Разработка маркетинговой стратегии в сфере оптовой торговли (на примере компании "ПАПА" ЗАО "Стройинструмент")
Анализ российского рынка малярных инструментов. Основные составляющие микросреды и их динамика. Потребители компании "ПАПА" АО "Стройинструмент". Продуктовая и ассортиментная политика компании. Определение эффективного предложения для целевых сегментов.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | диссертация |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.02.2012 |
| Размер файла | 3,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Компания "Стройинструмент" старается поддерживать стабильность своих цен. Существенные изменения происходят раз в несколько месяцев.
Существует общая тенденция к снижению цен. За последние несколько лет работы цены по отдельным группам товаров снизились на 30-50%.
Наиболее интересным в данном разделе представляется вопрос о ценовой эластичности спроса по ценам и доходам населения.
По поводу доходов ситуация относительно ясна: при их возрастании люди чаще делают ремонт и следовательно спрос на малярный инструмент увеличивается. Однако для сколько-нибудь заметного увеличения спроса необходимо существенное увеличение дохода, поэтому чувствительность очень маленькая и посчитать ее очень сложно.
Относительно эластичности спроса по цене необходимо отметить несколько моментов: малярный рынок маркетинговый потребитель
исследования потребителей показывают, что цена является для них наиболее важным фактором при выборе поставщика т.е. чувствительность к ценам имеет место
на вопрос анкеты о снижении цены на 5 или 8% некоторые клиенты говорят, что увеличат закупки на 20-50%, однако в это верится с трудом. Скорее всего они так отвечают для того чтобы мы снизили цены. Остальные затрудняются ответить и говорят, что закупать товар они будут все равно по мере того как он будет уходить. Если у них будут больше покупать, то и они у нас тоже.
Поэтому быстрое увеличение спроса при снижении цены возможно только за счет прихода новых клиентов. Их можно разбить на 2 группы: а) чужие клиенты. В зависимости от размера их закупок эластичность будет меняться. С одной стороны, чем больше объем закупок, тем больше денег они сэкономят при снижении цен (эластичность растет), с другой стороны, чем крупнее клиент тем большую скидку он получает, и тем большую роль играют неценовые факторы (эластичность падает). Я считаю, что снижением цены можно переманить только мелких клиентов, которые в будущем с таким же успехом уйдут к другим. б) новые ничьи клиенты. Те кто осознал потребность в товаре будут сравнивать нас с конкурентами и сравнивать не только цены. Тех кто еще не осознал эту потребность, но может продавать наш товар необходимо убедить в этом, тогда они, скорее всего, будут нашими клиентами и вопрос здесь уже не в цене. Представляется, что таких компаний не много.
Чтобы снижение цены было замечено и воспринято покупателем оно должно составлять величину порядка 10%.
Из этих положений можно сделать вывод о том, что спрос все-таки эластичен по цене. Предположительно коэффициент эластичности равен 2-3.
В данной ситуации теория маркетинга советует нам снижать цены для увеличения выручки. Однако по мнению специалистов "Стройинструмента" делать этого не стоит по нескольким причинам:
Снижение цены вызовет ответное снижение цен конкурентами, что может привести к ценовой войне нежелательной для всех.
Снижением цен компания сможет привлечь только мелких клиентов, которые в будущем с таким же успехом уйдут к другим.
Привлекаемые потребители не являются целевыми.
Снижение цены даже в случае значительного увеличения продаж приведет к снижению прибыли компании.
Комментарии к последнему пункту будут приведены в проектной части настоящей работы.
4.3 Каналы распределения продукции компании "Стройинструмент"
О каналах распределения компании "Стройинструмент" можно говорить в разрезе двух аспектов:
привычное понимание этого термина, подразумевающее торговые точки, филиалы и пр.
рассмотрения в качестве каналов распределения клиентов компании, клиентов ее клиентов и т.д. до конечных потребителей.
Рассмотрим первый аспект.
У "ПАПЫ" имеется одна торговая точка для оптовых клиентов - это офис у м. "Павелецкая", после оформления заказа осуществляется отгрузка товара со склада в Шереметьево. Вообще технология работы компании как оптовой торговой фирмы была описана в параграфе 3.1.2.
Кроме того у "ПАПЫ" есть собственный розничный магазин, торгующий практически тем же ассортиментом. Целевыми потребителями магазина являются, в основном, профессионалы. Так как предметом данной работы является оптовая торговля, мы не будем подробно останавливаться на исследовании деятельности этого магазина.
И наконец, компания "Стройинструмент" имеет свой филиал в Санкт-Петербурге. Он называется "Стройинструмент-Север" и обладает практически теми же характеристиками, что и головное отделение в Москве.
Наиболее интересным нам представляется второй аспект.
Как уже говорилось, клиентами "ПАПЫ" являются представители различных отраслей или сфер бизнеса смежных с малярным инструментом. На рисунке в Приложении 1 дана примерная схема отражающая возможные пути распределения малярного инструмента до конечного потребителя. Схема очень запутана, однако можно сделать следующие выводы:
дистрибьюторская сеть построена иерархически с четырех- пятиуровневым каналом распределения,
система распределения состоит из четырех-пяти посредников, последовательно перепродающих товар друг другу, принимающих на себя право собственности на товар, со всеми вытекающими из этого функциями и обязанностями.
Существует множество вариантов путей распространения малярного инструмента, что обуславливается значительным его проникновением в несколько сфер бизнеса (инструмент, ЛКМ, прочие отделочные материалы).
Очень тяжело просчитать (и проследить) сколько инструмента проходит по каждому каналу. Для этого необходимо исследование как перепродавцов, так и конечных потребителей.
Однако, по представлениям маркетологов компании "Стройинструмент" наиболее емкими (по доле прохождения инструмента), а следовательно наиболее привлекательными являются каналы связанные с ЛКМ и инструментом вообще.
Отображенные на схеме участники рынка могут рассматриваться как отдельные сегменты, исследованы и выбраны (некоторые) как целевые сегменты.
Эффективность распределения продукции компании "Стройинструмент" и использования этих каналов будет исследована в проектной части поскольку является частью проектных предложений.
4.4 Маркетинговые коммуникации компании "Стройинструмент"
В своей деятельности компания "Стройинструмент" осуществляет стандартный набор маркетинговых коммуникаций.
4.4.1 Реклама
Компания "Стройинструмент" ведет активную рекламную деятельность с использованием различных средств и методов рекламы. Так используется напоминание, что к каждому клиенту предусмотрен индивидуальный подход: "Отеческая забота о каждом клиенте!" - слоган компании. Часто в рекламе используется апелляция к честолюбию клиента. В частности, применяются фразы типа: "Инструмент от ПАПЫ - самый подходящий инструмент для достижения Ваших целей".
Цвет - одно из самых важных орудий коммуникации. Уже более пяти лет назад компания выбрала для себя, и использует сочетание желто-оранжевого и зеленого цветов, в котором исполняется вся рекламная продукция. Зеленый цвет успокаивает, уравновешивает, улучшает настроение. Оранжевый - жизнерадостный, импульсивный, ускоряет пульс, создает чувство благополучия. Желтый цвет стимулирует мозг, привлекает внимание и сохраняется в памяти дольше, чем другие. Сочетание этих трех цветов помогают переключить внимание на нужный нам объект, вызывает радость и веселье [В. Л. Музыкант, стр.324].
А в качестве образа, который сопровождает ручные инструменты - человечек (ПАПА). Образ "ПАПЫ" в сознании каждого человека ассоциируется с чем-то близким, родным, надежным. С ним каждый чувствует себя уверенно, защищено. Кроме того "ПАПА" деловой и хозяйственный (связь с инструментом). Компания "Стройинструмент" стремиться с помощью этого символа ассоциироваться в сознании покупателя именно с вышеперечисленным характеристикам "ПАПЫ".
Ведется постоянная работа по формированию экспертно-оценочных каналов, которые составляют независимые лица, эксперты рынка ручного инструмента, обладающие необходимыми знаниями и делающие заявления перед целевыми покупателями.
В последнее время развивается общественно-бытовой канал. Количество продаж с пометкой, что информация о системе получена от коллег или знакомых, составляет в настоящий момент более 20%. Для стимулирования этого канала распространения информации компания "Стройинструмент" затрачивает достаточно много сил и средств на изготовление рекламной и сувенирной продукции с символикой компании, ее логотипом для существующих пользователей. Это календари, ручки, зажигалки, футболки, часы, брелки и т.д. Кроме того, выпускается большое количество рекламной полиграфической продукции. Это листовки, брошюры, печатные и CD-каталоги и т.д.
В рекламе используются также средства массового и избирательного воздействия -- газеты, журналы, отправления прямой почтовой рекламы, а также иллюстративно-изобразительные средства -- щиты, вывески, плакаты.
Развитие фирмы и рынка свидетельствуют о том, что в будущем конкуренция будет вестись, прежде всего, на уровне имиджей фирм и марок товаров. На рынке будет идти борьба, прежде всего, за предпочтение той или иной фирмы (марки). Однако в настоящее время более работают рациональные доводы (полезные свойства): качество товара, цена, условия сотрудничества и т.п.
Основная идея и цель рекламной кампании должна быть следующей: "Если я когда-нибудь буду заниматься торговлей ручным инструментом, то моим поставщиком инструмента будет компания "ПАПА".
План рекламной компании 2000 года.
Цели рекламной компании (РК) 2000 года.
Увеличение объема продаж ручного малярного и слесарного инструмента, крепежных элементов за счет расширения региональной дилерской сети.
Продвижение новых товарных групп как импортного, так и отечественного производства.
Утверждение положительного имиджа Компании «Стройинструмент».
Целевые группы воздействия.
В рекламе инструмента: крупные оптовики в Москве, МО и в регионах - 80%, организации, спец. на определенной группе товаров.
В рекламе крепежных элементов: 50% - оптовики, 50% - строители.
В рекламе лакокрасочной продукции импортного производства: 70% - строители, 30% - оптовики.
Сроки реализации РК.
Планируется постоянная рекламная деятельность в течение года.
Увеличение объема рекламы - конец марта, апрель, май, июнь, июль.
Объявленный бюджет РК: 120 000 руб.
Распределение бюджета РК в 2000 году (см. табл. 4.2).
Таблица 4.2. Распределение рекламного бюджета
|
Наименование рекламного воздействия |
Стоимость руб. |
% к общему бюджету |
|
|
Реклама в СМИ |
12 800 |
11% |
|
|
в прессе |
12 800 |
11% |
|
|
в справочниках |
бесплатно |
- |
|
|
Прямая почтовая реклама |
690 |
1% |
|
|
Печатная реклама (в т.ч. модернизация логотипа) |
10 340 |
9% |
|
|
Участие в выставках |
58 465 |
48% |
|
|
Сувенирная продукция |
6 205 |
5% |
|
|
PR - компания |
21 500 |
17% |
|
|
юбилей |
14 000 |
11,7 |
|
|
PR - статьи в профильных журналах |
3 000 |
2,5 |
|
|
Реклама в местах продаж |
2 000 |
2% |
|
|
Пр. рекламные расходы |
8 000 |
7% |
|
|
Итого |
120 000 |
100% |
Рекламные средства
Основным рекламным средством в компании "Стройинструмент" является реклама в профильных журналах, таких как "Товары и цены", "Оптовик", читательскую аудиторию которых составляют оптовые и розничные продавцы. Увеличение объемов в марте - июле объясняется началом строительного сезона и увеличением величины выручки.
Немаловажным средством коммуникации компания считает использование возможностей Internet. Уже несколько лет действует корпоративный сайт с адресом http://www.papa.ru. По этому адресу любой может получить исчерпывающую информацию о продуктах компании, прочитать новости, получить свежий прайс-лист и многое другое.
4.4.2 Public Relations
Общественные коммуникации тесно связаны с рекламой, и их роль для компании трудно переоценить. Функцию связей с общественностью в "Стройинструменте" выполняет менеджер по рекламе.
Рекламные-ПР статьи в разные периоды времени выходили таких серьезных изданиях как "ИСОТ", "Инструментальный эксперт", "Material Magazine", "Технологии и строительство", "Потребитель", "Профессиональное строительство". Следует отметить, что "ПАПА" - единственная компания ведущая такую активную ПР деятельность.
ПР работа компании заключается в регулярном информировании изданий строительной прессы о последних новостях компании. Из последних наиболее важных ПР мероприятий можно упомянуть о недавно прошедшем пятилетии компании, которое состоялось 7 апреля в Гран Мерриотт Отеле. На это событие были приглашены журналисты из самых популярных и влиятельных строительных журналов и газет, благодаря чему это событие достаточно хорошо освещалось в прессе соответствующей направленности.
Хочется особо отметить наиболее объемную и затратную часть ПР - работы - выставки, в которых компания "Стройинструмент" постоянно участвует. Выставки не совсем относятся к ПР, однако содержат его элементы. Наша компания участвовала в международных выставках Интерлакокраска 2000 и "MOSBUILD BATIMAT". Наиболее крупная строительная выставка - "MOSBUILD BATIMAT", на которой собираются все крупные производители и распространители товаров строительной тематики.
На рисунке 4.3 представлены данные по затратам на средства рекламы и ПР и суммы выручки полученной от клиентов привлеченных благодаря этим средствам.
Рис. 4.3. Оценка эффективности рекламных и ПР средств.
Из данного графика можно видеть, что наибольшие средства вкладываются в рекламу в сборниках "Товары м Цены" и "Оптовик" и в такую часть ПР, как выставки. Видно, что наибольшую отдачу дают выставки, "Оптовик" и "Товары и Цены". Примечательно, что при меньших вложениях в рекламу в "Оптовике" по сравнению с "Товарами и Ценами", отдача от него больше т.е. он более эффективен. Также достаточно эффективным средством по соотношению вложения/отдача является "Строительная газета", однако масштабы соответствующие масштабы незначительны. Также стоит отметить абсолютную бесполезность рекламы в "Экстре М" и минимальную в "Стройке".
4.4.3 Прямой маркетинг
В силу изложенной выше специфики торговли, основным каналом продвижения является именно прямой маркетинг. Реклама, общественные коммуникации, безусловно, способствуют повышению известности торгового названия фирмы "ПАПА" и стимулируют сбыт, но продажи в 60% случаев осуществляются именно благодаря прямому маркетингу. Ввиду жесткой конкуренции на московском рынке строительных инструментов компании приходится использовать активные методы продаж.
Суть методов заключается в прохождении следующих этапов:
Формирование адресной базы. Данные для формирования базы могут браться из различных коммерческих и свободно распространяемых баз данных и справочников, каталогов. Существует ряд фирм, которые занимаются формирование адресных баз данных по заданному критерию. Однако в большинстве случаев компания прибегает к формирование собственной базы данных при помощи анкетирования на выставках, семинарах, презентациях.
Следующим этапом является работа с полученной базой. Работа эта достаточно эффективно может осуществляться при помощи телефонного маркетинга. Задача специалистов, которые занимаются "прозвоном" базы - добиться контакта с заинтересованным лицом. Альтернативным способом первичной обработки адресной базы является почтовая рассылка прайс-листов, буклетов, каталогов.
После получения приглашения к потенциальному покупателю выезжает менеджер отдела сбыта, который может квалифицированно рассказать о продукции компании и ответить на любые вопросы клиента. В задачу менеджера входит расположить к себе возможного покупателя, наладить с ним личный контакт, склонить на сотрудничество с компанией, предложив выгодные для обеих сторон условия.
Следующим важным этапом работы уже с действующими клиентами является склонение их к приобретению покупок бульших объемов, постоянное внимание к нему, поздравление с праздниками и т.д. (т.н. послепродажное обслуживание).
Таким образом, основными каналами прямого маркетинга, используемыми в компании "Стройинструмент" является телефонный маркетинг и почтовые рассылки. Часто используется также факсовая рассылка и распространение информации по электронной почте.
4.4.4 Продвижение продаж
Цели стимулирования потребителей при продвижении ручных инструментов сводятся к следующему:
увеличить число крупных покупателей;
увеличить отдачу от существующих покупателей, которая подразделяется в свою очередь на задачи увеличения объема поставляемых инструментов и на увеличение частоты приобретения.
Рассмотрим более подробно различные методы стимулирования продаж.
Ценовое стимулирование. Клиенты компании достаточно восприимчивы к продаже со скидкой. Это подтверждают многочисленные исследования, проводимые среди покупателей. По этой причине компания несколько раз в год проводит сбытовые акции, в ходе которых предоставляются значительные скидки на различные инструменты. Например, в начале строительного сезона "Стройинструмент" значительно снизила все свои цены, приблизив их к ценам конкурентов, что отразилось на объемах продаж и притоку новых клиентов.
Бесплатная доставка по Москве в пределах МКАД при покупке на определенную сумму денег. В настоящий момент она снижена до 300$.
Дисконтные карты. Традиционно используются компанией и хорошо себя зарекомендовали. Как правило, используются для постоянных клиентов, которые могут покупать по ней товар со скидками.
Различные системы скидок (в зависимости от объемов закупки, упаковки и т.д. см. выше)
4.4.5 Личные продажи
Личные продажи осуществляются менеджерами отдела сбыта. Их деятельность была описана выше.
4.5 Цели и применяемые маркетинговые стратегии компании "Стройинструмент"
Основной целью поставленной руководством компании на 2000г является увеличение рыночной доли компании до 30% за счет расширения дистрибьюторской сети в регионах. В силу того, что спрос является не расширяемым это возможно только за счет ущемления интересов конкурентов.
Четких, общепринятых стратегий у компании нет, однако ее деятельность в области маркетинга можно попытаться классифицировать.
В отношении цены и качества ее стратегию можно определить как разновидность "стратегии низких цен" (средняя цена и высокое качество). Однако с позиций некоторых клиентов качество у всех практически одинаковое, а цены у нас выше чем у Мастернэта, поэтому стратегия вырождается в "стратегию обмана" (выше цены и среднее качество). В лучшем случае в стратегию "премиального качества".
Стратегия конкуренции, на наш взгляд представляет смесь из стратегии снижения себестоимости и сегментации. Мы пришли к этому выводу вследствие того, что во-первых, компания старается ввозить и продавать достаточно однородную и стандартную продукцию, во-вторых, компания выбирает своими целевыми рынками регионы, а не Москву где конкуренция очень высока, в-третьих, компания ориентируется не на всех клиентов, как, например, Ормис, а только на крупных оптовиков.
В своем развитии фирма использует элементы стратегий усиления позиции на рынке и развития рынка. Это подтверждается тем, что компания собирается усилить свое положение на существующих рынках и сегментах потребителей (целевых), а также тем, что она собирается осваивать новые географические рынки и более плотно работать с целевыми сегментами.
5. SWOT-анализ для компании "ПАПА" АО "Стройинструмент"
Обобщая исследования внешней и внутренней сред компания "Стройинструмент", необходимо провести SWOT-анализ. Это позволит нам обобщить влияние внешней среды на организацию (через представление возможностей и угроз) и возможность их использования (через сильные и слабые стороны).
Для начала просто перечислим эти показатели.
Возможности:
стабилизация экономики после кризиса, рост доходов населения
отношение к импортному товару как к более качественному (но и дорогому)
есть регионы, в которых преобладает дорогая и некачественная отечественная продукция
стремление потребителей к более качественному и профессиональному ремонту
увеличивается число профессионалов в области ремонта, ремонтных фирм и бригад
увеличивается спрос на качественный профессиональный инструмент и специализированное оборудование
развитие хозяйственных рынков
отношение к марочному товару (к существующим маркам) практически безразличное, но при прочих равных условиях он имеет преимущество
основная масса населения люди среднего возраста, именно данная категория потребителей большего всего делает ремонт и обращается к услугам ремонтных фирм
идет постоянное строительство и реконструкция зданий в Москве и др. крупных городах
низкая степень привязанности конечных потребителей-непрофессионалов
Угрозы:
развитие отечественного производства (можно обратить в свои возможности, если марочный товар будем производить у них)
предпочтение дешевого товара
возможно появление новых достаточно сильных конкурентов (грандиозные планы «К-линии»)
возможность роста курса доллара
смещение потребителей в сторону отечественных производителей (см. выше)
невозможность взять товарный кредит
всегда существует масса проблем, связанная с ремонтом, поэтому его очень не любят делать
краска становится более качественной (дольше держится на поверхности) будет со временем уменьшаться потребление кистей
возможное постепенное исчезновение и подорожание натуральной щетины высокого качества
Сильные стороны:
широкий ассортимент и возможности его расширения
качество продукции выше чем у основных конкурентов
известность фирмы среди перепродавцов данных товаров
раскрученность торгового названия "ПАПА"
достаточно высокая доля рынка
мы - очень крупный поставщик щетины
налаженные связи с поставщиками
персонал с высоким потенциалом
узость основной специализации (малярный инструмент)
узость целевой направленности (крупные оптовики в Москве и регионах)
умение представлять себя в глазах других в выгодном свете
вдумчивая, индивидуальная работа с клиентами
гибкость во взглядах, быстрое принятие новизны
факсовая и электронная системы приема заказов (клиенту не надо приезжать в офис, чтобы сделать заказ)
технологическая оснащенность склада (система ячеек)
Слабые стороны:
плохая работа склада (недогрузки, путаница с товаром)
склад и офис находиться в разных местах и далеко друг от друга
ограниченность собственных средств
цены и система скидок хуже чем у конкурентов
длительность сроков поставок
нестабильность ассортимента
высокая сумма, от которой осуществляется бесплатная доставка
не развита система отчетов
«сырая» клиентская база
плохая работа с персоналом:
оплата не привязана к результатам деятельности сотрудников
плохо налажена обратная связь внутри компании (как вариант - «черный ящик»)
|
Основные возможности |
Основные угрозы |
||
|
появление новых поставщиков и производителей с более выгодными условиями сотрудничества увеличивается спрос на качественный профессиональный инструмент Есть регионы, в которых преобладает дорогая и некачественная отечественная продукция отношение к марочному товару (к существующим маркам) практически безразличное |
возможность роста курса доллара предпочтение дешевого товара развитие отечественного производства |
||
|
Основные сильные стороны: широкий ассортимент и возможности его расширения качество выше чем у осн. конкурентов вдумчивая работа с клиентами известность фирмы среди оптовых покупателей продукции раскрученность торгового названия «ПАПА» срок существования фирмы на рынке |
Расширение ассортимента качественной продукции за счет сотрудничества с новыми поставщиками, поддерживать в ассортименте позиции качественного профессионального инструмента, предлагать в регионах широкий ассортимент качественной продукции по умеренным ценам, убедить клиентов искать регионы где преобладает дорогая и некачественная отечественная продукция и предлагать там нашу, убедить клиентов работать с марочным товаром, при выходе на новый регион активно использовать раскрученность торгового названия «ПАПА» и срок существования фирмы на рынке, использовать раскрученность торгового названия «ПАПА» для создания марки |
Расширить ассортимент за счет отечественного товара; закупая и производя какую-то часть товара у отеч произ-лей мы сможем не зависеть от курса доллара, использовать свою силу как поставщика щетины для регулирования конкурентных отношений с отечественными производителями, активно противопоставлять качественный импортный товар не качественному отечественному и убеждать клиентов (в т.ч. потенциальных) в его коммерческом превосходстве |
|
|
Основные слабые стороны: плохая работа склада (недогрузки, путаница с товаром) склад и офис находиться в разных местах и далеко друг от друга цены и система скидок хуже чем у конкурентов нестабильность ассортимента длительность сроков поставок |
Искать таких клиентов, которые не будут приезжать в Москву и которым разница в сроках поставки в несколько дней была бы не так существенна (это очень крупные клиенты в отдаленных регионах), убеждать клиента размещать заказ заранее, ввести торговую марку на товар без повышения цен, компенсируя этим высокие цены, компенсировать отсутствие некоторых позиций другими. |
Предлагать больше дополнительных услуг для компенсирования высоких цен и одновременно снижать свою себестоимость, использовать любые средства для удержания старых клиентов |
Анализируя данные показатели, можно видеть, что все они имеют разную степень важности и влияния на нашу компанию. Поэтому, чтобы сэкономить время и место мы построим матрицу SWOT только для наиболее важных показателей.
В целом по SWOT-анализу можно сделать выводы о том, что наблюдается определенный баланс всех четырех групп показателей отражающих внешнюю и внутреннюю среды компании "Стройинструмент". Основные направления действий полученные совмещением некоторых из этих показателей представляют предмет для дальнейшей проработки и развития. Наиболее перспективные на наш взгляд пути будут изложены в проектной части настоящей работы.
6. Аналитическое резюме
Цель проекта.
В качестве цели данного проекта представляется достаточно реальным выбрать достижение рыночной доли в 20% российского рынка малярного инструмента. Это подразумевает увеличение продаж на одну треть или 33%.
Основание для разработки проекта.
Из анализа внешней и внутренней среды компании "Стройинструмент", ее потенциала и маркетинговой деятельности можно сделать следующие основные выводы
в целом макросреда на данном этапе благоприятствует дальнейшему развитию "малярного бизнеса". Ожидается постепенное увеличение спроса на инструмент. А также развитие спроса на качественный профессиональный инструмент.
Общее положение фирмы на рынке достаточно устойчиво. Рентабельность и доходность ее бизнеса составляет средние приемлемые величины, однако существует потенциал для их увеличения, прежде всего за счет снижения себестоимости, оптимизации доставки товара, его хранения и самое главное синхронизации поставок и продаж
Среди клиентов компании большинство составляют оптовики со специализацией по ЛКМ и инструменту вообще.
Потребители компании "Стройинструмент" в своем поведении используют интеллектуальный метод познания и степень их вовлеченности в процесс покупки очень высока
Одно из основных возможных конкурентных преимуществ поставщика - обеспечить комплексность поставки.
Для клиентов наиболее важными характеристиками по мере уменьшения значимости являются цена, широта ассортимента и качество
Факторами имеющими наибольшее влияние на клиентов компании являются уровень первичного спроса и экономическая ситуация или перспектива
Существуют такие сегменты потребителей и географические рынки, на которых компания "Стройинструмент" продает меньше чем могла бы. А значит, существует определенный потенциал для ее развития.
Между тремя крупнейшими конкурентами "Стройинструментом", Мастернэтом и Ормисом происходит острая конкурентная борьба.
Все они предоставляют достаточно эффективные предложения для определенных групп клиентов ("ПАПА" - высокое качество и широкий ассортимент, Мастернэт - низкие цены, Ормис - скидки и работа склада)
Тип конкурентной ситуации - недифференцированная олигополия. Все это способствует острой конкуренции по ценам и возможности развязывания конкурентной борьбы нежелательной для всех
В целом, наблюдается определенный баланс всех четырех групп показателей (SWOT) отражающих внешнюю и внутреннюю среды компании "Стройинструмент"
Проектные решения
Исследование портфеля продукции
Более подробное исследование клиентов компании
Исследование эффективности каналов распределения
Исследования географических рынков (привлекательность и наше присутствие)
Определение целевых сегментов и рынков (оптовики со специализацией по ЛКМ + по инструменту вообще)
Определение эффективного предложения для целевых сегментов (разработка упаковки и торговой марки, расширение ассортимента)
Определение действий по реализации стратегии и достижению поставленной цели (личные контакты, прямой маркетинг, реклама)
Экономическая целесообразность
Вложение реализацию проекта $41600 дает $250000 продаж в течение 9 месяцев.
7. Цель проекта
Руководство компании "Стройинструмент" поставило цель на 2000г - увеличить долю рынка до 30% за счет расширения дистрибьюторской сети в регионах.
Прокомментируем эту цель.
Под увеличением доли 30% в России предполагается ситуация когда 30% всех кисточек, валиков и т.д. продающихся конечным потребителям были от нашей компании или по-другому, что бы на нашем уровне распределения 30% товара продавали мы.
По нашим оценкам, ситуация сейчас такова:
доля рынка по малярному инструменту около 15%;
несмотря на то, что основную часть товара потребляют клиенты из Москвы и МО, дальше он расходится в регионы;
в московской рознице наш товар представлен плохо.
Поскольку спрос является нерасширяемым, то цель увеличения доли рынка является практически равносильной увеличению объема продаж. Согласно поставленной цели объем продаж необходимо увеличить в 2 раза. На наш взгляд это очень сложно сделать даже на быстро растущем рынке с низкой интенсивностью конкуренции. А на нашем рынке малярного инструмента практически невозможно. Даже если речь идет о регионах. Поэтому целесообразно установить планку несколько ниже.
Представляется достаточно реальным показателем достижение рыночной доли в 20%.Это подразумевает увеличение продаж на одну треть или 33%.
8. Возможные направления достижения поставленной цели
Из задачи увеличения доли рынка автоматически вытекает задача ущемления интересов конкурентов по следующим возможным направлениям:
переманивание их клиентов к себе;
создание ситуации, когда следующие звенья каналов распределения покупают больше у наших существующих клиентов (и клиентов наших клиентов)
нахождение новых клиентов, не являющихся в данный момент ничьими клиентами, но имеющими возможность распространять наш инструмент.
Последние два пункта подразумевают борьбу за потребителей (и ущемление интересов конкурентов) на более низких уровнях "распределительной цепочки".
Разберем вкратце каждое из этих направлений.
Привлечение чужих клиентов.
Необходимо разбить всех клиентов конкурентов на несколько групп, как и наших. На наш взгляд лучше рассмотреть 2 критерия - величина клиентов и их расположение. Для удобства анализа распределим их в таблице, где рассмотрим их основные характеристики и вероятность их перехода к нам.
|
Крупные |
Средние |
Мелкие |
||
|
В Москве |
Имеют большую скидку, в достаточной степени удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика высокая. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Их очень мало. Вероятность перехода к нам очень низкая. |
Имеют значительную скидку, как правило, удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика средняя. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Вероятность перехода к нам низкая. |
Имеют небольшую скидку, если работа поставщика не устраивает, они его легко меняют, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика очень низкая. Сталкиваются с серьезной конкуренцией. Очень большое количество. Вероятность перехода к нам низкая, поскольку наши условия им не подходят. |
|
|
В регионах |
Имеют большую скидку, в достаточной степени удовлетворены работой поставщика, возможность выбора не высока, стоимость смены поставщика высокая. Сталкиваются с небольшой конкуренцией. Среднее количество. Вероятность перехода к нам низкая. |
Имеют значительную скидку, как правило, удовлетворены работой поставщика, имеет большую возможность выбора, стоимость смены поставщика средняя. Сталкиваются с небольшой конкуренцией. Значительное количество. Вероятность перехода к нам не высокая. |
Очень небольшое количество и рассматривать их не стоит. |
Из таблицы видно, что перспективность данного направления не высока. Особенно трудно будет отбить крупных клиентов и всех московских клиентов. Так что в данном случае необходимо ждать, когда кто-либо из чужих клиентов сам проявит заинтересованность к нам и предложить ему выгодные условия сотрудничества. Самым перспективным направлением в данном случае является переманивание клиентов тех наших конкурентов, которые расположены не в Москве, в регионах. Наше предложение, скорее всего, будет гораздо более эффективным, чем у них. Однако есть опасение, что эти клиенты будут не крупными, а в лучшем случае средними.
Увеличение продаж нашими старыми клиентами.
Данное направление, впрочем, как и все остальные необходимо рассматривать на конкретных примерах. Т.е. для каждого клиента будет своя ситуация. Однако в целом можно разобрать несколько типичных, наш взгляд ситуаций.
Ситуация 1. Клиент работает на рынке практически один (это до сих пор встречается) и делает "накрутку" на товар очень высокой. Однако т.к. дешевле товара нет, у него все-таки покупают. Емкость его рынка ограничивается только тем, что некоторые клиенты моют купленные кисти и не выбрасывают. Расширение продаж возможно в основном за счет этих клиентов при снижении цены. Но ждать какого-то заметного увеличения сразу не приходится.
Ситуация 2. Клиент работает на рынке со средней конкуренцией и его доля рынка (и объем продаж) ограничивается, в основном, его конкурентами. В данном случае часто встречается ситуация когда надбавка к себестоимости все еще велика и существует резерв снижения цен. В данной ситуации за счет этого можно существенно увеличить объем продаж. Но кроме этого существуют и другие методы ведения конкурентной борьбы. Главное в данном случае убедить клиента применить эти меры.
Ситуация 3. Клиент работает на рынке с высокой интенсивностью конкуренции. Часто в этой ситуации цены уже низкие и резерва их снижения практически нет. Увеличение продаж возможно за счет интенсификации маркетинговых усилий клиента и предоставления дополнительных благ, ценностей. Следующим направлением является поиск новых рынков сбыта.
А вообще, во всех трех ситуациях существует такое же многообразие различных решений, как и для нашей компании.
В целом с учетом того, что в регионах высокая интенсивность конкуренции встречается редко, данное направление можно считать достаточно перспективным. Самая большая проблема - быстро разобраться с ситуацией, в которой работает клиент, и убедить его принять предлагаемые нами меры.
Привлечение потенциальных (ничьих) клиентов.
Здесь возможны 2 варианта:
1) привлечение тех, кто уже осознал потребность в таком товаре. Эта группа потенциальных клиентов будет сравнивать нас с конкурентами по целому ряду показателей, причем в зависимости от сегмента эти показатели и их значимость будут меняться. Поэтому применительно к каждому основному конкуренту надо рассчитать интегральный коэффициент его привлекательности (причем, желательно применительно к каждому сегменту). На основе исследований клиентов и конкурентов разработать более эффективное предложение.
2) привлечение тех, кто еще не осознал эту потребность, но может продавать наш товар. Основная задача - убедить его в этом, тогда он, скорее всего, будет нашим клиентом и даже если наше предложение будет менее эффективно.
Данное направление представляется самым перспективным из всех поскольку, как показывает общение с потребителями, подобная категория клиентов достаточно многочисленна. А так как они еще не являются ничьими клиентами, то склонить их на свою сторону будет значительно проще нежели, например, чужих клиентов.
Схематично, основные направления достижения поставленной цели можно изобразить так (см. рисунок 8.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 8.1. Основные пути достижения цели АО "Стройинструмент"
Понятно, что деятельность компании "Стройинструмент" может продвигаться сразу по всем направлениям, однако, как правило, чтобы не распылять свои усилия на все сразу целесообразно выделить одно направление за основное. Остальные же направления могут развиваться по мере возможности. Как уже было отмечено, в нашем случае наиболее перспективным является направление поиска новых клиентов на новых (и некоторых старых) географических рынках. Предлагаем, взять именно его в качестве основного направления деятельности. Как еще одно важное, но уже дополнительное направление предлагается рассматривать поиск путей увеличения продаж (и закупок) нашими старыми клиентами.
Таким образом, стратегию компании "Стройинструмент" на ближайший год можно сформулировать как
Поиск новых крупных клиентов в наиболее перспективных регионах РФ и более плотная работа с существующими клиентами для увеличения продаж компании.
Для дальнейшей разработки и детализации стратегии нам потребуются некоторые дополнительные исследования потребителей, каналов распределения, географических рынков. Однако начать необходимо с краткого стратегического анализа.
9. Стратегический анализ для компании "ПАПА" АО "Стройинструмент"
Обычно всякий стратегический анализ начинается с анализа внутренней и внешней среды предприятия, организации. В нашем случае подобный анализ был проведен в первой, аналитической главе. Общий вывод такой, что в целом внешняя среда (за исключением конкурентной, конечно) достаточно благоприятна для компании и достижения ей поставленных целей.
Следует также сказать несколько слов о потенциале компании, как о ее способности к достижению поставленных целей, реализации стратегии.
Поскольку компания в достаточной (или почти в достаточной) степени обладает такими важными элементами как
средства в т.ч. и оборотные и материально-технические
квалифицированный персонал в т.ч. специалисты по маркетингу
достаточно гибкая и продвинутая система руководства
возможность расширения поставок и др.
то функциональная и ресурсная обеспеченность ее проекта (стратегии) находится на приемлемом уровне. А значит, стратегический потенциал компании можно считать достаточным для достижения поставленных целей.
9.1 Анализ на базе матрицы БКГ
Известно, метод Бостонской Консультационной Группы и в частности матрица "рост - доля рынка" используется для анализа портфеля продукции фирмы, помогает ей в распределении ресурсов между различными продуктами и рынками и дает некоторые примерные рекомендации для стратегий отдельных разновидностей товаров и ситуаций.
В нашем случае, несмотря на то, что основным объектом данной работы является малярный инструмент, также представляется интересным подобный анализ. На рисунке 9.1. изображена матрица БКГ для продуктов компании "Стройинструмент".
Из матрицы можно видеть, что продукты компании распределены всего по двум квадрантам или типам позиций: "Знаки вопроса" и "Дойные коровы".
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 9.1. Матрица БКГ для компании "Стройинструмент"
Подобное распределение вызывает некоторые опасения за перспективность деятельности компании, поскольку в портфеле ее продукции нет ни одной "Звезды". Впрочем, каким-то утешением может стать отсутствие и "Собак". На самом деле у этой ситуации есть объяснение. Вследствие того, что товары подобного рода являются товарами далеко не первой необходимости, то при восстановлении нашей страны после кризиса темпы роста соответствующих рынков будут ниже, чем темпы роста остального хозяйства.
Поэтому продукты, на которых специализируется наша компания, попали в разряд "Коров".
Самыми перспективными с точки зрения темпов роста рынка являются инструменты для работы с обоями и другими покрытиями (особенно гипсокартона). Поскольку эта группа товаров включает в себя все прочие инструменты для отделки кроме малярных, то вне зависимости от изменений моды на тот или иной вид отделочных материалов эта группа всегда будет пользоваться спросом. Единственным минусом (а может достоинством) этой группы является невысокое разнообразие инструментов внутри нее, не только в нашей компании, но и вообще.
Следующей группой по величине темпов роста рынка является столярно-слесарный инструмент, который всегда пользуется спросом. Очень высокое разнообразие этой группы позволяет предложить потребителям что-то особенное. Однако конкуренция внутри этой группы достаточно высока. Следует вспомнить, что у "ПАПЫ" очень небольшой выбор соответствующих инструментов и по этой причине они продаются очень плохо. Расширение ассортимента этой группы и активный выход с ней на рынок представляется нам достаточно перспективным.
Типичными "Дойными коровами" являются группы "щетина" и "кисти". Темпы роста этих групп очень незначительны, а занимаемая доля рынка очень высока.
Наиболее интересными для анализа группами являются валики, средства для подготовки поверхностей и крепеж. Первые две группы хоть и находятся в квадранте "коров", но предположительно через некоторое время могут выйти в "звезды". Дело в том, что рост соответствующих рынков обусловлен не только восстановлением народного хозяйства, но и развитием спроса на профессиональный ремонт и постепенным пониманием российским потребителем выгоды и удобства использования валиков. Поэтому при неизменности экономической ситуации перспективность данного направления деятельности не ставится под сомнение.
Крепеж стоит ближе всех к позиции "звезды" и продолжает движение в этом направлении т.к. темпы роста соответствующего рынка продолжают увеличиваться, а доля компании растет. Стоит отметить, что на фоне активного продвижения "ПАПОЙ" малярного инструмента, на крепеж тратится очень мало средств и сил. Он как бы развивается сам собой.
Общим выводом по всему анализу является то, что портфель продукции компании недостаточно сбалансирован. Наблюдается явный уклон к малярному инструменту и особенно к кистям.
На наш взгляд, необходимо средства, получаемые от двух основных "коров": кистей и щетины направлять на развитие наших "вопросительных" знаков, прежде всего крепежа и столярно-слесарного инструмента. Причем по первому направлению необходима лишь интенсификация усилий по продвижению, а по второй - прежде всего расширение ассортимента и некоторое повышение маркетинговой активности.
9.2 Анализ на базе матрицы ДЭМК
Анализ на базе данной матрицы позволяет дополнить анализ по матрице БКГ. Матрица "привлекательность рынка - конкурентоспособность" представляет развитие модели БКГ, в которой были слишком упрощены представления о внутренней среде фирмы и ее внешнем окружении - по одному фактору. Кроме того, матрица БКГ описывала только 4 возможных ситуации, в жизни, их, безусловно, больше.
На рисунке 9.2. изображена матрица ДЭМК для продуктов компании "Стройинструмент", представляется целесообразным представить в ней те же продукты, что и в матрице БКГ.
Привлекательность и конкурентный статус фирмы оценивались по показателям, достаточно хорошо освещенным в литературе, например, в работе Баранчеева [4, стр. 75].
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 9.2. Матрица ДЭМК для компании "Стройинструмент"
Из данной матрицы можно видеть, что совокупная оценка всех продуктов компании составляет 32 балла, что на наш взгляд, является очень неплохим показателем для компании подобного рода. Это достигается за счет широкой номенклатуры фирмы и большого числа продуктов представленных в ней. Для сравнения - ни один из ближайших конкурентов не продает крепежные элементы, и только один (Акор) продает щетину.
Кроме того, стоит отметить, что инструмент для прочих покрытий и щетина занимают пограничное положение между квадрантами и, в принципе, общая оценка продуктового портфеля может быть выше.
Три продукта: щетина, валики и крепеж расположены в квадрантах "Успех". Причем два последних обладают высокой привлекательностью бизнеса и средним конкурентным статусом, а щетина обладает чрезвычайно большой конкурентоспособностью и средней привлекательностью рынка. Это происходит потому, что "ПАПА" единственный столь крупный поставщик щетины, но потенциал рынка уже практически исчерпан, поэтому мы оценили его привлекательность как среднюю.
Два бизнеса - кисти и инструмент для подготовки поверхностей расположены в квадрате "Средний бизнес". Кисти имеют такие показатели в силу достаточно высокой конкуренции на рынке, а инструмент потому, что потенциальное число его потребителей ниже чем у тех же валиков.
Наконец еще два продукта: столярно-слесарный инструмент и инструмент для работы с прочими покрытиями расположены в квадранте "Вопросительный знак". Оба они имеют высокую привлекательность, но первый пока очень плохо представлен у "ПАПЫ", а второй имеет не тех целевых потребителей, основную массу составляют клиенты компании "Стройинструмент". Например, инструмент для работы с обоями лучше продавался бы в магазинах обоев, а ножи для укладки ковровых покрытий в соответствующих магазинах. Кроме того, российский потребитель пока плохо осведомлен о существовании подобного инструмента и удобстве его использования и предпочитает все делать подручными средствами.
Хочется также отметить, что положение продуктов в этих двух матрицах достаточно близко (за исключением кистей и щетины). Это свидетельствует о правильности анализа.
9.3 Определение стратегической позиции
Обобщая анализ внешней (макро- и микро-) среды, внутренней среды компании "Стройинструмент", а также портфель ее продукции можно сказать, что компания занимает достаточно прочное положение в своем стратегическом пространстве и обладает достаточным потенциалом. Поэтому ее стратегическую позицию можно определить как удовлетворительную.
10. Дополнительные исследования
Для дальнейшей разработки стратегии нам потребуются некоторые дополнительные исследования.
10.1 Исследования потребителей
Для разработки эффективной стратегии нам необходимо ответить на следующие вопросы, касающиеся наших клиентов (как покупателей):
Какие основные потребности они испытывают, какова их цель?
Какие у них запросы и предпочтения?
Какие характеристики поставщика наиболее важны для них?
У кого они еще закупают аналогичную продукцию и почему?
Какие еще товары они хотели бы видеть в ассортименте нашей фирмы?
Что их не устраивает в нашей работе? и некоторые другие.
Для получения этой информации нами было проведено исследование наших постоянных крупных клиентов как представителей целевой группы.
Для этого были предприняты следующие мероприятия:
сформирована выборка (основной критерий - объем закупок);
составлены две анкеты для отделов сбыта и закупок (см. Приложение 4);
составлено сопроводительное письмо от имени генерального директора "Стройинструмента" на имя руководителя компании-клиента;
по почте разосланы письма с анкетами;
проводился обзвон респондентов с напоминанием и просьбой не откладывать заполнение анкет;
проведен анализ полученных данных.
Говоря о запросах и предпочтениях потребителей компании "Стройинструмент" необходимо отталкиваться от их базовых потребностей. Особенно это важно именно в стратегическом маркетинге, поскольку фирме с рыночной ориентацией следует определять свой бизнес в терминах родовой или видовой потребности, а не в терминах какого-либо товара. Это необходимо потому, что
Для покупателя товар - это польза, которую он приносит.
Никто не покупает товар сам по себе. Требуется выполнение услуги или решение проблемы.
Различные технологии могут дать одно и то же искомое решение.
Технологии быстро изменяются, тогда как базовые потребности остаются стабильными. [9, гл. 6]
Эволюция, трансформация потребительских запросов происходит по следующей цепочке: благо - потребность - желание - спрос - покупка. Рассмотрим ее применительно к клиентам компании "Стройинструмент".
Фундаментальное благо - чувство уважения со стороны окружающих и самоуважения, чувство достигнутого.
Потребность - успех в бизнесе, получение максимальной прибыли.
Желание - добиться успеха в бизнесе по торговле малярным инструментом. Альтернативы - материалы, прочий инструмент, прочие виды товаров, оказание услуг по ремонту.
Составляющие:
Найти и удовлетворить потребителей, обойти конкурентов, освоить необходимые ресурсы.
Спрос - набор товаров определенной спецификации и состава (кисти, валики и т.д.) + помощь в работе (см. составляющие успеха)
Таким образом, наиболее общей, важной и первичной потребностью (из тех, которые можно как-то измерить) клиентов АО "Стройинструмент" является успех в бизнесе, а применительно к нашей специализации - успех в бизнесе по торговле малярным инструментом. Все остальные требования, запросы и предпочтения, а также особенности поведения будут вытекать из этой потребности (а точнее желания).
Исходя из этого положения, представляется крайне интересным представить себе те составляющие, которые обеспечат нашему потребителю этот самый успех в бизнесе. На рисунке 10.1 мы попытались изобразить схему объединяющую основные факторы обуславливающие успех компании-перепродавца. По нашему мнению эта схема достаточно универсальна и применима не только для рынка малярного инструмента, но и для большинства рынков физических товаров. Серым цветом выделены факторы зависящие от компании-поставщика (т.е. нас).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 10.1 Основные факторы, определяющие успех компании-перепродавца (клиента АО "Стройинструмент").
Подобные документы
Общая характеристика рынка напольных покрытий. Определение степени ориентации компании "ПолИмпЭкс"на рынок и выявление ключевых изменений в маркетинговой стратегии компании. Проектные предложения для более эффективного функционирования данной компании.
курсовая работа [110,1 K], добавлен 09.04.2011Характеристика текущей маркетинговой ситуации, описание целевого рынка и положения компании. Отличительные черты внешней макро- и микросреды предприятия. Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов. Разработка маркетинговой стратегии.
курсовая работа [162,2 K], добавлен 26.01.2011Роль и место маркетинга в современной организации. Основные стратегии развития предприятия. Характеристика компании ООО "Проктер энд Гэмбл" и обзор маркетинговой деятельности. Анализ рынка бытовой химии. Потребители, конкуренты, ассортиментная политика.
дипломная работа [230,4 K], добавлен 11.12.2010Понятие маркетинговой политики. Разработка маркетинговой стратегии. Исследование состояния рынка. Оценка состояния компании. Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов, разработка позиционирования.
дипломная работа [491,8 K], добавлен 15.10.2013Теоретические и методологические аспекты оптовой торговли. Анализ маркетинговой деятельности торговой компании "Эдель". Рыночные возможности компании, ее целевой рынок и конкурентные позиции. Маркетинговое исследование предпочтений розничных продавцов.
дипломная работа [235,9 K], добавлен 08.10.2010Понятие бренда и его место в обеспечении продвижении и конкурентоспособности компании на рынке. Разработка и реализация инструментов эффективного брендинга в условиях глобального рынка. Предложения по их использованию и развитию для фирмы Apple.
дипломная работа [939,0 K], добавлен 29.11.2016Понятие и виды маркетинговой деятельности. Особенности продвижения продукции на рынке. Основные этапы планирования корпоративной стратегии компании. Принципы разработки маркетинговой стратегии для компании ОАО "Шаг за шагом" с помощью матрицы БКГ.
курсовая работа [302,1 K], добавлен 30.09.2014Теоретические основы формирования маркетинговой стратегии фирмы. Анализ маркетинговой среды компании "Нестле" в России. Характеристика продуктов фирмы, краткое описание компании. Разработка маркетинговой стратегии "Нестле", методы оценки эффективности.
курсовая работа [162,4 K], добавлен 04.10.2009Развитие подходов к определению понятия позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании. Стратегия позиционирования компании "Gevorkian Winery". Обзор рынка вина в РФ. Анализ маркетинговой среды. Разработка коммуникационной стратегии.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 03.07.2017Миссия и сфера деятельности информационно-технологической компании "Яндекс", факторы макро- и микросреды. Оценка востребованности и уровня конкурентоспособности услуг на выбранном сегменте рынка. Предложения по изменению маркетинговой стратегии.
курсовая работа [246,4 K], добавлен 14.12.2013
