Исследование и совершенствование регионального управления в сфере дошкольного образования г. Заозерного (на примере МДОУ "Дюймовочка")

Сплочению педагогов в коллектив способствует проведение таких мероприятий, в которых педагоги могут реализовать свое творчество, например, педагогические советы на тему: "Быть членом коллектива - это значит...", "Педагогика сотрудничества - как я ее понимаю", дискуссии "Моя педагогическая профессия" и т.д. Создание коллектива единомышленников - результат эффективного управления и одновременно залог эффективно организованного педагогического процесса.

Изменения, происходящие в системе образования, существующая Концепция дошкольного воспитания, привели к появлению новых характеристик педагогического процесса, являющихся производными от новых принципов, таких, как принцип ценностных ориентаций, субъектности и данности (В.А. Сластенин, Н.Е. Щуркова).

Основные функции ДОУ на этом этапе - создание условий для подготовки детей к адаптации в обществе, самоопределению в нынешней и будущей жизни. Педагогические задачи мы видим в следующем:

развитие индивидуальности ребенка;

установление взаимоотношений ребенка с предметным миром и социумом;

сохранение самобытности детского коллектива при взаимопроникновении и взаимодействии взрослой и детской субкультур;

помощь в самоорганизации личности.

Итак, система управления - это совокупность управляемого объекта (люди и деятельность) и устройства управления (комплекс средств сбора, обработки, передачи информации иформирования управленческих решений), действие, которое направлено на поддержание или улучшение работы объекта.

Исходя из вышеизложенного, создаваемая в ДОУ система управления базируется на взаимодействии систем валео-педагогического мониторинга - основа устройства управления и педагогического менеджмента и обеспечивает возможность:

- принятия управленческих решений на основе объективной точной информации об управляемом объекте;

- планирования и организации достижения намеченных целей на основе принятых внутренних стандартов (критериев оценки результатов образовательной деятельности);

- определения темпов прироста различных показателей развития ребенка за определенный промежуток времени, что более предпочитаемо и достоверно, чем среднестатистические показатели.

- длительного наблюдения за каждым отдельным ребенком, группой, ДОУ в целом, что позволяет более точно определить эффективность работы образовательного учреждения, предпринять своевременные действия по регулированию и коррекции педагогической системы для поддержания ее на запрограммированном уровне и достижения поставленных целей;

Оперативное проведение вышеописанной работы в масштабах ДОУ требует программно-технических средств, экспертных систем, создания компьютерной версии автоматизированной нформационно-аналитической системы управления.

Освоение новой технологии управления - управления по результатам - требует также преобразования организационной структуры управления:

1. Структурной упорядоченности, иерархии уровней управления. Мы выделили три уровня педагогического управления людьми:

1-й (высшее звено управления) - заведующий, научный руководитель (консультант), руководитель службы мониторинга;

2-й (среднее звено управления) - старший воспитатель, методист; на этих уровнях руководители создают развивающее пространство для профессионального саморазвития, педагогического коллектива в целом и каждого педагога в отдельности;

3-й (низшее звено управления) - организационно-деятельностные службы (МО, блоки: медико-реабилитационный, коррекционно-развивающий, образовательный) и. специалисты, педагоги, организующие развивающее в отдельности.

Сущность управления людьми - в создании того развивающего пространства, в котором и будет происходить саморазвитие человека - педагога и ребенка.

1.4 Оценка эффективности использования кадрового потенциала в учреждении в МБДОУ "Дюймовочка"

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области" Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д.Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

- ясное целепологание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

- постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

- поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала. Решить данную проблему возможно с помощью курса "Развитие персонала в государственной и муниципальной службе". Как учебная дисциплина "Развитие персонала в государственной и муниципальной службе" является важной составной частью учения об управлении персоналом со своим собственным объектом - персоналом госслужбы.

Развитие кадрового потенциала дошкольного учреждения

Раздел включает следующие направления:

- эффективное использование кадровых ресурсов во внутрисистемной работе на уровне учреждения, готовность работать в условиях, предъявляемых национальным проектом «Наша новая школа»;

- система моральных и материальных стимулов для сохранения в ДОУ лучших педагогов и постоянного повышения их квалификации, а также для пополнения ДОУ новым поколением воспитателей,

- решение комплекса социальных и моральных мер поощрения для повышения статуса педагогических работников;

- разработка и апробация основных кадровых технологий;

- участие в сетевой организации методической работы по повышению профессиональной компетентности педагогов учреждения.

Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:

- количественные;

- качественные (или описательные);

- комбинированные (или промежуточные).

К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов. Эффективность кадрового потенциала определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности кадрового потенциала необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать: - во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки,

- во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.

В качестве критериев в области кадрового потенциала, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности кадрового потенциала состоит из двух компонентов:

- экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;

- социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.

В качестве компонентов экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:

- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;

- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:

- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;

- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:

- полнота и достоверность производимой оценки;

- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;

- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;

- соответствие целям оценки;

- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.

Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственно работой.

4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:

- текучесть персонала;

- абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.

Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями. Э.Б.Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:

- разность уровней производительности труда, их соотношение;

- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.

С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. По моему мнению, систему показателей эффективности кадрового потенциала следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. Оценка эффективности кадрового потенциала опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1

Таблица 1 Статистические показатели эффективности кадрового потенциала

Направление анализа	Показатели
Показатели экономической эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал	Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели экономической эффективности	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников

Оценку эффективности кадрового потенциала целесообразно производить по трем позициям:

- оценка организации управленческого труда;

- анализ технологии управления персоналом;

- анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления.



2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МБДОУ «ДЮЙМОВОЧКА» ГОРОДА ЗАОЗЕРНЫЙ

2.1Общая характеристика деятельности и организационная структура МБДОУ «Дюймовочка» города Заозерный

Паспорт МБДОУ «Детский сад «Дюймовочка» г. Заозёрного

1.Общая информация об образовательном учреждении
1.1.	Название дошкольного образовательного учреждения (в соответствии с уставом)	Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад «Дюймовочка» города Заозёрного
1.2	Организационно-правовая форма	Бюджетное учреждение
1.3.	Тип здания, год постройки	Типовой проект 1981 г.
1.4.	Юридический адрес	663960, Красноярский край, Рыбинский район, г. Заозёрный, ул. 3 Сентября,16.
1.5.	Фактический адрес	663960, Красноярский край, Рыбинский район, г. Заозёрный, ул. 3 Сентября,16.
1.6.	Телефоны	8(39165) 2-00-74
1.7.	e-mail
1.8	Адреса сайтов в Интернете
1.9.	Банковские реквизиты (ИНН, БИК, КПП, РС)	ИНН 2448002727; БИК 040435000 ; КПП 244801001 ; Р/сч 40701810900003000001
1.10.	Свидетельство о регистрации (номер, дата выдачи, кем выдано)	№ 178 от 05.02.1998г. Администрация г. Заозёрного
1.11.	Свидетельство об аккредитации (номер, дата выдачи, кем выдано)	Регистрационный № 208, 25 октября 2001 года, Служба по контролю в области образования Красноярского края
1.12.	Лицензия (номер, дата выдачи, кем выдана), плановая наполняемость (в соответствии с лицензией)	Регистрационный № 026627, Серия А № 0001309, 06.07.2011 года Служба по контролю в области образования Красноярского края. Плановая наполняемость в соответствии с лицензией 140 человек.
1.13.	Ф. И. О. руководителя, ученая степень, звание	Петрунина Нина Николаевна Почетный работник общего образования РФ.
1.14.	Формы общественно-государственного управления (попечительский, управляющий совет)	-
2. Содержание образования
2.1.	Основная программа обучения	«Истоки» примерная основная общеобразовательная программа дошкольного образования
2.2.	Парциальные программы (с указанием направленности, автора)	Рунова М.А. Программное содержание занятий по физической культуре для детей 4-5, 6-7 лет. - М. Центр «Дошкольное детсво» им. А.В. Запорожца.1998. Арушанова А.Г. Речь и речевое общение детей.- М.Центр»Дошкольное детство» им. А.В. Запорожца. Мозаика - Синтез, 1999. Н.Н. Авдеева, О.Л. Князева, Р.Б. Стеркина. Основы безопасности детей дошкольного возраста. - М.: Просвещение, 2007. Л.В. Куцакова. Занятия с дошкольниками по конструированию и ручному труду. Авторская программа. - М.: Совершенство, 1999. С.Н. Николаева. Программа «Юный эколог». Программа и условия ее реализации в дошкольном учреждении. - М., 1998. О.С. Ушакова. Занятия по развитию речи. М.: Сфера 2009
2.3.	Программы, используемые в группах компенсирующей направленности (с указанием названия, автора)	___
2.4.	Дополнительное образование	- хореография - бисероплетение
2.5.	Удовлетворенность родителей качеством образовательных услуг в % (по результатам мониторинга)	92%
3. Организация работы общеобразовательного учреждения
3.1.	Количество групп всего в том числе: - общеобразовательных групп - специализированных групп (направленность) - круглосуточного пребывания вариативные формы работы	6 групп 6 групп - -
3.2.	Количество групп- детей: - с 1,5 до 3 лет - с 3 до 4 лет - с 4 до 5 лет - с 5 до 6 лет -с 6 до 7 лет -разновозрастных групп	С 1,5 до 3 лет - 1 группа (20 человек) С 3 до 4 лет - 1 группа ( 22 человека) С 4 до 5 лет - 2 группы (42 человека) С 5 до 6 лет - 1 группа (24 человека) С 6 до 7 лет - 1 группа (25 человек) -
3.3	Режим работы ДОУ - время работы	7.00-19.00
3.4.	Организация медицинского обслуживания Наличие помещений (отдельных или совмещенных) с указанием площади (кв.м.) Наличие медицинских работников (штатных единиц/количество сотрудников)	Кабинет врача, изолятор (совмещённый) (6.7 кв.м.), процедурный кабинет (7.9 кв.м.), Медсестра (по договору с ЦРБ)
3.5	Количество детей-инвалидов (с указанием диагноза)	___
3.6.	Тип охраны Наличие тревожной кнопки (обслуживающая организация)	Круглосуточно Тревожная кнопка имеется, обслуживает фирма ФГУП «Охрана» МВД России по Красноярскому краю
3.7.	Наличие автоматической пожарной сигнализации	Имеется
3.8.	Техническая оснащенность -количество ПК (наличие выхода в Интернет), в том числе: - административно-управленческих - в кабинетах специалистов	1 - - -
4. Кадровая обеспеченность общеобразовательного учреждения
4.1.	Общее количество работающих в учреждении (штатных единиц/количество сотрудников): - административно-управленческий персонал - количество педагогических работников - технический персонал	Работает 32 человека 1 человек административно-управленческий персонал 16 педагогических работников 15 человек технического персонала
4.2.	Наличие работников, прошедших подготовку по охране труда и технике безопасности	2 человека

Дошкольное образовательное учреждение «Дюймовочка» было открыто в 1967 году, как учреждение комбинированного типа.

ДОУ - отдельно стоящее здание, расположено внутри жилого комплекса микрорайона. Участок озеленен, оснащен навесами, имеет спортивную площадку. Учреждение постоянно работает над укреплением материально-технической базы. В 1993 - 1994 гг. был сделан косметический ремонт всего учреждения, частично заменена сантехника, отремонтирован фасад здания, кровля, проведено дополнительное отопление, для всех специалистов сделаны кабинеты. Приобретены дополнительно: оборудование для пищеблока, детская мебель, ковровые покрытия…

ДОУ имеет физкультурный и музыкальный залы, методический кабинет, комнату природы, кабинет игровой психотерапии, изостудию, кабинет психолога, зимний сад, кабинет для логопеда, медицинский кабинет, ряд служебных помещений.

В ДОУ 6 групп (130человек) для детей дошкольного возраста. Педагогический коллектив осуществляет деятельность по различным программам .

Первостепенной задачей на протяжении многих лет является задача охраны жизни и здоровья детей, их физического развития. Для решения этой задачи в ДОУ постоянно проводятся закаливающие и оздоравливающие процедуры и мероприятия.

С целью повышения результативности педагогической работы проводятся педсоветы, семинары, семинары-практикумы по типу деловых игр, дискуссионные столы, консультации, решение проблемных задач и практических ситуаций.

Важнейшими направлениями методической работы являются:

Оказание педагогической помощи педагогам в поисках эффективных методов работы с детьми;

Реализация личных склонностей и творческих интересов с целью наиболее полного самовыражения личности педагога;

Совершенствование педагогического мастерства;

Обобщение, распространения и внедрения передового опыта в работу ДОУ.

Работа методического кабинета строится на основе концепции дошкольного воспитания. Главной задачей развития коллектив ДОУ считает разработку новых подходов к дошкольному воспитанию - от учебно-дисциплинарной к личностно-ориентированной модели построения педагогической работы с детьми. Ключевые позиции состоят в следующем: охрана и укрепление здоровья детей (как физического, так и психологического), гуманизация целей и принципов образовательной работы с детьми.

Годовые планы воспитательно-образовательной работы ДОУ всегда составляются на основе диагностики выполнения программы каждой группой и наблюдений педагогического процесса.

В ДОУ работают кадровые педагоги: заведующая ДОУ; 4 воспитателя аттестованы на высшую категорию; музыкальный руководитель имеет высшую категорию; первая категория у 8 педагогов.

Результатом осуществления воспитательно-образовательного процесса явилась качественная подготовка детей к обучению в школе. Выпускники ДОУ поступают в массовые школы, в экспериментальные классы гимназий - 91%

По результатам индивидуальных бесед с родителями и отзывов школ №1, №2, №4, выпускники нашего ДОУ хорошо осваивают программу; уровень их подготовки соответствует требованиям, предъявленным к дошкольникам, подготовка детей в школе оценивается учителями как хорошая, родители воспитанников удовлетворены уровнем подготовки детей к школе. Педагогический коллектив поддерживает связь с учителями школ, в которые поступают воспитанники.

На протяжении 9 лет готовность к новому учебному году учреждения оценивалась на «отлично».

Социальная защита педагогов осуществляется администрацией совместно с профсоюзным комитетом ДОУ: сотрудники пользуются билетами на новогодние елки, детскими подарками, получают материальную помощь, по итогам работы выделяются денежные премии, ежемесячно на основании «Положения о надбавках» производятся надбавки к заработной плате за добросовестный труд.

Администрация и профсоюзный комитет ДОУ контролирует выполнение персоналом должностных инструкций.

При разработке стратегии ДОУ была определена перспектива деятельности коллектива:

Построение новой - адаптивной модели дошкольного образовательного учреждения;

Обновление содержания работы;

Полное удовлетворение образовательных потребностей;

Обеспечение физического, интеллектуального, личностного развития ребенка;

Психологизация работы педагогов, изучение развития ребенка на основе психолого-педагогических методик.

В 2005 году ДОУ как воспитательно-образовательное учреждение успешно прошло государственную аттестацию, аккредитацию и лицензирование.

ДОУ строит образовательный процесс на таких принципах, как:

Принцип занимательности. Учитывая несформированность познавательной деятельности дошкольника необходимо использовать принцип занимательности с целью вовлечения детей в целенаправленную деятельность, формирования у них желания выполнять предъявленные требования и стремления к достижению конечного результата.

Принцип динамичности заключается в постановке целей по обучению, развитию ребенка, которые постоянно бы углублялись и расширялись, так как необоснованное дублирование содержания и задач занятий - одна из причин снижения внимания и интереса детей к обучению.

2.2 Организация работы с персоналом в МБДОУ «Дюймовочка»

Структура управления традиционна. Главный орган управления - педагогический Совет, которым руководит заведующий. Дополнительно организованна творческая группа, в состав которого входят воспитатели с II и I квалификационными категориями. Ее задача - обеспечение обогащенного физического, познавательного, социального эстетического и речевого развития детей, основанного на передовом педагогическом опыте и своих методических разработок, позволяет осуществление коррекции в личностном развитии детей через организацию индивидуальных и коллективных видах деятельности основанных на содержательном общении с учетом потребностей и интересов самих детей.

Штат МБДОУ составляет 32 человек. Структура по категориям работников представлена следующими данными:

- Управленческий персонал - 1 человека

- Педагоги - 16человек

- Технический персонал - 15 человек.

-Наличие работников, прошедших подготовку по охране труда и технике безопасности

-2 человека

В МБДОУ «Дюймовочка» персонал имеет достаточный уровень образованности. Наибольшее количество работников (62%) имеют среднее специальное образования, и лишь 39% персонала - высшее. Однако работников, не имеющих никакого образования в штате учреждения не имеется.

Каждый педагог углубленно работает над определенной творческой темой, накопленный опыт по теме обобщается, и педагог аттестуется. Темы определяются, исходя из направлений работы всего дошкольного учреждения.

В настоящее время это познавательно - речевое направление развития детей. Весь педагогический коллектив активно участвует в методической работе как внутри учреждения, так и в городской методической сети: педагоги организуют открытые занятия, взаимопосещения, выступают на образовательных форумах, педагогических чтениях, участвуют в методических конкурсах - тем самым пополняя свое профессиональное портфолио.

Постоянное повышение профессиональной компетентности, квалификации и самообразования педагогов приводит к повышению качества организации воспитательно-образовательного процесса с детьми и, соответственно, к повышению качества результата деятельности ДОУ.

Рис. 2.1. Структура персонала по уровню образования, %

Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Возрастной состав сотрудников

Возраст сотрудников	Удельный вес сотрудников, %
до 25 лет	13,2
От 25 до 35 лет	24,8
От 35 до 45 лет	35,6
Свыше 45 лет	26,4

Данные, приведенные в таблице 2.1 показывают, что в учреждении наибольшее число сотрудников - от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре - 35,6%. На втором месте по возрастной структуре персонала - работники свыше 45 лет. С небольшим отрывом - всего в 2,4% третье место занимает возрастная группа сотрудников от 25 до 35 лет. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники до 25 лет. В зависимости от общего стажа работы и стажа работы сотрудники распределены следующим образом:

Таблица 2.2

Стаж работы сотрудников

Стаж работы	Удельный вес сотрудников, %
до 1 года	8
От 1 до 5 лет	12,5
От 5 до 10 лет	32,4
От 10 до 20 лет	25,6
От 20 до 30 лет	15,1
Свыше 30 лет	6,4

Данные, приведенные в таблице 2.2 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 5 до 10 лет (32,4 %), На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 10 до 20 лет (25,6%). Третье место занимают работники со стажем от 20 до 30 лет (15,1 %). Работники со стажем от 2 года до 5 лет имеют небольшую долю - всего 12,5%. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю - всего 8%. Наименьшая доля у группы работников со стажем свыше 30 лет. Их доля составила 6,4%.

В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МБДОУ «Дюймовочка » сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

Учреждение стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом во всех направлениях. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и сотрудниками, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в МБДОУ «Дюймовочка города Заозерного» было проведено исследование. Опрос был проведен среди персонала учреждения и охватил весь коллектив полностью (29 человек). Результаты опроса приведены в таблице 2.2.

Наиболее часто сотрудников затрагивают следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты. Результаты опроса, касающиеся выполнения вышеуказанных положений представим в виде таблицы (табл. 2.2).

Таблица 2.3

Уровень реализации некоторых аспектов системы управления персоналом

1. Удовлетворяет ли уровень заработной платы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
11%	33%	56%
2. Удовлетворен ли сотрудник существующими условиями работы
Полностью	Частично	Не удовлетворяет
23 %	35%	42%
3. Выполняются ли, положения принятого коллективного договора
Полностью	Частично	Не выполняются
21%	64%	15%
4. Возможности карьеры и обучения
Большие	Средние	Маленькие
24%	64%	18%
5. Возникают ли на предприятии конфликтные ситуации
Часто	Иногда	Редко
41%	47%	12%
6. Какие отношения складываются в Вашем коллективе
Доброжелательные	«Натянутые»	Враждебные
61%	30%	9%



Больше половины из числа опрошенных (56%) недовольны существующей заработной платой. Также 42% недовольны условиями труда, многие именно поэтому считают, что уровень заработной платы не соответствует условиям труда. Это и понятно, т.к. в большинстве подразделений условия труда являются вредными.

Низкий уровень удовлетворенности возможностями обучения и карьерного роста связан по большей части с тем, что карьерный рост мало возможен: люди, имеющие более высокую категорию, вынуждены работать по более низким.

61% опрошенных считает, что отношения в коллективе преобладают доброжелательные, но при этом частота возникновения конфликтных ситуаций равна 41%. Чаще всего конфликты происходят между молодыми сотрудниками и более опытными работниками, также между непосредственными руководителями и подчиненными, все это связано, по мнению автора, с нарушением обратной связи. Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком. Именно поэтому возникают разногласия в системе оплаты труда, социальные гарантии выполняются не полностью, но для их реализации необходимо прилагать огромные усилия при их осуществлении для конкретного работника.

Исследовав систему управления персоналом в МБДОУ «Детский сад Дюймовочка города Заозерного», можно сделать следующие выводы:

- цель деятельности - создание благоприятных условий для полноценного проживания ребенком дошкольного детства, формирование основ базовой культуры личности, всестороннее развитие психических и физических качеств в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями, подготовка ребенка к жизни в современном обществе.

- задачи: Создать условия, способствующие укреплению здоровья детей, обеспечивающие охват всех участников образовательного процесса оздоровительно-просветительской деятельностью.

Формировать грамматически правильную речь у дошкольников, обеспечивающую развитие коммуникативных способностей дошкольников

- МБДОУ «Дюймовочка» персонал имеет достаточный уровень образованности.

- в учреждении наибольшее число сотрудников - от 35 до 45 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре - 35,6%.

- В целом, исходя из проведенного анализа можно сказать, что в МБДОУ «Дюймовочка» сложился сплоченный коллектив, средний возраст которого составляет 40 лет, имеющий стаж от 10 до 20 лет.

- Стоит задуматься над сложившимся положением, когда большая часть коллектива недовольна существующим порядком.

Развитие системы дошкольного образования

Охват детей дошкольным образованием по сравнению с 2010 - 2011 учебным годом в Рыбинском районе увеличился на 5 процентов и составил 76,5 процента. Это на 16 процентов больше, чем по России.

На сегодняшний день потребность населения в местах в дошкольных образовательных учреждениях в полном объёме удовлетворена в Волжском, Назаровском, Арефинском, Глебовском, Тихменевском, Октябрьском, Судоверфском, Песоченском поселениях. Между тем, общее улучшение демографической ситуации в районе, повышение рождаемости привели к росту очерёдности в дошкольные учреждения. За 2011 год очередь увеличилась на 9 процентов. В 2012 - 2013 учебном году планируется увеличить охват дошкольным образованием на 10 процентов и он должен составить 86,5 процента.

Готовится к открытию дошкольная группа на 15 мест в Милюшинской средней общеобразовательной школе. Проходит экспертизу проектно-сметная документация на строительство детского сада в посёлке Искра Октября на 75 мест. Началась разработка проектно-сметной документации на реконструкцию зданий под детские сады в поселках Свингино и Каменники.

Для повышения качества информированности родителей, снятия социальной напряженности по вопросам постановки на очередь и предоставления места в учреждении муниципальная услуга «Прием заявлений о зачислении в муниципальные образовательные учреждения, реализующие основную образовательную программу дошкольного образования, а также постановка на соответствующий учет» предоставляется в электронном виде.

Удовлетворение потребности населения в дошкольном образовании является одним из приоритетных направлений развития системы образования района. Потенциал дошкольных образовательных учреждений пока еще используется не в полном объеме - некоторые дети не посещают детские сады, а воспитываются в семье. Одним из путей изменения существующей ситуации может стать развитие вариативных, менее затратных форм работы с дошкольниками на основе их кратковременного неполного пребывания в дошкольном учреждении. Такой режим пребывания малышей в детском саду позволит снизить родительскую плату, сделать услуги дошкольного образования более доступными для населения, решить насущные семейные проблемы, содействовать полноценному развитию ребенка-дошкольника, не могу не куда вставить.

Огромное значение в организации имеет кадровая служба, часто именно от неё зависит эффективность и результативность работы. Главная цель кадровой службы - улучшение работы с кадрами, организация работы с кадрами по новым технологиям. Для организации характерной особенностью является сочетание полномочий руководителя и кадровой службы в одном лице, т.е. в реальности заведующая исполняет задачи кадрового отдела, так как организация небольшая и наличие кадровой службы несоразмерно затратам. В связи с этим ключевыми задачами заведующей для осуществления цели будут являться:

- Подборка необходимых специалистов;

- Организация их работы с предельной отдачей;

- Выбор сферы деятельности.

Заведующая должна предполагать:

- Прогноз потребности кадров, исходя из стратегии развития организации.

Оценку кадров и проведение необходимой перестановки кадров.

Организация подготовки кадров.

Организация обучения кадров.

На данный момент модель управления ДОУ не является идеальной, существует множество проблем, необходимо её усовершенствовать, при дальнейшем рассмотрении будут предложены конкретные меры совершенствования, которые могут поспособствовать дальнейшему развитию организации.

Основным источником пополнения кадров является служба занятости, поэтому идет постоянная и тесная работа.

При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. Документы, предъявляемые при приеме на работу, помогают определить трудовую правоспособность претендента, уровень его профессиональной подготовки, квалификацию, практический опыт, а также опыт руководящей работы.

В настоящее время целесообразно просить претендента на работу заполнить резюме.

Справка-резюме вводится в дошкольное учреждение, т.к. дает более полную информацию о профессиональных качествах претендента. Уделяется самое серьезное внимание документам, которые предъявляются при приеме на работу. Анализ документов, представленных претендентом, даёт первое впечатление о нем как о человеке и профессионале.

Следующий этап - собеседование, на нем стараются установить взаимопонимание с собеседником. По ходу собеседования постоянно концентрируется внимание на соответствие человека требованиям предполагаемых рабочего места, рабочей функции места работы.

Чтобы получить наиболее полное представление о претенденте, надо подготовить бланки вопросов и личных опросных листов.

Последним этапом является испытательный срок. Испытательный срок устанавливается до 3-х месяцев. Во время испытания работника необходимо ознакомить с критериями. Затем перед окончанием испытательного срока оцениваются полученные результаты.

Для данной организации имеется перечень качеств необходимых претенденту при устройстве:

Профессиональные:

Высокий уровень квалификации по своей специальности;

Хорошее здоровье и физическая подготовка, позволяющие выполнять работу на высоком уровне;

Собранность, аккуратность, организованность, умение организовать сво1 рабочее место, профессионально выполнять свои функции.

Личные:

Находчивость, умение найти выход из любой неблагоприятной ситуации;

Терпеливость, способность выполнять монотонную работу в течение определенного времени;

Коммуникабельность, склонность к работе в коллективе; опрятность, чистоплотность;

Уравновешенность;

Деликатность;

Вежливость;

Готовность помочь коллегам по работе.

Отрицательные (наиболее нежелательны):

самомнение;

нерешительность при принятии решений;

отсутствие моральных принципов, низкие моральные качества;

склонность к наркомании, токсикомании, алкоголю;

цинизм;

неряшливость;

физические недостатки;

Чтобы определить кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую предстоит выполнять, а также о требованиях к нему и результатах, которых он должен достичь. Для систематизации методов оценки способностей претендентов можно предложить следующую таблицу (табл. 3):

Таблица 3. Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: Интеллект, реакция и т.п.	Тесты
Социальные способности: Способность к контактам и т.п.	интерактивные методы: собеседование, дискуссии, деловые игры и т.п.
Мотивация: Готовность рисковать для достижения цели.	тесты, документы, собеседование.
Свойства личности: Дисциплин арность.	Тесты
Профессиональные способности	тесты, документы, характеристики.
Профессиональный опыт	тесты, документы, характеристики

Желательными критериями при найме также могут быть:

здоровье: психологическая устойчивость, физическое здоровье;

направленность личности: интерес к делу, целеустремленность, стратегичность мышления, стремление к лидерству;

интеллектуальные качества: аналитичность, рассудительность, сообразительность, хорошая обучаем ость, творчество, память, эрудиция;

волевые качества: выдержка, воля, настойчивость, решительность, принципиальность;

профессиональные качества: компетентность, образованность, стремление к самообразованию, опыт;

личные (коммуникативные) качества: адаптивность, коммуникабельность, открытость, уживчивость, гуманизм.

Можно заметить, что найм персонала является сложной задачей, весь процесс проводится кропотливо, ведь хорошие квалифицированные кадры в организации являются одним из главных ключевых моментов успешного развития и дальнейшего совершенствования. Учитывая быстроту изменения внешней среды руководителю организации, кадровому отделу необходимо постоянно отслеживать и корректировать разработанную ими структуру найма персонала.

От организации работы с кадрами зависит выработка стратегий организации, могут создаваться предпосылки для изменения качества работы, повышения эффективности производства.

Человек приходит в новую организацию, имея определенный опыт - жизненный, рабочий и конкретные ожидания. Должен пройти определенный период времени, прежде, чем он включится в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, происходит социальная адаптация.

На практике некоторые организации используют целый ряд способов для социальной адаптации работников, но в рассматриваемой организации программ по адаптации не наблюдается, есть основные принципы введения нового работника в курс, а именно:

представляется исчерпывающая информация о работе с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными;

проводится специальное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;

проводится собеседование о ценностях, принятых в данной организации;

проводится инструктаж по технике безопасности, по организации рабочего места и др.;

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Он узнаёт «неписаные» правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.д.

В ДОУ разработана форма и система оплаты труда различных категорий сотрудников. Положение о дифференцированной оплате труда работников может подвергаться изменениям каждый месяц и Положение о стимулирующих выплатах - коррективы вносятся раз в год. Кроме того используется ЕТС.

Положение о дифференцированной оплате труда содержит:

Общие положения:

Цель положения - повышение стимула по улучшению качества обслуживания, укрепления здоровья, всестороннему развитию и воспитанию детей, повышение педагогического мастерства для персонала детского учреждения.

Положение разработано в соответствии с постановлением мэра АМО от 04.06.99. №1624.

Порядок установления надбавок:

Работникам, вновь поступившим, надбавки в первом месяце не начисляются.