Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВНУТРИФІРМОВОГО ПЛАНУВАННЯ

1.Теоретичні основи внутрифірмового планування

1.1 Внутрифірмове планування на підприємствах індустрії

гостинності

1.2 Зміст, цілі та завдання внутрифірмового планування, форми

планування

1.3 Перспективне внутрифірмове планування, його види й цілі. Середньострокове й поточне (бюджетне) планування

1.3.1 Перспективне планування

1.3.2 Середньострокове й бюджетне планування

1.3.3 Тактичне планування

1.4 Етапи розробки внутрифірмового плану

1.5 Організаційні форми внутрифірмового планування

РОЗДІЛ 2 ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ГОТЕЛЮ «ЗАЛІВ»

2.1 Характеристика готелю

2.2 Аналіз виробничої програми підприємства

2.3 Аналіз показників з праці та її оплати.

2.4 Аналіз доходу

2.5 Аналіз собівартості послуг

2.6 Аналіз прибутковості готелю і його рентабельність

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ВНУТРИФІРМОВОГО ПЛАНУ НА ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ «ЗАЛІВ»

3.1 План збуту - основний розділ внутрифірмового плану

3.2.1 Постановка завдання рекламної кампанії

3.2.2 Розробка програми рекламної кампанії (розробка стратегії й тактики рекламної кампанії)

3.2.3 Здійснення рекламної кампанії

3.2.4 Аналіз рекламної кампанії.

3.3 Планування потреб у трудових ресурсах

3.3.1 Планування оплати праці

3.3.2 Фінансове планування й планування витрат

3.3.3 Планування доходів і прибутку

РОЗДІЛ 4.1. ОХОРОНА ПРАЦІ

4.1 Завдання у сфері охорони праці

4.2 Аналіз умов праці у кабінеті інформаційних технологій готелю «Залів»

4.2.1 Коротка характеристика відділу

4.2.2 Метеорологічні умови

4.2.3 Шумовий і вібраційний режим у відділі

4.2.4 Освітленість

4.2.5 Електробезпечність

4.2.6 Електромагнітне випромінювання

4.2.7 Ергономічне забезпечення

4.2.8 Психологічний клімат у колективі

4.3 Пожежна безпека об'єкта проектування

4.4 Рекомендації з поліпшення умов праці

4.5 Соціальна й економічна ефективність рекомендацій з поліпшення

умов праці

ВИСНОВКИ

Список літератури

ВСТУП

Становлення ринкових відносин і нового економічного мислення припускає розвиток підприємницької діяльності, необхідної для підйому виробництва, збільшення випуску товарів народного споживання, послуг населенню. В умовах молодого ще українського ринку, хронічного дефіциту при величезних ресурсах і невикористаних резервах виробництва, підприємства всіх форм власності повинні приділяти першорядну увагу стратегічному менеджменту й внутрифірмовому плануванню.

Збалансований внутрифірмовий план представляє фірмі цілком відчутні блага: чітку миттєву програму виробничої діяльності, ефективний зворотний зв'язок, чітку стратегію вдосконалення виробництва, високу трудову мораль працівників, загальну спрямованість персоналу фірми до інновацій, скорочення витрат виробництва.

Предметом роботи є організація системи внутрифірмового планування на підприємстві. Об'єкт дослідження - це внутрифірмове планування послуг готелю «Залів». Мета роботи:

· аналіз планування, його функцій, структури;

· аналіз теоретичних основ планування діяльності на сучасних готельних підприємствах;

· розробка рекламної кампанії готелю “Залів”;

· розробка організаційних заходів з охорони праці.

Актуальність даної роботи в першу чергу визначається необхідністю вдосконалювання внутрифірмового планування обраного об'єкта дослідження. У зв'язку з актуальністю обраної теми можна виділити наступні цілі:

А) визначення шляхів і методів удосконалювання внутрифірмового планування на обраному об'єкті;

Б) впровадження пропозицій з вдосконалення функцій менеджменту.

Завданнями дослідження є:

· теоретичне дослідження суті питання;

· вивчення системи діючого планування на досліджуваному підприємстві;

· розробка пропозицій по вдосконалюванню планування

Для реалізації цих завдань у проекті використалися наступні методи: аналітичний, порівняльний, експертний, метод аналізу, статистичний, графічний.

Загалом у планування діяльності готельного підприємства входять: виявлення перспектив розвитку зовнішнього оточення, формулювання цілей і ймовірних стратегій, установлення першорядних завдань і визначення курсів дій для їхнього досягнення. Продукцією планування є система планів - довгострокових, середньострокових і оперативних. Процес планування охоплює всі рівні управління й створює необхідні передумови для забезпечення у фірмі точної відповідності дій. У роботі із внутрифірмового планування насамперед беруть участь вищі керівники, які формують вихідні положення для досягнення оптимального розподілу внутрифірмових ресурсів, делегують повноваження, необхідні для ефективного використання цих ресурсів. Від осіб, яким делеговані повноваження й додані ресурси, потрібен творчий підхід до використання ресурсів. Прогрес у цьому напрямку залежить від уміння менеджерів використати новітні теоретичні положення, різні аналітичні інструментарії для відшукання найкращих зв'язків сьогодення з майбутнім, для рішення завдань визначення цілей

Особлива увага приділяється плануванню збуту, персоналу й фінансовому плануванню, як найбільш важливим розділам внутрифірмового плану. Проведено аналіз і відбита існуюча система планування, внесений ряд пропозицій по вдосконалюванню саме цих аспектів планування.

Зміст внутрифірмового планування в остаточному підсумку зводиться до визначення рішень, які потрібно прийняти сьогодні для забезпечення ефективної діяльності фірми, її росту в майбутньому.

Швидкі темпи росту й постійне вдосконалювання індустрії гостинності добре відомі. Будучи частиною сфери обслуговування в економіці країни, індустрія гостинності являє собою сектор економіки, який швидко розвивається. Однак далеко не всім підприємствам і навіть цілим компаніям вдається вести справу так, що їм можна просто позаздрити. Успіх діяльності підприємства багато в чому залежить від ретельно продуманої політики, добре розробленого плану дій.

Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, не завжди роблять це добре. Тому дана робота може стати наочним прикладом для багатьох готельних підприємств, де фактичне використання й реалізація планування недостатні. Але ж формальне планування обіцяє цілий ряд вигід. Отут і системне осмислювання ситуації, більш чітка координація зусиль усього підприємства, більш точна постановка завдань та інше. Все це повинне привести до підвищення конкурентноспроможності й зростання прибутку.

Процес планування починається з ясного розуміння того, що ж потрібно робити. Він починається із загальних цілей, що дає можливість вибрати напрямок роботи. Цілі є категорією довгострокового планування. Вони одержують свою конкретизацію в постановці короткострокових завдань. У даній роботі буде докладно розглянутий процес планування діяльності готельного підприємства, його сутність, що коштують перед ним завдання, доведена важливість планування для ефективного керування підприємством індустрії гостинності.

Сьогодні актуальність реклами не викликає сумніву тому що вона відіграє ключову роль у розвитку ринкової економіки і є її важливим елементом. Якщо виробника позбавити такого ефективного зв'язку зі споживачем, яким є реклама, то він перестане вкладати гроші в удосконалювання старих і створення нових товарів. Прагнення до розвитку, конкуренція в підприємництві будуть в'янути. Ось чому в країнах з високим рівнем життя, масовим виробництвом витрачаються величезні гроші на рекламу. Дуже відома фраза «реклама - двигун торгівлі» досить повно розкриває основну функцію реклами: передачу інформації про товар, знайомство з ним потенційних покупців, переконання його в необхідності придбання товару. Але від звичайного інформаційного повідомлення реклама відрізняється зацікавленістю в кінцевому результаті. Це не просте вивчення інформації, а вивчення з певною, цілком конкретною метою - збільшення попиту на товар.

Також у проекті багато уваги приділяється рекламі. По-перше, тому що реклама ввійшла в життя суспільства, нею зацікавилися, про неї заговорили. По-друге, багато чого в нашому житті зазнає критики й перегляду: бізнес, політика, закони й т.д. Разом з тим, реклама відкрита для критики. Для неї конструктивна оцінка - стимул розвитку, що дозволяє йти в ногу із сьогоднішніми потребами й настроями.

Якою б реклама не була, не можна забувати, що вона не існує сама по собі. Реклама, всього лише інструмент ринку, чим торгуємо, то й знаходить висвітлення у рекламі. Треба замислитись про загальний принцип, за яким живе й діє реклама. Власне кажучи, вона надає можливість продавати потенційному споживачу повідомлення про виріб або послугу, причому так, щоб змусити покупців віддати перевагу цьому виробу, цю послугу всім іншим. В основі реклами - інформація й переконання. Вона робить це шляхом закупівлі площ і часу в засобах масової інформації (надалі ЗМІ). Реклама в ЗМІ сприяє розвитку масового ринку збуту товарів і послуг, і, в остаточному підсумку, вкладення підприємців у виробництво стають виправданими. Цінність реклами полягає ще й у тім, що вона залучає до себе багатьох талановитих людей - художників, письменників, режисерів, акторів, співаків і т. д. Саме вони перетворюють рекламу в мистецтво. Реклама ж, у свою чергу, забезпечує ним постійний тренінг, а також заможне існування.

Є підстави стверджувати, що реклама - краща гарантія якості товару (послуги) Помилкова, сумнівна реклама прирікає товар на загибель. Тільки вдоволений покупець дає можливість виробникові утриматися на ринку. Зрозуміло, є «тимчасові правителі», «бізнесмени-одноденки», що роблять спроби використати рекламу у своїх цілях, але покупця обдурити вдається тільки раз. У другий раз товар, що не відповідає рекламним твердженням, залишиться незатребуваним.

Про рекламу можна сказати, що це галузь, що відгукується на запити й настрій суспільства, і, отже, погодиться зі станом суспільства і його стандартів.

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВНУТРИФІРМОВОГО

ПЛАНУВАННЯ

1. Теоретичні основи внутрифірмового планування

1.1 Внутрифірмове планування на підприємствах індустрії

гостинності

Швидкі темпи росту й постійне вдосконалювання індустрії гостинності добре відомі. Будучи частиною сфери обслуговування в економіці країни, індустрія гостинності являє собою один з найбільше що швидко розвиваються секторів економіки. Однак далеко не всім підприємствам і навіть цілим компаніям вдається вести справу так, що їм можна просто позаздрити. Успіх діяльності підприємства багато в чому залежить від ретельно продуманої політики, добре розробленого плану дій.

Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, не завжди роблять це добре. Але ж формальне планування обіцяє цілий ряд вигід. Отут і системне осмислювання ситуації, більш чітка координація зусиль усього підприємства, більш точна постановка завдань. Все це повинне привести до підвищення конкурентноздатності й зростання прибутку.

Процес планування починається з ясного розуміння того, що ж потрібно робити. Він починається із загальних цілей, що дає можливість вибрати напрямок роботи. Цілі є категорією довгострокового планування. Вони одержують свою конкретизацію в постановці короткострокових завдань. У даній роботі буде докладно розглянутий процес планування діяльності готельного підприємства, його сутність, що коштують перед ним завдання, доведена важливість планування для ефективного керування підприємством індустрії гостинності.

Планування виробництва є вирішальним чинником ефективного ведення господарства в умовах його інтенсифікації. Воно ґрунтується на об'єктивних економічних законах, і насамперед законі планомірного, пропорційного розвитку народного господарства. Необхідність планування обумовлена високим рівнем концентрації виробництва, суспільною власністю на засоби виробництва.

Принцип єдності народногосподарського планування проявляється в координації планів всіх галузей промисловості, сільського господарства й інших сфер суспільної діяльності. планування менеджмент готель

Безперервність планування ґрунтується на безперервності самого процесу виробництва. Вона виражається в тісному взаємозв'язку перспективного, поточного й оперативного планування, у визначенні планових завдань на сполучені планові періоди, у безперебійному забезпеченні процесу виробництва всіма необхідними ресурсами.

В умовах зростаючих темпів розвитку народного господарства й прискорення науково-технічного прогресу особливого значення набуває принцип оптимальності планування. Він пов'язаний із застосуванням різноманітних розрахунків і вибором з них найбільш ефективних. Оптимальність планування - це досягнення найбільш повного використання виробничих ресурсів з метою підвищення ефективності виробництва, його інтенсифікації, поліпшення кінцевих показників виробничо-господарської діяльності планованого об'єкта.

Стабільність планування означає істотне скорочення можливих змін у затверджених планах, дотримання порядку й строків внесення уточнень у плани галузей, науково-виробничих і промислово-виробничих об'єднань, окремих підприємств.

При розробці й плануванні стратегії просування стосовно до послуг досвідчені маркетологи рекомендують використати вісім головних принципів.

· По-перше, стратегія просування повинна базуватися на особливостях поводження споживачів послуг. На думку В. Зейтхамл, у порівнянні зі споживачами товарів речової форми споживачі послуг у стадії пошуку інформації більшою мірою покладаються на інформацію, почерпнуту з особистих джерел. Ціна й матеріальне середовище є для споживача головними джерелами для судження про якість послуги. Потребуємий набір потенційних фірм при виборі послуг для покупки, як правило, набагато менше, ніж для виробничих товарів. При покупці послуг споживач відчуває більший ризик залишитися незадоволеним; споживачі послуг сутужніше звикають і приймають нові послуги, але набагато лояльніше й вірніше улюбленому бренду в порівнянні з виробничими товарами. Споживачі послуг часто винять самих себе, якщо не задоволені якістю обслуговування, і із цієї причини набагато рідше виражають своє невдоволення якістю обслуговування, що, у свою чергу, створює проблему контролю якості.

· По-друге, необхідно більш точно визначати цільову аудиторію для рекламних повідомлень. Студенти й пенсіонери можуть купувати зубну пасту й пральний порошок, «не заважаючи» при цьому один одному. Однак, перебуваючи разом у готелі, на концерті, у ресторані або банку, ці два сегменти можуть істотно впливати на сприйняття послуги. У першому випадку немає необхідності розділяти сегменти, у другому - вона існує. Відповідно, у першому випадку рекламне повідомлення може мати форму загального характеру, у другому - повинне бути селективним.

· По-третє, при плануванні стратегії просування потрібно включати персонал своєї фірми у вторинну цільову аудиторію. Послуги, як правило, виявляються контактним персоналом. Коли персонал бачить себе при рекламі тих послуг, які він робить, то він випробовує почуття гордості за свою роботу й компанію. Почуття гордості є істотним мотиваційним фактором, що, у свою чергу, істотно впливає на роботу персоналу й, отже, на якість наданих послуг для кінцевого споживача. Частково це завдання вирішується шляхом розвитку стратегії внутрішнього маркетингу, спрямованого на мотивацію персоналу.

· По-четверте, варто підкреслювати інтерактивна взаємодія персоналу й споживача. Послуга як товар, власне кажучи, є взаємодію персоналу й клієнта, що веде до певного результату. Показ того, як обидві сторони домагаються його, служить переконливим мотиваційним фактором для персоналу й купівельним мотивом для споживача.

· По-п'яте, необхідно впливати на думку споживачів щодо того, що надання послуг у фірмі має стабільний характер, незалежно від часу й місця.

· По-шосте, рекомендується підкреслювати переваги своїх трьох «Пі» (процесу обслуговування, матеріального середовища й персоналу) у порівнянні з конкурентами. Вони утворять унікальність і відмітність пропонованої ринку послуги. Дане завдання можна вирішити за допомогою продуманого позиціювання послуги або фірми в очах споживача.

· По-сьоме, якщо акцент зроблений на якості, то необхідно підкреслювати критерії якості своєї послуги: матеріальні елементи, надійність, переконаність, співчуття й чуйність.

· По-восьме, не варто завищувати свої рекламні обіцянки, значною мірою формуючі споживчі очікування. Їх не підтвердження приведе до незадоволеності й недовіри споживача. У свою чергу, незадоволеність споживача є причиною його відходу до конкурентів, а недовіра приводить до необхідності збільшувати кількість засобів на залучення споживача. Цікаво, що за допомогою реклами можливо й заниження споживчих очікувань. Такий маневр дозволяє без особливої праці підтверджувати й навіть перевершувати споживчі очікування.

Просування послуг на ринок значно відрізняється від просування товарів матеріальної форми. У значній мірі це визначається нематеріальним характером послуги як товару. Відповідно, розробка комунікаційної стратегії для послуг значно складніше в порівнянні, з речовими товарами. Власне кажучи, перед маркетологом стоїть завдання реклами «повітря», тому що оцінити послугу можна лише після її споживання.

1.2 Зміст, цілі й завдання внутрифірмового планування, форми

планування

Зміст внутрифірмового планування як функції керування готельним підприємством складається в обґрунтованому визначенні основних напрямків діяльності й подальшого розвитку з урахуванням матеріальних джерел і попиту ринку. «Сутність планування проявляється в конкретизації цілей розвитку всього підприємства й кожного підрозділу (служби) окремо на встановлений період часу; визначенні маркетингових завдань, засобів їхнього досягнення, строків і послідовності реалізації; виявленні матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, необхідних для рішення поставлених завдань»[1].

По західних поданнях, підприємство створюється й успішно функціонує тільки тоді, коли є широке коло споживачів, або клієнтів. Це дає можливість визначити одну з основних цілей підприємства - створення нових ринків. При необхідності створюються навіть нові потреби потенційних клієнтів, що є об'єктивною основою подальшого існування ділового підприємства. При всьому різноманітті форм підприємництва існують ключові положення, застосовні фактично у всіх областях комерційної діяльності для різних фірм, необхідні для того, щоб вчасно підготуватися, обійти потенційні труднощі й небезпеки, тим самим зменшити ризики в досягненні поставлених цілей. Розробка стратегії й тактики виробничо-господарської діяльності фірми є найважливішим завданням для будь-якого бізнесу.

Не всі фірми користуються офіційно прийнятими системами планування, а ті, що користуються, не завжди роблять це добре. Але ж формальне планування обіцяє цілий ряд вигід. Отут і системне осмислювання ситуації, більше чітка координація зусиль усього підприємства, більше точна постановка завдань та інше. Все це повинне привести до підвищення конкурентноздатності й зростання прибутку.

Кожна виробнича одиниця (підприємство) будь-якого суспільства прагне до одержання можливо більшого доходу від своєї діяльності. Будь-яке підприємство намагається не тільки продати свій товар по вигідній високій ціні, але й скоротити свої витрати на виробництво й реалізацію продукції. Якщо перше джерело збільшення доходів підприємства багато в чому залежить від зовнішніх умов діяльності підприємства, то друге - практично винятково від самого підприємства, точніше, від ступеня ефективності організації процесу виробництва й наступної реалізації зроблених товарів.

У цьому зв'язку усе більше зросла роль витрат підприємства, тому що від них безпосередньо залежить розмір прибутку, що одержить підприємець.

Таким чином, призначення планування як функції керування складається в прагненні завчасно врахувати по можливості всі внутрішні й зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування й розвитку підприємств готельного комплексу. Воно передбачає розробку комплексу заходів, що визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найбільш ефективного використання ресурсів кожною службою й всім підприємством у цілому. Тому планування покликане забезпечити взаємозв'язок між окремими структурними підрозділами готельного підприємства, що включають весь технологічний ланцюжок: дослідження й розробку, виробництво й надання послуг. Ця діяльність опирається на виявлення й прогнозування споживчого попиту, аналіз і оцінку наявних ресурсів і перспектив розвитку. Звідси випливає необхідність ув'язування планування з маркетингом і контролем з метою постійного коректування показників якості обслуговування й асортиментів послуг слідом за змінами попиту на ринку.

Потреба в плануванні в сучасних готельних підприємствах випливає з великої кількості конкурентних підприємств всі розмаїтості, що збільшується в період ринкової економіки,, можливих форм керування підприємством (незалежне підприємство, ланцюги підприємств, франчайзинговый договір, контракт на керування), наявності численних структурних підрозділів у рамках підприємства, тісних міжфірмових зв'язків з постачальниками різних товарів (продукти, устаткування), фірмами-агентами, включеними в процес обслуговування клієнтів, а також з вимог науково-технічного прогресу - швидко ураховувати й освоювати новітні досягнення науки й техніки. У цьому ж напрямку діє й такий фактор, як прагнення готельного підприємства підкорити собі ринок, підсилити свій вплив на формування споживчого ринкового попиту.

Розвиток планування безпосередньо пов'язане з посиленням тенденції до централізації в керуванні підприємством індустрії гостинності й покликано погодити діяльність всіх підрозділів (служб), підкоривши її єдиної стратегії розвитку. Внутрифірмове планування в рамках готельного підприємства охоплює як поточне, так і перспективне планування, здійснюване у вигляді прогнозування Якщо перспективне планування покликане визначити загальні стратегічні цілі й напрямки розвитку підприємства, необхідні для цього ресурси й етапи рішення поставлених завдань, то розроблювальні на його основі поточні плани орієнтовані на фактичне досягнення намічених цілей виходячи з конкретних умов і стану ринку на кожному даному етапі розвитку. Тому поточні плани доповнюють, розвивають і коректують перспективні напрямки розвитку з урахуванням конкретної обстановки.

Залежно від змісту, цілей і завдань можна виділити наступні форми планування:

«Форми планування залежно від тривалості планового періоду:

перспективне планування (прогнозування);

середньострокове планування;

поточне (бюджетне, оперативне) планування»[3].

Рівень і якість планування визначаються наступними найважливішими умовами: компетентністю керівництва підприємством на всіх рівнях керування; кваліфікацією обслуговуючого персоналу, що працює у функціональних підрозділах; наявністю інформаційної бази й забезпеченістю комп'ютерною технікою.

Можна виділити деякі характерні риси планування залежно від цілей:

· в американських компаніях головне - це об'єднання стратегій всіх підрозділів і розподіл ресурсів;

· в англійських компаніях - орієнтація на розподіл ресурсів;

· у японських компаніях - орієнтація на впровадження нововведень і підвищення якості рішень.

Планування припускає: обґрунтований вибір цілей; визначення політики; розробку мір і заходів (образа дій); методи досягнення цілей; забезпечення основи для прийняття наступних довгострокових рішень.

«Планування закінчується перед початком дій з реалізації плану. Планування - це початковий етап керування, однак воно являє собою не єдиний акт, а процес, що триває до завершення планованого комплексу операцій»[3]. Планування спрямоване на оптимальне використання можливостей підприємства, у тому числі найкраще використання всіх видів ресурсів і запобігання помилкових дій, що можуть привести до зниження ефективності діяльності підприємства, втраті клієнтів.

Планування містить у собі визначення:

· кінцевих і проміжних цілей;

· завдань, рішення яких необхідно для досягнення цілей;

· засобів і способів їхнього рішення;

· необхідних ресурсів, їхніх джерел і способу розподілу.

Залежно від спрямованості й характеру розв'язуваних завдань розрізняють три види планування: стратегічне або перспективне; середньострокове; тактичне або поточне (бюджетне).

«Стратегічне планування полягає в основному у визначенні головних цілей діяльності готельного підприємства й орієнтовано на визначення намічуваних кінцевих результатів з урахуванням засобів і способів досягнення поставлених цілей і забезпечення необхідними ресурсами»[9].

При цьому розробляються також нові можливості підприємства, наприклад, відкриття додаткових пунктів харчування: барів, ресторанів шляхом переустаткування площ, що простоюють, придбання встаткування, зміна профілю підприємства або радикальна зміна технології. Стратегічне планування охоплює період в 10-15 років, має віддалені наслідки, впливає на функціонування всієї системи керування й ґрунтується на величезних ресурсах. Поточне планування полягає у визначенні проміжних цілей на шляху досягнення стратегічних цілей і завдань. При цьому детально розробляються засоби й способи рішення завдань, використання ресурсів, впровадження нової технології.

Становить інтерес наступне тлумачення термінів, пов'язаних із плануванням:

· планомірність - це основа керування;

· плановість - принцип керування;

· планування - найважливіша функція керування;

· планові завдання - метод керування;

· розробка й реалізація плану - основний зміст процесу керування.

1.3 Перспективне внутрифірмове планування, його види й цілі.

Середньострокове й поточне (бюджетне) планування

1.3.1 Перспективне планування

Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливо приділяти усе більшу увагу розвитку перспективного планування як інструменту централізованого керування. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрямок і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, що забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає ухвалювати рішення щодо комплексних проблем діяльності підприємства в міжнародному масштабі:

· визначення напрямків і розмірів капіталовкладень і джерел їхнього фінансування;

· впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;

· диверсифікованість виробництва й відновлення продукції;

· форми здійснення закордонних інвестицій;

· удосконалювання організації керування по окремих підрозділах і кадровій політиці.

Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікованості, основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків через те, що готельний бізнес досить чутливий до цілого ряду об'єктивних або форс-мажорних факторів: політичних, економічних, інфраструктурних та інших. При самих сприятливих умовах для готельно-ресторанного підприємства не завтра ситуація може стати прямо протилежної, що не залежить від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, мит, транспортних тарифів, рівня інфляції й т.д.).

Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги на державному або місцевому рівні. Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу в одній великій фірмі була розроблена й реалізована програма диверсифікованості. Вона містила в собі планування й розробку бізнесів-програм організації малих мобільних виробництв із пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральної води й інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів). Для цього минулого побудовані комплекси м'ясопереробного й пивоварного виробництва й організовані нові крапки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим були вирішені одночасно чотири основні завдання:

збережено обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додаткової діяльності;

значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програми диверсифікованості;

створені виробництва входять у перелік пріоритетних і пільгуються по податку на прибуток у рамках малих підприємств (100%-ва пільга на перші два роки діяльності, 50%-ва й 25%-ва в наступні третій і четвертий роки);

забезпечені своєю більше дешевою, якісною й екологічно чистою продукцією ресторани, кафе, бари й т.д., що позитивно вплинуло на фактор конкурентноздатності основний (готельної) діяльності.

Оскільки оцінка перспектив в умовах стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників і тому звичайно обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, які конкретизовані у програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їх потреб і ресурсів.

У системі перспективного планування залежно від методології й цілей звичайно розрізняють довгострокове планування й стратегічне планування.

У системі довгострокового планування використається метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду й на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого.

Довгострокове планування, включає середньострокове й короткострокове планування, широко застосовується у світовій практиці. Довгостроковий план звичайно охоплює трирічний або п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко вгадати всі можливі розрахунки на такий тривалий строк. Довгостроковий план виробляється керівництвом компанії й містить головні стратегічно цілі підприємства на перспективу.

Основні області довгострокового планування:

- організаційна структура

- виробничі потужності

- капітальні вкладення

- потреби у фінансових засобах

- дослідження й розробки

- частка ринку й так далі.

Стратегічне планування ставить метою дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зштовхнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку підприємства на плановий період. Такий метод найбільше застосуємо для індустрії гостинності.

Функції стратегічного планування:

1. Стратегічний план задає напрямку для діяльності організації й дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування й збуту, а також планування цін.

2. Стратегічний план забезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які погоджуються із загальними завданнями компанії.

3. Стратегічний план стимулює координацію зусиль різних функціональних напрямків.

4. Стратегічний план змушує організацію оцінювати свої сильні й слабкі сторони з погляду конкурентів, можливості й погрози в навколишнім середовищі.

5. Цей план визначає альтернативні дії або комбінації дії, які може почати організація.

6. Стратегічний план створює основу для розподілу ресурсів.

7. Стратегічний план демонструє важливість застосування. Стратегічне планування усе тісніше погоджується з маркетингом. Кожна п'ята фірма з обсягом продажів менш 100 млн. доларів і практично всі компанії із продажами в 2 млрд. доларів мають офіційні відділи планування процедур оцінки діяльності.

В основу при розробці плану кладеться:

· аналіз перспектив розвитку готельного підприємства, завданням якого є з'ясування тенденції й факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;

· аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого складається у визначенні того, наскільки конкурентноздатні послуги, надавані підприємством і що підприємство (готель, ресторан) може зробити для підвищення результатів роботи в конкретних напрямках, якщо буде додержуватися оптимальних стратегій у всіх видах діяльності;

· вибір стратегії на основі аналізу перспектив підприємства в різні види діяльності й визначення пріоритетів по конкретних видах діяльності з погляду її ефективності й забезпеченості ресурсами;

· аналіз напрямків диверсифікованості видів діяльності, пошук нових більше ефективних видів діяльності й визначення очікуваних результатів.

При виборі стратегії необхідно мати у виді, що нові стратегії як у традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства.

У системі довгострокового планування (рисунок 1.1.) цілі перетворюють у програми дій, бюджети (річний план), плани прибутків, розроблювальні для кожного з головних підрозділів підприємства. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами й визначаються відхилення фактичних показників від запланованих.

Рис. 1.1. Схема довгострокового планування



Рис. 1.2. Схема стратегічного планування

Як видно зі схеми, перспективи й цілі зв'язані між собою для вироблення стратегії. Поточні програми (бюджети) орієнтують оперативні підрозділи підприємства в їхній повсякденній роботі, спрямованої на забезпечення поточної рентабельності; стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності, що вимагає створення спеціальної системи виконання, побудованої на керуванні проектами.

Системи довгострокового планування застосовуються в 70-80% найбільших японських корпорацій, де планування організується в такий спосіб:

1. вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формується політика довгострокового розвитку;

2. одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в одне ціле й ув'язування з розподілом ресурсів;

3. вище керівництво визначає цілі кожному підрозділу, а останнє розробляє кількісні плани досягнення цих цілей методом "знизу нагору".

Стратегічний план виражений стратегією корпорації. У ньому втримуються рішення щодо сфер діяльності й вибору нових напрямків. У ньому можуть перераховуватися основні проекти й задаватися їхні пріоритети. Розробляється він на рівні вищої ланки керування. Звичайно стратегічний план не містить кількісних показників.

1.3.2. Середньострокове й бюджетне планування

Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, як найбільш зручний для відновлення виробничого апарата й асортиментів продукції й послуг. У них формулюються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія підприємства в цілому й кожному підрозділі (реконструкція будинку, освоєння нової продукції й розширення асортиментів); стратегія продажу послуг (залучення нових клієнтів, тобто вихід на нові ринки, удосконалювання обслуговування й інші заходи, що сприяють збільшенню продажів); фінансова стратегія (обсяги й напрямки капіталовкладень, джерела фінансування, структура портфеля цінних паперів); кадрова політика (склад і структура штатів, їхня підготовка й використання); визначення обсягу й структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, спрямованих на досягнення цілей, намічених довгостроковою програмою розвитку.

Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки (звичайно на один рік) оперативних планів для компанії в цілому і її окремих підрозділах, зокрема, програм маркетингу, планів по наукових дослідженнях, планів по виробництву, матеріально-технічному постачанню. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні), які являють собою детальну конкретизацію цілей і завдань, поставлених перспективним і середньостроковим планами. Календарні плани складаються на основі відомостей про наявність попередніх замовлень (броні), забезпеченості їх, тобто наявності вільних номерів - для готелю. У календарних планах передбачаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну встаткування, спорудження нових підприємств, навчання обслуговуючого персоналу.

Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів, або фінансових планів, які складаються звичайно на рік або на більше короткий строк по кожному окремому підрозділі - центру прибутку (ресторан, бар, пральня, мини-шоп та інші), а потім консолідуються в єдиний бюджет, або фінансовий план підприємства.

Завдяки фінансовому прогнозуванню й фінансовому плануванню директор підприємства здатний визначити майбутні фінансові потреби компанії й визначити цілі, досягнення яких допоможе зберегти намічувані рівні прибутковості. Якщо прогноз указує на недолік фінансових засобів, директор має можливість сказати, коли й скільки грошей буде потрібно компанії. Це необхідно для того, щоб визначити ту фінансово-кредитну політику, що повинна проводитися для успішного рішення поставлених перед компанією завдань.

Розробка докладного бюджету дає можливість компанії зрівняти фактичні результати своєї діяльності із запланованими. Таке порівняння проводиться з місяця на місяць, і в обов'язок фінансового директора входить виявлення й усунення будь-яких серйозних відхилень від прогнозованого рівня.

Процес розробки бюджету готелю починається зі створення бюджетної комісії. Комісія, як правило, очолюється Генеральним директором і включає керівників всіх основних департаментів.

Розробка бюджету вимагає вивчення зовнішніх і внутрішніх економічних умов роботи організації, частиною яких є можливі зміни інфляційної політики країни в найближчому майбутньому.

Необхідно передбачити будь-які зміни у вартості товарів і послуг, надаваних готелем, у тому числі, таких як харчування, напої, комунальні послуги й поставки. Ринок повинен бути вивчений з погляду змін попиту, викликаних ростом конкуренції з боку підприємств, що відкривають знову.

Функціональні підрозділи розділяються на дві категорії: дохідні й видаткові. Підрозділу представляють свої фінансові звіти за минулі періоди. Ця інформація використається як основа для підготовки бюджету на майбутній період.

У готелі головним джерелом доходу є відділ номерного фонду. Всі інші відділи, що також приносять доход, тісно пов'язані із цим відділом. Отже, першим створюється бюджет Відділу номерного фонду. Для оцінки доходів, які підприємство сподівається одержати з номерного фонду, розробляється прогноз по кожному сегменті ринку по наступних основних показниках: (1) кількість ночівель для кожного сегмента й (2) ціна добового розміщення для кожного сегмента.

Ці прогнози передаються в інші відділи (відділ харчування й напоїв, внутрішня телефонна станція, подарунковий кіоск, гараж і т.п.) для планування їхніх власних бюджетів.

У підготовку видаткового бюджету включаються також ділянки готелю, які безпосередньо доходу не приносять. Плануються витрати на зміст адміністрації в цілому, відділу маркетингу, комерційного відділу. Далі, визначаються витрати на зміст будинку, оплату електроенергії, а також витрати на зміст інших підрозділів, якщо вони не пов'язані з підрозділами, що дають доход.

По завершенні всіх прогнозів створюється загальний бюджет готелю. Бюджетна комісія розглядає проект, вносить корективи й затверджує бюджет підприємства. Починається другий етап - контролюючий, котрий, з погляду керування фінансами, не менш важливий, чим перший. По настанні часу, що покриває відповідним бюджетом, керівництво готелю використає його як еталон для порівняння фактичного положення із прогнозованим.

Річний бюджет складається із дванадцяти місячних бюджетів. Це дозволяє наприкінці кожного місяця визначати характер і ступінь виконання річного бюджету. Може виникнути потреба внесення коректив у зв'язку з розбіжностями бюджету з фактичним станом справ.

Основні фонди - це такі активи, строк життя яких перевищує один рік. Через те, що ці активи мають тривалий строк експлуатації, рішення про їхнє придбання або продаж може мати важливі довгострокові наслідки, що позначаються на фінансовому успіху компанії. Наука про керування фінансами пропонує кілька кваліфікованих шляхів, використовуючи які можна без особливого ризику збільшувати основні фонди.

Ціна грошей, що змінюється в часі, (Time Value of Money) - дуже важливий фактор, що робить свій вплив на рішення питань, пов'язаних із плануванням розміру основних фондів. У спрощеному виді цей фактор полягає в тім, що тисяча доларів, отримана рік назад, не еквівалентна тисячі доларів, отриманої сьогодні. Причина полягає в тім, що, якби ми повинні були одержати тисячу доларів рік назад, у нас була б можливість інвестувати її й сьогодні мати значно більше, ніж тисячу доларів.

Дійсна вартість майбутньої суми грошей допомагає нам відповістити на запитання про те, чи доцільно купувати те або інше встаткування сьогодні. Якщо загальна сума, що повернулися через певний час після покупки встаткування грошей дорівнює або перевищує первісну суму, вкладену в устаткування, то ми одержуємо позитивний рівень обороту на вкладений капітал. Планування бюджету капітальних вкладень - це процес, через який неминуче повинне пройти підприємство, якщо передбачається здійснення інвестування або реінвестування в основні фонди. ціна, Що Змінюється в часі, грошей - це тільки частина проблеми, пов'язаної з оцінкою й вибором напрямків інвестування.

Для того щоб готель або ресторан могли успішно існувати в умовах конкуренції, що загострюється, керівник підприємства повинен бути значно більше обізнаним у питаннях фінансів, чим раніше.

Розширення будівництва нових готелів і ресторанів у різних районах країни створило досить напружену конкуренцію. Вартість трудових ресурсів, продовольства, напоїв, запасних частин до встаткування й сервісних послуг постійно підвищується. У багатьох районах країни кваліфіковані працівники стають дійсним дефіцитом.

Всі ці й багато інших факторів роблять свій вплив таким чином, що функції фінансового керування: планування, контроль і аналіз фінансових зусиль компанії одержують усе більше уваги з боку її керівництва.

1.3.3 Тактичне планування

«Тактичне планування припускає складання середньострокових (звичайно п'ятирічних) планів, у яких конкретизуються стратегічна концепція, методи й форми її реалізації. Такою концепцією для підприємств готельного комплексу є стратегія обслуговування»[20].

У наш час готельна індустрія являє собою галузь із високим рівнем конкуренції. Не проходить і дня, щоб не з'являлися всі нові повідомлення про відкриття ресторану або готелю. Нові концепції створюються з метою максимально повного задоволення потреб певних груп споживачів.

Підприємства створюються, а через якийсь час частина з них не витримує конкуренції й виходить із бізнесу. Середньостатистичний ресторан у США не може проіснувати більше чотирьох років. У цих умовах, якщо підприємства хочуть вижити, вони повинні мати послідовним, відповідним обставинам стратегію обслуговування.

Термін “стратегія” ми можемо знайти ще в стародавніх греків, які у свій час використали його, коли мова заходила про мистецтво полководців. Аж до початку 60-х років нашого століття цей термін уживався у своєму вузькому значенні стосовно до військових справ, поки дослідники Гарвардської Школи Бізнесу не вжили його в тому розумінні, що вкладаємо в нього й ми. Очевидно, що для перемоги, будь те воєнні дії за яку-небудь територію або боротьба за вплив на ринку, необхідний відповідний план (стратегія). Гарна стратегія обслуговування - це план дій, що відповідає на запитання: “Як ми збираємося конкурувати на відповідному ринковому просторі?”

Для планування стратегії обслуговування, керівництву підприємства або організації треба насамперед зрозуміти, що являє собою те ринкове середовище, у якій доводиться працювати і яке місце в цьому середовищі займає підприємство або організація. Добре розроблена стратегія повинна давати відповіді також на наступні питання:

які потреби споживачів ми обслуговуємо?

чи володіємо ми достатніми знаннями й досвідом, щоб обслуговувати краще, ніж хто-небудь ще?

як ми повинні обслуговувати, щоб мати прибуток, що дозволяє нам тривалий час бути конкурентноздатними й діставати достатній прибуток на вкладений капітал?

Як можна помітити, що відповідає стратегія обслуговування зачіпає три головних компоненти будь-якого підприємництва в сфері обслуговування:

1) потреби клієнтів;

2) здатність компанії задовольнити ці потреби;

3) довгострокова прибутковість компанії.

Індустрія гостинності обслуговує величезну кількість різноманітних ринків. Наприклад, індустрія громадського харчування може бути легко сегментована по різних ринках, що підрозділяють залежно від конкретних потреб споживачів на такі, як: швидке обслуговування, французький сервіс, сімейне обслуговування, доставка додому, продаж на винос, обслуговування в кафетерії, тематичне обслуговування класу люкс і т.п.

«Готельна індустрія також може бути сегментований: повний пансіон для бізнес-туристів, обслуговування економічного класу, обслуговування в апартаментах, вищий економічний клас обслуговування, курортне обслуговування, обслуговування в центрі міста й на його окраїнах, уздовж автомагістралей і т.п. Кожний з цих сегментів відповідає бажанням і потребам різних категорій споживачів»[22].

Організації індустрії гостинності повинні створити свої стратегії обслуговування для того, щоб відповідати специфічним потребам ринку, у якому вони вибрали для себе певний сегмент.

Необхідно розглянути одне з найбільш важливих питань, що керівництво повинне задати собі перш, ніж воно приступиться до розробки стратегії обслуговування: “Як визначити, які з видів обслуговування, передбачуваного як напрямки роботи фірми, будуть мати перевага в очах споживача, у порівнянні з її конкурентами?”

Кедотт і Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) створили типологію ефективності елементів обслуговування, що може бути використана для створення класифікаторів і можливості проведення порівняльного аналізу. Вони відзначали, що деякі елементи обслуговування можуть мати відповідну позитивну або негативну реакцію споживачів, у той час як інші не створюють відповідної реакції. Оскільки потреби споживачів виникають залежно від обставин, для того щоб бути ефективна й точними, стратегія обслуговування також повинна бути обумовленої. Наприклад, якщо зручності, ціна й чистота, а також швидке обслуговування є пріоритетними для відвідувача ресторану швидкого обслуговування, найбільш правильним для компанії буде направити свої обмежені ресурси на задоволення саме цих пріоритетних потреб, чим витрачати кошти на створення ігрової площадки перед будинком.

Що нам дійсно потрібно, так це метод, завдяки якому можна було б визначати ті елементи обслуговування, які для споживачів певного ринкового сегмента є пріоритетними. Типологія Кедотта й Терджена покликана допомогти нам у цій справі.

Кедотт і Терджен запропонували чотири класифікатори для визначення важливості елементів обслуговування з погляду задоволення потреб споживачів. У результаті вивчення потреб, які змушують клієнтів замовляти певні послуги, з'являється можливість розділити елементи обслуговування по ступені важливості для успішного задоволення їхніх замовлень.

Критичні. Ці елементи звичайно формують найменшу нейтральну зону, оскільки вони є сутністю індустрії гостинності. Це головні фактори, які впливають на поводження споживача. Вони повинні бути задоволені в першу чергу, оскільки засновані на мінімумі стандартів, прийнятних для споживачів. Якщо компанії хочуть вижити в бурхливому морі конкуренції, вони повинні зробити всі, щоб запропонувати саме ці елементи обслуговування. Приклади тут досить прості: чистота в готельних номерах, чистота суспільних приміщень, безпека, здорова їжа й т.п. Критичними ці елементи називаються тому, що вони викликають або позитивну, або негативну реакцію залежно від того, досягнуті ці мінімальні чи стандарти ні. Критичні ж вони ще й тому, що компанії, що надає обслуговування, може бути прощене ігнорування цих стандартів лише в критичних ситуаціях.

Нейтральні. Ці елементи, навпаки, створюють максимальну нейтральну зону й не роблять впливу на досвід. Сюди можна віднести кольори уніформи обслуговуючого персоналу, палітру фарб, у яких виконаний інтер'єр будинку, розташування автомобільної стоянки й т.п. Як тільки ці елементи мають досить слабкий вплив на ступінь задоволення споживачів, на них не варто затрачати значних управлінських зусиль.

Що приносять задоволення. Ці елементи можуть викликати вдячну реакцію, якщо очікування передбачені, але ніяка реакція не піде, якщо очікування задоволені або, навпаки, не задоволені. Прикладом може служити обслуговування в готелях у нічний час, безкоштовні напої, надавані гостям під час банкетів від імені директора, квіти, які надаються адміністрацією дамам у ресторанах і т.п.

Очевидно, що подібні “дрібнички” дозволяють підприємству бути помітним на загальному тлі обслуговуючих організацій. Хто буде заперечувати проти безкоштовного частування, безкоштовної квітки або безкоштовного шоколаду, знайденого ввечері на подушці в спальні? Ніхто. Точно так само далеко не всі будуть скаржитися, що вони не задоволені рівнем обслуговування, оскільки за це спеціально не доплачували. Ці елементи не доставляють неприємностей, якщо споживач їх не одержує, і, навпаки, приносять задоволення, якщо клієнт раптом виявляє їх.

Що приносять розчарування. Ці елементи, якщо вони не виконані правильно, у більшості випадків викликають негативну реакцію. У той же час, ніякої реакції не піде, якщо все робиться правильно. Тут і невдало обрана або організована стоянка для машин, що змушує гостей далеко йти, відмова від прийняття оплати по найпоширеніших кредитних картках, недружелюбність персоналу, брудні попільниці, переповнені туалети й т.п. Все це приклади елементів, що приносять розчарування.

Варто мати на увазі, що виконання цих елементів обов'язково, і в той же час, підвищення якості в цих елементах обслуговування навряд чи може привести до підвищення рівня задоволеності.

Ми досліджували питання, чому необхідна переконлива, струнка стратегія обслуговування. В умовах розвиненого ринку й високого рівня банкрутств успіху домагаються лише ті компанії, які здатні спланувати й проводити принаймні на найнижчому організаційному рівні довгострокові стратегії обслуговування. Давно пройшла та пора, коли підприємства й організації індустрії гостинності управлялися аматорами. Зараз ринок уже не той, і виживають на ньому лише професіонали. Планування стратегії обслуговування - це і є той інструмент, що необхідний для виживання.