Організація маркетингу на промисловому підприємстві

Так, стан макросередовища впливає на формування маркетингових стратегій: політико-правові фактори - формують правові засади використання маркетингу; економічні фактори - зміцнюють/руйнують купівельну спроможність потенційних ринків, впливають на економічну стабільність підприємства; соціальні фактори - визначають рівень прав та свобод суб'єктів ринку, формують ментальність суспільства; стан розвитку комунікаційної інфраструктури - визначає потенціальні можливості підприємств у сфері комунікаційних технологій.



Рис. 1.13 Внутрішні фактори, що визначають маркетингові стратегії підприємств

Теоретично маркетингові стратегії класифікують [6, 13, 31] за кількома ознаками. Залежно від стадії життєвого циклу продукції, що виготовляється, розрізняють стратегії стадій розробки, виведення на ринок, зростання, зрілості та занепаду. За ознакою ринкового попиту виділяють стратегії конверсійного, розвиваючого, стимулюючого, підтримуючого маркетингу, синхромаркетингу, ремаркетингу і демаркетингу.

Відповідно до конкурентоспроможності підприємства розрізняють стратегії ринкового лідера, челенджерів і послідовників, а також стратегії ринкової ніші:

– лідер має найбільшу частку ринку певного продукту;

– послідовник - фірма, яка намагається зберегти свою частку ринку і обійти всі мілини. Вона може відігравати роль наслідувача, двійника, імітатора або пристосуванця;

– претендент агресивно атакує лідера й інших конкурентів, намагаючись розширити свою частку ринку;

– фірма, яка заповнює нішу, обслуговує невеликі сегменти ринку, в яких не зацікавлені великі фірми.

Загальноекономічний стан підприємства і його маркетингова направленість визначають стратегії виживання, стабілізації або росту. Залежно від методу вибору цільового ринку виділяють стратегії: товарної спеціалізації, сегментної спеціалізації, односегментної концентрації, вибіркової спеціалізації та повного охоплення. Три підходи охоплення ринку являють собою стратегію недиференційованого, стратегію диференційованого і стратегію концентрованого маркетингу. Стратегія недиференційованого маркетингу розглядає ринок збуту виробів промисловості як єдине ціле без поділу на частини. Продукція, що виробляється згідно з цією стратегією, повинна задовольняти загальні потреби ринку і бути універсальним товаром, що влаштовує всіх споживачів. Стратегія диференційованого маркетингу заснована на тому, що підприємство сегментує ринок своєї продукції за певними ознаками і ставить свій різновид виробу відповідно до кожного сегмента. У цьому випадку для кожного сегмента підприємство розробляє товар, що відрізняється від інших хоч якою-небудь властивістю.

Стратегія концентрованого маркетингу передбачає після сегментування ринку вибір такого сегмента, який дає змогу підприємству максимально виявити свої конкурентні переваги. Стратегію концентрованого маркетингу ще називають стратегією ринкової ніші, що перетинається зі стратегією конкурентоспроможності підприємства, про які згадувалось вище.

Зазначені стратегії залежно від термінів їх реалізації являють собою короткострокову, середньострокову або довгострокову стратегії маркетингу, в яких ступені узагальнення цілей, проблем, завдань прямо пропорційні часу їх виконання. Короткострокова, середньострокова і довгострокова стратегії для конкретного промислового підприємства на даному етапі можуть мати один визначальний генеральний напрям, проте кожна з них вирішує своє завдання.

Завдання короткострокової стратегії полягає в тому, щоб виділити ринки або їх сегменти, які найбільше потребляють продукції відповідного промислового підприємства. Як правило, її формулюють так: «Освоєна продукція . новий ринок» [13].

Завдання середньострокової стратегії «Нова продукція . освоєний ринок» повинна передбачати розробку та виробництво нових зразків продукції, зосередивши увагу на концентрації ресурсів у тих сферах діяльності, де дане підприємство має максимальну перевагу або, принаймні, мінімальні недоліки.

Інакше маркетингові стратегії можна подати як сукупність функцій, що виходять з відповідей на запитання:

– де знаходиться підприємство в даний час;

– де б воно хотіло опинитися;

– що для цього потрібно (як туди потрапити)? [6].

Згідно з системним підходом до проведення маркетингової політики промислового підприємства необхідно визначити цілі, функції щодо їх досягнення, критерії оцінки досягнення цілей і обмеження, що накладаються на систему [13].

Для одержання цільової ієрархії будується так зване дерево цілей з установленням загальної (головної, глобальної) цілі для всієї системи.

Найбільш розповсюдженою головною ціллю маркетингу є одержання максимального прибутку від продажу виробленої продукції протягом заданого періоду шляхом підвищення ефективності виробництва і продуктивності праці, розширення експорту, створення конкурентоспроможних виробів, що максимально задовольняють споживача. Головна ціль декомпозується на цілі 2-го, 3-го і т.д. рівнів доти, доки не буде досягнута елементарна ціль, що має дві особливості:

– роботу по досягненню цілі можна доручити конкретному виконавцю (окремому робітнику, підрозділу, групі підрозділів);

– ступінь виконання роботи та її якість можна виміряти яким-небудь показником або оцінити за такими критеріями:

– порівняння результатів діяльності підприємства з результатами діяльності конкурентів на подібних ділянках;

– аналіз обсягу продажу кожного різновиду продукції по відношенню до припустимого;

– аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і підвищенням обсягів збуту;

– аналіз кількості нових замовників у порівнянні з минулим періодом;

– порівняння витрат з продажу різних видів продукції та ін.

Під ціновою стратегією розуміють політику цін на довгострокову перспективу, що повинна бути інструментом здійснення стратегічних цілей, розроблених вищим керівництвом фірми [4, 12]. Кожний меті може відповідати та чи інша стратегія, яка відображає один з аспектів цінової політики:

– ціновий рівень;

– цінова дискримінація;

– еластичність цін;

– диференціація цін.

При визначенні цінового рівня виділяють два типи стратегії:

– стратегія низьких цін;

– стратегія високих цін.

Перша є одним із способів проникнення на ринок і завоювання його значної частки для нового товару. Друга спрямована на те, щоб заробити на продажу товарів покупцям, які готові заплатити за товар більше нормальної ринкової ціни. Іншим аспектом цінової стратегії виступає цінова дискримінація, тобто встановлення різного рівня цін для різних сегментів ринку.

Завершуючи розгляд та вивчення змісту стратегії промислового маркетингу, варто пам'ятати, що обов'язковим є узгодження маркетингової стратегії з корпоративною стратегією та конкурентною стратегією стратегічних бізнес-одиниць (СБО). Стратегічний план оцінюється з погляду досягнення цілей і на рівні фірми в цілому, і на рівні стратегічних комерційних підрозділів. Реалізація стратегії становить процес трансформації стратегії маркетингу в конкретні дії через розроблення маркетингового плану і бюджету. Цей процес може передбачати зміни у діловій культурі, структурі та системі управління підприємством (фірмою).

Вагомим зовнішнім фактором діяльності підприємства виступають його безпосередні конкуренти. На вибір маркетингових стратегій вони мають певний вплив через такі елементи: показники ринкового функціонування конкурентів - чим вони кращі та більш рентабельні, тим більшою є потреба у активізації маркетингових заходів підприємства; здібності конкурентів - у разі їх більш якісних показників підприємству слід активно розвивати маркетингові навички, орієнтуватися на допомогу професійних посередників на ринку, якщо підприємство знаходиться у більш виграшному становищі від конкурентів, слід утримувати та удосконалювати існуючий механізм застосування системи маркетингу; стратегії та наміри конкурентів - потрібно весь час відстежувати зазначені фактори, щоб уникнути повторювання (у разі їх неконкурентоспроможності), чи вдало наслідувати методами бенчмаркінгу їхні здобутки (у тому числі, прийоми застосування маркетингових стратегій).

Поведінка кінцевих споживачів товарів/послуг впливає на вибір маркетингових стратегій через такі аспекти: профілі споживачів - тобто, психологічні особливості цільового ринку, повинні обов'язково враховуватися при плануванні маркетингових заходів; наміри споживачів - відношення до товарів/послуг підприємства, можливі їх прогнозні зміни, звичайно, визначають набір маркетингових стратегій; ступінь інформованості споживачів - впливає на характер маркетингових стратегій, що повинні від простого інформування про товар «перевести» споживача до бажання його постійно купувати; ступінь прихильності громадській думці - якщо певні громадські судження не є нав'язаними засобами масової інформації, органами влади тощо ступінь прихильності споживачів до них буде високою. В такому випадку маркетингові стратегії, яких стосуються дані судження, будуються на підставі взаємної поваги та довіри зі споживачами.

Внутрішні фактори діяльності підприємства мають вплив на формування стратегій в області комунікацій через такі елементи:

- стратегічна спрямованість підприємства. Вона, безперечно, відобразиться на системі маркетингу. Оскільки остання повинна на функціональному рівні підтримувати місію, цілі та стратегічні орієнтири підприємства;

- в залежності від того, що на сьогодні є найважливішим для створення ситуації успіху для підприємства, його комунікативний напрямок має обов'язково це врахувати. Створення корпоративного іміджу вимагає стратегічних зусиль як внутрішніх, так і зовнішніх інструментів комунікацій; посилення конкурентних позицій підприємства - активізації всіх основних та синтетичних комунікаційних інструментів зовнішнього впливу; зміна образу підприємства веде до розробки нової місії комунікаційної діяльності. Позиціонування та диференціація призводять до розробки нових стратегій комунікацій, у першому випадку, відносно нових товарів/послуг, у другому, . відносно нових сегментів ринку. Антикризові заходи підприємства також повинні мати певну комунікаційну підтримку щодо захисту та покращення існуючого іміджу підприємства, відсторонення від конкурентів, фокусування на втрачених зисках тощо;

- ступінь усвідомлення керівництвом необхідності впровадження маркетингу на підприємстві та рівень активізації всього комплексу маркетингу, звичайно, також позначається на стратегічних орієнтирах маркетингу;

- інформаційне, організаційне, кадрове та фінансове забезпечення маркетингової діяльності підприємства визначає сильні та слабкі сторони маркетингового процесу, дозволяє/не дозволяє використовувати весь маркетинговий потенціал, завдяки чому ринкова діяльність підприємства значно покращується чи, навпаки, погіршується.

Стратегічне управління маркетингом передбачає розробку стратегії для досягнення загальних цілей підприємства з урахуванням ринкових вимог та його можливостей. На нашу думку, процес розробки даної стратегії передбачає врахування ключових компонентів, що впливають та визначають маркетингову діяльність (рис. 1.14).

Рис. 1.14 Ключові компоненти маркетингової стратегії підприємств

Врахування зазначених зовнішніх і внутрішніх факторів, на нашу думку, надасть можливість підприємствам формувати оптимальні маркетингові стратегічні набори, які дозволять ефективно функціонувати на ринку товарів та послуг. Вибір стратегії - досить важливий компонент, він визначає всі інші дії, насамперед тактичні. Тому, доцільно звертати увагу на всі можливі види стратегій, а не обмежуватися однією, оскільки завжди існує декілька стратегій, за допомогою яких можна досягти виконання намічених планів. Вибір залежить від типу підприємства, його ресурсів, компетенції співробітників тощо. Адаптуючи погляди науковців щодо процесу розробки загальної стратегії організації [7, 12, 34, 47], пропонуємо процес розробки маркетингової стратегії підприємства розглядати в наступній послідовності (рис. 1.15).



Рис. 1.15 Процес розробки маркетингової стратегії підприємств

Таким чином, стратегічна орієнтація діяльності в області маркетингу дозволить керівництву підприємства визначити оптимальні напрямки розвитку, узгодити ступінь використання інструментального маркетингового портфелю з бажаною конкурентною позицією на ринку товарів та послуг.

2. Дослідження діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» та системи її маркетингу

2.1 Аналіз господарсько-фінансової діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Рівномірне розміщення галузей промисловості - це основна складова позитивного розвитку економіки країни у цілому. Однією з перспективних напрямів виробництва та покращення добробуту громадян є легка промисловість.

До галузі легкої промисловості України належать двадцять підгалузей. Проте виробництво товарів не задовольняє повністю потреб населення України. Перед легкою промисловістю України стоїть нелегка задача збільшити випуск товарів і обсяг послуг за рахунок поліпшення використання виробничих потужностей, зниження матеріаломісткості продукції, економічного витрачання всіх видів ресурсів, будівництва нових підприємств і їх філіалів у містах і селищах, які мають відповідні трудові ресурси.

Серед лідерів вітчизняної легкої промисловості гідне місце по праву займає ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла», що знаходиться у м. Полтаві, вул. Жовтнева 72. Щороку дане підприємство виготовляє понад 1 млн. одиниць високоякісного одягу для жінок, з якого 95% на замовлення Німеччини, Франції, Данії (додаток Б).

Підприємство було засноване у 1992 р. на базі колишнього Полтавського виробичо-торговельного об'єднання, що розпочало свою роботу ще у 1928 році.

На сьогоднішній день ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» являється провідним підприємством України, що спеціалізується на виготовленні одягу для жінок.

Продукція підприємства завоювала на теренах України визнання споживачів, завдяки високій якості, і продовжує користуватись попитом не тільки в Україні, а і за її межами.

Стильні, елегантні, практичні вироби створюють досвідчені майстри швейної справи, які працюють на сучасному устаткуванні провідних іноземних фірм: «Інвестроніка» (Іспанія), «Бульмер» (Німеччина), «Орнель» (Швеція) та інші. Продукція підприємства «Ворскла» давно знайшла шанувальників не лише на українському, а й на міжнародному ринку, оскільки близько 80 % її обсягу експортується за межі країни для користування мешканцями інших держав.

Також на внутрішній ринок України виготовляються вироби із різноманітних натуральних і синтетичних тканин, та з трикотажних полотен за сучасними моделями, розробленими конструкторами підприємства та іноземними фахівцями. Сумісна праця вітчизняних та зарубіжних майстрів робить продукцію полтавського підприємства привабливою для покупців та більш конкурентоспроможною.

Види економічної діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» можна виокремити такі, як промисловість легка та переробна, текстильне виробництво; виробництво одягу, хутра та виробів з хутра, виробництво одягу з текстилю, виробництво верхнього одягу, гуртова торгівля та посередництво у ній, гуртова торгівля непродовольчими споживчими товарами, гуртова торгівля одягом та взуттям.

Зараз товариство успішно співпрацює на умовах давальницької сировини з німецькими, французькими, датськими фірмами, які щороку збільшують замовлення. ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» ? одне з небагатьох у своїй галузі, яке зберегло й примножило виробничий потенціал.

У порівнянні з іншими підприємствами галузі, ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» вирізняється з поміж інших висококваліфікований персонал, високотехнологічне обладнання, новітні технології виробництва одягу європейського рівня, ефективна система менеджменту та активна маркетингова діяльність.

За масштабом виробництва однорідної продукції, діяльність ЗАТ Полтавська фірма «Ворскла» можна віднести до серійного типу виробництва. Підприємство має відносно широкий обсяг номенклатури продукції, що періодично повторюється.

Структура виробничої системи являє собою сукупність елементів і стійких зв'язків між ними, що забезпечують цілісність системи та її тотожність самій собі. Під структурою підприємства розуміють склад підрозділів підприємства та їх взаємозв'язків у процесі здійснення виробничої діяльності. З метою дослідження системи управління персоналом перейдемо до розгляду запропонованих таблиць, в першій з яких надано характеристику структури персоналу (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Загальна характеристика структури персоналу ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 роки

Категорія зайнятих	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення (+,-) у % 2010 р. від
	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	2008 р.	2009 р.
Управлінський персонал	71	12,14	51	9,75	55	10,83	-1,31	1,08
У тому числі:
Керівники	9	1,54	7	1,34	10	1,97	0,43	0,63
Спеціалісти	30	5,13	20	3,82	21	4,13	-0,99	0,31
Технічні працівники	32	5,47	24	4,59	24	4,72	-0,75	0,14
Торговельно-виробничий персонал	514	87,86	472	90,25	453	89,17	1,31	-1,08
Разом	585	100,00	523	100,00	508	100,00	13,16	2,87
Виробничий персонал на одного управлінського, осіб	7,24	-	9,25	-	8,24	-	1,00	-1,02
Частка управлінського персоналу, %	12,14	-	9,75	-	10,83	-	-1,31	1,08

Аналізуючи показники даної таблиці і запропонованої діаграми на рисунку 2.1, можна зробити висновок про зменшення чисельності працівників майже по всіх категоріях. Зменшення кількості персоналу у 2010 році у порівнянні з 2008 р. на 77 осіб, пов'язане із збільшенням витрат на утримання персоналу і відповідним перерозподілом вивільнених коштів та подальше спрямування їх на розвиток організації. Зменшення чисельності управлінського персоналу викликано розширенням функціонального сумісництва на посадах, що також пов'язане із економією коштів, тим паче в умовах загострення кризи на національному рівні.

Рис. 2.1 Структура персоналу ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Ми можемо зробити висновок, що найбільша частка управлінського персоналу в загальній структурі спостерігається в 2008 році і становить відповідно 12,14 %. Поряд із зменшенням чисельності виробничого персоналу, відбувається і скорочення управлінців. Відповідно чисельність виробничого персоналу, яка припадає на одного управлінця, складає в 2010 році 8,24 осіб. Із даних таблиці видно що на одного управлінця припадає оптимальна чисельність працівників 7 - 10 осіб. На нашу думку в цій ситуації потрібно зменшувати управлінський склад працівників з поступовим збільшенням обсягів виконання управлінської праці.

Для подальшого аналізу ефективності управління персоналом перейдемо до розгляду табл. 2.2, де відображено показники руху персоналу на ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Таблиця 2.2. Характеристика показників руху персоналу ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення (+,-) у % 2010 р. від
	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	кіль-кість, осіб	питома вага, %	2008 р.	2009 р.
Середньосписко-ва чисельність працівників, осіб	585	100,00	523	100,00	508	100,00	0,00	0,00
з них :
- жінки	530	90,60	481	91,97	464	91,34	0,74	-0,63
Звільнено працівників, осіб	208	35,56	120	22,94	148	29,13	-6,42	6,19
З них :
- за власним бажанням	140	67,31	109	90,83	140	94,59	27,29	3,76
- скорочення штату	42	20,19	2	1,67	8	5,41	-14,79	3,74
- за порушення дисціплини	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Кількість відпрацьованих годин протягом року	982111	58,17	867279	53,68	990467	71,80	13,64	18,13
Кількість втрачених годин протягом року	186569	11,05	181734	11,25	188928	13,70	2,65	2,45

Показники даної таблиці дають можливість проаналізувати плинність кадрів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Основну частку за даними розрахунків займають звільнені за власним бажанням, показник яких склав у 2010 році 94,59 %.

До даної категорії входять ті працівники, яких не задовольнила низка чинників (низька заробітна плата, великі перенавантаження), і вони в пошуках кращих умов праці були змушені шукати собі інше місце роботи. Сюди відносяться молоді працівники, а також працівники пенсійного віку.

Не надто вагому частку в загальній чисельності працівників які були звільнені з підприємства займають звільнені з причин скорочення штату. Категорія даних працівників по чисельності розпочинаючи з 2008 року зменшувалась і в 2010 році становила 8 осіб, що становить 5,41 % в загальній чисельності звільнених. Одним із негативних чинників скорочення працівників стало загальне скорочення штату, частка звільнених в загальній чисельності у 2010 році склала 29,13 %. Як ми бачимо по даних таблиці 2.9, ці зміни вплинули на зміну іншого показника . кількості відпрацьованих та втрачених годин на протязі року, значення яких протягом всього аналізованого періоду зменшувалися. В 2008 році загальний фонд втраченого часу становив 186569 людино-годин. На 2010 р. ця сума склала 188928 людино-годин що на 2,65 % більше рівня 2008 року. При такому стані справ у сфері кадрового підбору і переміщення кадрів, підприємство зазнаватиме значних витрат, які будуть розміщуватись не лише в прибутковості діяльності, а й самій сталості діяльності підприємства на даному регіональному ринку. Тому керівництву підприємства в першу чергу потрібно детально проаналізувати і виявити ті чинники які впливають і призводять до втрат часу на підприємстві. Отримавши результати аналізу потрібно розробити ряд комплексних заходів, які дозволять максимально ефективно використовувати працю кожного працівника підприємства на протязі всього робочого часу.

Завдяки даним, які містяться в таблиці табл. 2.3, ми зможемо розрахувати показники руху персоналу в ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Таблиця 2.3. Характеристика показників плинності персоналу ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення (+,-) 2010 р. від
				2008 р.	2009 р.
Коефіцієнт поновлення персоналу, %	12,99	20,65	19,49	6,50	-1,16
Коефіцієнт вибуття персоналу, %	35,56	22,94	29,13	-6,42	6,19
Коефіцієнт плинності кадрів, %	23,93	20,84	27,56	3,63	6,72
Коефіцієнт абстентеізму, %	19,00	20,95	19,07	0,08	-1,88
Коефіцієнт внутрішньої мобільності, %	2,50	2,37	2,25	-0,25	-0,12

Розрахувавши коефіцієнт поновлення персоналу, який за даними таблиці склав у 2010 році 19,49 %, що на 6,50 % більше, ніж в 2008 році і на 1,16% менше ніж в 2009 році можна визначити наявність негативної тенденції в ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» щодо управління персоналом. Відсутність влиття нових працівників позбавляє підприємство можливості одержати спеціалістів з тими знаннями, які б допомогли даній організації подолати труднощі в її роботі, адже застарілі кадри незацікавлені в тому, щоб підприємство було під впливом постійних змін, вони досиджують на своїх місцях і роблять свою справу, яка дає їм гарантований прибуток, а всі недоліки системи списують на державу або вище керівництво. Коефіцієнт вибуття персоналу в 2010 році досяг рівня 29,13 %, відбувається його суттєве зниження в порівнянні з 2008 роком на 6,42 %. Така ситуація вказує на загальну тенденцію скорочення по всіх категоріях зайнятих, що на нашу думку, носить як позитивні так і негативні результати, сутність яких було розкрито раніше.

Коефіцієнт плинності кадрів у 2010 році склав 27,56 %, що в порівнянні з 2008 і 2009 роками більше на 3,63 % і 6,72 % відповідно. Чим нижче показник плинності, тим вищою є сталість підприємства, що негативно впливає на саму діяльність організації.



Рис. 2.2 Динаміка показників плинності персоналу ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Відсутність у товаристві дієвої кадрової політики призвело до таких негативних результатів як зменшення коефіцієнту абсентеїзму, який у 2010 році склав 19,07 %, що на 1,88 % менше у порівнянні з 2009 р. Ця динаміка вказує на негативні зміни і на неефективне використання важелів та інструментів впливу на персонал даної організації. Тому для майбутньої перспективи роботи підприємства потрібно суттєво переглянути методи ведення кадрової роботи на підприємстві та саму систему управління персоналом. В свою чергу дасть можливість товариству більш ефективніше використати кадровий потенціал і досягти бажаного результату в майбутній перспективі.

Таким чином, підсумувавши результати наших розрахунків, можна зробити такий висновок, що на ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» існують певні проблеми в управління персоналом. Для їх вирішення керівництву підприємства потрібно негайно розпочати впровадження сучасних методів управління персоналом, застосування яких навіть вже зараз може дати свої позитивні результати, і в майбутньому на нашу думку робота в цьому напрямку принесе успіх товариству в цілому.

З метою отримання більш повної інформації, про функціонування даної організації на регіональному ринку здійснимо аналіз фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла». Завданням господарсько-фінансового аналізу товариства є перевірка реальності і економічної обґрунтованості планів, що складаються для підприємства, виявлення ступеню виконання планів і динаміки випуску й реалізації продукції, вивчення факторів, які впливають на виконання планів по собівартості продукції і причин відхилень від запланованого; перевірка виконання плану прибутку і рентабельності і визначення впливу різноманітних факторів на їх зміну; оцінка роботи підприємства і відкриття резервів збільшення економічної ефективності його діяльності.

Джерелами інформації для аналізу являються показники бухгалтерської і статистичної звітності, дані аналітичного обліку, оперативного обліку і звітності, а також допоміжні дані. Дані бухгалтерської звітності відображені у бухгалтерському балансі (додаток В). Одним з найбільш важливих факторів, які впливають на результати діяльності організації є матеріально-технічна база. На основі звітів про фінансові результати (додаток Г) проведемо аналіз фінансових результатів діяльності об'єкту нашого дослідження (табл. 2.4).

Таблиця 2.4. Аналіз основних показників господарської діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Показники	Звітні роки	Відхилення (+;-), тис. грн. 2010 р. від
	2008 р.	2009 р.	2010 р.	20087 р.	2009 р.
1. Виручка від реалізації, тис. грн.	17346	21614	21059	3713	-555
2. ПДВ, АЗ та інші відрахування, тис. грн.	120	16	218	98	202
3. Витрати виробництва і реалізації, тис. грн.	14972	16278	16806	1834	528
4. Прибуток від реалізації, тис. грн.	2254	5320	4035	1781	-1285
5. Збиток від реалізації, тис. грн.	0	0	0	0	0
6. Інші доходи, тис. грн.	2764	1800	21043	18279	19243
7. Інші витрати, тис. грн.	4145	3796	24763	20618	20967
8. Прибуток до оподаткування, тис. грн.	673	3441	315	-358	-3126
9. Збиток до оподаткування, тис. грн.	0	0	0	0	0
10. Податок на прибуток, тис. грн.	179	857	308	129	-549
11. Чистий прибуток, тис. грн.	494	2584	7	-487	-2577
12. Чистий збиток, тис. грн.	0	0	0	0	0

В результаті проведених підрахунків ми виявили, що товариство працює прибутково. Хоча в 2010 році воно отримало прибуток в розмірі лише 7 тис. грн. Прибуток від реалізації продукції коливається, так як в 2008 р. підприємство отримувало прибутку у розмірі 17346 тис. грн., а у 2010 р. він збільшився до 21059 тис. грн., що на 3713 тис. грн. більше порівняно з 2008 роком. А потім, в результаті збільшення виручки від реалізації, зростає і прибуток від реалізації до рівня 4035 тис. грн., тобто відбулося зростання на 1781 тис. грн. порівняно з 2008 роком.

Отже, важливою проблемою, з якою зіткнулося ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» в 2010 році, є подолання скорочення чистого прибутку за рахунок погашення кредиторської заборгованості, що можна зробити лише за рахунок прискорення оборотності оборотних фондів. З метою надання оцінки ефективності управління майном підприємства перейдемо до аналізу їх складу, структури та динаміки активів підприємства (табл. 2.5).

Таблиця 2.5. Аналіз активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008-2010 рр. (тис. грн.)

Активи	Роки	Відхилення (+;-) % 2010 р. від
	2008	2009	2010
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	2008 р.	2009 р.
Основні засоби	8590	79,64	8910	74,82	5519	50,09	-29,55	-24,74
Незавершене будівництво	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Довгострокові фінансові інвестиції	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Інші необоротні активи	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Запаси товарно-матеріальних цінностей	166	1,54	95	0,80	302	2,74	1,20	1,94
Дебіторська заборгованість	644	5,97	1832	15,38	962	8,73	2,76	-6,65
Грошові кошти та їх еквіваленти	1383	12,82	1011	8,49	880	7,99	-4,84	-0,50
Інші оборотні активи та витрати майбутніх періодів	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00
Валюта балансу	10786	100,0	11908	100,0	11019	100,0	-	-

Аналіз таблиці 2.5 показав, що на ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» основну частину активів складають основні засоби, питома вага яких у 2008 році склала 79,64 %, у 2009 році - 74,82 %, а в 2010 році - 50,09 %. Дебіторська заборгованість у 2009 році також займала досить значну частку в загальній структурі активів і становила 15,38 % проте у 2010 році ця частка суттєво знизилась і становила 8,73 %.

Така ситуація говорить про нестачу власних коштів в товаристві для безперебійної нормальної діяльності і формуванню запасів товарно-матеріальних цінностей. Їх питома вага в 2008 році склала - 1,54 %, у 2009 році - 0,80 %, а у 2010 році - 2,74 % і це є негативною тенденцією. Довгострокові фінансові інвестиції протягом останніх трьох років були відсутні.. Негативною є тенденція до зменшення грошових коштів, так у 2008 році їх питома вага становила 12,82 % від загального розміру, у 2009 році - 8,49 %, а у 2010 році - 7,99 %. Скорочення власних грошових коштів є позитивною тенденцією в діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

Якщо розглядати абсолютні показники активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр., то ми спостерігаємо постійне скорочення основних засобів. Так в 2010 році вони становили 5519 тис. грн., що на 29,55 тис. грн. менше у порівнянні з 2008 роком. Відбулося скорочення і дебіторської заборгованості з 1832 тис. грн. у 2009 році до 962 тис. грн. у 2010 році.

Рис. 2.3 Динаміка основних показників аналізу активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

З основних показників активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008-2010 рр. спостерігалося лише скорочення всіх статей активів, хоча можна говорити про незначне збільшення валюти балансу в 2010 році в порівнянні з 2008 роком на 233 тис. грн.

Для оцінки ефективності використання основних фондів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» розглянемо табл. 2.6.

Аналізуючи таблицю 2.6 можна зробити такі висновки: в 2010 році виручка від реалізації продукції та послуг в порівнянні до 2008 року збільшилася на 3713 тис. грн., а в порівнянні з 2009 роком скоротилася на 555 тис. грн.

Таблиця 2.6. Аналіз ефективності використання основних фондів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Показники	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2010 р. від	Відхилення (+;-) % 2010 р. від
	2008	2009	2010	2008 р.	2009 р.	2008 р.	2009 р.
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	494	-3866	7	-487	3873	-98,58	-100,18
Середньооблікова чисельність працівників, осіб	585	523	508	-77	-15	-13,16	-2,87
Оплата праці та відрахування на соціальні заходи, тис. грн.	13796	15167	15278	1482	111	10,74	0,73
Матеріальні витрати, тис. грн.	3008	3299	3536	528	237	17,55	7,18
Основні засоби, тис. грн.	18571	19200	16338	-2233	-2862	-12,02	-14,91
Амортизація, тис. грн.	867	784	928	61	144	7,04	18,37
Оборотні активи, тис. грн.	2193	2938	2144	-49	-794	-2,23	-27,03
Виручка, тис. грн.	17346	21614	21059	3713	-555	21,41	-2,57
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.	9049	8750	7214,5	-1834,5	-1535,5	-20,27	-17,55
Продуктивність праці, тис. грн.	0,844	-7,392	0,014	-0,831	7,406	-98,37	-100,19
Матеріаловіддача, грн.	0,164	-1,172	0,002	-0,162	1,174	-98,79	-100,17
Фондовіддача основних фондів, грн.	1,917	2,470	2,919	1,002	0,449	52,28	18,17
Фондоємність продукції, грн.	0,522	0,405	0,343	-0,179	-0,062	-34,33	-15,38
Фондовіддача основних засобів, грн.	0,934	1,126	1,289	0,355	0,163	38,00	14,50
Фондоозброєність, грн.	15,47	16,73	14,20	-1,267	-2,529	-8,19	-15,11
Фондорентабельність, грн.	0,055	-0,442	0,001	-0,054	0,443	-98,22	-100,22

Середньорічна вартість основних фондів з кожним роком зменшується. Коефіцієнт фондовіддачі характеризується сумою реалізованих товарів на 1 гривню основних засобів. Отже, в 2008 році на кожну гривню основних засобів товариства приходилось 1,92 грн. реалізованих товарів, у 2009 році - 2,47 грн., а в 2010 році - 2,92 грн. Коефіцієнт фондоємності продукції характеризується вартістю основних засобів на 1 гривню товарообігу. У 2010 році порівняно з 2008 роком фондоємність продукції зменшилася на 17,9 коп., а порівняно з 2009 роком ? на 6,2 коп. Це є досить позитивною тенденцією.

Аналіз показав, що фондовіддача основних засобів у 2010 році порівняно з 2008 роком збільшилася на 38%, а у порівнянні з 2009 роком - на 14,5 %. Внаслідок цього, фондоємність продукції, навпаки, зменшилася: на 34,33% порівняно з 2008 роком. Підвищення фондовіддачі свідчить про покращення ефективності використання основних виробничих засобів в організації за цей період. В 2010 році скоротилася фондоозброєність праці. Проте, це не слід вважати негативним у діяльності організації. Це ще раз підтверджує низьку ліквідність товариства, значна перевага основних засобів над величиною оборотних активів, скорочення чисельності персоналу. Таку тезу доводить і той факт, що фондорентабельність ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» у 2010 році порівняно з 2008 роком зменшилася на 98,22 %. Динаміку змін відносних показників ефективності використання основних фондів ЗАТ пропонуємо розглянути на рисунку 2.4.

Рис. 2.4 Динаміка відносних показників ефективності використання основних фондів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 - 2010 рр.

Показник фондорентабельності, який показує суму прибутку, що припадає на одиницю основних засобів, у 2010 році склав 0,001 грн. На наш погляд, це негативні зміни, які є результатом поганої роботи працівників, які за допомогою своїх дій в такій складній ситуації змогли підвищити продуктивність праці, і як наслідок - знизити витрати випуску продукції, і покращення показника фондовіддачі основних засобів. Результат цих дій - скорочення прибутковості, що обумовлено насамперед неефективною політикою у сфері оподаткування. Слід визначити, що зростання даних показників є позитивним фактором, але оскільки доходи ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» формуються переважно за рахунок реалізації виробленої машинобудівної продукції, то зниження даного показника впливає на кінцевий результат діяльності підприємства, що свідчить про наявність негативних змін в сукупній динаміці доходів підприємства.

Важливе значення у процесі оцінки активів організації посідає їх склад, а це, у свою чергу, впливає на платоспроможність суб'єкту господарювання. Тому доцільно провести структурний аналіз активів організації, щоб визначитись із негативними і позитивними змінами, які відбуваються на ньому (табл. 2.7).

Таблиця 2.7. Аналіз ефективності складу активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Активи	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2010 р. від
	2008	2009	2010
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%	2008 р.	2009 р.
Оборотні активи	2193	20,3319	2938	24,6725	2144	19,4573	-49	-794
Необоротні активи	8593	79,6681	8970	75,3275	8875	80,5427	282	-95
Разом	10786	100	11908	100	11019	100	0	0

Ми бачимо, що у структурі майна оборотні (поточні) активи склали у 2010 році лише 19,46 %, у той час, як необоротні активи 80,54 %. В абсолютному вираженні розмір оборотних активів склав у 2010 році 2144 тис. грн., що менше у порівнянні з 2008 роком на 49 тис. грн. і менше порівняно з 2009 роком на 794 тис. грн. Обсяг необоротних активів склав у 2010 році 8875 тис. грн., що на 282 тис. грн. більше розміру 2008 року і на 95 тис. грн. менше рівня 2009 року. Як відомо, раціональна структура майна передбачає наявність більшої кількості оборотних активів, що є свідченням високої платоспроможності будь-якої організації.

При аналізі ділової активності організації необхідно в першу чергу звернути увагу на наявність власних оборотних активів, що забезпечують його поточну діяльність. Щоб проаналізувати наявність і рух власних оборотних коштів організації розглянемо табл. 2.8.

Таблиця 2.8. Аналіз наявності і руху власних оборотних коштів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008-2010 рр.

Показники	Одиниці виміру	Звітні роки	Відхилення (+;-) 2010 р. від
		2008	2009	2010	2008 р.	2009 р.
Власний капітал	тис. грн.	7472	10056	9595	2123	-461
Необоротні активи	тис. грн.	8593	8970	8875	282	-95
Власні оборотні кошти	тис. грн.	-1121	1086	720	1841	-366

Спираючись на аналіз таблиці і використовуючи її дані, ми можемо зазначити, що зміна структури власного капіталу призвела до зміни і в структурі власних оборотних коштів. Негативні тенденції минулої діяльності призвели до негативного результату практично всіх сфер діяльності, а два роки - це зовсім незначний період для подолання даної кризи. Все ще відчувається нестача власних фінансових ресурсів, які б допомогли ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» подолати кризу за досить короткий час.

У 2010 році в порівнянні з 2008 роком власний капітал збільшився на 2123 тис. грн., а у порівнянні до 2009 року він зменшився на 461 тис. грн. Необоротні ж активи також поступово збільшуються. Це є негативним результатом, оскільки не вивільняються додаткові кошти, які спрямовуються на розвиток ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла».

У 2010 році розмір власних оборотних коштів становив 720 тис. грн., що на 1841 тис. грн. більше, ніж у 2008 році та на 366 тис. грн. менше по відношенню до 2009 року. Взагалі, оборотні кошти повинні забезпечувати майбутній прибуток, який дає можливість отримувати чисті притоки грошових засобів у майбутньому. Тому збільшення розміру власних оборотних коштів є позитивним для організації.

З метою оцінки ефективності використання оборотних активів розглянемо табл. 2.9.

Таблиця 2.9. Оцінка ефективності обертання оборотних активів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Показники	Роки	Відхилення (+,-) 2010 р. від
	2008	2009	2010
				2008 р.	2009 р.
1. Виручка тис. грн.	17346	21614	21059	3713	-555
2. Кількість днів аналізованого періоду	360	360	360	Х	Х
3. Одноденна виручка тис. грн.	48,1833	60,0389	58,4972	10,3139	-1,5417
4. Середній залишок оборотних активів тис. грн.	2354,5	2565,5	2541	186,5	-24,5
5. Тривалість одного обороту в днях	48,8654	42,7306	43,438	-5,4275	0,70732
6. Коефіцієнт обертання активів, обороти	7,36717	8,42487	8,28768	0,92051	-0,1372
7. Коефіцієнт завантаження активів в обороті	0,13574	0,1187	0,12066	-0,0151	0,00196

Аналізуючи таблицю 2.9 бачимо, що в 2010 році виручка зросла проти 2008 року на 3713 тис. грн., а проти 2009 року зменшилася на 555 тис. грн. Тривалість одного обороту в днях з кожним роком змінювався і становила відповідно за роками: у 2008 році - 48,87, у 2009 році ? 42,73, а у 2010 році збільшився і склав 43,44. Пригальмовування обороту є негативним явищем, оскільки воно не дає можливість вкладати кошти в оборот. Коефіцієнт обертання активів дещо збільшився, так у 2010 році в порівнянні з 2008 роком він збільшився на 0,9205 а в порівнянні з 2009 роком зменшився на 0,1372. Коефіцієнт завантаження активів з кожним роком коливався, хоча і не суттєво. Збільшення коефіцієнта завантаження активів в обороті в 2010 році свідчить про погіршення затовареності продукцією і товарами, в результаті їх несвоєчасної реалізації. Зменшення затовареності продукцією ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» дає можливість прискореного обертання активів, вивільнення необхідної суми грошових коштів для вирішення поточних фінансових питань, та здійснення нового виробничого циклу підприємства.

Для подальшого підвищення ефективності роботи підприємства потрібно забезпечити:

– прискорене обертання активів, шляхом втягнення в оборот «мертвого майна» (складські приміщення, виробничі цехи які не задіяні у виробництві, адміністративні будівлі);

– забезпечити технічне оновлення основних виробничих фондів підприємства, що підвищить потужність виробництва в цілому, та зменшення витрат пов'язаних з забезпеченням їх роботи.

При майбутньому такому веденні справ, враховуючи всі фактори макро- і мікросередовища, розробивши ефективну маркетингову політику ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» повинне досягти деяких позитивних зрушень в напрямку підвищення ефективності управління оборотними активами підприємства.

З метою оцінки ефективності використання фінансових ресурсів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» проаналізуємо табл. 2.10.

Таблиця 2.10. Аналіз динаміки і структури джерел фінансових ресурсів ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Джерела фінансових ресурсів	Роки	Відхилення (+,-) 2010 р. від
	2008	2009	2010
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
							2008 р.	2009 р.
1. Власний капітал	7472	78,09	10056	85,45	9595	87,10	2123	-461
2.Довгострокові зобов'язання	0	-	0	-	0	-	-	-
3. Поточні зобов'язання	2097	21,91	1712	14,55	1421	12,90	-676	-291
4. Інші доходи майбутніх періодів	0	-	0	-	0	-	-	-
Разом	9569	100,0	11768	100,0	11016	100,0	Х	Х

Результати аналізу джерел капіталу повинні показати, на якому переважно капіталі працює підприємство ? власному чи позиковому, чи не прихований у структурі, що склалася, ризик для інвесторів, чи ця структура сприятлива для ефективного використання капіталу.

З показників таблиці 2.10 видно, що за період 2008 ? 2010 рр. капітал підприємства збільшився на 1447 тис. грн. Це відбулося за рахунок збільшення власного капіталу. При цьому в структурі капіталу підприємства відбувається зростання частки власного капіталу, який станом на кінець 2010 року зріс до 9595 тис. грн., та став займати - 87,1 %. Таке становище свідчить про незалежність підприємства від позичкового капіталу та може позитивно вплинути на фінансову незалежність підприємства.

Фінансовий стан підприємства значною мірою залежить від раціональності формування джерел фінансування, тобто від того, які кошти має підприємство у своєму розпорядженні, кому підприємство зобов'язане за ці кошти і куди вони вкладені.

Власний капітал є основою самостійності і незалежності підприємства. Але необхідно враховувати, що фінансування лише за рахунок власних коштів не завжди вигідно для підприємств, зокрема в тих випадках, якщо виробництво має сезонний характер. Тоді в окремі періоди часу на рахунках у банку будуть накопичуватися великі суми коштів, а в інші періоди підприємство відчуватиме їх нестачу. Окрім того, необхідно мати на увазі, що якщо ціни на фінансові ресурси невисокі, а підприємство може забезпечити більш високий рівень віддачі на вкладений капітал (чим платить за кредитні ресурси), то, залучаючи в свій оборот позикові кошти, воно може підвищити рентабельність власного (позикового) капіталу. У той же час, якщо кошти підприємства сформовані в основному за рахунок короткострокових кредитів та кредиторської заборгованості, то його фінансовий стан буде нестійким, тому що з цими коштами необхідна постійна оперативна робота, спрямована на контроль за своєчасним поверненням їх і на залучення в оборот на нетривалий час інших коштів. Оскільки в теперішній час «ціна» такого важливого для підприємств джерела формування капіталу, як кредити банків, зростає, то постає питання про доцільність користування банківськими кредитами. Таким чином, від того, наскільки оптимальним буде співвідношення власного і позикового капіталів, якою буде «ціна» останнього, значною мірою залежить фінансовий стан підприємства.

Аналіз структури власних і позикових коштів, їх співвідношення дає можливість оцінити рівень раціональності формування джерел фінансування діяльності підприємства, його фінансової стійкості. А це вкрай важливо для постачальників ресурсів, зокрема для банків, при вивченні фінансового ризику і для самого підприємства при визначенні перспективного варіанта організації фінансів та формуванні фінансової стратегії. Для отримання інформації стосовно фінансової стійкості підприємства нами розраховані відповідні показники що надані в табл. 2.11.

Таблиця 2.11. Аналіз фінансової стійкості ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Показники	Звітні роки	Норма- тивне значення	Відхилення від нормативу (+; -)
	2008	2009	2010		2008	2009	2010
Власний капітал	808,10	1564,00	2134,00	Х	Х	Х	Х
Позичковий капітал	2097,00	1712,00	1421,00	Х	Х	Х	Х
В т.ч. довгостроковий позичковий капітал	1146,00	0,00	0,00	Х	Х	Х	Х
Всього використано капіталу	10786,00	11908,00	11019,00	Х	Х	Х	Х
Коефіцієнт автономії	0,6927	0,8445	0,8708	> 1	-0,3073	-0,1555	-0,1292
Коефіцієнт фінансування	0,4340	0,1702	0,1481	< 1	0,5660	0,8298	0,8519
Коефіцієнт заборгованості	0,3007	0,1438	0,1290	< 0,5	0,1993	0,3562	0,3710
Коефіцієнт довгострокової фінансової незалежності	0,7990	0,8445	0,8708	> 0,7	0,0990	0,1445	0,1708
Коефіцієнт фінансової стійкості	2,3040	5,8738	6,7523	> 1	1,3040	4,8738	5,7523

Згідно даних табл. 2.11 можна зробити такі висновки:

? значення коефіцієнта автономії, а саме 2008 р. - 0,6927, 2009 р. - 0,8445, 2010 р. - 0,8708 говорить про те, що підприємство не має на даний момент часу стійкі позиції у сфері фінансування своєї діяльності. Здійснення процесу розвитку організації за рахунок власного капіталу з одного боку забезпечує йому можливість фінансування більшості процесів за рахунок власних коштів, але з іншого боку використання лише власних коштів позбавить підприємство можливості розвитку більш швидкими темпами. При використанні позичкових коштів, керівництву підприємства завжди потрібно в деякій мірі аналізувати і оптимізувати співвідношення власного і позичкового капіталу з метою їх ефективного використання, іншими словами потрібно завжди додержуватись принципу фінансового ліверіджу, що надасть можливість максимально ефективно використати як власні, так і позичкові кошти, при цьому максимально мінімізувати ризик втрати фінансової стійкості;

? значення коефіцієнта заборгованості, яке в 2010 році досягнуло свого мінімального значення 0,129 пов'язане з додатковим залученням позичкових коштів, сума яких в 2010 році досягла 1421,0 тис. грн., з метою фінансування процесів оновлення основних засобів.

Враховуючи поточну ситуацію у сфері економічних відносин, керівництву ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» потрібно з максимальною ефективністю задіяти дані кошти не лише з метою задоволення власних потреб, а й формування певного розміру грошових коштів, які підуть на виплату по позиках, враховуючи проценти по залучених кредитах. В цілому при розумній фінансовій політиці можна в перспективі очікувати позитивних змін в діяльності даного підприємства, але для більш успішного процесу розвитку ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла», керівництву даної організації завжди потрібно проводити поточну діагностику фінансового стану, з метою виявлення та подальшого уникнення дії негативних чинників.

З метою оцінки ефективності діяльності підприємства і дієвості проведених змін проаналізуємо показники рентабельності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» (табл. 2.12).

Таблиця 2.12. Оцінка динаміки рентабельності (збитковості) діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» за 2008 ? 2010 рр.

Показники	Звітні роки	Відхилення (+;-)
		2010 р. до
	2008	2009	2010	2008 р.	2009 р.
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.	494	2584	7	-487	-2577
Вартість активів, тис. грн.	18563	20203	20862	2299	659
Витрати, тис. грн.	3008	3299	3536	528	237
Обсяг реалізації продукції, тис. грн.	14972	16278	16806	1834	528
Власний капітал, тис. грн.	7472	10056	9595	2123	-461
Рентабельність активів, %	2,6612	12,7902	0,0336	-2,6277	-12,7566
Рентабельність витрат, %	16,4229	78,3268	0,1980	-16,2249	-78,1288
Рентабельність продукції, %	3,2995	15,8742	0,0417	-3,2578	-15,8325
Рентабельність власного капіталу, %	6,6113	25,6961	0,0730	-6,5384	-25,6231

Рентабельність як показник дає уявлення про достатність (недостатність) прибутку порівняно з іншими окремими величинами, які впливають на виробництво, реалізацію і взагалі на фінансово-господарську діяльність підприємства.

З метою визначення динаміки рентабельності (збитковості) діяльності ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» нами розраховані відповідні показники в результаті чого ми маємо такі результати:

? рентабельність активів в 2010 році склала 0,034 %, що на 2,628 % менше ніж у 2008 році і на 12,757 % менше ніж у 2009 році;

? рентабельність витрат у 2010 році досягла свого мінімального значення, і склала 0,198 %, що на 16,225% менше ніж в 2008 році, що було викликане скороченням прибутковості діяльності підприємства. Відповідні результати аналогічної динаміки показника рентабельності простежується як за статтею реалізації продукції, так і в сфері використання власного капіталу.

Всі ці позитивні зміни позначаються на рівню прибутковості та рентабельності діяльності підприємства. Як видно з аналізу показників рентабельності діяльності, 2009 рік для підприємства був найбільш вдалим на відміну від 2009 року, коли чистий прибуток скоротився до 7 тис. грн.

З врахуванням існуючої ситуації яка склалась, керівництву підприємства потрібно на майбутній період більш чітко і зважено забезпечити підвищення ефективності управління активами підприємства, а саме процесом їх оновлення. Поряд з тим потрібно зважено підійти до використання як власних фінансових коштів так і запозичених, щоб не потрапити в боргову залежність. Для випуску конкурентоспроможної продукції підприємство повинно використовувати відповідні ресурси, в першу чергу забезпечити їх економію хоча за такий проміжок часу повністю не можна досягти позитивних результатів, що вимагає розробки і впровадження відповідних управлінських змін, які б забезпечили б вирішення актуальних питань для підприємства на майбутній період.

2.2 SWOT-аналіз функціонування ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла»

Стратегічне управління - це складна система, яка є, перш за все, підсистемою управління організацією. Систему стратегічне управління в ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» доцільно досліджувати в аспекті структурно-функціональної побудови. Структурно-функціональна побудова системи стратегічного управління ЗАТ передбачає його розгляд з позиції сукупності складових підсистем. Зовнішнє середовище складається з мікросередовища (прямої дії) і макросередовище (непрямої дії). Розглянемо послідовно ці явища. Почнемо з макросередовища підприємства. Макросередовище представлене силами широкого соціального плану, що впливають на саме підприємство і на його мікросередовище. До таких сил варто відносити фактори демографічного, економічного, природного, технічного, політичного і культурного характеру.

При аналізі макросередовища ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» була застосована методика складання й аналізу експертних оцінок. Для кожного окремого фактора макросередовища виділялися найбільш істотні критерії, що були внесені в опитувальні аркуші. В якості групи експертів виступали співробітники (менеджмент і рядовий персонал), клієнти ЗАТ.

Результати експертного опитування були зведені в таблиці по кожнім окремому факторі. Перший стовпчик кожної з нижче наведених таблиць носить найменування фактора, другий . важливість даного фактора для ринку на якому працює ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла», третя . вплив на діяльність ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла», четверта . напрямок і модуль впливу даного фактора, і п'ятий стовпчик . ступінь важливості даного фактора для діяльності ЗАТ. Дані п'ятого стовпчика таблиць отримані як добуток другого, третього і четвертого. Основні фактори, що визначають макросередовище і роблять безпосередній вплив на ЗАТ «Полтавська фірма «Ворскла» й ефективність представлені на рисунку 2.5.