плохая работа склада (недогрузки, путаница с товаром)

склад и офис находиться в разных местах и далеко друг от друга

ограниченность собственных средств

цены и система скидок хуже чем у конкурентов

длительность сроков поставок

нестабильность ассортимента

высокая сумма, от которой осуществляется бесплатная доставка

не развита система отчетов

«сырая» клиентская база

плохая работа с персоналом:

оплата не привязана к результатам деятельности сотрудников

плохо налажена обратная связь внутри компании (как вариант - «черный ящик»)

Проектные решения

Исследование портфеля продукции

Более подробное исследование клиентов компании

Исследование эффективности каналов распределения

Исследования географических рынков (привлекательность и наше присутствие)

Определение целевых сегментов и рынков (оптовики со специализацией по ЛКМ + по инструменту вообще)

Определение эффективного предложения для целевых сегментов (разработка упаковки и торговой марки, расширение ассортимента)

Определение действий по реализации стратегии и достижению поставленной цели (личные контакты, прямой маркетинг, реклама)

Под увеличением доли 30% в России предполагается ситуация когда 30% всех кисточек, валиков и т.д. продающихся конечным потребителям были от нашей компании или по-другому, что бы на нашем уровне распределения 30% товара продавали мы.

По нашим оценкам, ситуация сейчас такова:

доля рынка по малярному инструменту около 15%;

несмотря на то, что основную часть товара потребляют клиенты из Москвы и МО, дальше он расходится в регионы;

в московской рознице наш товар представлен плохо.

Поскольку спрос является нерасширяемым, то цель увеличения доли рынка является практически равносильной увеличению объема продаж. Согласно поставленной цели объем продаж необходимо увеличить в 2 раза. На наш взгляд это очень сложно сделать даже на быстро растущем рынке с низкой интенсивностью конкуренции. А на нашем рынке малярного инструмента практически невозможно. Даже если речь идет о регионах. Поэтому целесообразно установить планку несколько ниже.

Представляется достаточно реальным показателем достижение рыночной доли в 20%.Это подразумевает увеличение продаж на одну треть или 33%.

8. Возможные направления достижения поставленной цели

Из задачи увеличения доли рынка автоматически вытекает задача ущемления интересов конкурентов по следующим возможным направлениям:

переманивание их клиентов к себе;

Необходимо разбить всех клиентов конкурентов на несколько групп, как и наших. На наш взгляд лучше рассмотреть 2 критерия - величина клиентов и их расположение. Для удобства анализа распределим их в таблице, где рассмотрим их основные характеристики и вероятность их перехода к нам.

Из таблицы видно, что перспективность данного направления не высока. Особенно трудно будет отбить крупных клиентов и всех московских клиентов. Так что в данном случае необходимо ждать, когда кто-либо из чужих клиентов сам проявит заинтересованность к нам и предложить ему выгодные условия сотрудничества. Самым перспективным направлением в данном случае является переманивание клиентов тех наших конкурентов, которые расположены не в Москве, в регионах. Наше предложение, скорее всего, будет гораздо более эффективным, чем у них. Однако есть опасение, что эти клиенты будут не крупными, а в лучшем случае средними.

Увеличение продаж нашими старыми клиентами

Данное направление, впрочем, как и все остальные необходимо рассматривать на конкретных примерах. Т.е. для каждого клиента будет своя ситуация. Однако в целом можно разобрать несколько типичных, наш взгляд ситуаций.

Ситуация 1. Клиент работает на рынке практически один (это до сих пор встречается) и делает "накрутку" на товар очень высокой. Однако т.к. дешевле товара нет, у него все-таки покупают. Емкость его рынка ограничивается только тем, что некоторые клиенты моют купленные кисти и не выбрасывают. Расширение продаж возможно в основном за счет этих клиентов при снижении цены. Но ждать какого-то заметного увеличения сразу не приходится.

Ситуация 2. Клиент работает на рынке со средней конкуренцией и его доля рынка (и объем продаж) ограничивается, в основном, его конкурентами. В данном случае часто встречается ситуация когда надбавка к себестоимости все еще велика и существует резерв снижения цен. В данной ситуации за счет этого можно существенно увеличить объем продаж. Но кроме этого существуют и другие методы ведения конкурентной борьбы. Главное в данном случае убедить клиента применить эти меры.

Ситуация 3. Клиент работает на рынке с высокой интенсивностью конкуренции. Часто в этой ситуации цены уже низкие и резерва их снижения практически нет. Увеличение продаж возможно за счет интенсификации маркетинговых усилий клиента и предоставления дополнительных благ, ценностей. Следующим направлением является поиск новых рынков сбыта.

А вообще, во всех трех ситуациях существует такое же многообразие различных решений, как и для нашей компании.

В целом с учетом того, что в регионах высокая интенсивность конкуренции встречается редко, данное направление можно считать достаточно перспективным. Самая большая проблема - быстро разобраться с ситуацией, в которой работает клиент, и убедить его принять предлагаемые нами меры.

Привлечение потенциальных (ничьих) клиентов

1) привлечение тех, кто уже осознал потребность в таком товаре. Эта группа потенциальных клиентов будет сравнивать нас с конкурентами по целому ряду показателей, причем в зависимости от сегмента эти показатели и их значимость будут меняться. Поэтому применительно к каждому основному конкуренту надо рассчитать интегральный коэффициент его привлекательности (причем, желательно применительно к каждому сегменту). На основе исследований клиентов и конкурентов разработать более эффективное предложение.

2) привлечение тех, кто еще не осознал эту потребность, но может продавать наш товар. Основная задача - убедить его в этом, тогда он, скорее всего, будет нашим клиентом и даже если наше предложение будет менее эффективно.

Данное направление представляется самым перспективным из всех поскольку, как показывает общение с потребителями, подобная категория клиентов достаточно многочисленна. А так как они еще не являются ничьими клиентами, то склонить их на свою сторону будет значительно проще нежели, например, чужих клиентов.

Схематично, основные направления достижения поставленной цели можно изобразить так (см. рисунок 8.1).

Понятно, что деятельность компании "Стройинструмент" может продвигаться сразу по всем направлениям, однако, как правило, чтобы не распылять свои усилия на все сразу целесообразно выделить одно направление за основное. Остальные же направления могут развиваться по мере возможности. Как уже было отмечено, в нашем случае наиболее перспективным является направление поиска новых клиентов на новых (и некоторых старых) географических рынках. Предлагаем, взять именно его в качестве основного направления деятельности. Как еще одно важное, но уже дополнительное направление предлагается рассматривать поиск путей увеличения продаж (и закупок) нашими старыми клиентами.

Таким образом, стратегию компании "Стройинструмент" на ближайший год можно сформулировать как

Поиск новых крупных клиентов в наиболее перспективных регионах РФ и более плотная работа с существующими клиентами для увеличения продаж компании.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8.1 Основные пути достижения цели АО "Стройинструмент"

9. Стратегический анализ для компании "ПАПА" АО "Стройинструмент"

Обычно всякий стратегический анализ начинается с анализа внутренней и внешней среды предприятия, организации. В нашем случае подобный анализ был проведен в первой, аналитической главе. Общий вывод такой, что в целом внешняя среда (за исключением конкурентной, конечно) достаточно благоприятна для компании и достижения ей поставленных целей.

Следует также сказать несколько слов о потенциале компании, как о ее способности к достижению поставленных целей, реализации стратегии.

Поскольку компания в достаточной (или почти в достаточной) степени обладает такими важными элементами как

средства в т.ч. и оборотные и материально-технические

квалифицированный персонал в т.ч. специалисты по маркетингу

достаточно гибкая и продвинутая система руководства

возможность расширения поставок и др.

то функциональная и ресурсная обеспеченность ее проекта (стратегии) находится на приемлемом уровне. А значит, стратегический потенциал компании можно считать достаточным для достижения поставленных целей.

9.1 Анализ на базе матрицы БКГ

Известно, метод Бостонской Консультационной Группы и в частности матрица "рост - доля рынка" используется для анализа портфеля продукции фирмы, помогает ей в распределении ресурсов между различными продуктами и рынками и дает некоторые примерные рекомендации для стратегий отдельных разновидностей товаров и ситуаций.

В нашем случае, несмотря на то, что основным объектом данной работы является малярный инструмент, также представляется интересным подобный анализ. На рисунке 9.1. изображена матрица БКГ для продуктов компании "Стройинструмент".

Из матрицы можно видеть, что продукты компании распределены всего по двум квадрантам или типам позиций: "Знаки вопроса" и "Дойные коровы".

Рис. 9.1 Матрица БКГ для компании "Стройинструмент"

Подобное распределение вызывает некоторые опасения за перспективность деятельности компании, поскольку в портфеле ее продукции нет ни одной "Звезды". Впрочем, каким-то утешением может стать отсутствие и "Собак". На самом деле у этой ситуации есть объяснение. Вследствие того, что товары подобного рода являются товарами далеко не первой необходимости, то при восстановлении нашей страны после кризиса темпы роста соответствующих рынков будут ниже, чем темпы роста остального хозяйства.

Поэтому продукты, на которых специализируется наша компания, попали в разряд "Коров".

Самыми перспективными с точки зрения темпов роста рынка являются инструменты для работы с обоями и другими покрытиями (особенно гипсокартона). Поскольку эта группа товаров включает в себя все прочие инструменты для отделки кроме малярных, то вне зависимости от изменений моды на тот или иной вид отделочных материалов эта группа всегда будет пользоваться спросом. Единственным минусом (а может достоинством) этой группы является невысокое разнообразие инструментов внутри нее, не только в нашей компании, но и вообще.

Следующей группой по величине темпов роста рынка является столярно-слесарный инструмент, который всегда пользуется спросом. Очень высокое разнообразие этой группы позволяет предложить потребителям что-то особенное. Однако конкуренция внутри этой группы достаточно высока. Следует вспомнить, что у "ПАПЫ" очень небольшой выбор соответствующих инструментов и по этой причине они продаются очень плохо. Расширение ассортимента этой группы и активный выход с ней на рынок представляется нам достаточно перспективным.

Типичными "Дойными коровами" являются группы "щетина" и "кисти". Темпы роста этих групп очень незначительны, а занимаемая доля рынка очень высока.

Наиболее интересными для анализа группами являются валики, средства для подготовки поверхностей и крепеж. Первые две группы хоть и находятся в квадранте "коров", но предположительно через некоторое время могут выйти в "звезды". Дело в том, что рост соответствующих рынков обусловлен не только восстановлением народного хозяйства, но и развитием спроса на профессиональный ремонт и постепенным пониманием российским потребителем выгоды и удобства использования валиков. Поэтому при неизменности экономической ситуации перспективность данного направления деятельности не ставится под сомнение.

Крепеж стоит ближе всех к позиции "звезды" и продолжает движение в этом направлении т.к. темпы роста соответствующего рынка продолжают увеличиваться, а доля компании растет. Стоит отметить, что на фоне активного продвижения "ПАПОЙ" малярного инструмента, на крепеж тратится очень мало средств и сил. Он как бы развивается сам собой.

Общим выводом по всему анализу является то, что портфель продукции компании недостаточно сбалансирован. Наблюдается явный уклон к малярному инструменту и особенно к кистям.

На наш взгляд, необходимо средства, получаемые от двух основных "коров": кистей и щетины направлять на развитие наших "вопросительных" знаков, прежде всего крепежа и столярно-слесарного инструмента. Причем по первому направлению необходима лишь интенсификация усилий по продвижению, а по второй - прежде всего расширение ассортимента и некоторое повышение маркетинговой активности.

9.2 Анализ на базе матрицы ДЭМК

Анализ на базе данной матрицы позволяет дополнить анализ по матрице БКГ. Матрица "привлекательность рынка - конкурентоспособность" представляет развитие модели БКГ, в которой были слишком упрощены представления о внутренней среде фирмы и ее внешнем окружении - по одному фактору. Кроме того, матрица БКГ описывала только 4 возможных ситуации, в жизни, их, безусловно, больше.

На рисунке 9.2. изображена матрица ДЭМК для продуктов компании "Стройинструмент", представляется целесообразным представить в ней те же продукты, что и в матрице БКГ.

Привлекательность и конкурентный статус фирмы оценивались по показателям, достаточно хорошо освещенным в литературе, например, в работе Баранчеева [4, стр. 75].

Размещено на http://www.allbest.ru/