Специфика управления закупками в устойчивых цепях поставок

Все вышеперечисленное свидетельствует о разном уровне свободы действий организаций государственного и частного секторов, который выражается как в количества доступных денежных средств на осуществление закупки и выбор оптимальных по всем критериям поставщиков, так и в порядке организации процедур закупочной деятельности. Таким образом, неограниченные жестким регламентом и бюджетом коммерческие организации имеют возможность реализовать стратегический потенциал процесса управления закупками в цепях поставок в отличие от государственных предприятий, не способных в рамках имеющегося законодательства развивать стратегические партнерства с поставщиками и провайдерами логистических услуг и внедрять элементы интеграции в логистические цепи. McCue, C., Pitzer, J. T. (2005). Fundamentals of Leadership and Management in Public Procurement. Herndon, VA: National Institute of Governmental Purchasing.

В государственном контексте, управление цепями поставок в большей мере рассматривается как функциональный инструмент управления закупками, нежели как процесс, предполагающий интеграцию нескольких ключевых функциональных областей в цепочке создания ценности. Korosec, R. L. (2003). Assessing the Feasibility of Supply Chain Management within Purchasing and Procurement. Public Performance & Management Review, 27 (2), 92-109. В частном секторе, напротив, управление цепями поставок охватывает все функции организаций, от маркетинга и производства до закупок, и закупочная деятельность в коммерческих организациях уже рассматривается как его важнейший центральный элемент. Mason-Jones, R. (2004). Procurement's Place in the Chain. Supply Management, 9 (15), 30-31. Соответственно, узкий взгляд на управление цепями поставок в государственных предприятиях свидетельствует о наделении процесса управления государственными закупками тактической ролью, чего нельзя сказать о закупках в частном секторе, стратегический характер которых определяется процессным подходом к управлению цепями поставок.

Еще одно отличие между государственными и коммерческими закупками заключается в ориентации первых на соблюдение порядка, процедур и законодательства, и, напротив, в открытости вторых к предпринимательским идеям и инновациям. В связи с этим, в отличие от закупок в частном секторе, государственные закупки, являясь инструментом государственно регулирования и, соответственно, имея более широкий круг заинтересованных сторон, уделяют больше внимания подотчетности своей деятельности и прозрачности процедур процесса осуществления закупок. Кроме того, в сравнении с коммерческими закупками, закупки компаний государственного сектора характеризуются низким уровнем или полным отсутствием гибкости в работе с поставщиками и предполагают создание более формальных отношений с партнерами, что крайне редко позволяет заключать максимально выгодные сделки с долгосрочными перспективами развития. Larson P.D. (2009). Public vs. private sector perspectives on supply chain management. Journal of Public Procurement, 9 (2), 222-247.

Таким образом, сравнив основные характеристики закупок государственного и частного секторов, можно сделать вывод о том, что государственные закупки рассматриваются с очень узкой тактической точки зрения, нежели коммерческие закупки, и имеют с ними различные приоритеты относительно применяемых инструментов, механизмов и концепций. При осуществлении закупок в государственном секторе большей важностью обладают вопросы, касающиеся контроля и регулирования исполнения контрактов, соблюдения регламента и порядка выполнения процедур, в то время как в коммерческих закупках наравне с управлением закупочной деятельностью большое внимание уделяется таким процессам как управление запасами, логистика, транспортировка и др.

В заключение, необходимо отметить, что для повышения эффективности государственных закупок и развитию их стратегического потенциала, компаниям государственного сектора необходимо пересмотреть подход к их проведению, внедряя элементы управления закупками, используемыми фирмами в частном секторе. Следовательно, государственным предприятиям необходимо сделать акцент на гибкость закупочного процесса, McGuinness, K., Bauld, S. (2004). Is Negotiation Underutilized in Public Procurement? Summit: Canada's Magazine on Public Sector Purchasing, 7 (3), 28. на внедрение инноваций и на создание долгосрочных отношений с партнерами по цепи поставок, не концентрируясь только на соблюдении формальностей и порядка проведения закупочных процедур.

2.2 Управление закупками в устойчивых цепях поставок

Специфика устойчивых закупок

Устойчивое развитие цепей поставок предполагает вовлечение максимального количества звеньев цепи в реализацию практик, соответствующих составляющим концепции Тройного Критерия. Необходимость интеграции партнеров по цепи поставок в вопросах ее устойчивости обусловлена синергетическим эффектом их совместных усилий, направленных на достижение предельных выгод от внедрения ранее упомянутого управленческого инструментария, разработанного британским экономистом и предпринимателем Джоном Элкингтоном. Управление закупками, как межорганизационный процесс, предполагающий взаимодействие с поставщиками и провайдерами услуг по вопросам материально-технического обеспечения, является одним из ключевых способов распространения устойчивых практик в цепи поставок между организациями-партнерами. Meehan J., Bryde D. (2011). Sustainable procurement practice. Business Strategy & the Environment, 20 (2), 94-106. Это в большей мере связано с тем, что, объединяя разных участников цепи, закупочная деятельность способствует формированию общих стандартов качества и требований к условиям производства, транспортировки и хранения промежуточных продуктов, которые в свою очередь транслируются фокусной компанией вверх по цепи поставок поставщикам разного уровня. С учетом этого, устойчивость закупок определяется внедрением экологических, социальных и экономических аспектов на всех этапах закупочной деятельности каждого из участников цепи поставок, начиная с формирования номенклатуры закупаемого товара и заканчивая управлением технологическими процессами, включающими осуществление поставки, приём и складирование входного материала.

Отношения покупателей с поставщиками оказывают огромное воздействие на общую рентабельность всей цепи поставок. От выбора поставщика зависит уровень закупочной цены необходимых ресурсов, время выполнения заказов и гибкость цепи поставок, степень удовлетворенности конечных потребителей производимыми продуктами и услугами и, соответственно, конкурентоспособность компании-заказчика относительно других игроков рынка. Соответственно, выбор поставщика влияет почти на каждое принимаемое впоследствии решение, касающееся процесса управления цепями поставок, что свидетельствует о необходимости оценки характеристик и навыков поставщиков для осуществления их оптимального выбора с учетом всех требуемых критериев. Именно это и является одной из основных целей управления закупками, которое направлено, в том числе, и на поиск лучших источников ресурсов, работ и услуг, необходимых компании для осуществления дальнейших действий в цепочке создания ценности. Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54 (5), 1443-1462. Что же касается устойчивых цепей поставок, то основное внимание управления закупками в них сконцентрировано на стимулировании развития поставщиками социальных и экологических аспектов деятельности для сокращения их негативного влияния на общество и экологию. В связи с этим, процесс управления устойчивыми закупками можно в большей степени ориентировать на внешнюю среду компании и свести его к комплексному управлению поставщиками с учётом трех критериев устойчивости, согласованному с внутренними потребностями фокусной фирмы, нежели к узкой направленности закупочной деятельности только на достижение ее экономической эффективности.

Таким образом, управление устойчивыми закупками представляет собой процесс, посредством которого компании удовлетворяют свои потребности в товарах, работах и услугах, достигая необходимого соотношения цены и качества закупаемых материалов, что в совокупности способствует формированию выгод для самих компаний, созданию ценности для общества и экономики в целом и минимизации вреда, наносимого окружающей среде. Procuring the Future. The Sustainable Procurement Task Force National Action Plan // London: DEFRA. - 2006. Соответственно, управление устойчивыми закупками нацелено на достижение и/или улучшение показателей цепи поставок относительно экологической, экономической и социальной составляющих концепции Тройного Критерия с помощью совместных усилий компаний-партнеров.

Эффективность внедрения устойчивых практик в управление закупочной деятельностью в значительной мере зависит от специфики отраслей и стран, в которых функционируют участники цепи поставок. На успешность тех или иных устойчивых программ влияют как политические, экономические, технологические и законодательные аспекты внешней среды функционирования компаний, так и социальные и экологические интересы стэйкхолдеров, являющиеся основными драйверами развития устойчивых аспектов деятельности организаций. Соответственно, управление закупками не имеет каких-либо унифицированных правил относительно внедрения устойчивых практик в процесс их осуществления, и с учетом особенностей бизнес-среды может включать в себя широкий спектр устойчивых программ, потенциал которых может быть максимально раскрыт в рамках определенных рыночных условий.

Управление закупками в устойчивых цепях поставок в большей мере предполагает внедрение критериев оценки устойчивости поставщиков в процессе их отбора. Анализ характеристик внутриорганизационного управления фокусной фирмы в данном случае задействован уже в меньшей степени, чем в управлении устойчивыми цепями поставок в целом. Причиной этому служит тот факт, что устойчивое управление закупками по своей природе является частью управления устойчивыми цепями поставок, поэтому большая часть компаний, использующих комплексный 3BL (Triple bottom line) подход к управлению закупками, изначально позиционируют себя как устойчивые фирмы. Соответственно, анализ составляющих устойчивого развития на примере процесса закупок заключается в рассмотрении экономических, экологических и социальных требований, выдвигаемых фокусными компаниями их поставщикам и провайдерам услуг. Экономический аспект управления устойчивыми закупками представляет собой набор традиционных экономических критериев оценки поставщиков, используемых в осуществлении стандартной закупочной деятельности. К ним относятся:

1) Качество поставляемых материалов;

2) Цена;

3) Надежность поставок;

4) Качество обслуживания;

5) Условия платежа;

6) Гибкость поставок;

7) Финансовое состояние поставщика/провайдера и др.

Важнейшей целью использования данного ряда критериев является достижение компаниями в процессе материально-технического обеспечения компромисса между их качественными и количественными целями. Основываясь на подборе поставщиков согласно данному списку показателей, фирмы могут определить для себя наилучший источник закупок в соответствие с требуемым им уровнем качества приобретаемых материалов и сервисного обслуживания и располагаемыми ими финансовыми ресурсами. В рамках экономического подхода к оценке поставщиков, компании стремятся минимизировать свои расходы на закупку и достичь приемлемого для них соотношения цена-качество. Однако, несмотря на финансовые преимущества данного стандартного подхода к выбору провайдеров услуг и ресурсов, в рамках современной концепции устойчивого развития фокус внимания с экономической составляющей закупочной деятельности переходит на применение также экологических и социальных критериев в процессе построения взаимоотношений с поставщиками.

В литературе выделяют семь основных индикаторов устойчивости цепи поставок с точки зрения процесса управления закупками. Основными критериями отбора поставщиков в устойчивых цепях поставок в исследовании Картера и Роджерса (2008) являются уровень их экологического управления, степень их вовлеченности в благотворительность и социальные проекты, соблюдение поставщиками прав человека, обеспечение ими безопасности и надлежащих условий работы сотрудников и отсутствие какого-либо рода дискриминации в осуществлении их деятельности. В купе с указанными индикаторами устойчивости закупок, характеризующих внутренние организационное управление самих поставщиков, Уокером и Браммером (2009) также выделяются такие внешние аспекты их закупочной деятельности как работа с представителями малого и среднего бизнеса и поддержка местных поставщиков. С учетом всех перечисленных выше индикаторов устойчивых закупок, можно сделать вывод, что большая часть выделенных в литературе критериев относится к социальной составляющей устойчивого развития. Тем не менее, в реальной же бизнес практике устойчивость закупок долгое время рассматривалась только лишь с точки зрения экономического и экологического аспектов устойчивости, без учета его социального фактора (Genovese et al., 2013). В рамках данного подхода, выбор и последующий мониторинг поставщиков осуществлялись в соответствие с их экономическими показателями и результатами «зеленого» управления, в связи с чем закупочная деятельность в устойчивых цепях поставок носила в большей степени экологический характер. Тем не менее, в настоящее время, в условиях сильного давления со стороны заинтересованных сторон на компании относительно внедрения 3BL подхода к управлению их цепями поставок, процесс закупок уже подразумевает введение комплекса нефинансовых аспектов устойчивости в его осуществление (Bai and Sarkis, 2010). Таким образом, наравне с экономическими критериями при выборе источников закупки учитываются экологические и социальные показатели поставщиков и провайдеров услуг, которые вкупе формируют полноценную устойчивость закупочной деятельности.

Популярность концепции «зеленых» закупок во многом была результатом утверждения государствами жестких норм экологического регулирования бизнеса (например, принятая Европейским союзом в 2002 году директива «Об отходах электрического и электронного оборудования» и Директива, ограничивающая содержание вредных веществ от 2003 года и др.). Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C., Dolgui, A., Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54 (5), 1443-1462. Разработка и внедрение ограничений такого рода были нацелены на формирование ответственности у производителей, оптовых продавцов и конечных дистрибьюторов за влияние их продукции на окружающую среду (Lee et al. 2009). В таких условиях, ключевым инструментом сокращения и устранения негативных воздействий разрабатываемого продукта на экологию являлось сотрудничество между фокусными фирмами и их поставщиками, которое способствовало внедрению «зеленых» стандартов на всех этапах процесса создания ценности. В связи с этим, отбор поставщиков в большей степени основывался на их экономических и экологических характеристиках, в соответствие с которыми компании выделяли для себя наиболее подходящие источники закупок, материалы, ресурсы и услуги которых позволяли фирмам достичь необходимого уровня экологичности производимой ими продукции. Что же касается включения социальной составляющей устойчивости в закупочную деятельность, то концепция Тройного Критерия достаточно длительное время комплексно не рассматривалась в процессе отбора и оценки поставщиков. Необходимость внедрения социальных аспектов в управление закупками была признана только тогда, когда их отсутствие могло снизить конкурентоспособность компаний относительно других игроков рынка. Возрастающий интерес со стороны стейкхолдеров к концепции устойчивого развития способствовал использованию совокупности 3BL составляющих в вопросах выбора поставщиков и аутсорсинга. Таким образом, в результате давления со стороны рынка, выдвигаемых заинтересованными сторонами требований и усиления законодательства в отношении природоохранных принципов, компании начали укреплять свою репутацию путем внедрения всех факторов устойчивости, в том числе и в процесс осуществления закупок. Для большего понимания основ устойчивости закупочной деятельности необходимо отдельно рассмотреть практики ее экологической и социальной составляющих, что и будет сделано в дальнейшем в данной Главе.

Экологическая составляющая устойчивых закупок

Внедрение экологических программ стало неотъемлемой частью общего процесса управления устойчивыми цепями поставок. Несмотря на существующие у компаний сомнения в экономической обоснованности их осуществления, в Главе 1 данной работы было доказано, что подобного рода практики приносят существенные финансовые результаты, которые в долгосрочной перспективе способны окупить инвестируемые в их реализацию деньги. В соответствие с этим, экологический фактор управления цепями поставок в настоящее время в большей степени рассматривается как источник конкурентных преимуществ, нежели как вынужденная необходимость. По этой причине, с возрастающей ролью экологического менеджмента в цепях поставок увеличивается и значимость внедрения «зеленых» стандартов в управление закупочной деятельностью. Blome, C., Hollos, D., & Paulraj, A. (2014). Green procurement and green supplier development: antecedents and effects on supplier performance. International Journal of Production Research, 52(1), 32-49.

Зачастую при осуществлении экологических программ компании в большей мере концентрируются на своих внутренних производственных и распределительных процессах. Однако только на основе кооперации с партнерами по цепи поставок они могут достигнуть необходимого уровня устойчивости благодаря согласованности действий и синергии совместных усилий всех контрагентов. Управление закупками, в свою очередь, является именно тем видом бизнес-процесса, который подразумевает создание и развитие отношений с поставщиками и провайдерами услуг. По этой причине, закупочная деятельность представляет собой один из ключевых механизмов контроля уровня влияния фокусной фирмы на окружающую среду, оценка которого осуществляется по четырем основным параметрам (Lee and Klassen, 2009):

1) Степень загрязнение окружающей среды от входящей логистики;

2) Влияние закупаемого материала на окружающую среду;

3) Потребление энергии и объемы выбросов в процессе производства;

4) Эко-эффективность производимого продукта в рамках всего его жизненного цикла.

Однако, помимо обеспечения экологической устойчивости фирмы-покупателя, управление «зелеными» закупками способствует повышению устойчивости всей цепи поставок в целом, путем транслирования унифицированных экологических стандартов всем ее участникам. Внедрение экологического аспекта в управление закупками в устойчивых цепях поставок не только позволяет согласовать экологические критерии производства, хранения и транспортировки промежуточных товаров, но также содействует созданию конечного полноценного эко-продукта, с возможностью его дальнейшей переработки, развитию бизнес партнеров и комплексному позитивному влиянию цепи поставок на окружающую среду. Тем не менее, экологическая устойчивость цепей поставок во многом зависит от подхода к ее достижению, реализуемого компанией-покупателем в управлении «зелеными» закупками (рис.6).

Рис. 6 Способы достижения экологической устойчивости цепи поставок

Первый подход заключается в том, что фокусная компания пересматривает характеристики закупаемых для производства материалов, разрабатывая более экологичные продукты, например, с точки зрения их дальнейшей переработки. В данном случае, компании в большей мере ориентируется на внутриорганизационные потребности, ресурсы и способности, не учитывая специфики экологического управления самих поставщиков. В рамках данного подхода основной целью копаний является выбор источника закупок, предоставляющего наиболее экологичное сырье, характеристики которого будут иметь важнейшее значение при принятии компанией-покупателем решения. Второй подход к управлению закупочной деятельностью подразумевает уже более широкую оценку поставщиков. В его рамках компании стремятся повысить уровень своей экологической устойчивости одновременно путем разработки более экологичного продукта, с учетом специфики которого будет осуществляться закупка материалов, и за счет выбора экологически ответственных поставщиков. В данном случае, для принятия решения о выборе источника закупки компаниям необходимо оценить как внутреннее и внешнее экологическое управление самих поставщиков, так и характеристики предлагаемых ими материалов. Третий подход значительно отличается от первых двух тем, что при его использовании, фокусная компания работает совместно со своими поставщиками по вопросам укрепления общей экологической устойчивости всей цепи поставок. В рамках данного подхода, разработка, планирование и производство продукта осуществляется путем объединения усилий контрагентов. Как и во втором подходе, к источнику закупок также предъявляются требования, как относительно его экологического управления, так и по части «зеленых» характеристик его продукции.

Каждый из перечисленных выше подходов по-своему влияет на степень устойчивости цепи поставок. Первый подход в большей степени осуществляется на основе специфики внутриорганизационного экологического управления самой фокусной компании. В таком случае, уровень экологической устойчивости всей цепи поставок довольно низкий, о чем свидетельствует применение компаниями-покупателями критериев оценки только по вопросам экологических характеристик закупаемых материалов. Данный подход зачастую используется небольшими компаниями с более традиционными бизнес-моделями. Третий подход, напротив, предполагает очень высокий уровень экологической устойчивости цепи поставок, в связи с тем, что он не только рассматривает «зеленые» показатели деятельности самих поставщиков и производимых ими материалов, но также включает в себя создание партнерств с провайдерами ресурсов и услуг, их развитие и мониторинг их деятельности. Отсюда следует, что такой подход носит уже стратегический характер и может быть использован в основном только теми компаниями, которые обладают значительными мощностями, продвинутыми технологиями и более усовершенствованными ресурсами и имеют значительную переговорную силу относительно поставщиков. Что же касается второго подхода к управлению «зелеными» закупками, то он зачастую реализуется теми компаниями, которые осуществляют переход от сконцентрированного на внутренних процессах и ресурсах экологического управления к экологическому сотрудничеству с поставщиками в цепях поставок. При таком подходе уровень устойчивости самих цепей уже достаточно высокий, но не настолько как при применении третьего подхода. В сравнении с первым подходом, второй способ осуществления «зеленых» закупок предполагает разработку уже более широкого ряда требований к поставщикам, который, однако, в отличие от третьего подхода, разрабатывается самой фокусной компанией, а не совместными усилиями участников цепи. Из этого следует, что, несмотря на разный уровень устойчивости цепи поставок, достигаемый компаниями при использовании рассмотренных выше подходов, каждый из них предполагает формирование определенных критериев оценки поставщиков и поставляемых ими материалов, которые и определяют специфику управления закупками в устойчивых цепях поставок. В дальнейшем будут более тщательно рассмотрены те экологические критерии, по которым чаще всего фокусные компании выбирают своих поставщиков.

Специфика управления закупками в устойчивых цепях поставок, независимо от используемого подхода к достижению их экологической устойчивости, заключается во внедрении наравне с экономическими требованиями к поставщикам, экологических критериев их оценки. В настоящее время, компании производящие устойчивые продукты привлекают больше внимания инвесторов, нежели чем фирмы, чьим основным ориентиром является бережливое и своевременное производство, Ghadimi, P., Azadnia, A.H., Heavey, C.; Dolgui, A., & Can, B. (2016). A review on the buyer-supplier dyad relationships in sustainable procurement context: past, present and future. International Journal of Production Research, 54(5), 1443-62. модель которого некогда так же, как и концепция устойчивого развития, являлась инновационной и перспективной. Аналогично, «зеленые» товары, произведенные «зелеными» устойчивыми компаниями, представляют особый интерес для клиентов и потребителей, осведомленность которых относительно экологических проблем и вопросов охраны окружающей среды возрастает с каждым днем. В связи с этим, важной целью современных устойчивых компаний при выборе источников закупок необходимых им материалов и компонентов является поиск и заключение договоров с поставщиками, интегрирующими стандарты экологической устойчивости в их внутриорганизационные процессы. В соответствие с этим, становится очевидна необходимость разработки надлежащей системы оценки поставщиков, которая помимо основных экономических критериев, будет включать показатели других составляющих устойчивости, в частности, экологической.

В литературе (Cash and Wilkerson, 2003; Lee et al., 2009; Chadimi et al., 2016) выделяется пять основных категорий экологических критериев, используемых в процессе выбора и оценки поставщиков (рис.7).

Рис. 7 Группы экологических критериев оценки поставщиков

К данным группам показателей относятся экологическое управление поставщиков, система их контроля над загразнением окружающей среды, их «зеленая» репутация и экологичность производимого продукта, а также их экологические компетенции.

При оценке экологического управления поставщиков, основное внимание уделяется их внутренней политике охраны окружающей среды или иными словами их экологической стратегии, в рамках которой выделяются основные цели и принципы достижения поставщиком экологической устойчивости. Кроме того, на основе данной группы критериев фокусными компаниями определяется степень соблюдения поставщиками экологического законодательства, определяется наличией у них «зеленых» сертификатов, а также оценивается регулярность проведения проверок по вопросам их экологичского состояния.

Оценка системы контроля поставщиков экологического загрязнения подразумевает выявление показателей их деятельности, определяющих уровень выбросов парниковых и углекислых газов и другого рода вредных вещесв в атмосферу в процессе производства материалов и компонентов. На основе этого, данная группа критериев позволяет проанализировать соблюдение компаниями-партнерами нормативов местного и глобального экологического законодательства относительно вопросов загрязнения окружающей среды и определить соответствие показателей поставщиков требованиям компании-покупателя. Кроме того, данная группая показателей также рассматривает объемы потребления поставщиками энергии и ресурсов, используемых в процессе производства их промежутчного продукта, что также определяет уровень их экологической устойчивости.

Что же касается экологической репутации поставщиков, то в данном случае группа критериев оценивает усилия поставщика по формированию среди заинтересованных сторон его имиджа как экологически отвественного производителя/провайдера услуг. Основные анализируемые показатели поставщиков в рамках данной группы критериев отражают их рыночную долю, степень лояльности клиентов и наличие поддержки и содействия со стороны стейкхолдеров. поставка закупка промышленность

На основе критериев, нацеленных на оценку экологичности производимого поставщиками продукта, фокусные компании имеют возможность определить степень безопасности закупаемых материалов, вомзожность их дальнейшей переработки и утилизации.

Пятая группа критериев оценки поставщиков, заключающаяся в определении их экологических компетенций, заключается в анализе актуальности используемых в производстве подходов и технологий управления экологическим аспектом устойчивости. Данная категория показателей позволяет оценить общие возможности, ресурсы, мощности и потенциал поставщиков в отношнии реализации экологических программ, что необходимо для долгосрочного и стабильного удовлетворения «зеленых» требований компаний-покупателей.

На основе приведенных выше категорий критериев устойчивые компании-покупатели имеют возможность осуществить тщательный отбор поставщиков с учетом их экологических показателей. Несомненно, использование той или иной группы критериев в оценке поставщиков зависит от специфики отраслей, в которых функционируют контрагены, а также от характеристик самого конечного продукта. Тем не менее, данный ряд критерев является универсальным и учитывает все основные признаки экологически устойчивого положения поставщиков. Расширенный список критериев оценки компаниями-покупателями поставщиков по каждой из приведенных выше групп указан в Приложении 4.

Социальная составляющая устойчивых закупок

Несмотря на то, что довольно длительное время устойчивость закупочной деятельности носила в большей степени экономико-экологический характер, на текущий момент, в условиях возрастающего интереса стейкхолдеров к социальным аспектам функционирования бизнеса, достижение полноценной устойчивости закупок возможно только при комплексном внедрении аспектов концепции Тройного Критерия в процесс отбора поставщиков. Современные компании, ориентированные как на осуществление устойчивого внутриорганизационного управления, так и на формировании устойчивых цепей поставок, несомненно, уделяют социальной составляющей их закупочной деятельности не меньше внимания, чем ее экологическим целям. Не учитывая социальные показатели своих поставщиков и провайдров услуг, фокусные компании не могут гарантировать соблюдение этических норм и правил всеми участниками цепи поставок на всех этапах производства конечного продукта, что, впоследствии, может негативно отразиться на репутации компаний-покупателей и их долгосрочном успешном функционировании. В связи с этим, наравне с экономическими и экологическими критерими оценки поставщиков в рамках осуществления закупочной деятельности в устойчивых цепях поставок предполагается формирование так же и социальных требований, предъявляемых поставщикам в ходе их отбора. На рисунке 8 представлены основные выделенные в литературе (Cruz and Wakolbinger, 2008; Xu et al., 2013; Chadimi et al., 2016) категории социальных критериев оценки провайдеров сырья и материалов, которые включают в себя такие направления социальной отвественности поставщиков как здоровье и безопасность сотрудников, этические трудовые практики, участие в жизни местных сообществ и взаимодействие с заинтересованными сторонами.

Рис. 8 Группы социальных критериев оценки поставщиков

Первая группа критериев предполагает оценку поставщиков относительно их социальных практик по вопросам здоровья и безопасности сотрудников. Наличие безопасных условий труда, непричиняющих вреда здоровью персонала, во-первых, способствует сокращению текучести кадров, что гарантирует стабильность функционирования поставщиков, во-вторых, способствует привлечению и удержанию квалифицированного персонала, что в долгосрочном периоде положительно влияет на экономические показатели поставляющих фирм. Соблюдение поставщиками стандартов безопасности рабочих условий так же положительным образом влияет на формирование среди заинтересованных сторон их имиджа как социально отвественных компаний. Все вышеперечисленное имеет важное значение при принятии решения устойчивыми фокусными компаниями о выборе источника закупки, что и определяет необходимость наличия данной категории криетериев оценки поставщиков в общем списке требований к ним.

Используя вторую группу критериев фокусные компании оценивают своих поставщиков с точки зрения внедряемых ими трудовых практик и оказываемого ими влияния на их сотрудников. Соблюдение поставщиками трудовых прав работников способсвует удержанию компетентного персонала и формированию позитивного восприятия самих фирм, как внутренними, так и внешними их заинтересованными сторонами. Yawar, S., & Seuring, S. (2017). Management of Social Issues in Supply Chains: A Literature Review Exploring Social Issues, Actions and Performance. Journal of Business Ethics, 141(3), 621-643. Все это в совокупности обеспечивает стабильность функицонирования и устойчивость финансового состояния поставщиков, что наравне с их социальными показателями имеет большое значение для компаний-покупателей.

Третья группа критериев оценивает поставщиков с точки зрения их влияния на местные сообщества, степени участия в их жизни и результатов их социальной публичной деятельности. Данная категория практик напрямую влияет на формирование поставщиками репутации социально отвественных компаний, которая является одним из ключевых показателей их устойчивого развития.

Измерение уровня заинтересованности поставщиков в осуществлении сотрудничества с их стейкхолдерами по вопросам вовлечения последних в социальную деятельность самих компаний выполняется в рамках четвертой группы критериев. Она предполагает оценку поставщика, в том числе, и с точки зрения его способности к дальнейшему транслированию устойчивых стандартов в цепи поставок, созданию выгодных взаимоотношений с внешними заинтересованными сторонами и обучению потребителей, что в совокупности способствует формированию необходимого социального имиджа поставщика в соответствие с требованиями фокусных фирм.

Таким образом, рассмотренные выше категории критериев оценки поставщиков позволяют компаниям выбирать наиболее подходящие источники закупок в соответствие с требованиями самих фокусных фирм, спецификой отраслей, в которых они функционируют, и с рыночными условиями стран, в которых компании ведут деятельность. Наиболее полный список критериев по каждой из выделенных групп представлен в Приложении 5.

Несмотря на понимание компаниями необходимости использования комплексной оценки поставщиков согласно концепции Тройного Критерия, зачастую, ее довольно сложно осуществить на практике. Внедрение поставщиками экологических и социальных стандартов в их внутренее управление требует от них существенных и дорогостоящих изменений в организационных и технических процессах, что нередко становится главной причиной отказа поставщиков от следования принципам устойчивого развития в управлении их деятельностью. Кроме того, препятствие для социального и экологического управления поставщиками возникает и тогда, когда бизнес-цели контрагентов значительно отличаются. Конкурирующие между собой, они становятся потенциальным источником этических и правовых конфликтов, в условиях которых не может быть достигнута полноценная устойчивость цепи поставок. Rudnicka, A. (2017). Codes of conduct and codes of ethics as tools used to support the idea of social responsibility in supply chains. Research Papers of the Wroclaw University of Economics, 461, 91-100.

Тем не менее, введение поставщиками социальных и экологических ориентиров в управление их деятельностью может усилить их общеорганизационную эффективность, что уже было подробно рассмотрено в Главе 1 данной работы. Управление закупками на основе унифицированных стандартов устойчивости, разрабатываемых для поставщиков разного уровня, позволяет также усилить конкурентоспособность цепей поставок в целом, путем создания сложных и трудновоспроизводимых элементов их управления. Blome, C., Hollos, D., & Paulraj, A. (2014). Green procurement and green supplier development: antecedents and effects on supplier performance. International Journal of Production Research, 52(1), 32-49.

Формирование негласного свода правил для поставщиков (supplier code of conduct), зачастую, характерно для компаний, нацеленных на создание стратегических партнерств и доверительных отношений с участниками их цепей поставок. В рамках такого подхода к управлению поставщиками, компании не только стремятся усилить свою организационную устойчивость, но и способствуют развитию социальных и экологических, а впоследствии и экономических, аспектов деятельности их партнеров. В связи с этим рассматриваемые выше социальные и экологические критерии оценки поставщиков в большей мере применяются организациями частного сектора, где значительное внимание уделяют удовлетворению требований заинтересованных сторон, и деятельность которых носит стратегический и инновационный характер, позволяющий быстро реагировать на современные тенденции в бизнесе и, тем самым, более гибко приспосабливать внутренние процессы к изменениям и нововведениям.

Специфика устойчивых государственных закупок

В литературе изучению подходов государственных предприятий к организации устойчивой закупочной деятельности начали уделять внимание относительно недавно. Большая часть исследований по вопросам устойчивых аспектов закупок проводилась на основе анализа практик компаний частного сектора (Walker and Jones, 2012; Touboulic and Walker, 2015). Тем не менее, возрастающая популярность концепции устойчивого развития повлияла на внедрение более широкого ряда ориентиров, в том числе, и в управление государственными закупками.

Государственные закупки заключаются в приобретении компаниями государственного сектора или самим государством товаров и услуг для удовлетворения собственных нужд и в целом представляют собой один из основных видов экономической деятельности государства. Brammer, S., & Walker, H. (2011). Sustainable procurement in the public sector: an international comparative study. International Journal of Operations & Production Management, 31(4), 452-476. Масштаб и объемы государственных закупок обычно варьируются в размере от 10 до 25% валового внутреннего продукта стран мира (Afonso et al., 2005). Это свидетельствует о том, что государственные закупки являются значимым инструментом государственного регулирования и могут способствовать достижению целевых результатов государственной политики, в том числе, и в вопросах развития экономики и общества и охраны окружающей среды. Соответственно, основная цель внедрения концепции устойчивого развития в осуществление закупочной деятельности в государственном секторе заключается в решении социально значимых проблем государства и стимулировании других участников экономической деятельности государства к реализации практик устойчивости.

Устойчивость государственных закупок заключается во внедрении составляющих концепции Тройного Критерия в процесс приобретения государством или государственными предприятиями необходимых им товаров и услуг. Наравне с основными экономическими критериями оценки наиболее выгодных предложений по закупкам выдвигаются дополнительные требования к поставщикам и провайдерам услуг относительно социальных, экологических и этических аспектов их деятельности и устойчивых характеристик их продукции. Шадрина, Е.В., Ромодина, И.В. Государственные закупки для устойчивого развития: международный опыт / Е.В. Шадрина, И.В. Ромодина // Вопросы государственного и муниципального управления. - 2017. - №1. - С. 149-165. Являясь крупнейшим покупателем в стране, государство способно воздействовать на рынок и производителей, задавая определенные условия и требования к их функционированию и формируя тенденции, оказывающее влияние на специфику потребительского спроса. Таким образом, путем реализации устойчивого подхода к выбору источников закупок, государство использует бюджетные средства с целью косвенного решения социальных и экологических проблем и стимулирует интерес поставщиков и потребителей, соответственно, к созданию и приобретению устойчивых продуктов и услуг.

Несомненно, в рамках осуществления устойчивых государственных закупок компании стремятся обеспечить баланс экономической, социальной и экологической составляющих 3BL концепции. Тем не менее, в отличие от закупок в частном секторе, государственные предприятия по-прежнему больше внимания уделяют именно экологически-экономическим показателям поставщиков в процессе их отбора, чем их социальной устойчивости. Kanapinskas, V., Plytnikas, Ћ., & Tvaronaviиienл, A. (2014). Sustainable public procurement: realization of the social aspect in republic of Lithuania. Business: Theory & Practice, 15(4), 302-315. Несмотря на это, социальный фактор устойчивости государственных закупок активно исследуется в литературе (Brammer and Walker, 2011) и все же время от времени применяется на практике компаниями государственного сектора, в соответствии с чем, наравне с экологическими и экономическими показателями он будет так же рассмотрен и в данной работе.

По сравнению с коммерческими закупками, закупочная деятельность предприятий государственного сектора в меньшей степени сконцентрирована на получении долгосрочных экономических преимуществ от внедрения устойчивых ориентиров. Основной целью устойчивости государственных закупок является содействие реализации целей государственной политики в вопросах обеспечения экологической безопасности, социального и экономического благосостояния страны и общества. Prier, E., Schwerin, E., & McCue, C. (2016). Implementation of sustainable public procurement practices and policies: a sorting framework. Journal of Public Procurement, 16(3), 312-346. В связи с этим, используемые государственными компаниями подходы к достижению устойчивости закупочной деятельности связаны с осуществлением именно тех практик, которые ориентированы на выполнение указанной выше цели. Зачастую понятие об экологической и социальной устойчивости у предприятий государственного сектора сводится к рассмотрению вопросов климатических изменений, устойчивого потребления и производства, сохранения природных ресурсов и энергии, медицинского и социального обеспечения, демографии, миграции и социального неравенства. Соответственно, по сравнению с коммерческими организациями, государственные предприятия принимают во внимание значительно меньше аспектов устойчивости функционирования поставщиков, в большей степени ориентируясь именно на специфику их производственных и организационных процессов и внешней деятельности, нежели на характеристики создаваемой ими продукции. В связи с этим, и ряд критериев оценки поставщиков в процессе их отбора на выполнение государственного заказа куда уже, чем список требований, используемых компаниями частного сектора. В таблице 3 представлены основные требования государственных предприятий к их поставщикам и провайдерам услуг.

Таблица 3 Требования государственных предприятий к поставщикам

Источник: [Силин и Ромодина, 2016; Шадрина и Ромодина, 2017]

Таким образом, проанализировав вышеприведенную таблицу требований к поставщикам в государственном секторе и сопоставив ее с классификацией критериев их оценки, характерной для коммерческих закупок, можно сделать вывод о том, что для достижения экологической устойчивости государственные предприятия выбирают поставщиков на основе их экологического управления, системы контроля над загрязнением окружающей среды, экологического дизайна продукции и экологических компетенций. Что же касается «зеленой» репутации поставщиков, то данному аспекту функционирования партнеров, государственные организации уделяют уже меньше внимания. В вопросах обеспечения социальной устойчивости, государственные компании в основном ориентируются на уровень вовлеченности поставщиков в жизнь местных сообществ и их взаимодействию с заинтересованными сторонами. Трудовые практики партнеров и соблюдение ими гигиены и безопасных условий труда, несомненно, также учитываются компаниями-покупателями, однако уже в меньшей степени.

Таким образом, на основе анализа специфики управления закупками в устойчивых цепях поставок компаний частного и государственного сектора, были выявлены некоторые отличия в их осуществлении. В рамках коммерческих закупок используется более широкий ряд критериев оценки поставщиков, что позволяет компаниям достичь более высокого уровня устойчивости, нежели при исполнении государственных закупок. Основными причинами данной разницы могут служить, во-первых, преследование компаниями частного и государственного секторов разных целей, что, соответственно, влияет на предъявляемые ими требования к поставщикам и их экономическую обоснованность. Коммерческие организации в большей степени ориентированы на получение возврата от инвестиций в реализацию устойчивых практик, что, в свою очередь, отражается на разнообразии их критериев оценки поставщиков, способствующему разделению рисков и расширению источников конкурентных преимуществ. Государственные же компании, основным ориентиром которых является решение социальных и экологических проблем, зачастую, принимают во внимание более общие показатели устойчивости поставщиков и провайдеров услуг, которые характеризуют их деятельность по основным социальным и экологическим вопросам. Во-вторых, еще одной причиной разницы между используемыми критериями может служить разный уровень свободы в компаниях частного и государственного сектора. Частные компании более открыты к инновационным подходам к управлению по сравнению с государственными организациями, деятельность которых определяется строгими законодательными рамкам. Коммерческие организации самостоятельно распределяют свой бюджет, что позволяет им принимать решения о закупках, ориентируясь не только на экономию расходов, но и на другие качественные показатели. Государственные же предприятия ограничены выделенным им федеральным или муниципальным бюджетом, что зачастую влияет на условия заключаемых сделок. Экономия денежных средств в государственном секторе имеет большее значение по сравнению с качеством приобретаемых материалов и степенью вовлеченности их поставщиков в разработку устойчивых программ. Все это определяет и доказывает тактический характер закупочной деятельности, который, в свою очередь, является третьей причиной различий оценки поставщиков в государственных и частных компаниях. В рамках осуществления коммерческих закупок, зачастую, особое значение принимает развитие стратегических партнерств с поставщиками и подрядчиками, с помощью которых совместно разрабатываются и распространяются в цепях поставок экологические и социальные стандарты деятельности. Закупки государственного сектора, однако, в большей степени ориентированы на удовлетворение внутренних потребностей организаций и не предполагают сотрудничества с поставщиками по вопросам проектирования, производства и перемещения продукта. В связи с этим, закупочная деятельность частных компаний подразумевает более детальную оценку поставщиков, чем закупочная деятельность предприятий государственного сектора.

Таким образом, в связи с более активным и разносторонним развитием аспектов устойчивости в закупочной деятельности коммерческих организаций, она представляет больший интерес для дальнейшего исследования, на основе которого и будет построена следующая глава данной работы.

Выводы

Стратегический аспект закупочной деятельности приобретает еще большее значение и важность для создания конкурентных преимуществ для компаний, когда речь идет об управлении закупками в устойчивых цепях поставок. Специфика устойчивой закупочной деятельности заключается в оценке поставщиков не только с точки зрения их экономических показателей, но и на основе их социальной и экологической устойчивости. Это, несомненно, подразумевает наличие у компаний более гибкого подхода к осуществлению закупок и создание более надежных и доверительных отношений с партнерами. Ввиду того, что государственный сектор характеризуется ограниченной свободой действий и строго регламентируется законодательством, возможности для внедрения устойчивых практик, инноваций и новшеств в управление закупками в государственных компаниях не могут быть в полной мере реализованы. В связи с этим, дальнейшее исследование практик в управлении закупками и разработка метрик по оценке их устойчивости будет строиться на основе анализа компаний частного сектора.