Глава 3. Разработка метрик оценки устойчивости закупок на основе модели SCOR

3.1 Анализ устойчивых практик закупок реальных компаний

В предыдущих двух главах данной работы были подробно рассмотрены подходы к реализации устойчивых практик в цепях поставок и в закупочной деятельности, соответственно. В рамках данного исследовательского проекта было выявлено, что специфика осуществления закупок в цепях поставок с комплексным применением аспектов концепции Тройного критерия заключается в формировании наравне с традиционными экономическими критериями оценки поставщиков дополнительных требований по вопросам их социальной и экологической ответственности.

На основе анализа литературы был выделен довольно широкий ряд критериев, позволяющих оценить устойчивость партнеров по цепи поставок. Экологические требования, зачастую выдвигаемые компаниями-покупателями их поставщикам, подразделяются на пять групп, которые характеризуют экологическое управление поставщиков, их системы контроля загрязнения окружающей среды, «зеленую» репутацию, экологичность продукции и их компетенции относительно охраны экологии. Что же касается социальных критериев оценки поставщиков, то в теории выделяют четыре категории требований, касающихся вопросов здоровья и безопасности сотрудников, трудовых практик поставщиков, их участия в жизни местных сообществ и взаимодействия с заинтересованными сторонами. Подобное разнообразие подходов к оценке поставщиков, несомненно, способствует укреплению устойчивости, как фокусных компаний, так и цепей поставок, в которых они функционируют.

Положительное влияние комплексного подхода к оценке поставщиков в совокупности с давлением со стороны заинтересованных сторон относительно укрепления социально-экологической ответственности бизнеса стимулируют компании внедрять экологические и социальные аспекты устойчивости не только в процессы их внутриорганизационного управления, но также и в аспекты их деятельности, направленные на взаимодействие с партнерами по цепи поставок. Закупочная деятельность является одним из таких процессов, что, соответственно, определяет ее значимость в вопросах достижения устойчивости цепей поставок. Несмотря на разработанные в литературе подходы к осуществлению закупок в устойчивых цепях поставок, определить степень их использования в реальной практике возможно только при анализе деятельности самих функционирующих компаний, который и был проведен в рамках данной главы.

Для определения основных критериев оценки поставщиков, используемых в бизнесе, и выявления основных тенденций их отбора, был проведен контекстный анализ отчетов об устойчивости и кодексов поведения поставщиков (supplier codes of conduct) тридцати компаний легкой, автомобилестроительной и фармацевтической промышленности. Структура затрат предприятий данных отраслей характеризуется большой долей расходов на закупку сырья и на использование возможностей производственного аутсорсинга, что с точки зрения анализа устойчивости закупок, обосновывает интерес к рассмотрению предприятий именно этих трех отраслей. Компании легкой, автомобилестроительной и фармацевтической промышленностей зачастую ориентированы на удовлетворение массового спроса, что, соответственно, определяет наличие у них больших объемов производства, диверсификации производителей и поставщиков для полного и своевременного пополнения запасов, а, следовательно, крупных логистических сетей и цепей поставок со значительным количеством звеньев и участников. В связи с этим, для обеспечения необходимого уровня качества производимой продукции и сервисного обслуживания, для компаний рассматриваемых отраслей крайне важно формировать и транслировать общие стандарты партнерам по цепям поставок и внедрять системы мониторинга для отслеживания их деятельности, контроля над соблюдением ими разработанных требований и достижением целевых показателей.

Являясь относительно крупными производителями и дистрибьюторами продукции массового спроса, предприятия легкой, автомобилестроительной и фармацевтической отраслей заинтересованы в укреплении своей репутации и в сокращении общих затрат, в том числе и на управление цепями поставок. В современных условиях, при значительном давлении со стороны стейкхолдеров по вопросам внедрения устойчивых аспектов в деятельность компаний, участники рассматриваемых индустрий уделяют особое внимание концепции Тройного Критерия и активно интегрируют ее в свои производственные и организационные процессы. Устойчивое развитие воспринимается данными предприятиями как механизм достижения лояльности и одобрения заинтересованных сторон и инструмент сокращения операционных и общеорганизационных затрат, в особенности в цепях поставок, характеризующихся большим количеством звеньев.

Благодаря большим объемам производства и спроса на сырье и материалы, а также на услуги аутсорсинга, компании легкой, автомобилестроительной и фармацевтической промышленностей имеют значительную силу в отношении своих поставщиков и провайдеров, что позволяет им диктовать свои требования относительно качества приобретаемого продукта, его характеристик и условий производства. С внедрением составляющих 3BL концепции в управление цепями поставок, компании данных секторов экономики также большое внимание уделяют аспектам устойчивости их закупочной деятельности, учитывая уровень социально-экологической ответственности поставщиков в процессе их отбора. Выявленные в процессе контекстного анализа отчетов компаний тенденции и подходы к организации устойчивой закупочной деятельности будут рассмотрены далее.

Компании легкой промышленности

Для исследования методов и критериев оценки поставщиков в закупках компаний легкой промышленности были выбраны следующие десять производителей одежды и текстиля: H&M, Mango, Inditex S.A., LPP S.A., PUMA SE, Adidas Group, Benetton Group, Marks and Spenser plc, Karen Millen и Kering S.A. Среди представленных компаний присутствуют как производители более бюджетных брендов, реализуемых в розничной торговле, так и изготовители дорогой и люксовой продукции, не доступной на массовом рынке. На выбор компаний, функционирующих в различных ценовых сегментах, повлиял тот факт, что, вероятно, ориентируясь на разные потребности клиентов, компании по-разному осуществляют свою закупочную деятельность. Таким образом, рассмотрение подходов к оценке поставщиков представителей различных потребительских сегментов нацелено на формирование полной картины осуществления закупочной деятельности в компаниях легкой промышленности.

В первую очередь, специфика закупочной деятельности предприятий легкой промышленности была исследована с точки зрения экологических требований, выдвигаемых компаниями их поставщикам. Классификация критериев оценки партнеров проводилась в соответствие с выявленными в литературе категориями требований. На рисунке 9 представлен график, характеризующий степень использования той или иной группы критериев в процессе оценки и отбора поставщиков.

Рис.9 Экологические критерии оценки поставщиков компаниями легкой промышленности



Анализ отчетов по устойчивости и кодекса поведения поставщиков рассматриваемых компаний показал, что наиболее часто используемые критерии отбора поставщиков связаны с оценкой их показателей контроля над загрязнением окружающей среды. Независимо от сегмента рынка, в котором функционирует компания, 9 из 10 рассматриваемых предприятий уделяют значительное внимание объемам выбросов и отходов, реализуемым партнерами в процессе производства, и уровню потребления ресурсов и энергии в процессе создания продукта. Более того, некоторые из компаний также оценивают поставщиков по предпринимаемым ими действиям в отношении утилизации отходов и очистке сточных вод. Что же касается других категорий критериев оценки поставщиков, то они применяются на практике уже в меньше степени.

Оценка экологического управления, эко-дизайна продукта и наличия эко-компетенций проводится примерно половиной рассмотренных компаний. В рамках экологического управления поставщиков, предприятия легкой промышленности в большей степени проявляют интерес к наличию таких атрибутов как экологическая сертификация (ISO 14001) и внутренняя экологическая политика и к соблюдению партнерами экологического законодательства. В вопросах эко-дизайна, только 4 компании из 10 выдвигают четкие требования поставщикам относительно сокращения объемов использования химических и опасных материалов в производстве с целью создания безопасного для потребителя продукта. Оценка эко-компетенций партнеров также осуществляется чуть меньше чем половиной исследуемых компаний, и в большей степени критерии данной категории требований относятся к наличию у поставщиков технологий и мощностей для безопасной утилизации отходов и очистки сточных вод. «Зеленая» же репутация поставщиков в целом не оценивается компаниями из рассматриваемого списка.

Используемые компаниями критерии оценки социальной ответственности поставщиков также были сгруппированы по категориям социальных требований, определенных в литературе (рис. 10).

На основе проведенного анализа используемых подходов к определению уровня социальной ответственности поставщиков, было выявлено, что среди компаний легкой промышленности наиболее часто используемыми групп критериев оценки партнеров являются здоровье и безопасность их сотрудников и добросовестность и законность, реализуемых ими трудовых практик.

Рис.10 Социальные критерии оценки поставщиков компаниями легкой промышленности

В отношении здоровья и безопасности сотрудников, всеми компаниями выдвигаются требования относительно безопасности и чистоты рабочих условий, сокращения количества производственных аварий и травматизма, исправности систем противопожарной защиты, выполнения нормативов по освещению и вентиляции производственных помещений. Также наряду с указанными требованиями, компании зачастую обращают внимание на наличие медицинского обслуживания на территории производства и на проведение поставщиками обучения сотрудников вопросам безопасности на рабочем месте.

Что касается трудовых практик партнеров, компании легкой промышленности используют идентичные критерии для их оценки. Добросовестность поставщика в вопросах трудовых показателей обычно характеризуется отсутствием детского и принудительного труда в производстве, свободой профессиональных объединений и союзов работников, уважением прав сотрудников и отсутствием дисциплинарных наказаний. Кроме того, использование законного труда и трудовых договоров, своевременная и справедливая заработная плата, отсутствие злоупотребления властью вышестоящими органами компании также свидетельствуют об ответственном отношении поставщиков к их сотрудникам и их правам.

В оценке социальной ответственности поставщиков компании легкой промышленности не выдвигают определенных требований относительно участия партнеров в жизни местных сообществ, однако под взаимодействием с заинтересованными сторонами предполагают наличие у поставщиков публичной отчетности и открытости информации и транслирование социальных стандартов деятельности третьим сторонам и их сотрудникам.

Таким образом, по итогу исследования закупочной деятельности в устойчивых цепях поставок на примере десяти компаний легкой промышленности, можно сделать вывод о том, что, во-первых, независимо от сегмента рынка, компании зачастую используют одинаковые критерии оценки поставщиков, что свидетельствует об их ответственном отношении к своему продукту и потребителю. Во-вторых, не все, выявленные в литературе категории критериев оценки поставщиков в устойчивых цепях поставок применяются на практике.

Компании автомобилестроительной промышленности

Для исследования специфики закупочной деятельности в автомобилестроительной промышленности были отобраны следующие десять автопроизводителей: Volkswagen Group, BMW Group, Renault-Nissan Alliance, Honda Motor, Fiat Group, Group PSA, Daimler AG, General Motors, HMMA, Toyota Motor Corporation. Как и в легкой промышленности, список исследуемых компаний автомобилестроительной отрасли включает в себя производителей, как дорогих люксовых марок, так и более бюджетных автомобилей. Несмотря на различия в рыночных ориентирах и потребительском спросе, каждая из рассматриваемых компаний осуществляет свою деятельность с учетом аспектов составляющих концепции Тройного Критерия и реализует устойчивые программы, как во внутренней организационной деятельности, так и в своих цепях поставок. Это касается и закупочной деятельности, аспекты которой и будут рассмотрены в дальнейшем.

В рамках проводимого исследования, были изучены основные экологические и социальные критерии оценки поставщиков, используемые компаниями автомобилестроительной промышленности в процессе их отбора. На рисунке 11 приведена статистика по степени использования выделенных в литературе категорий экологических требований к партнерам в рассматриваемых компаниях.

Рис. 11 Экологические критерии оценки поставщиков компаниями автомобилестроительной промышленности

Основываясь на информации, полученной из кодексов поведения поставщиков данных компаний, можно сказать, что наиболее часто используемой категорией критериев оценки поставщиков является контроль над загрязнением окружающей среды. В рамках данной группы требований, компании анализируют показатели поставщиков по объемам выбросов парниковых и других опасных видов газов, по эффективности использования энергии и ресурсов в производстве и по объемам утилизации химических веществ и отходов и очищению сточных вод. Второй наиболее распространенной группой экологических требований к поставщикам является экологическое управление. В компаниях автомобилестроительной промышленности чаще, чем в компаниях легкой промышленности уделяют внимание наличию у поставщиков систем экологического менеджмента в общем управлении, эко-сертификации (ISO 14001, EMAS) и экологической политики. Кроме того, для 2 компаний из 10 также имеет значение «зеленая» репутация поставщиков, которую характеризует наличие у поставщиков программ обучения сотрудников вопросам охраны окружающей среды. Что касается критериев оценки экологичности продукции поставщика и его эко-компетенций, то половина из рассмотренных компаний применят их в процессе поиска и отбора поставщиков. При выявлении экологических характеристик приобретаемой продукции компании в основном уделяют большое внимание использованию партнерами в производстве безвредных материалов, способных к повторной переработке и утилизации. При оценке экологических компетенций потенциальных поставщиков, компании автомобилестроительной отрасли учитывают степень использования ими энерго и водо сберегающих технологий и экологически безопасного оборудования в производстве.

Что же касается социальных критериев оценки деятельности поставщиков, то в данном случае наиболее часто используемые категории показателей устойчивости партнеров по цепи поставок связаны с требованиями компаний относительно здоровья и безопасности сотрудников и добросовестности трудовых практик поставщиков (рис.12).

Рис. 12 Социальные критерии оценки поставщиков компаниями автомобилестроительной промышленности



Основные критерии оценки здоровья и безопасности сотрудников, а также правомерности трудовых практик поставщиков абсолютно идентичны тем, которые используются компаниями легкой промышленности. Тем не менее, в отличие от производителей одежды и текстиля, треть компаний автомобилестроительной отрасли предъявляет требования к поставщикам относительно степени их влияния на жизнь местных сообществ. Участие поставщиков в местных проектах по развитию сообществ и решению их проблем, а также поддержка малых и местных предпринимателей становятся одними из ключевых критериев выбора того или иного поставщика. Взаимодействие партнеров с заинтересованными сторонами также имеет особое значение для 90% рассматриваемых компаний. В рамках данной группы требований, компании-покупатели отдают преимущество поставщикам, которые соблюдают в своей деловой практике правила честной конкуренции, уважают право интеллектуальной собственности и конфиденциальности данных своих партнеров, транслируют эко-стандарты третьим сторонам и обеспечивают открытость и прозрачность информации для стейкхолдеров о своей деятельности.

Таким образом, компании автомобилестроительной отрасли, зачастую, используя те же критерии оценки поставщиков, что и компании легкой промышленности, учитывают, тем не менее, более широкий ряд показателей устойчивости поставщиков при их выборе. Это позволяет автопроизводителям укреплять устойчивость их цепей поставок и создавать более экологически чистый продукт в более экологически и социально ответственных условиях.

Компании фармацевтической промышленности

Для исследования специфики закупок в управлении устойчивыми цепями поставок в фармацевтической промышленности были выбраны следующие десять компаний: Novo Nordisk, Roche Holding, Sanofi, Otsuka Pharmaceutical Co., Phizer, Bayer AG, Abbott Laboratories, AstraZeneca plc, GlaxoSmithKline plc. и Novartis International AG. Это одни из крупнейших международных компаний фармацевтической промышленности, каждая из которых ввиду специфики и социальной направленности своей деятельности уделяет существенное внимание устойчивому развитию и комплексному применению его составляющих в организационных и производственных процессах.

В осуществлении закупочной деятельности, рассматриваемые компании также выставляют ряд экологических и социальных требований к уровню устойчивости потенциальны поставщиков. Статистика относительно частоты использования тех или иных категорий экологических критериев оценки партнеров приведена на рисунке 13.

Рис. 13 Экологические критерии оценки поставщиков компаниями фармацевтической промышленности

Среди компаний фармацевтической промышленности наиболее значимыми и часто используемыми при выборе поставщиков критериями являются показатели экологического управления партнеров, контроля над загрязнением окружающей среды и эко-компетенций. Как и в рассмотренных ранее компаниях легкой и автомобилестроительной отраслей, экологическое управление поставщиков анализируется с точки зрения наличии у них систем экологического менеджмента, эко-сертификатов и соблюдения ими экологического законодательства. При оценке систем контроля поставщиков над загрязнением окружающей среды, компании фармацевтической отрасли выделяют для себя такие показатели деятельности потенциальных партнеров как количество выбросов и отходов, экономичность использования ресурсов и энергии в производстве, а также уровень переработки отходов и очищения сточных вод. Оценка компаниями-покупателями эко-компетенций поставщиков сводится к анализу наличия у последних систем и мощностей по переработке отходов и очистке сточных вод.

Категории экологических критериев оценки «зеленой» репутации и эко-дизайна продукции поставщиков используются совсем небольшим количеством компаний. Тем не менее, как и в компаниях легкой и автомобилестроительной промышленности, экологичность закупаемых материалов определяется отсутствием в их составе вредных и опасных веществ. «Зеленая» же репутация определяется наличием у поставщиков программ обучения сотрудников вопросам охраны окружающей среды.

Что касается критериев оценки социальной ответственности поставщиков, то, как и компании легкой и автомобилестроительной промышленности, каждое из рассматриваемых предприятий в первую очередь анализирует трудовые практики поставщика и уровень здоровья и безопасности его сотрудников (рис.14).

Рис. 14 Социальные критерии оценки поставщиков компаниями фармацевтической промышленности

В рамках оценки здоровья и безопасности сотрудников поставщика наравне с требованиями, предъявляемыми к ним, в том числе, в легкой и автомобильной промышленности, с учетом специфики фармацевтической отрасли анализируются показатели поставщика по уровню химической безопасности сотрудников и количеству химических аварий на производстве. Что касается трудовых практик, то все применяемые фармацевтическими компаниями критерии оценки потенциальных партнеров аналогичны тем, что были рассмотрены на примере компаний легкой и автомобилестроительной отраслей.

Оценка взаимодействия поставщиков с заинтересованными сторонами проводится 90% исследуемых фармацевтических компаний. Как и в автомобилестроительной промышленности, поставщики рассматриваемых предприятий должны соблюдать правила честной конкуренции, уважать права интеллектуальной собственности и конфиденциальности данных партнеров, а также транслировать им эко-стандарты деятельности и обеспечивать раскрытие информации о деятельности в публичной отчетности. Влияние поставщиков на жизнь местных сообществ в основном оценивается по их участию в развитии малого и местного предпринимательства, по объемам инвестиций в местные социальные и экологические проекты и, с учетом специфики отрасли, по степени их взаимодействия с медицинскими учреждениями.

Таким образом, фармацевтические компании используют различные метрики оценки социально-экологической устойчивости поставщиков. Благодаря закупке экологического сырья, произведенного в безопасных для природы и людей условиях, компании фармацевтической промышленности не только еще больше укрепляют свою устойчивость, но и удовлетворяют потребности заинтересованных сторон, внимание которых к данной отрасли ввиду ее специфики куда выше, чем к многим другим производящим отраслям.

Анализ компаний разных отраслей экономики показал, что независимо от специфики деятельности, большая часть используемых критериев оценки поставщиков одинакова для развивающихся устойчиво предприятий. Среди экологических критериев оценки деятельности поставщиков наиболее распространены те из них, которые характеризуют экологическое управление потенциальных партнеров и их системы контроль над загрязнением окружающей среды. Наиболее часто используемые критерии оценки социальной устойчивости поставщиков относятся к показателям их трудовых практик, уровня здоровья и безопасности сотрудников и взаимодействия с заинтересованными сторонами. Все остальные категории требований, выделенные в литературе, зачастую либо совсем не используются на практике, либо применяются только небольшим количеством компаний. Вероятно, низкий уровень использования данных критериев оценки поставщиков связан с непониманием компаний их вклада в устойчивость закупочной деятельности. Тем не менее, сотрудничество с поставщиками, социальная и экологическая ответственность которых подтверждается всеми группами критериев, является выгодным с точки зрения долгосрочных преимуществ. Укрепление репутации, повышение лояльности клиентов, поддержка со стороны государства представляют собой те долгосрочные «активы», которые компании могут получить, при комплексном подходе к выбору поставщиков с учетом всех групп критериев. Перечисленные преимущества, несомненно, положительным образом отразятся на экономической и общеорганизационной эффективности компаний, что доказывает важность использования всех категорий требований. Еще одной причиной тому, что предприятия не реализуют весь потенциал специфики закупочной деятельности в устойчивых цепях поставок, может служить неочевидность метрик, оценивающих достижение таких показателей устойчивости, как например «зеленая» репутация или степень участия в жизни местных сообществ. На основе этого, в дальнейшем в данной главе будет разработана система метрик каждой из приведенных в литературе групп критериев оценки поставщиков на основе референтной модели цепи поставок SCOR.

3.2 Разработка метрик на основе алгоритма модели SCOR

Для осуществления эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок используется референтная модель SCOR, разработанная Советом по цепям поставок. Данная модель представляет собой своего рода стандарт управления логистическими системами и способствует выявлению узких мест в бизнес-процессах анализируемых компаний и, впоследствии, позволяет им достичь определенных целевых показателей эффективностей цепей поставок.

Модель SCOR подразумевает блочный подход к проектированию цепей поставок. Компонентами модели являются: процессы, метрики, лучшие практики и люди. Что касается процессов, то это наиболее часто используемая фирмами компонента модели, подразумевающая разбиение всей цепи поставок на процессы и подпроцессы. В основе SCOR лежит пять основных процессов, анализируемых в цепях поставок: планирование, снабжение, производство, распределение и возвраты. Первый уровень рассматривает такие процессы цепи поставок, которые находятся в прямой зависимости от общих бизнес целей организации. Это более общий уровень. Второй уровень уже выделяет категории рассмотренных на первом уровне процессов, а третий уровень сужается до элементов этих категорий. Таким образом, второй и третий уровни используются для детального описания процессов первого уровня с целью обеспечения глубокого анализа операций, выполняемых в цепи поставок.

Модель является полезным инструментов для достижения компанией желаемых показателей через правильное проектирование и реконфигурацию цепей поставок. Для оценки эффективности цепей поставок SCOR-модели концентрируется на наборе метрик, который способствуют четкому следованию стратегии компании. Пятью основными категориями метрик модели являются: надежность поставки, быстрота реакции, адаптивность, затраты и управление активами.

Стандартные практики проектирования цепей поставок включают в себя четыре их разновидности: Best (лучшие), Standart (стандартные), Declining (устаревающие) и Emerging (зарождающиеся). Они предполагают описание способа выполнения тех или иных действий в цепи поставок. Соответственно, использование данной компоненты SCOR модели позволяет на основе бенчмаркинга добиться лучших показателей. Четвертый компонент SCOR модели - требования к людям как профессиональные, так и персональные относительно реализации определенной роли в цепи поставок.

Для разработки системы метрик устойчивого уровня поставщиков в данной работе использовалась компонента SCOR-модели, связанная с разработкой показателей эффективности цепи поставок. Наравне с основными пятью категориями показателей (Табл. 4) было предложено разработать показатель Устойчивости закупок цепей поставок.

Таблица 4 Показатели эффективности первого уровня модели SCOR

Категории показателей	Показатели
Надежность поставок	Эффективность поставки Быстрота поставки Время реализации заказа Безупречность выполнения заказа
Гибкость и быстрое реагирование	Быстрое реагирование Гибкость производства
Расходы	Общие расходы на управление логистикой Стоимость дополнительного труда сотрудников Расходы на гарантийное обслуживание
Активы	Продолжительность цикла «от денег до денег» Инвентаризационные дни поставок Оборотные активы

Источник: [Huan et al., 2005]

Соответственно, внедрение данной категории позволила бы на основе SCOR модели оценивать степень устойчивости закупочной деятельности в цепи поставок, на основе метрик 1 уровня - социальной и экологической устойчивостей поставщика. Полная версия, подразумевающая наличие метрик первого, второго и третьей уровне представлена в Приложении 6.

Выводы

На основе контекстного анализа отчетов об устойчивости и кодексов поведения поставщиков компаний легкой, автомобилестроительной и фармацевтической отраслей было выявлено, что не все разработанные в теории группы критериев оценки поставщиков используется на практике. Основной причиной данного факта является неочевидность выгод от внедрения нефинансовых оценок поставщиков и отсутствие четких метрик оценки их устойчивости.

Экономическая обоснованность необходимости внедрения данных требований к поставщикам наравне с экономическими критериями их оценки заключается в получении долгосрочных преимуществ в отношении укрепления устойчивости цепей поставок и ее участников, повышение лояльности клиентов к продукту и бренду и получение поддержки и одобрения со стороны заинтересованных сторон, что в совокупности влияет на эффективность компаний.

Что же касается неочевидности метрик оценки поставщиков, то в данной работе на основе алгоритма модели SCOR была разработана система метрик, позволяющая оценить показатели поставщика в отношении его социальной и экологической устойчивости.



Заключение

В рамках данной исследовательской работы был проведен анализ концепции управления цепями поставок. Отличительными чертами данного подхода к осуществлению логистической деятельности являются наличие стратегических связей с партнерами по цепи поставок, взаимный обмен информацией, наличие конкурентной стратегии осуществления управления цепями поставок и адаптация показателей и стратегий компаний к общей стратегии логистических цепей.

С переходом от тактической роли логистики к стратегической роли цепей поставок, они становятся важным механизмом воздействия на эффективность всех звеньев цепи. Путем слаженной работы и синергии усилий, компании достигают большего уровня стабильности и надежности деятельности.

На основе данного факта, набирающая актуальность концепция устойчивого развития теперь распространяется не только на внутриорганизационное управление самих компаний, но и на осуществление управления их логистическими системами. В рамках данной концепции, нефинансовые составляющие устойчивости, а именно экологическая и социальная, интегрируются во все процессы управления цепями поставок, в том числе и в закупочную деятельность.

Специфика осуществления закупок в устойчивых цепях поставок заключается в формировании дополнительных критериев оценки поставщиков, а именно экологических и социальных. Предъявление подобного рода требований к потенциальным партнерам позволяет укрепить устойчивость как самой фокусной компании, так и ее цепи поставок.

Единственным барьером на пути реализации устойчивых практик в закупочной деятельности является неочевидность метрик измерения устойчивости поставщиков, которые в качестве результата работы были разработаны на основе модели SCOR.

Список использованной литературы

1. Afonso, A., Schuknecht, L. and Tanzi, V. (2005), “Public sector efficiency: an international comparison”, Public Choice, Vol. 123 Nos 3/4, pp. 321-47.

2. Analyzing criteria and sub-criteria for the corporate social responsibility-based supplier selection process using AHP Lei Xu & D. Thresh Kumar & K. Madan Shankar & Devika Kannan & Gang Chen

3. Bai, C. and J. Sarkis. 2010b. “Integrating sustainability into supplier selection with grey system and rough set methodologies.” International Journal of Production Economics 124(1): 252-264.

4. Blome, C., Hollos, D., & Paulraj, A. (2014). Green procurement and green supplier development: antecedents and effects on supplier performance. International Journal of Production Research, 52(1), 32-49.

5. Blome, C., Hollos, D., & Paulraj, A. (2014). Green procurement and green supplier development: antecedents and effects on supplier performance. International Journal of Production Research, 52(1), 32-49.

6. Blome, C., Hollos, D., & Paulraj, A. (2014). Green procurement and green supplier development: antecedents and effects on supplier performance. International Journal of Production Research, 52(1), 32-49.

7. Brammer, S., & Walker, H. (2011). Sustainable procurement in the public sector: an international comparative study. International Journal of Operations & Production Management, 31(4), 452-476.

8. Carter C.R., Rogers D.S. (2008). A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory. International Journal of Physical Distribution Logistics Management, 38, 360-387.

9. Cooper, M. C., Lambert, D. M., & Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics. International Journal Of Logistics Management, 8(1), 1-14.

10. Coєkun Arslan, M., & Kisacik, H. (2017). The Corporate Sustainability Solution: Triple Bottom Line. Journal Of Accounting & Finance, 18-34.

11. Coєkun Arslan, M., & Kisacik, H. (2017). The Corporate Sustainability Solution: Triple Bottom Line. Journal Of Accounting & Finance, 18-34.

12. Cruz, J. M. and T. Wakolbinger. 2008. “Multiperiod effects of corporate social responsibility on supply chain networks, transaction costs, emissions, and risk.” International Journal of Production Economics 116(1): 61-74.

13. Galant, A., & Cadez, S. (2017). Corporate social responsibility and financial performance relationship: a review of measurement approaches. 30(1), 676-693.

14. Gandhi, N. D., Selladurai, V., & Santhi, P. (2006). Unsustainable development to sustainable development: a conceptual model. Management Of Environmental Quality: An International Journal, 17(6), 654-672.

15. Genovese, A., S. Lenny Koh, G. Bruno, and E. Esposito. 2013. “Greener supplier selection: state of the art and some empirical evidence.” International Journal of Production Research 51(10): 2868-2886.

16. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., & Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54(5), 1143-62.

17. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., & Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54(5), 1143-62.

18. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54 (5), 1443-1462.

19. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54 (5), 1443-1462.

20. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C.; Dolgui, A., & Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54(5), 1443-62.

21. Green Jr, K. W., P. J. Zelbst, J. Meacham, and V. S. Bhadauria. 2012b. “Green Supply Chain Management Practices: Impact on Performance.” Supply Chain Management: An International Journal 17 (3): 290-305.

22. Gunasekaran, A., and A. Spalanzani. 2012. “Sustainability of Manufacturing and Services: Investigations for Research and Applications.” International Journal of Production Economics 140: 35-47.

23. Hammer, J. (2015). When three equals one. Economic Development Journal, 14(3), 5-10.

24. Hubbard, G. (2009). Measuring organizational performance: beyond the triple bottom line. Business Strategy & The Environment (John Wiley & Sons, Inc), 18(3), 177-191.

25. Kanapinskas, V., Plytnikas, Ћ., & Tvaronaviиienл, A. (2014). Sustainable public procurement: realization of the social aspect in republic of Lithuania. Business: Theory & Practice, 15(4), 302-315.

26. Kim, K., Kim, M., & Qian, C. (2018). Effects of Corporate Social Responsibility on Corporate Financial Performance: A Competitive-Action Perspective. Journal Of Management, 44(3), 1097-1118.

27. Klassen R.D., Johnson P.F. (2004), “The Green Supply Chain,” in S New and R Westbrook (Eds.), Understanding Supply Chains: Concepts, Critiques and Futures, Oxford University Press, New York.

28. Klassen, R.D., & Johnson, P.F. (2004). The green supply chain. In Understanding Supply Chains: Concepts, Critiques and Futures, Edited by: New, S and Westbrrok, R. New York: Oxford University Press.

29. Korosec, R. L. (2003). Assessing the Feasibility of Supply Chain Management within Purchasing and Procurement. Public Performance & Management Review, 27 (2), 92-109.

30. Lambert, D. M., Cooper, M. C., & Pagh, J. D. (1998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. International Journal Of Logistics Management, 9(2), 1-19.

31. Larson P.D. (2009). Public vs. private sector perspectives on supply chain management. Journal of Public Procurement, 9 (2), 222-247.

32. Lee, A. H. I., H. Y. Kang, C. F. Hsu, and H. C. Hung. 2009b. “A green supplier selection model for high-tech industry.” Expert Systems with Applications 36(4): 7917-7927.

33. Lee, S., and R. D. Klassen. 2008. “Drivers and Enablers That Foster Environmental Management Capabilities in Small- and Mediumsized Suppliers in Supply Chains.” Production and Operations Management 17 (6): 573-586.

34. Lummus, R. R., Krumwiede, D. W., & Vokurka, R. J. (2001). The relationship of logistics to supply chain management: developing a common industry definition. Industrial Management & Data Systems, 101(8/9), 426. -432.

35. Mamic, I.: 2005, `Managing Global Supply Chain: The Sports Footwear, Apparel and Retail Sectors', Journal of Business Ethics 59, 81-100.

36. Mason-Jones, R. (2004). Procurement's Place in the Chain. Supply Management, 9 (15), 30-31.

37. McCue, C., Pitzer, J. T. (2005). Fundamentals of Leadership and Management in Public Procurement. Herndon, VA: National Institute of Governmental Purchasing.

38. McGuinness, K., Bauld, S. (2004). Is Negotiation Underutilized in Public Procurement? Summit: Canada's Magazine on Public Sector Purchasing, 7 (3), 28.

39. Meehan J., Bryde D. (2011). Sustainable procurement practice. Business Strategy & the Environment, 20 (2), 94-106.

40. Mehta, S. (2016). Socially Responsible Supply Chain Management:An Essence of Value Creation. Journal Of Supply Chain Management Systems, 5(3), 28-34.

41. Mitra, S., & Datta, P. (2014). Adoption of green supply chain management practices and their impact on performance: an exploratory study of Indian manufacturing firms. International Journal Of Production Research, 52(7), 2085-2107.

42. Muhammad Nouman, S., Muhammad Shahid, A., & Haji, R. (2017). The Impact of Green Supply Chain Management Practices on Performance: Moderating Role of Institutional Pressure with Mediating Effect of Green Innovation. Business, Management & Education, 15(1), 91-108.

43. Muhammad Nouman, S., Muhammad Shahid, A., & Haji, R. (2017). The Impact of Green Supply Chain Management Practices on Performance: Moderating Role of Institutional Pressure with Mediating Effect of Green Innovation. Business, Management & Education, 15(1), 91-108.

44. Muhammad Nouman, S., Muhammad Shahid, A., & Haji, R. (2017). The Impact of Green Supply Chain Management Practices on Performance: Moderating Role of Institutional Pressure with Mediating Effect of Green Innovation. Business, Management & Education, 15(1), 91-108.

45. Nejati, M., Bin Md Shahbudin, A., & Bin Amran, A. (2010). Sustainable development: a competitive advantage or a threat?. Business Strategy Series, 11(2), 84-89.

46. Park-Poaps, H., & Rees, K. (2010). Stakeholder Forces of Socially Responsible Supply Chain Management Orientation. Journal Of Business Ethics, 92(2), 305-322.

47. Pereira C.R., Christopher M., Silva A.L. (2014). Achieving supply chain resilience: the role of procurement. Supply Chain Management: An International Journal, 19 (5/6), 626-642.

48. Prier, E., Schwerin, E., & McCue, C. (2016). Implementation of sustainable public procurement practices and policies: a sorting framework. Journal of Public Procurement, 16(3), 312-346.

49. Procuring the Future. The Sustainable Procurement Task Force National Action Plan // London: DEFRA. - 2006.

50. Qinghua, Z., Sarkis, J., & Kee-hung, L. (2012). Examining the effects of green supply chain management practices and their mediations on performance improvements. International Journal Of Production Research, 50(5), 1377-1394.

51. Rao, P. 2004. “Greening Production: A South-East Asian Experience.” International Journal of Operations and Production Management 24 (3): 289-320

52. Rudnicka, A. (2017). Codes of conduct and codes of ethics as tools used to support the idea of social responsibility in supply chains. Research Papers of the Wroclaw University of Economics, 461, 91-100.

53. Sajjad, A., Eweje, G., & Tappin, D. (2015). Sustainable supply chain management: motivators and barriers. Business Strategy And The Environment, 24(7), 643-655.

54. Seuring S, Mьller M. 2008a. From a literature review to a conceptual framework for sustainable supply chain management. Journal of Cleaner Production 16(15): 1699-1710.

55. Sindhu, M. I., & Arif, M. (2017). The Inter Linkage of Corporate Reputation between Corporate Social Responsibility and Financial Performance. Pakistan Journal Of Commerce & Social Sciences, 11(3), 898-910.

56. Spekman R.E. (1983). Implementing a procurement strategy. International journal of Physical Distribution & Materials Management, 13 (7), 38-47.

57. Svensson, G., Hшgevold, N., Ferro, C., Varela, J. S., Padin, C., & Wagner, B. (2016). A Triple Bottom Line Dominant Logic for Business Sustainability: Framework and Empirical Findings. Journal Of Business-To-Business Marketing, 23(2), 153-188.

58. Touboulic, A., & Walker, H. (2015). “Theories in Sustainable Supply Chain Management: A Structured Literature Review." International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 45(1/2): 16 - 42.

59. Vijayvargy L., Agarwal G. Empirical investigation of Green Supply Chain Mnagement Practices and Their Impact on Organizational Performance/ Vijayvargy L., Agarwal G. // The IUP Journal of Supply Chain Management. - 2014. - V. XI, №4. - 25-42.

60. Vijayvargy L., Agarwal G. Empirical investigation of Green Supply Chain Mnagement Practices and Their Impact on Organizational Performance/ Vijayvargy L., Agarwal G. // The IUP Journal of Supply Chain Management. - 2014. - V. XI, №4. - 25-42.

61. Vijayvargy L., Thakkar J., Agarwal G. (2017). Green supply chain management practices and performance: The role of firm-size for emerging economies. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 28 Issue: 3, pp.299-323.

62. Walker H., Brammer S. (2009). Sustainable procurement in the United Kingdom public sector. Supply Chain Management: An International Journal, (14), 128-137.

63. Yawar S.A., Seuring S. (2015). Management of Social Issues in Supply Chains: A Literature Review Exploring Social Issues, Actions and Performance Outcomes. Journal of Business Ethics, Vol. 141, Issue 3, pp. 621-643.

64. Yawar, S., & Seuring, S. (2017). Management of Social Issues in Supply Chains: A Literature Review Exploring Social Issues, Actions and Performance. Journal of Business Ethics, 141(3), 621-643.

65. Yun, G., Kwon, H., Yalcin, M. G., & Hales, D. N. (2016). Sustainable Supply Chain Management and CSR: A Framework Review. Proceedings For The Northeast Region Decision Sciences Institute (NEDSI), 1-9.

66. Їak, A. (2015). Triple Bottom Line Concept in Theory and Practice. Research Papers Of The Wroclaw University Of Economics (387), 251-264.

67. Їak, A. (2015). Triple Bottom Line Concept in Theory and Practice. Research Papers Of The Wroclaw University Of Economics (387), 251-264.

68. Zeng A.Z. (2000). A synthetic study of sourcing strategies. Industrial Management & Data Systems, 100 (5), 219-226.

69. Zhu, Q., Sarkis, J., and Geng, Y., 2005. Green supply chain management in China: pressures, practices and performance. International Journal of Operations and Production Management, 25 (5), 449-468.

70. Байсалбаева А.А. Управление закупками как основная составляющая управления затратами предприятия / Байсалбаева А.А. // Статистика, учет и аудит. - 2012. - №3 (46). - С. 55-57.

71. Белоусов К.Ю. Устойчивое развитие компании и корпоративная устойчивость: проблемы интерпретации / Белоусов К.Ю. // Проблемы современной экономики - 2012. - №4. - С. 120-123.

72. Донскова, Л.А. Ответственность перед потребителями - приоритет социальной ответственности бизнеса / Л.А. Донскова // Управленец. - 2014. - №.4(44). - С. 69-73.

73. Дудник, Т.А. О формировании институциональной структуры интегрированной цепи поставок / Т.А. Дудник // Логистика сегодня. - 2010. - №3. - С. 140-148.

74. Дыбская, В.В., Сергеев, В.И. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и Supply Chain Management / В.В. Дыбская, В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2005. - №5. - С. 29-42.

75. Дыбская, В.В., Сергеев, В.И. Управление знаниями персонала компаний в области логистики и Supply Chain Management / В.В. Дыбская, В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2005. - №5. - С. 29-42.

76. Истомина Е.А. Особенности современной модели института государственных закупок в России / Истомина Е.А. // Вестник Челябинского государственного университета. - 2014. - №9 (338). - С. 27-34.

77. Козлов, В.К. и др. Концепция логистики фирмы и ее потенциал / В.К. Козлов, С.А. Уваров, А.П. Долгов // Логистика сегодня. - 2006. - №4. - С. 2-8.

78. Козлов, В.К. и др. Концепция логистики фирмы и ее потенциал / В.К. Козлов, С.А. Уваров, А.П. Долгов // Логистика сегодня. - 2006. - №4. - С. 2-8.

79. Козлов, В.К. и др. Концепция логистики фирмы и ее потенциал / В.К. Козлов, С.А. Уваров, А.П. Долгов // Логистика сегодня. - 2006. - №4. - С. 2-8.

80. Косырева, Е.И. Механизмы эффективного развития и функционирования электроэнергетической компании в рыночной экономике : автореф. дис. … канд. экон. наук : 08.00.05 / Екатерина Игоревна Косырева. - СПб., 2013. Ї 19 с.

81. Косырева, Е.И. Механизмы эффективного развития и функционирования электроэнергетической компании в рыночной экономике: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Косырева Екатерина Игоревна. - СПб., 2013.- 171 с.

82. Кротов К.В., Смирнова М.М., Кущ С.П., Старков А.Г. Стратегическое управление поставками в российских компаниях / Кротов К.В., Смирнова М.М., Кущ С.П., Старков А.Г. // Логистика сегодня. - 2009. - №1 (31). - С. 2-14.

83. Кротов К.В., Смирнова М.М., Кущ С.П., Старков А.Г. Стратегическое управление поставками в российских компаниях / Кротов К.В., Смирнова М.М., Кущ С.П., Старков А.Г. // Логистика сегодня. - 2009. - №1 (31). - С. 2-14.

84. Сергеев, В.И. Разработка сбалансированной системы показателей в процессе контроллинга логистики компании / В.И. Сергеев // Логистика сегодня. - 2009. - №6. - С. 330-337.

85. Соловьева Е., Бызов А. Продажи и закупки: конфликт и сотрудничество / Соловьева Е., Бызов А. // Управление продажами. - 2015. - №1 (20). - С. 2-7.

86. Черемухин С.А. Государственные закупки: содержание и роль в развитии экономики / Черемухин С.А. // Вестник ТГУ. - 2010. - №2 (82). - С. 31-35.

87. Черемухин С.А. Государственные закупки: содержание и роль в развитии экономики / Черемухин С.А. // Вестник ТГУ. - 2010. - №2 (82). - С. 31-35.

88. Шадрина, Е.В., Ромодина, И.В. Государственные закупки для устойчивого развития: международный опыт / Е.В. Шадрина, И.В. Ромодина // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2017. - №1. - С. 149-165.



Приложение

Практики формирования «зеленых» цепей поставок

Группа практик	Практики
Внутреннее экологическое управление	Сертификация ISO 14001 Система управления экологическими стандартами Межфункциональное сотрудничество Всеобщее управление качеством Поддержка инициатив высшего и среднего менеджмента Программы экологического аудита
«Зеленые» закупки	Сертификация поставщиков по стандартам ISO 14001 Экомаркировка продукции Аудит система внутреннего экологического управления поставщиков Оценка практик поставщиков второго уровня
Эко-дизайн	Разработка экономичного дизайна с точки зрения потребления материала и энергии Применение легко утилизируемых материалов и материалов, пригодных для вторичного использования Разработка безопасного продукта без использования вредных компонентов
Сотрудничество с клиентами	Сотрудничество в рамках разработки эко-дизайна продукции Сотрудничество в рамках разработки экологически безопасной упаковки Сотрудничество в рамках формирования экологически безопасного производства Использование меньшего количества энергии при транспортировке продукции Совместная разработка экологических программ и стандартов Формирование отчетностей о результатах внедрения экологических практик
Возобновление инвестиций	Переработка или продажа избыточных запасов Продажа избыточного количества основных средств Продажа использованных материалов

Социальные практики устойчивых цепей поставок

Категория практик	Социальные практики
Права человека	Уважение прав человека; Запрет на дискриминацию (по признаку расы, религии, возраста, социального и этнического происхождения, инвалидности и др.); Развитие меньшинств: Предоставление рабочих мест представителям меньшинств; Сотрудничество с предпринимателями - представителями меньшинств Половая дискриминация: Равный уровень заработных плат; Равные возможности при трудоустройстве; Равное и справедливое отношение к сотрудникам.
Трудовые практики	Запрет на использование принудительного труда; Запрет на использование детского труда; Соблюдение обязательств по выплате заработной платы; Установление уровня заработных плат не ниже уровня прожиточного минимума; Право на свободу объединений и коллективных переговоров; Соблюдение законодательно разрешенной продолжительности рабочих смен; Разрешение сверхурочной работы только на добровольной основе; Обеспечение техники безопасности Обеспечение безопасных рабочих мест (участков и оборудования) Предотвращение несчастных случаев на работе и профессиональных заболеваний Соответствующее реагирование на несчастные случаи и аварии на работе.
Деловые практики	Построение отношений с клиентами и поставщиками на основе честного партнерства (принцип win-win); Предотвращение коррупции и взяточничества; Предотвращение злоупотребление привилегированным положением; Запрет на осуществление практик нечестной конкуренции; Соблюдение прав интеллектуальной собственности; Запрет на ведение торговых отношений со странами, находящимися под эмбарго или другими политико-экономическими ограничениями Пропаганда социальной ответственности в рамках сферы влияния.
Клиенты и потребители	Защита здоровья и безопасности потребителей; Честные маркетинговые практики; Обучение потребителей и поддержание уровня их осведомленности; Обеспечение равного доступа к продуктам и услугам; Обеспечение конфиденциальности личных данных клиентов; Оказание обслуживания и поддержки потребителей.
Сообщества	Создание рабочих мест; Развитие образования и культуры; Реализация в социальных проектах и инициатив;

Подобные документы

• Понятие управления цепями поставок

  Сущность системы управления цепями поставок, её значение и роль в современной экономике. Изучение этапов управления логистической цепочкой поставок, её оптимизация. Сравнительная характеристика отечественной и зарубежной концепции управления поставками.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 17.12.2014
  

• Россия в цепях поставок: современная ситуация, тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок

  Основополагающие преобразования и роль в бизнесе логистики в России. Современная ситуация в управлении цепями поставок, особенности использования зарубежного опыта. Основные тенденции и перспективы развития логистики и управления цепями поставок.
  
  реферат [24,6 K], добавлен 14.08.2011
  

• Организация управления цепями поставок

  Взаимозависимость показателей функционирования предприятий и базовых элементов управления цепями поставок. Подход к планированию логистики. Основные источники излишних логистических затрат. Этапы и обоснование планирования и проектирования поставок.
  
  курс лекций [1,1 M], добавлен 22.01.2016
  

• Организация управления цепями поставок на предприятии

  Сущность, понятия и содержание управления цепями поставок на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт организации управления товарным потоком на предприятии. Анализ состояния этой сферы на ООО "Воронежстройдеталь", направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [508,5 K], добавлен 07.01.2015
  

• Сущность и основы управления цепями поставок

  Виды, выгоды, проблемы внешней интеграции. Пример негативных последствий фрагментированности логистической цепи. Типы сотрудничества в цепях поставок. Типы вертикальной интеграции, ее уровни. Расходы на перевозку рпи внешней интеграции цепи поставок.
  
  презентация [98,5 K], добавлен 31.10.2016
  

• Организация контроля за закупками материально-технических ресурсов

  Функции закупочной логистики. Обеспечение производства материалами и методы расчета поставок. Анализ системы управления закупками и поставщиков макаронно-кондитерской фабрики. Рекомендации по улучшению системы закупок материально-технических ресурсов.
  
  курсовая работа [208,1 K], добавлен 24.03.2013
  

• Экономические основы в логистике и управлении цепями поставок

  Суточное планирование оптимальных поставок сырья. Разработка методики оценки логистического подразделения с целью повышения уровня конкурентоспособности. Целесообразность приобретения собственного транспорта (в лизинг) для обеспечения поставок сырья.
  
  курсовая работа [2,8 M], добавлен 11.12.2012
  

• Что представляют собой системы 4PL

  Эволюция логистических провайдеров. Планирование и управление всеми логистическими бизнес-процессами в цепях поставок и логистических сетях. Спектр услуг и модели появления 4PL-провайдеров. Управление основными цепями поставок консалтинговыми компаниями.
  
  контрольная работа [21,8 K], добавлен 21.04.2019
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления закупками в ЗАО "Мултон"

  Сущность и цели материально-технического снабжения предприятия. Пути повышения эффективности снабженческой деятельности. Современные системы управления закупками. Анализ функционирования действующей системы закупок предприятия на примере ЗАО "Мултон".
  
  дипломная работа [252,4 K], добавлен 29.10.2014
  

• Маркетинг закупок

  Коммерческая деятельность фирмы и функция закупок. Предприятие как покупатель промышленных товаров. Организация закупочной деятельности. Мотивы покупателей товаров. Политика в отношении условий поставок. Планирование доставки и каналы распределения.
  
  учебное пособие [510,9 K], добавлен 28.01.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам