Исследование применения компьютерных технологий в аэродинамике с практической реализацией квадрокоптера

Как функция управления анализ хозяйственной деятельности тесно связан с планированием и прогнозирование производства, поскольку без глубокого анализа невозможно осуществление этих функций. Важная роль анализа деятельности в подготовке информации для планирования, оценке качества и обоснованности плановых показателей, в проверке и объективной оценке выполнения планов. Разработка планов для предприятия по существу также представляет собой принятие решений, которые обеспечивают развитие производства в будущем планируемом отрезке времени. При этом учитываются результаты выполнения предыдущих планов, изучаются тенденции развития экономики предприятия, выявляются и учитываются дополнительные резервы производства.

Анализ хозяйственной деятельности является средством не только обоснования планов, но и контроля за их выполнением. Планирование начинается и заканчивается анализом результатов деятельности предприятия. Анализ хозяйственной деятельности позволяет повысить уровень планирования, сделать его научно обоснованным.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Стратегия -- это оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Дальнейший процесс стратегического планирования показан на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5. Этапы процесса стратегического планировании

На этом рисунке видно, что процесс планирования состоит из следующих друг за другом этапов.

Если начало стратегического планирования -- выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются следующие требования:

* конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

* ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

* достижимость: цели должны быть реалистичными;

* совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Определив стратегические цели, важно установить их приоритеты, ранжировать, ибо нет возможности решать все проблемы одновременно.

Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной и тщательно продуманной постановки целей.

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. В экономической литературе также можно встретить другие названия данной стратегии.

Базовая стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Конкурентные стратегиина корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов. Маркетинговый смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению, что показано на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6. Виды конкурентных стратегий

Стратегия «лидера». Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой “точку отсчета” для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т. к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия. Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер вынуждена распылять свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию “бросающего вызов”. При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии “бросающего вызов” заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить цели стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвязано с выбором объекта атаки.

Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии “следующего за лидером” - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает “мирное сосуществование” и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегий должна затрагивать все уровни управления организацией, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов всех участников выработки стратегии. Существенно, что групповое обсуждение позволяет рассмотреть наибольшее число альтернатив. В реальной практике обычно имеет место групповое обсуждение всех возможных стратегических аль­тернатив и единоличное принятие окончательного решения.

Основными критериями выбора стратегических альтернатив являются следующие:

а) реакция на возможности/угрозы внешней среды;

б) получение конкурентных преимуществ:

- использование сильных сторон фирмы и слабых сторон конкурентов;

- нейтрализация слабых сторон фирмы и сильных сторон конкурентов;

в) соответствие целям организации:

- достижение заданных долгосрочных показателей;

- совместимость целей с миссией;

г) выполнимость стратегии:

- достаточность наличных ресурсов;

- совместимость стратегии с внутренней организацией;

д) учет взаимосвязей с другими стратегиями организации:

- достижение портфельного баланса;

- констатация выполнимости стратегии;

- использование эффекта синергизма.

Планирование -- это важный инструмент производственной деятельности, составляющая успеха любой предпринимательской структуры. Все, с кем связана компания, -- государство, клиенты, поставщики, конкуренты, банки -- имеют планы развития, которые необходимо учитывать, значит, надо синхронизировать свои процессы развития с процессами, разворачивающимися во внешней среде. И в итоге очертить новое потенциальное место для компании в масштабе региональных и государственных процессов.

Группировка планов на стратегический, текущий и оперативный определяется по срокам получения конечного результата. Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, а также с инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные долгосрочные планы. Последние составляются на весь период осуществления мероприятий (до 2--5 лет и более). Однако оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, периодически ежегодно или поквартально корректируется и поэтапно включается в общие текущие и оперативные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Что касается объекта планирования, то, как правило, ни один проект стратегического плана не может быть реализован, минуя текущее планирование. Одно и то же изделие, намеченное к производству в долгосрочном плане, по отдельным этапам подготовки производства и по элементам может включаться во все виды планов. Например, подготовка производства и продажа нового автомобиля включаются в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включаются в текущие планы. Распределение персонала по объектам, связанным с подготовкой производства нового изделия, и оплата текущих расходов поэтапно включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом:

- в точности устанавливаемого промежуточного и конечного интервала планирования;

- степени внутренней интеграции или дифференциации, а также количестве показателей планирования;

- степени точности расчетов затрат и результатов производства;

- порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Чем шире интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. Поэтому резко сужается число плановых нормативов и показателей, уменьшается степень точности расчетов.

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, также как и сроки получения конечного результата. В ходе реализации плана уточняется и сумма расходов. Как правило, устанавливается лишь основной исполнитель, ответственный за реализацию плана, так как на первом этапе еще не ясны ни точное содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативных планах. В целом стратегическое, текущее и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый, целостный, синхронно действующий комплекс весь механизм организации работы и управления предприятием.

Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры предопределяют успех организации, и, наоборот, ошибки на этом пути могут поставить под угрозу ее существование.

Цели организации имеют системный характер, предполагающий их определенную классификацию:

1. По степени важности для организации цели разделяются на стратегические и тактические.

2. Исходя из периода времени, необходимого для их реализации, цели разделяются на долгосрочные (свыше пяти лет), среднесрочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

3. По содержанию цели делятся на технологические, экономические, производственные, административные, маркетинговые, научно-технические, социальные.

4. По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.

Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый управляющий должен иметь представление об общих целях, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

План - это директивный, адресный документ, намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения. Классификация планов представлена в таблице 1.2

Таблица 1.2. Классификация планов

Классификационный признак	Виды планов
Время реализации	Долгосрочные -- от 10 до 25 лет Среднесрочные -- от 3 до 10 лет Краткосрочные -- от 1 года до 3 лет Оперативные -- до 1 года
Тип целей	Тактические Оперативные Стратегические Нормативные
Степень точности	Укрупненные Уточненные
Масштабность целей	Стратегические -- предусматривают глобальные цели Бизнес-планы -- ориентированы на осуществление конкретной сделки Бизнес-операции
Уровень управления (сфера применения)	Корпоративные Бригадные Цеховые
Конкретная установка	Функциональные -- предназначены для внедрения управленческих функций в сфере деятельности фирмы, выполняющей определенные функции Единовременные -- разрабатываются под конкретный проект или программу Стабильные -- представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности
Содержание	План производства и реализации продукции План по материально-техническому снабжению План по труду и кадрам План по издержкам производства План инвестиций Финансовый план План по социальному развитию
Метод обоснования	Рыночные (индикативные) Административные (централизованные)
Стадия разработки	Предварительные Окончательные
Ориентир планирования	Реактивные -- базируются на анализе предшествующего опыта Инактивные -- ориентируются на существующее положение предприятия и не предусматривают как возращение к прежнему состоянию, так и движение вперед Преактивные -- направлены на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности фирмы Интерактивные -- ориентированы на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего фирмы

В современных условиях стали уделять все большее внимание развитию перспективного внутрифирменного планирования как инструменту централизованного управления. Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Составные элементы системы внутрифирменного планирования определены главной задачей планирования - это разработка и постановка целей фирмы (предприятия), осознанное предупреждение будущих действий для достижения поставленных целей, посредством взвешивания различных мероприятий и решений для выбора благоприятного пути развития предприятия; планировать - значит принимать решения, которыми руководствуются в будущем и посредством которых упреждается производственный процесс, как целое, так и его составные части.

Система внутрифирменного планирования - это совокупность элементов - постановка целей, оценка альтернативных вариантов, принятие решений, организация, мотивация, информационное обеспечение и т.д. - объединенных в упорядоченной структуре и образующих взаимодействующие подгруппы. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей предприятия и каждого подразделения (службы) в отдельности на установленный период времени; определении маркетинговых задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

- определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

- внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

- диверсификация производства и обновление продукции;

- формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

- совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Определение понятия «планирование» позволяет выстроить последовательность процесса планирования (ход планирования, цель которого - принять решение), заключающегося в следующих основных пунктах:

Этап 1- В начале любого планирования должна стоять установка целей. Следует отметить, что на практике, как правило, на разных уровнях предприятие может иметь несколько целей, цели разных уровней согласуются таким образом, что планы (формальные результаты окончания процесса планирования) высшего уровня являются целями следующего уровня. Таким образом, мы всегда имеем систему целей, характеризующейся сложной иерархией.

Система целей должна удовлетворять большинству приводимых ниже требований, дабы она была действенной (практичной, возможной для реализации):

а) реалистичность. Цель должна быть достижимой. Своеобразная проверка (достаточно с точки зрения здравого смысла) должна быть установлена в рамках составления плана;

б) операционность. Цель должна быть точной по содержанию, масштабу, временному ограничению, компетентности;

в) ранжирование. Ранговый порядок должен быть ясным, понятным; в этом требовании проявляется системность целей и взаимосвязь подсистем планирования;

г) согласованность. Отдельные цели (одного горизонтального уровня) должны быть подстроены («настроены»), согласованы друг с другом. Безусловно, конфликт целей может существовать, но в допустимых рамках;

д) актуальность. Устаревшие цели необходимо устранить, отбросить. План должен быть приспособлен к действительности, при определении цели учитываются изменения внешней среды и внутренних условий предприятия!

е) точность. Все цели должны быть названы в системе целей для того, чтобы избежать неточности планирования;

ж) осуществимость. Цели должны быть определены (составлены) так, чтобы они были увязаны с исполняющими подразделениями (инстанциями);

з) возможность проверки. Система целей должна быть понятной (описана в общепринятых, а не специальных терминах предприятия) и за документированной, что позволяет осуществить принцип доступности и открытости.

Систему целей после установки нельзя рассматривать изолированно от дальнейшего процесса планирования. Это означает, что необходимо предусмотреть возможность коррекции системы целей, потому что цель недостижима или выявляется конфликт с целью более высокого уровня. Подобная возможность предоставляется на стадии (этапе) поиска альтернатив (стратегий, направлений, мероприятий) для достижения цели.

Этап 2- Достижение поставленных целей невозможно без некоторого множества альтернатив, подкрепляющих, обеспечивающих реализацию целей. Более того, необходимы сведения о как можно большем наборе альтернатив, так как принять решение по какому-либо вопросу без рассмотрения различных вариантов решения (экономическая оценка альтернатив), как правило, неэкономично. Цель может быть реализована с минимальными издержками только при самом благоприятном случае, когда наилучшая альтернатива (оптимальная с точки зрения сопоставления издержек и прибыли) выдвигается все тем же случаем на передний план. Итак, после постановки цели должны быть определены все возможные варианты достижения цели.

Этап 3- На третьем этапе остается только выбрать из сопоставляемых альтернативных вариантов лишь те, которые соответствуют критерию эффективности достижения целей. При этом следует отметить, что в системе стратегического и тактического планирования будут различные критерии эффективности решений, вне зависимости от того, что данные подсистемы принадлежат к планированию процесса развития. Различают два аспекта эффективности управленческих решений; целевой - отражает меру достижения целей организации, выявление целей и образа действий для их достижения является предметом стратегического планирования, поэтому правомерно целевую эффективность называть стратегической; затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства - тактическая эффективность. Стратегический аспект эффективности характеризуют три фактора: качество целеполагания, т.е. соответствия плановых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала; силы и направления мотивации для достижения целевых установок, адекватность выбранных стратегий поставленным целям. Критерии успешного достижения целей - показатель максимизации объема продаж (критерий роста фирмы); максимизация темпов продаж; максимизация темпов роста реальных активов фирмы; фактор тактической эффективности - соотношение объема и качества, вовлекаемых в производство ресурсов, критерий - минимизация издержек.

Выбор из набора альтернатив в каждой подсистеме планирования осуществляется в соответствии с присущими им критериями. Из второго и третьего этапов следует обратная связь для корректировки на первом этапе.

Этап 4 - Следует собственно этап составления плана.

Этап 5 - Если план принят, то следует его исполнение и контроль. Относительно принадлежности контроля к процессу планирования существуют различные мнения, например, отмечают, что контроль - завершающая стадия планирования, по мнению контроль не принадлежит к процессу планирования. Но все сходятся в едином мнении, что результатами контроля руководствуются в последующем, возобновляемом цикле планирования и оперативном планировании, так как анализ результатов контроля вливается в нахождение цели и оценку вариантов при составлении планов. Контроль - одна из важнейших функций управления наряду с планированием, поэтому как первый, так и второй процесс проходят с непременным участием управляющих и ответственных руководителей. Организационно логично анализ результатов деятельности предприятия относительно выполнения планов (это не относится к сбору информации - подразделения учета) передать специалистам-плановикам.

В системе перспективного планирования в зависимости от методологии и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, то есть использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Здесь делается расчет на то, что будущее будет лучше прошлого.

В системе долгосрочного планирования (рисунок 1.7) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия.

Далее представлена схема долгосрочного планирования.



Рисунок 1.7. Схема долгосрочного планирования

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Объем производства (выпуска) продукции может измеряться различными показателями. Они могут быть натуральными, условно-натуральными и стоимостными (денежными).

К натуральным показателям относятся штуки, тонны, метры квадратные метры, кубические метры, литры и т.д.

Условно-натуральные показатели применяются для обобщения объёма различных видов однотипной продукции. Примерами таких показателей могут служить: добыча топлива в пересчёте на условное топливо, имеющее теплотворную способность 7000 килокалорий, производство стеновых материалов в пересчете на условный кирпич, и др.

Общий объем производства различных видов продукции может быть выражен лишь при помощи стоимостных показателей. Важнейшими из них являются валовая продукция и товарная продукция. Валовая продукция -- это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Валовая продукция включает в себя, наряду с товарной продукцией, также следующие элементы:

· стоимость сырья и материалов заказчика;

· изменение за данный период остатков незавершенного производства.

Показатели валовой и товарной продукции служат для оценки выполнения заданий бизнес-планов по выпуску продукции и динамики продукции по сравнению с предыдущими периодами, а также для исчисления показателей производительности труда, фондоотдачи, материалоотдачи и др.

Для того, чтобы выявить истинный объем работы, выполненной данной организацией по выпуску продукции и элиминировать (устранить) влияние названных привходящих факторов, используются следующие показатели, выражающие объем продукции с учетом трудоемкости ее изготовления:

Нормо-часы (затраты нормированного рабочего времени на производство продукции). Этот показатель применяется в машиностроении

Нормированная заработная плата.

Нормативная стоимость обработки (НСО). Этот показатель определяется как разность между производственной себестоимостью продукции и затратами на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия

Объем производства продукции может быть выражен также по вновь созданной стоимости, т.е. в показателях чистой и условно-чистой продукции.

Показатель чистой продукции определяется путем вычитания из оптовой цены продукции (без налога на добавленную стоимость) материальных затрат (затрат сырья, материалов, топлива, энергии, полуфабрикатов и комплектующих изделий), а также амортизационных отчислений. Другими словами, чистая продукция представляет собой сумму фонда заработной платы с отчислениями во внебюджетные фонды, и прибыли. Показатель условно-чистой продукции равен показателю чистой продукции плюс амортизационные отчисления.

1.5 Методы управления производством и информационное обеспечение

Согласно В.И. Далю, термин «предприятие» происходит от слова «предпринимать» - затевать, решаться исполнить какое-либо новое дело, приступать к совершению чего-либо значительного. Предприятие - то, что предпринимается, само дело. Согласно современному толкованию, предприятие - производственное учреждение: завод, фабрика, мастерская. Учреждение - организация, ведающая какой-нибудь отраслью работы, деятельности.

В Гражданском кодексе Российской Федерации юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В Гражданском кодексе Российской Федерации предприятием как объектом прав признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности. Отсюда следует, что слова «организация» и «предприятие» равнозначны по своему значению, синонимы.

С позиции системного подхода предприятие является экономической системой, отличающейся сложностью, вариабельностью и динамизмом. Экономическая система относится к классу кибернетических систем, т. е. систем с управлением.

В то же время предприятие образует социально-экономическую систему.

Главной особенностью социально-экономической системы является то, что в основе системы лежат интересы людей, поскольку главный ее элемент - человек. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов также влияет на состояние системы.

Предприятие как система состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы - подсистемы, являющейся объектом управления, и управляющей подсистемы - подсистемы, осуществляющей управление в системе.

Управляемая и управляющая подсистемы взаимосвязаны каналами передачи информации, которые рассматриваются абстрактно, независимо от их физической природы.

Объектом управления предприятия (объектом менеджмента предприятия) является его коллектив в процессе производственно-хозяйственной деятельности, заключающейся в выполнении работ, изготовлении продукции, оказании услуг.

Субъектом управления предприятия (субъектом менеджмента предприятия) выступает административно-управленческий персонал, который посредством взаимосвязанных методов управления обеспечивает эффективную деятельность предприятия. Объект управления представляет собой систему, состоящую из элементов. Под элементом системы понимается такая подсистема, которая в данных условиях представляется неделимой, не подлежит дальнейшему расчленению на составляющие. Элемент всегда является структурной частью системы и выполняет только ему присущую функцию, которая не повторяется другими элементами данной системы.

Элемент обладает способностью взаимодействовать с другими элементами и интегрировать с ними, что является признаком целостности системы. Элемент тесно связан с другими элементами своей системы.

Воздействие субъекта на объект управления, т. е. сам процесс управления, может осуществляться только при условии циркулирования определенной информации между управляющей и управляемой подсистемами. Процесс управления независимо от его содержания всегда предполагает получение, передачу, переработку и использование информации [18].

Основные принципы управляющей системы предприятия:

- лояльность ко всем работающим на предприятии;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- повышенное качество коммуникаций;

- раскрываемость способностей работающих;

- адекватность и быстрота реакции на изменения внешней среды;

- совершенство методов работы с людьми;

- согласованность совместного труда;

- этичность предпринимательства;

- честность, справедливость и доверие;

- постоянство контроля за качеством работы.

Методы управления являются тем механизмом управления, который позволяет решать производственные задачи и составляет методологию. Понятие метод происходит от греческого слова мЭипдпт и буквально означает «путь исследования», способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического, или практического познания и освоения действительности [1]. Понятие механизма управления включает средства и методы управления, призванные приводить в движение систему управления.

Средства управления -- это то, с помощью чего можно управлять, а методы -- это способы использования средств управления. Методы управления -- это способы, при помощи которых реализуются функции управления.

Выбор того или иного метода управления зависит от определения, осуществления на данном этапе функции управления и от имеющихся или доступных в этот момент времени средств управления. Также, немаловажное значение имеют различные внешние факторы: подбор персонала, направленность компании, масштаб управления и т. п.

Методы классифицируются по различным (критериям) признакам:

по масштабам применения -- общие, распространяющиеся на всю деятельность компании, и частные, применяемые к отдельным составным частям этой компании или, наоборот, к внешней среде (потребители, посредники и др.);

· по отраслям и сферам применения -- в федеральном управлении, торговле, промышленности, образовании и др.;

· по роли на различных этапах жизнедеятельности организации -- методы вывода из кризиса, стабилизирующие, развивающие и др.;

· по степени опосредованности воздействия -- прямые и косвенные;

· по уровню обобщения управленческих знаний -- методы теории и практики управления;

· по управленческим функциям -- методы прогнозирования, планирования, организации, координации, мотивации, контроля и т. п.;

· по конкретным объектам управления и характеру поставленной производственной задачи и др.

В отношении критерия управления объектами и задачами, существует целый спектр методов управления. Разработаны методы финансового, антикризисного, инновационного менеджмента, методы управления рисками, производством, сбытом, коммуникациями, качеством, персоналом, проектами, малыми и крупными предприятиями и т. д., а также методы управления бизнес-процессами, взаимодействием бизнес-структур между собой и с клиентами и другие.

Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например, прогнозированию и планированию, учету и анализу. Это дает возможность оттенить специфические моменты, присущие информационному обеспечению функционального управления, раскрыв в то же самое время его общие свойства, что позволяет направить исследования вглубь.

В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Передача информации о положении и деятельности фирмы на высший уровень управления и взаимный обмен информацией между всеми взаимосвязанными подразделениями фирмы осуществляются на базе современной электронно-вычислительной техники и других технических средств связи.

Важнейший фактор повышения эффективности производства в любой отрасли является улучшение управления. Совершенствование форм и методов управления происходит на основе достижений научно-технического прогресса, дальнейшего развития информатики, занимающейся изучением законов, методов и способов накопления, обработки и передачи информации с помощью различных технических средств.

Различные информационно-технические новшества следует воспринимать как средство сокращения и удешевления аппарата управления. Так, например, появление телефона, радио, телевидения, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей и глобальной сети Интернет приводило в свою очередь к совершенствованию системы информационного обеспечения управления предприятием. В конечном итоге роль информации в организационном управлении фирмой постоянно возрастает, что связано с изменениями социально-экономического характера, появлением новейших достижений в области техники и технологий, результатами научных исследований. Научно-техническая революция выдвинула информацию в качестве важнейшего фактора производственного процесса. Информационный процесс необходим как непременное условие работы современной техники, как средство повышения качества рабочей силы, как предпосылка успешной организации самого процесса производства.

Информационная технология - сочетание процедур, реализующих функции сбора, получения, накопления, хранения, обработки, анализа и передачи информации в организационной структуре с использованием средств вычислительной техники, или, иными словами, совокупность процессов циркуляции и переработки информации и описание этих процессов.

Значительная часть информации подлежит переработке, хранению, передаче, сбору, доведению до пользователей, остальная часть информации поступает извне или вырабатывается внутри производства. Т.е. можно говорить о процессах циркуляции и переработке информации (информационных процессах).

Информационная технология базируется и зависит от технического, программного, информационного, методического и организационного обеспечения.

Техническое обеспечение - это персональный компьютер, оргтехника, линии связи, оборудование сетей. Вид информационной технологии, зависящий от технической оснащенности (ручной, автоматизированный, удаленный) влияет на сбор, обработку и передачу информации. Развитие вычислительной техники не стоит на месте. Становясь более мощными, персональные компьютеры одновременно становятся менее дорогими и, следовательно, доступными для широкого круга пользователей. Компьютеры оснащаются встроенными коммуникационными возможностями. Скоростными модемами, большими объемами памяти, сканерами, устройствами распознавания голоса и рукописного текста.

Программное обеспечение, находящееся в прямой зависимости от технического и информационного обеспечения, реализует функции накопления, обработки, анализа, хранения, интерфейса с компьютером.

Информационное обеспечение - совокупность данных, представленных в определенной форме для компьютерной обработки.

Организационное и методическое обеспечение представляют собой комплекс мероприятий, направленных на функционирование компьютера и программного обеспечения для получения искомого результата.

Понятие информации является достаточно ёмким и широко распространено в настоящее время. Сам термин информация происходит от латинского слова infоrmаtiоn - разъяснение, осведомление, изложение. Процесс передачи информации даже в одном направлении проходит через множество посредников, а это значит, что во время передачи информации происходит её задержка и искажение. Кроме того, информация может преобразовываться в зависимости от того, к кому она адресована. Так, например, при передаче информации вверх от подчинённых к руководителю происходит её обобщение, а передачи вниз, от руководителя к подчинённым наоборот - она конкретизируется. Главное в этом процессе максимальная скорость передачи информации при минимальных допустимых искажениях. От этого в первую очередь зависит правильность принимаемых решений и как следствие увеличивается прибыль организации.

1.6 Инновационная и инвестиционная деятельность предприятия

Функционально-стоимостной анализ представляет собой эффективный способ выявления резервов сокращения затрат, который основывается на поиске более дешёвых способов выполнения главных функций (путём организационных, технических, технологических и др. изменений производства) при одновременном исключении лишних функций.

Конечной целью функционально стоимостного анализа является поиск наиболее экономичных с точки зрения потребителя и производителя вариантов того или иного практического решения. Для достижения этой цели с помощью анализа должны решаться следующие задачи:

- общая характеристика объекта исследования,

- детализация объекта на функции,

- группировка выделенных функций на главные, вспомогательные и ненужные,

- определение и группировка затрат соответственно выделенным функциям,

- исчисление суммы затрат на изготовление изделия при исключении лишних функций и использовании других технических и технологических решений,

- разработка предложений по технологическому и организационному усовершенствованию производства.

Объектами функционально стоимостного анализа могут быть как отдельные виды изделий, так и технологические процессы.

Существует старый, но очень поучительный психологический тест: нужно соединить четыре угла квадрата тремя простыми линиями так, чтобы карандаш, не отрываясь от бумаги, вернулся в первоначальную точку. В большинстве случаев первые способы решения этой задачи приводят, казалось бы, к очевидному выводу: задача не имеет решения. Но это не так. Просто традиционность нашего мышления, определённые догмы, в рамках которых мы пробуем решить задачу, не дают возможности найти решение. Отбросив всё это, придём к очень простому выводу. Оказывается, решение мы искали в пределах пространства, ограниченного этими четырьмя точками. Оно же может быть найдено только тогда, когда мы выйдем за пределы квадрата.

Влияние такого психологического эффекта очень часто встречается в разных отраслях знаний. Если окинуть взглядом историю становления науки и техники и в общем становление цивилизации, то легко заметить, что именно нетрадиционные подходы к решению тех или иных задач, объяснение разнообразных явлений дали мощные толчки развитию цивилизации. Как пример можно вспомнить закон всемирного притяжения, который возник в результате качественного отождествления «яблока» и земного шара, нелинейные пространства Лобачевского и др.

В экономическом анализе также существовали подобные идеи. Функционально стоимостной анализ первоначально разрабатывался как метод поиска резервов сокращения затрат на производство.

Чтобы понять его сущность, попробуем прочитать название функционально стоимостной анализ в обратном порядке: анализ стоимости функций. Возникает вопрос: о каких функциях идёт речь? Здесь и проявляется инертность нашего мышления. Обычно последовательность поиска резервов сокращения затрат или снижения себестоимости для аналитики не вызывает сомнений. Это, во-первых, группировка фактических сумм затрат по определённым статьям и элементам. Затем сравнение этих сумм с запланированными или, ещё лучше, с нормативными. Полученные таким образом положительные отклонения соответственно обычной логике считают резервами. Такой подход на практике даёт определённые плоды. В результате ставится преграда расточительству, выбираются более дешёвые материалы, сберегаются трудовые ресурсы. Однако описанный подход серьёзно ограничен статичностью самого продукта и технологии его производства [17].

Функционально-стоимостной анализ основывается на следующем утверждении: каждый продукт, объект и т.д. производится, существует для того, чтобы удовлетворять определённые потребности (выполнять свои функции). Например, часы - что бы показывать время, телевизор - что бы принимать видео сигнал и преобразовывать его в изображение. Известно, что для создания этих функций в продукте или товаре нужно затрачивать определённое количество живого и овеществлённого труда.

При более детальном рассмотрении любого объекта можно увидеть, что он выполняет не одну, а всегда много функций. Например, те же часы, кроме текущего времени в часах и минутах могут показывать календарные данные, быть секундомером, будильником, детской игрушкой. Наконец это украшение. Таким образом, выявляется наличие в объекте многочисленных полезных функций, создание которых потребовало от производителя определённых затрат.

Проанализируем эти функции ещё раз. Оказывается, что отдельные из них можно отнести к основным (ради чего и создавался объект), другие выполняют вспомогательную роль. Без них невозможно осуществить главные целевые функции, и наконец, найдутся вообще ненужные) лишние, или вообще вредные) функции. Например, те же часы могут быть излишне тяжёлыми и громоздкими, телевизор или телефон являются источниками вредного для человека излучениями.

Однако в любом случае для создания в предмете этих функций были затрачены какие-то средства. Тогда очевидным становится вывод о том, что если функции не нужны, то и затраты на их создание так же лишние. Поэтому функционально стоимостной анализ все затраты подразделяет на функционально-необходимые для выполнения объектом его функционального назначения и на излишние затраты, порождённые неправильным выбором или несовершенством конструкторских решений. Теперь можно понять и ещё одно название этого метода - анализ стоимости на основе потребительских качеств. Далее необходимо отметить то обстоятельство, что каждая функция, характерная для объекта, может выполняться разными способами. К примеру, текущее время может отражаться часами при помощи стрелок, цифр на циферблате, или каким-либо другим способом. Очевидно, что разные способы осуществления функции достигаются разными технологическими и техническими путями и соответственно требуют разных объёмов затрат. Это значит, что, выбирая тот или иной способ осуществления определённой функции, мы заранее закладываем и определённую минимальную сумму затрат на её создание. Таким образом, заменив существующий способ выполнения функции более дешёвым, мы тем самым уменьшим стоимость изделия.

Термин «инвестиция» входит в число наиболее часто используемых понятий в экономике, находящейся в процессе трансформации или испытывающей подъём. Это понятие происходит от латинского investiо - одеваю, и подразумевает долгосрочное вложение капитала в экономику внутри страны и за границей. В руководствах по инвестиционной деятельности его, как правило, трактуют в широком смысле, понимая под инвестицией «расходование ресурсов в надежде на получение доходов в будущем, по истечении достаточно длительного периода времени».

Традиционно различают два вида инвестиций - финансовые и реальные. Первые представляют собой вложение капитала в долгосрочные финансовые активы - паи, акции, облигации; вторые - в развитие материально-технической базы предприятий производственной и непроизводственной сфер. За реальными инвестициями в российском законодательстве закреплён специальный термин - капитальные вложения, под которым понимаются инвестиции в основной капитал (основные средства), в том числе затраты на новое строительство, расширение, реконструкцию и техническое перевооружение действующих предприятий, приобретение машин, оборудования, инструмента, инвентаря, проектно-изыскательские работы и другие затраты.

Реальные инвестиции, как правило, оформляются в виде инвестиционного проекта. Согласно Закону №39-ФЗ (Федерального закона) «инвестиционный проект есть обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации и утверждёнными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

Таким образом, если следовать букве закона, то инвестиционный план трактуется как набор документации, содержащий два крупных блока документов:

Документально оформленное обоснование экономической целесообразности, объёма и сроков осуществления капитальных вложений, включая необходимую проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии законодательством Российской Федерации (РФ) и утверждённую в установленном порядке стандартами (нормами и правилами);

Бизнес-план, как описание практических действий по осуществлению инвестиций.

Субъектами инвестиционной деятельности являются инвесторы, заказчики, подрядчики, пользователи объектов капитальных вложений и другие лица. Инвесторами, т.е. лицами, осуществляющими капитальные вложения, могут быть физические и юридические лица, создаваемые на основе договора о совместной деятельности.

В качестве заказчиков по инвестиционному проекту могут выступать как собственно инвесторы, так и уполномоченные ими физические и юридические лица.

Классификация инвестиционных проектов.

Любая классификация инвестиционных проектов относительна и неполна.

В настоящее время существует несколько типов классификаций инвестиционных проектов. Эти классификации строятся на признаках масштабности, целевой направленности и содержания, вида получаемого эффекта, степени участия государства, условий финансирования и длительности.

Классификация инвестиционных проектов по типу проекта подразумевает разделение на технический, организационный, социальный, экономический и смешанный. Существуют и отдельные виды: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский проект и другие. Виды различаются между собой не только целями, но и ключевыми ограничениями: время, деньги, рынок, оборудование, специалисты и т. п.

Классификация инвестиционных бизнес проектов по масштабу делит их на малые и мегапроекты. Стоимость последних обычно превышает 1 млрд. долларов, что позволяет относить их к особому классу. По сути своей то, что называется мегапроектом, является отдельной целевой программой развития той или иной области, связанной, например, с необходимостью крупной отраслевой или структурной межотраслевой перестройки. Он требует привлечения дополнительных источников финансирования, государственной поддержки, создания уникальных структур и систем управления и не может быть реализован в рамках одного предприятия.

Малые проекты допустимо разделить на моно - и мультипроекты. Монопроект имеет одну определенную цель и четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени и качеству, в то время как мультипроект характеризуется комплексной природой, разнообразием решаемых задач и объединяет, по сути, несколько взаимосвязанных проектов, относящихся обычно к разным типам.

Наконец, по длительности или сроку реализации инвестиционные проекты подразделяются на кратко-, средне- и долгосрочные, причем рассматривается продолжительность цикла капиталовложений, а не полный инвестиционный период.

1.7 Фазы развития инвестиционного проекта

Любой проект, даже самый крупный, обычно является лишь элементом инвестиционной программы, осуществляемой в рамках инвестиционной политики фирмы. Разработка этой политики предполагает: формулирование долгосрочных целей деятельности фирмы; поиск новых перспективных сфер приложения свободного капитала; разработку инженерно-технологических, маркетинговых и финансовых прогнозов; формулирование целей и подцелей инвестиционной деятельности; исследование рынка и идентификацию возможных и доступных проектов; экономическую оценку и перебор вариантов в условиях различных ограничений (временных, ресурсных, имеющих экономическую и социальную природу и др.); формирование инвестиционного портфеля; подготовку и периодическое уточнение бюджета капитальных вложений; перманентную оценку действующих проектов; оценку последствий реализации завершившихся проектов.

В ходе развития стратегии развития фирмы очерчиваются основные направления её деятельности, сферы и приоритетность приложения капитала. При этом исходят из приемлемой рентабельности, устойчивости роста, необходимой диверсификации бизнеса. Вопрос о поиске перспективных сфер приложения капитала возникает по мере стабилизации выбранного бизнеса и появления денежных средств, которые собственники считают возможным не изымать из бизнеса. Любая инвестиционная программа базируется на прогнозных оценках маркетингового, технического, технологического и финансового характера, которые используются при разработке бюджета капиталовложений. С течением времени в крупной фирме чаще всего формируется портфель допустимых проектов, которые могут быть реализованы по мере появления источников финансирования.