совершенствованию организационной структуры можно осуществлять только в тесной взаимосвязи с изменениями в рабочих процессах компании, с поведением и мышлением ее сотрудников. Но именно этим аспектом развития организации уделяется сегодня крайне мало внимания. Возраст организации также оказывает влияние на течение преобразований в компаниях. Так, по мнению Госкомстата, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникает на предприятиях, созданных до 1991г. и не полностью реструктуризированных - без изменений в системе управления. Самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно система управления изменениями, а также слабое взаимодействие между сотрудниками» [2].

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований.

Концепция системного окружения. Бизнес-корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп.

Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес-корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес-корпорации и процесс их производства. «Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья и прочих компонентов для производства. Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги).» [17].

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров - организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес-корпорации.

Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем). Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес-корпораций. Внешнеторговая группа значима для бизнеса-корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения.

Для каждой бизнес-корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости.

Таким образом, «развитие для бизнеса-корпораций стало необходимой формой их существования - ведения социально-экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление.»[9].

Концепция управления. Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес-корпорации является делегирование полномочий. Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес-корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов.

Выделяются следующие основные уровни управления:

-Распоряжение бизнес-активами;

-Доверительное управление, руководство бизнес-корпорацией.

«Все уровни одинаково представлены в любой бизнес-корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес-корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два-три уровня.» [7].

Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений:

- Миссия бизнес-корпорации;

- Главная стратегическая цель бизнес-корпорации;

- Стратегия бизнес-корпорации;

-Система экономических показателей деятельности бизнес-корпорации, задающая цели управления процессами;

- Бизнес-планы;

- Политики, в которых определены принципы управления бизнес-корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций;

- Планы по направлениям деятельности бизнес-корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы - бюджеты).

Концепция организационных преобразований. В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес-корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес-корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Организационные преобразования осуществляются при наличии основных факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества и т.п., или имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес-корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса и пр.

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет «с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес-корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально-экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным» [17].

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий:

1. Здесь осуществляется постановка задачи организационного преобразования сбор (информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес-корпорации). Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес-корпорации.

2. Проектируется перспективное устройство бизнес-корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ: определяются задачи управления бизнес-корпорацией; разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности; создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес-корпорации в существенных аспектах; устанавливаются контрольные временные точки преобразований; формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности; проводится верификация проектных решений на экономической модели.

3. Осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги.

«К данному моменту становятся значимыми следующие моменты:

Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости;

Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес-корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи» [7].

Таким образом, «по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес-корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований.»[10].

Итак, перечислим отличительные характеристики организационного проектирования:

Однозначное определение внешних источников развития бизнес-корпорации - хозяйствующих субъектов; их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес-корпорации;

Первичность необходимости развития бизнес-корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес-корпорации;

Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес-корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем;

Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах;

Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес-корпорации.

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.»[7].

«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

- в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

- в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

- создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

- проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» [5].

При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

Существуют некоторые требования к организационному управлению:

1. Устойчивость - это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости.

Таким образом, «при оценке устойчивости необходима установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» [7].

2. Оперативность - это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки.

Она обеспечивается с помощью:

а) ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

б) полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

в) четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и другие.

3. Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью.

Она обеспечивается с помощью:

а) повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений;

б) гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс;

в) формировании многовариантных структур реализации процесса и другое.

4. Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления.

Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов»[17].

Заметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.



2. Теоретически основы разработки электронной модели учебно-методического комплекса

2.1 Понятие и сущность электронного учебно-методического комплекса

Электронный учебно - методический комплекс (ЭУМК) - это совокупность учебно - методических материалов, которые обьединены при помощи компьютерной среды обучения, которая обеспечивает дидактический цикл обучения и предназначен для оптимизации обучающегно процесса и упрощения осваивания студентом профессиональных навыков в рамках учебной дисциплины.

Электронный учебно-методический комплекс включает в себя совокупность содержательных и процессуальных компонентов, обеспечивающих реализацию учебного процесса. Законодательство об образовании обязывает участников образовательного процесса соблюдать соответствующие образовательные стандарты и образовательные программы, регламентирует осуществление образовательного процесса.

К содержательным компонентам ЭУМК относятся материалы, содержащие научные знания и имеющие образовательное значение в данной предметной области. Содержательное наполнение ЭУМК часто называют образовательным контентом.

По своей структуре, образовательный контент ЭУМК может представляться в виде текста, графических объектов, видеоклипов, аудиофрагментов.

Процессуальные компоненты ЭУМК обеспечивают управление учебной деятельностью студента и образуют в своей совокупности дидактическую среду. Дидактика ЭУМК закладывается на уровне алгоритма функционирования в виде гипертекстовых связей, инструкций, заданий и т.д.

Таким образом, в процессе создания ЭУМК авторам и разработчикам приходиться отбирать содержание, находить оригинальные формы представления учебного контента, применять свои схемы изучения материала, формы и средства контроля знаний. Этот процесс носит исключительно творческий характер, а значит результат такой работы (ЭУМК) имеет все признаки объекта авторского права. В этой связи, процесс создания и использования ЭУМК в вузе должен строится с соблюдением как нормативных требований к самим учебным ресурсам, так и соблюдение прав их создателей - авторов.

2.2 Классификация электронных учебно-методических комплексов

Эффективность осуществляемой в вузах масштабной работы по созданию электронных образовательных ресурсов - учебно-методических комплексов, основанных на информационных технологиях, зависит от предварительной проработки технологических стандартов, формулировки системы дидактических требований и параметров оценки качества образовательных ресурсов нового типа. В силу своей новизны в настоящее время нет устоявшейся и общепринятой терминологии в области электронных образовательных ресурсов. Многие исследователи данной проблематики и авторы публикаций используют различные определения для обозначения электронных информационных ресурсов учебного назначения. Среди таких определений часто используются «электронный учебник», «компьютерное средство обучения», «компьютерный тренажер», «электронный образовательный ресурс», «электронный учебно-методический комплекс», «компьютерная обучающая программа» и т.п.

Принятый в 2002 году «ГОСТ 7.83-2001, Электронные издания. Основные виды и выходные сведения» определяет лишь два ключевых понятия: электронный документ и электронное издание.



Согласно ГОСТу, электронные издания различаются:

- по наличию печатного эквивалента на электронный аналог и самостоятельное издание;

- по природе основной информации на текстовое (символьное), изобразительное, звуковое, мультимедийное, программный продукт;

- по целевому назначению на официальное, научное, научно-популярное, производственно-практическое, нормативное производственно-практическое, учебное, массово-политическое, справочное, для досуга, рекламное, художественное;

- по технологии распространения на локальные, сетевые, комбинированные;

- по структуре на однотомные, многотомные и электронные серии;

- по периодичности на непериодические, сериальные, периодические, продолжающиеся, обновляемые.

Из перечисленных в ГОСТе к образовательным относятся:

- Учебное электронное издание: электронное издание, содержащее систематизированные сведения научного или прикладного характера, изложенные в форме, удобной для изучения и преподавания и рассчитанное на учащихся разного возраста и степени обучения.

- Научное электронное издание: электронное издание, содержащее сведения о теоретических и (или) экспериментальных исследованиях, а также научно-подготовленные к публикации памятники культуры и исторические документы.

- Научно-популярное электронное издание: электронное издание,

содержащее сведения о теоретических и (или) экспериментальных исследованиях в области науки, культуры и техники, изложенные в форме доступной читателю-неспециалисту.

- Справочное электронное издание: электронное издание, содержащее краткие сведения научного и прикладного характера, расположенные в порядке, удобном для их быстрого отыскания, не предназначенное для сплошного чтения.

- Художественное электронное издание: электронное издание, содержащее произведения художественной литературы, изобразительного искусства, театрального. Эстрадного и циркового творчества, произведения кино, музейную и другую информацию, относящуюся к сфере культуры и не являющуюся содержанием научных исследований.

В свою очередь, множество образовательных электронных ресурсов (учебных электронных изданий) можно классифицировать по нескольким дополнительным дидактическим критериям:

- по уровню образования (общее, начальное, среднее и высшее профессиональное, дополнительное, специальное);

- по форме получения образования (очное, очно-заочное, заочное, экстернат);

- по видам организуемой учебной деятельности (изложение учебного материала, организация практических занятий, аттестация);

- по форме представления учебной информации (текстовые, графические, мультимедийные);

- по способу взаимодействия с обучаемым (декларативные, интерактивные);

- по способу задания образовательной траектории обучаемого с учетом его индивидуальных способностей (интеллектуальные и неинтеллектуальные).

Поскольку ЭУМК должен обеспечить самостоятельное усвоение студентом-заочником образовательной программы в определенной предметной области, то такой комплекс должен обеспечивать организацию полного цикла учебной деятельности обучаемого: постановку целей и задач, предъявление основного и дополнительного учебного содержания, справочную информацию, организацию практических занятий и аттестацию.

Принципиальным отличием рассматриваемых электронных учебно-методических комплексов (ЭУМК) от традиционно применяемых печатных дидактических комплектов для заочной формы, является то, что они обеспечивают качественно новый уровень обучения, построенного на принципах интерактивности, информационной открытости, дистанционности, формализованности процедур оценки знаний.

2.3 Нормативно-правовая база разработки и использования электронных учебно-методических комплексов (ЭУМК)

Электронный учебно-методический комплекс включает в себя совокупность содержательных и процессуальных компонентов, обеспечивающих реализацию учебного процесса. Законодательство об образовании обязывает участников образовательного процесса соблюдать соответствующие образовательные стандарты и образовательные программы, регламентирует осуществление образовательного процесса.

К содержательным компонентам ЭУМК относятся материалы, содержащие научные знания и имеющие образовательное значение в данной предметной области. Содержательное наполнение ЭУМК часто называют образовательным контентом.