Компания "Стройинструмент" является крупной торговой фирмой-импортером, предлагающей на российском рынке широкий выбор ручного строительного инструмента, со специализацией по малярному инструменту. Фирма с общим годовым оборотом около 4 млн. $ занимает примерно 15 % этого рынка и является одной из трех московских компаний-лидеров, определяющих расстановку сил и положение на этом рынке. Территорией влияния компании "Стройинструмент" является вся РФ, и основной упор в своей работе фирма делает именно на регионы. Сегодня у компании достаточно развитая сеть региональных клиентов, большинство из которых составляют оптовики со специализацией по ЛКМ и инструменту вообще.

Из анализа внешней и внутренней среды компании "Стройинструмент", ее потенциала и маркетинговой деятельности можно сделать следующие основные выводы

в целом макросреда на данном этапе благоприятствует дальнейшему развитию "малярного бизнеса". Ожидается постепенное увеличение спроса на инструмент. А также развитие спроса на качественный профессиональный инструмент.

Общее положение фирмы на рынке достаточно устойчиво. Рентабельность и доходность ее бизнеса составляет средние приемлемые величины, однако существует потенциал для их увеличения, прежде всего за счет снижения себестоимости, оптимизации доставки товара, его хранения и самое главное синхронизации поставок и продаж

Среди клиентов компании большинство составляют оптовики со специализацией по ЛКМ и инструменту вообще.

Потребители компании "Стройинструмент" в своем поведении используют интеллектуальный метод познания и степень их вовлеченности в процесс покупки очень высока

Для клиентов наиболее важными характеристиками по мере уменьшения значимости являются цена, широта ассортимента и качество

Факторами имеющими наибольшее влияние на клиентов компании являются уровень первичного спроса и экономическая ситуация или перспектива

Существуют такие сегменты потребителей и географические рынки, на которых компания "Стройинструмент" продает меньше чем могла бы. А значит, существует определенный потенциал для ее развития.

Между тремя крупнейшими конкурентами "Стройинструментом", Мастернэтом и Ормисом происходит острая конкурентная борьба.

Все они предоставляют достаточно эффективные предложения для определенных групп клиентов ("ПАПА" - высокое качество и широкий ассортимент, Мастернет - низкие цены, Ормис - скидки и работа склада)

Тип конкурентной ситуации - недифференцированная олигополия. Все это способствует острой конкуренции по ценам и возможности развязывания ценовой войны нежелательной для всех

В целом, наблюдается определенный баланс всех четырех групп показателей (SWOT) отражающих внешнюю и внутреннюю среды компании "Стройинструмент"

Кроме того, нами были проведены дополнительные исследования портфеля продукции компании, ее потребителей, эффективности каналов распределения, а также географических рынков.

В целом, стратегический потенциал компании можно считать достаточным для достижения поставленных целей.

Общим выводом по анализу портфеля продукции является то, что он недостаточно сбалансирован. Наблюдается явный уклон к малярному инструменту и особенно к кистям.

На наш взгляд, необходимо средства, получаемые от двух основных "коров": кистей и щетины направлять на развитие наших "вопросительных" знаков, прежде всего крепежа и столярно-слесарного инструмента. Причем по первому направлению необходима лишь интенсификация усилий по продвижению, а по второй - прежде всего расширение ассортимента и некоторое повышение маркетинговой активности.

По результатам исследования потребителей было установлено, что наиболее важной характеристикой является цена. Далее следуют качество и широта ассортимента. Они соответственно на втором и третьем местах по степени важности. Кроме того, следует отметить, что достаточно важной характеристикой является наличие необходимого количества на складе (и четкая работа склада вообще). Однако чем крупнее клиент, тем все большее значение для него приобретают неценовые характеристики.

Основное, что не устраивает клиентов - отсутствие необходимого товара на складе.

Из наиболее частых пожеланий нашей компании можно выделить расширение ассортимента столярно-слесарного инструмента и отечественного инструмента.

В качестве самых емких и перспективных каналов распределения малярного инструмента были выделены в первую очередь каналы ЛКМ, а также каналы инструмента вообще.

Поскольку существующая ситуация с каналами распределения "ПАПЫ" является обратной, был сделан вывод об их недостаточной эффективности.

При исследовании перспективности областей РФ, а также уровня нашей представленности в этих областях был выделен ряд регионов, являющихся очень привлекательными и, в тоже время, практически не потребляющими наш товар. В первую очередь это Свердловская и Ростовская области, Башкортостан, Татарстан и Краснодарский край.

Далее были выделены целевые сегменты компании. В качестве основных - крупные и средние оптовики со специализацией по ЛКМ. В качестве целевых не основных - крупные оптовики со специализацией по инструменту вообще.

Для целевых сегментов были разработаны меры по повышению эффективности нашего предложения для них

Для оптовиков со специализацией по ЛКМ - разработка достаточно простой, но удобной розничной упаковки малярного инструмента и некоторые другие. Для крупных оптовиков со специализацией по инструменту вообще - значительное расширение ассортимента столярно-слесарного инструмента, причем выдержанного в одной товарной линейке и одном стиле исполнения. Для всех - оптимизация товарных запасов. Основная цель - постоянное наличие необходимого количества товара на складе, хотя бы для постоянных клиентов. А также введение торговой марки на малярный инструмент.

С учетом основных конкурентных преимуществ было решено позиционировать нашу компанию по 2 слоганам: "Отеческая забота о каждом клиенте" и "ВСЕ для малярных и отделочных работ". Первая фраза очень удачно подчеркивает нашу торговую марку "ПАПА", а вторая достаточно емко описывает наш ассортимент.

После был определен набор действий по реализации стратегии куда вошли прежде всего личные контакты (участие в выставках, посещение выставок, поездки по потенциальным клиентам в регионы), прямой маркетинг (почтовая рассылка коммерческих предложений, телемаркетинг, распространение информации по электронной почте) и реклама в региональных изданиях.

Составлен план и бюджет маркетинга и рассчитана экономическая эффективность проекта. По всем показателям проект является эффективным. Вложение в его реализацию $41600 дает $250000 продаж в течение 9 месяцев. ЧТС равна $13031.

Результатом реализации проекта является увеличение продаж малярного инструмента на сумму от $25000 в месяц в несезон, до $75000 в сезон, что составляет приблизительно 35% от общего объема продаж при прочих равных условиях. Таким образом, поставленную цель об увеличении продаж малярного инструмента на 33% можно считать достигнутой.

Список литературы

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика, М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 206 с.

Азоев Г.Л., Михайлова Е.А. Маркетинговые исследования. М.: Финстатинформ. 2009. - 120 с.

Алешина И.В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. - М: "Гном-Пресс", 2007. - 256 с.

Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент. Учебник. 3-я ред. 2009 г.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М: Центр экономики и маркетинга, 2006 - 160 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2009. - 296 с.

Размещено на Allbest.ru