Оперативне планування припускає розробку короткострокових планів-бюджетів (строком до одного року), у яких утримується детальна розробка важелів і інструментів впливу на процес надання послуг. Показники технічних і оперативних планів є основою для розробки стратегічного плану на вищому рівні керування.

Поточне планування в рамках функціональних підрозділів стало повсякденною роботою на всіх підприємствах індустрії гостинності. Воно дозволяє точніше визначити напрямок інноваційної діяльності, орієнтованої на оптимізацію процесу надання послуг і впровадження нової конкурентноздатної продукції. У багатьох підприємствах планування ведеться методом "від витрат до випуску": спочатку встановлюється, якими ресурсами може розташовувати підприємство, а потім, опираючись на ці дані, визначається стратегія "продукт (послуга)-ринок".

У кожної компанії є свої специфічні особливості планування: по видах планів, їхній структурі й показникам, обрію й строкам розроблювальних планів і ін. Планування в готельних підприємствах націлено не тільки на економію матеріальних ресурсів і зниження витрат, але, головним чином, на створення різноманітних асортиментів продукції, послуг, що враховує різні потреби клієнтів.

1.4 Етапи розробки внутрифірмового плану

Окремі етапи процесу стратегічного планування розглядаються в наступних розділах.

1. Визначення завдання організації.

Завдання організації стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діяльності й відповідне місце на ринку. Її можна визначити через те, які групи споживачів обслуговуються, які функції виконуються і які виробничі процеси використаються. Завдання організації побічно зачіпаються якщо: фірма виходить на ринок з новим продуктом або послугою; припиняється реалізація колишніх товарів або послуг; завойовується нова група споживачів; розширюється або звужується область діяльності за допомогою придбання або продажів.

2. Формування стратегічних господарських підрозділів (СГП).

СГП - самостійні відділення або підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, або який-небудь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку й керуючою, наділеною повною відповідальністю за об'єднання всіх функцій у стратегію. СГП - це основні елементи побудови стратегічного плану маркетингу. Кожне з них має наступні загальні характеристики: конкретну орієнтацію; точний цільовий ринок; одного з керівників маркетингу фірми на чолі; контроль над своїми ресурсами; власну стратегію; чітко позначених конкурентів; явна відмітна перевага.

3. Встановлення цілей маркетингу.

Кожне СГП в організації повинне встановлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях. Дослідження показали, що для фірм, що випускають продукцію виробничого значення, найбільш важливі маркетингові цілі, пов'язані із часток прибутку, зусиллями торговельних агентів, розробкою нової продукції, продажем основним споживачам і політикою ціноутворення; для виробників споживчих товарів - із часток прибутку, стимулюванням продажів, розробкою нової продукції й політикою ціноутворення, зусиллями торговельних агентів і витратами на рекламу; для фірм, що діють в області сервісу, - із зусиллями торговельних агентів, рекламними темами, що обслуговують споживачів і стимулюванням збуту.

4. Ситуаційний аналіз.

Визначення маркетингових можливостей і проблем, з якими вона може зштовхнутися.

5. Стратегія маркетингу

Визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити й задовольнити цільові ринки й досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - планування продукції, збут, просування й ціна. Для кожного СГП в організації необхідна окрема стратегія; ці стратегії повинні координуватися. Стратегія повинна бути максимально ясної.

6. Реалізація тактики.

Тактика являє собою конкретні дії, виконувані з метою реалізації заданої маркетингової стратегії.

Звичайно фірми, що успішно застосовують стратегічне планування, забезпечують осіб, що приймає рішення, необхідною чіткою інформацією; мають значну відмітну перевагу й турбуються про своїх споживачів;

7. Спостереження за результатами.

Спостереження за результатами включає порівняння планованих показників з реальними досягненнями протягом певного періоду часу.

Процес стратегічного планування складається із шести взаємозалежних етапів; здійснюється спільно керівництвом фірми й співробітниками маркетингових служб.

Рис. 1.3. Схема стратегічного планування

Для цього можна використати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені області, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих змінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляють такі плани, які заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхнього досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво й закупівлі. При цьому, звичайно, всі приватні плани тісно взаємозалежні між собою.

«Сам процес планування проходить в 4 етапи:

- розробка загальних цілей;

- визначення конкретних, деталізованих цілей на заданий, порівняно короткий період часу (2, 5, 10 років);

- визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

- контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників з фактичними»[3].

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити й контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

1.5 Організаційні форми внутрифірмового планування

Раніше організаційно процес централізованого планування в більшості найбільших фірм здійснювався "зверху вниз". Це означає, що планові директиви розроблялися на вищому рівні керування, де визначалися цілі, основні напрямки й головні завдання розвитку готельного підприємства й застосовували спроби зв'язати усі ланки виробничого механізму. Потім на більше низьких щаблях керування ці цілі й завдання конкретизувалися стосовно до діяльності кожного підрозділу. Це вже чисто технологічне планування, що встановлює пропорції й обсяги надаваних послуг. Після відповідного узгодження планових завдань із конкретними виконавцями плани остаточно затверджувалися вищим керівництвом.

Щоб мати можливість правильно визначити цілі й завдання для кожного підрозділу, вище керівництво повинне було мати у своєму розпорядженні дані про стан і розвиток кожної служби й кожної послуги, надаваної підприємством. Ці дані звичайно втримуються в програмах маркетингу, які кладуть в основу розробки плану у всіх підрозділах.

Апарат, що здійснює внутрифірмове планування, включав функціональні підрозділи на різних рівнях керування. Вища ланка системи планування становили Комітети при Раді директорів. У деяких компаніях - це Планові комітети в інші - Комітети розвитку або Центральні управління розвитку. У них, як правило, входили представники вищого керівництва підприємства, які підготовляють рішення по найбільш важливих проблемах стратегії й політики підприємства, виконують технічні, координаційні й аналітичні функції, беруть участь у формулюванні основних цілей і завдань підприємства на тривалу перспективу. Підготовлювані ними рекомендації виносилися на розгляд Ради директорів і після схвалення включалися у формі конкретних заходів у перспективний план розвитку підприємства.

Наступною ланкою апарата планування була центральна служба планування, у функції якої входила розробка перспективних і поточних планів, коректування й уточнення планових показників. Вона становила форми планової документації, консультувала вищий посібник з питань планування.

Центральні служби планування були практично у всіх великих компаніях. Однак організаційно й структурно центральна служба могла бути побудована по-різному й відрізнятися по характері виконуваних функцій. У деяких компаніях функції центральної служби планування виконували відділи планування, що перебувають у складі інших центральних служб. В інших компаніях або на окремих готельних підприємствах функції планування виконували служби оперативного й поточного планування й контролю, у завдання яких входило складання планів на добу, тиждень, місяць, квартал, півріччя, рік з урахуванням тих обмежень, які визначаються загальнокорпораційними цілями.

Практика показує, що зараз підсилилася тенденція індикативного планування, уже застосовувана в американських підприємствах готельного бізнесу, де плани складаються, як правило, у виробничих відділеннях. За деяким даними, близько 2/3 американських компаній планують "знизу вверх", 1/3- на основі взаємодії всіх рівнів керування, а планування "зверху вниз" взагалі відсутній.

Плани, розроблювальні оперативними підрозділами, розглядаються центральною плановою службою, службою по трудовим відносинам і потім радою керуючих при головному адміністраторі. Після твердження Радою директорів план приймає директивний характер.

В англійських компаніях також переважає формування планів у функціональних підрозділах, де готується вихідний план. Плановий відділ (служба) компанії виробляє директиви, які надходять у функціональні підрозділи для обліку його показників при складанні вихідного плану. Тут так само, як і в американських компаніях, в основу планування кладе принцип "планує виконавець". Процес прийняття стратегічних рішень у японських компаніях здійснюється або "зверху вниз", або взаємозалежно c вищим і низовим рівнями керування. У японських компаніях нововведення частіше вводяться "зверху вниз". Разом з тим тактика оперативної діяльності розробляється звичайно відділом по керуванню персоналом, а прийняття рішень носить груповий характер.

Центральний плановий відділ у японських компаніях грає значно більше важливу роль, чим в американські. Звичайно саме плановий відділ здійснює розробку плану. Складений плановим відділом, план розглядається комітетом з керуванню, а остаточне рішення приймається комітетом з керуванню й президентом фірми, що одночасно є й головним керуючим. У японських компаніях це багато в чому обумовлене тим, що ступінь їхньої диверсифікованості менше, ніж американських і англійських компаній.

Комітет з керуванню в японських компаніях є найважливішим органом групового прийняття рішень, він перебуває на вищому рівні організаційної структури. Характерно, що в японських компаніях довгострокові плани рідко представляються на розгляд Раді директорів. Оскільки більшість членів Правління - постійні співробітники японських компаній, дублювання рішень, прийнятих комітетом з керуванню, не представляється необхідним.

Організація процесу планування в різних підприємствах індустрії гостинності має свої відмінні риси, обумовлені розходженнями в організаційній структурі керування в цілому й характері виробничо-технічного процесу. Ці відмінності стосуються як строків планових періодів, так і самої процедури планування й функцій окремих підрозділів, що займаються питаннями планування. При розробці перспективних планів підприємства часто встановлюють різні планові періоди, а також різні строки за планами різних типів (наприклад, 15-літній строк плану наукових досліджень і розвитку й семирічний строк стратегічного плану).

Підбиваючи підсумок, можна зробити висновок про те, що внутрифірмове планування перетворюється в особливу сферу господарської діяльності, об'єктивно необхідну при сформованому рівні усуспільнення виробництва.

Висновок до першого розділу

Плацдармом для будь-якого планування в рамках підприємства готельно-ресторанного комплексу, як і будь-якої іншої фірми служить стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми фірми, формулювання її завдань і цілей, перспективного планування росту організації. Для забезпечення росту готельного підприємства стратегічне планування вимагає виявлення ринкових можливостей у сферах, де воно буде мати явну конкурентну перевагу. «Такі можливості можна виявити на шляхах інтенсивного зростання в масштабах нинішньої ринкової діяльності (більше глибоке проникнення на ринок, розширення границь свого ринку або вдосконалювання товару) і на шляхах диверсифікаційного росту»[22].

Отже, докладно вивчивши процес планування в індустрії гостинності, можна із упевненістю затверджувати, що при нинішній ситуації на ринку готельних послуг для виживання в конкурентному середовищі й успішному розвитку підприємству необхідний чітко розроблений план як на тривалу перспективу, так і на поточний період.

РОЗДІЛ 2 ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИЙ АНАЛІЗ ГОТЕЛЮ

«ЗАЛІВ»

Введення

Перехід до ринкової економіки жадає від підприємства підвищення

ефективності виробництва, конкурентноздатності продукції й послуг на основі впровадження ефективних форм господарювання й керування виробництвом, ініціативи, активізації підприємництва й т.д.

Важлива роль у реалізації цього завдання приділяється економічному аналізу діяльності суб'єктів господарювання. З його допомогою виробляються стратегія й тактика розвитку підприємства, виявляються резерви ефективності виробництва й реалізації продукції, робіт, послуг; оцінюються результати діяльності.

Аналіз фінансово-економічної діяльності можна вважати найважливішим засобом керівництва й контролю виробничо-господарської діяльності підприємства, установи або організації будь-якої організаційно-правової форми, у кожній з галузей господарства. Методика аналізу фінансово - економічної діяльності включає аналіз фінансових результатів діяльності підприємства, аналіз фінансового стану й аналіз ефективності господарської діяльності підприємства[37].

Метою аналізу фінансово - економічної діяльності є об'єктивна оцінка фінансового стану, фінансових результатів, ефективності й діловій активності об'єкта дослідження. Щоб приймати управлінські рішення в області фінансів, керівництву потрібна постійна поінформованість по відповідних питаннях, можлива лише в результаті відбору, аналізу й оцінки вихідної інформації.

Аналіз фінансово-господарської діяльності складається з:

1. Попереднього огляду економічного й фінансового становища підприємства;

2. Оцінки й аналізу економічного потенціалу підприємства:

- оцінки майнового положення (побудова порівняльного аналітичного балансу, його вертикальний і горизонтальний аналіз);

- оцінки фінансового становища (оцінка ліквідності, оцінка фінансової
стійкості);

З. Оцінки й аналізу результативності фінансово господарської діяльності:

- оцінки ділової активності

- аналізу рентабельності[5].

2.1 Характеристика готелю

Основним об'єктом досліджень автора став готель «Залів», що є дочірнім підприємством заводу «Залів» та який розташовано у місті Керч. Готель «Залів» - це готель 2-го розряду. Як і в будь - якому готелі даного розряду, у готелі «Залів» є водопровід, каналізація, опалення, телефонний зв'язок, душ і ванні, ресторан. Номерний фонд (80 номерів) готелю представлений такими номерами:

· Трикімнатний «люкс»

· Двукімнатний «люкс»

· Двукімнатний «напівлюкс»

· Однокімнатний «напівлюкс»

· Двомісний номер

У ході досліджень удалося чітко визначити дві основні складові діяльності даного підприємства, тобто визначити місію й ціль даного готелю. Місія, що і є основою діяльності готелю, - це надання іногороднім громадянам тимчасового житла й додаткових платних послуг. А основна мета готелю - підвищити якість обслуговування й розширити спектр надаваних послуг.

Ресторан «Залів» має два сучасно оформленими зали, які легко трансформуються в конференц-зали. Для проведення семінарів і конференцій надаються технічні засоби: стаціонарна убудована система озвучування, радіомікрофони, відеосистема.

У вартість номера входить наступний перелік послуг:

цілодобова служба прийому й розміщення;

щоденне вбирання номера (2 рази на день);

зміна білизни:

зміна постільної білизни (1 раз у 3 дні);

зміна рушників і туалетних приналежностей (щодня);

надання гладильної дошки й праски (побутова кімната);

медична допомога (аптечка, медпункт);

зберігання: багажу; цінностей (сейф);

вручення й відправлення кореспонденції;

різна туристська інформація й допомога в організації екскурсій.

На території готелю є охоронювана стоянка.

Крім послуг, закладених у вартість проживання, за додаткову плату клієнти можуть: замовити обід і вечеря, а також банкет у ресторані; зробити замовлення на доставку сніданку, обіду або вечері в номер; виїхати на пікнік з кухарями й офіціантами; придбати квитки на екскурсії або замовити екскурсовода із транспортом; викликати таксі; одержати в користування депозитний сейф; скористатися послугами сауни, відвідати кваліфікованого масажиста; зробити прання й чищення білизни і одягу; замовити квитки на транспорт або видовищні заходи.

Вартість даних послуг різна, залежно від об'єкта, з яким необхідно провести зазначені операції.

Структура номерного фонду представлена в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Структура номерного фонду за 2006 рік

№ п / п	Найменування	Кількість номерів	Кількість місць
1	Трикімнатний «люкс»	3	6
2	Двукімнатний «люкс»	22	44
3	Двукімнатний «напівлюкс»	10	20
4	Однокімнатний «напівлюкс»	10	10
5	Двомісний номер	35	70
Разом:	80	150

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Структура номерного фонду за 2006 рік

2.2 Аналіз виробничої програми підприємства

Виробнича програма підприємства являє собою завдання по кількості, якості й асортиментам випускає продукції, що, або надаваних послуг.

Для аналізу виробничої програми підприємства використаються як натуральні показники, так і вартісні (тобто грошові).

Натуральні показники зручно використати у випадку, коли на підприємстві випускається однорідна продукція (послуги), що характерно для підприємств комунального господарства. Виробнича програма, обчислювальна в натуральних показниках, дає можливість порівнювати показники за різні періоди часу. Для даного готелю таким показником є кількість туро-днів наданих.

Дані необхідні для аналізу виробничої програми представлені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Основні показники виробничої програми

Показники	Роки
	2004	2005	2006
Кількість місць в інвентарі	150	150	150
Кількість ліжко-діб в інвентарі	58650	58800	58782
Кількість ліжко-діб в експлуатації	58568	58738	58653
Кількість туро-днів наданих	21143	20911	21819
Коефіцієнт завантаження, %	36,1	35,6	37,2
Середній тариф, туро-дня грн.	140,43	152,38	162,76
Доходи від реалізації путівок, тис. грн.	4750,75	5098	5681,75

Розрахунки аналізу виробничої програми готелю за допомогою методу рядів динаміки представлені у вигляді таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Динаміка обсягу наданих послуг

Показники	Роки
	2004	2005	2006
Туро-днів наданих	21143	20911	21819
Абсолютний приріст, туро-дні
а) ланцюговий		-232	908
б) базисний		-232	676
Темп росту, %
а) ланцюговий		61,81	65,21
б) базисний		61,81	64,50
Темп приросту, %
а) ланцюговий		-0,69	2,71
б) базисний		- 0,69	2,00
Абсолютне значення 1 % приросту, туро-дні		211,43	209,11
Середній рівень ряду, туро-дні		21291
Середній темп росту, %		63,49
Середній темп приросту, %		0,99

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Динаміка обсягу наданих услуг за 3 роки

Дані таблиці 2.3. показують, що на підприємстві спостерігається тенденція незначного росту обсягу надаваних послуг. За весь досліджуваний період кількість туро-днів наданих збільшилося на 676 одиницю або 2 %. Про це також свідчать дані ланцюгових і базисних темпів росту цього показника.

Середній темп росту говорить про те, що в середньому щороку обсяг наданих послуг зростав на 0,99 %. При цьому, найбільша виробнича програма готелю була в 2005 році.

У цілому, можна зробити висновок про позитивну тенденцію зміни аналізованого показника, а, отже, і господарської діяльності готелю.

За допомогою методу ланцюгових підстановок проведемо факторний аналіз виробничої програми підприємства.

Для цього використаємо наступну формулу:

Q_над = М * К, де (2.1)

Q_над - кількість ліжко-діб наданих;

М - кількість ліжко-діб в експлуатації;

К - коефіцієнт завантаження.

У 2004 році М_о = 58568 К₀ = 0,361

У 2006 році М₁ = 58653 К₁ - 0,372

Складаємо ланцюгову схему розрахунку:

М₀ К₀ > М₁ К₀ > М₁ К₁

58568 * 0,361 > 58653 * 0,361 > 58653 * 0,372

21143 > 21174 > 21819 Визначаємо абсолютний вплив факторів:

Вплив фактора М (кількості ліжко-діб в експлуатації)

?Q_м = М₁ К₁ - М₀ К₀ = 21174 - 21143 = 31

Вплив фактора К (коефіцієнта завантаження):

?Q_к = М₁ К₁ - М₁ К₀ = 21819 - 21174 = 645

Сумарний абсолютний вплив:

?Q = ?Q_м + ?Q_к = 31 + 645 = 676

Визначаємо відносний вплив факторів:

Вплив фактора М (кількості ліжко-діб в експлуатації):

?_м = (?Q_м / Q₀) * 100 = (31 / 21143) * 100 = 0,01 %

Вплив фактора К (коефіцієнта завантаження):

?_к = (?Q_к / Q₀)* 100 = (645 /21143)* 100 -3,1%

Сумарний відносний вплив:

? = ?_м + ?_к = 0,01 + 3,1 = 3,11 %

Питома вага впливу факторів:

Питома вага впливу фактора М (кількості ліжко-діб в експлуатації):

У_м = (?Q_м / ?Q₀) * 100 = (31/ 676) * 100 - 4,59 %

Питома вага впливу фактора К (коефіцієнта завантаження):

У_к = (?Q_к / ?Q₀) * 100 = (645 / 676) * 100 - 95,41 %

Таким чином, ріст обсягу пропонованих послуг у звітному році в порівнянні з базисним склав 676 туро-днів , у тому числі за рахунок збільшення ліжко-діб в експлуатації на 31 одиницю (0,1 %) і за рахунок росту коефіцієнта завантаження - на 645 (3,1 %). Питома вага першого фактора (ліжко-діб в експлуатації) становить - 4,59 % (екстенсивний фактор), а другого (коефіцієнта завантаження) - 95,41 % (інтенсивний фактор). Результати факторного аналізу представлені в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Результати факторного аналізу

Зміни аналізованого показника	Вплив факторів	Структура впливу факторів (питома вага), %
	Абсолютне, л.-д.	Відносне, %
Загальний ріст обсягу послуг, у тому числі за рахунок	676	2,00	100
- збільшення кількості ліжко-діб в експлуатації	31	0,01	4,59
- ріст коефіцієнта завантаження	645	3,1	95,41

Проаналізуємо динаміку обслуговування вітчизняних й іноземних туристів за 3 роки. Дані для аналізу представлені в таблиці 2.5.

Таблиця 2.5. Порівняльний аналіз перебування туристів у готель

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	Кіль-кість людей	Кіль- кість т/д пербув.	Кіль-кість людей	Кіль- кість т/д пербув.	Кіль-кість людей	Кіль- кість т/д пербув.
1	2	3	4	5	6	7
Туристи із країн дальнього зарубіжжя	136	1903	174	2091	200	2400
Туристи із країн ближнього зарубіжжя	326	4229	321	4182	397	4364
Громадяни України	1364	15011	1219	14638	1158	15055
Разом:	1826	21143	1715	20911	1755	21819

2.3 Аналіз показників з праці та її оплати

Найважливішою умовою налагодженого виробництва є правильна організація праці в колективі: підбор кадрів, їхня підготовка, стабільність, зниження трудових витрат, підвищення матеріального стимулювання.

Висока культура обслуговування в готельному господарстві залежить від стану організації праці, ефективності використання робочого часу, структури чисельності працівників. Раціональне використання обслуговуючого персоналу - неодмінна умова, що забезпечує безперебійність трудового процесу (процесу обслуговування) і успішне виконання поставлених завдань і цілей.

У процесі аналізу праці необхідно проаналізувати динаміку зміни чисельності працівників за досліджуваний період. Для цього використовуються дані таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Динаміка зміни чисельності працівників в готелі

Показники	Роки
	2004	2005	2006
1	2	3	4
Середньоспискова чисельність працівників, люд.	232	233	234
Абсолютний приріст, люд.
а) ланцюговий		1	1
б) базисний		1	2
Темп росту, %
1	2	3	4
а) ланцюговий		62.67	63,01
б) базисний		62,67	63,18
Темп приросту, %
а) ланцюговий		0,1717	0,51
б) базисний		0,17	0,68
Абсолютне значення 1 % приросту, люд.		2,32	2,33
Середній рівень ряду, люд.	232,92
Середній темп росту, %	62,84
Середній темп приросту, %	0,34

Дані таблиці 2.6. показують, що на підприємстві спостерігається незначний ріст чисельності працюючих. За весь досліджуваний період середньоспискова чисельність збільшилася на 0,68%. Про це також свідчать дані ланцюгових і базисних темпів росту цього показника. Середній темп росту говорить , про те, що середньорічна чисельність працівників підприємства в середньому в рік зростав на 0,34%.

Необхідно проаналізувати склад і структуру чисельності працівників по різних ознаках: за полом, категорією працівників (таблиця 2.7.).

Таблиця 2.7. Структура кадрів підприємства

Найменування показника	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	люд.	%	люд.	%	люд.	%
1	2	3	4	5	6	7
Середньоспискова чисельність	169	100	170	100	172	100
1) угруповання за полом
Чоловіків	64	37,87	65	38,24^	66	38,37
Жінок	105	62,13	105	61,76_	106	61,63
2) угруповання по категоріях працівників Працівники основної діяльності	141	83,43	149	87,65	150	87,21
У тому числі:
Лікарів	8	4,73	9	5,29	10	5,81 12,79
Середній мед. персонал	22	13,02	22	12.94	22
Молодший мед. персонал	31	18,34	31	18,24	32	18,60

Аналізуючи таблицю 2.7. можна зробити висновок про те, що структура кадрів підприємства практично не змінюється. Приблизно дві третини працівників готелю становлять жінки (близько 63%), що пояснюється специфікою діяльності підприємства. Чоловіка становлять тільки одну третину від загальної чисельності.

Поряд з вивченням чисельності й складу працюючих аналізується баланс руху кадрів (таблиця 2.8.).

Таблиця 2.8. Показники руху чисельності робітників

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік
Чисельність робітників на початок року	172	167	173
Прийнято	84	88	69
Звільнено, у т. ч. - за власним бажанням	89	82	71
	16	11	23
Чисельність робітників на кінець року	167	173	171
Середньоспискова чисельність робітників	169	170	172

Для вивчення інтенсивності руху й стабільності кадрів на підставі дані таблиці розраховується й аналізується ряд коефіцієнтів:

Коефіцієнт обігу кадрів за надходженням (К_о.п..) - це відношення числа прийнятих на роботу до середньоспискової чисельності працівників за певний період, і розраховується за формулою:

К_о.п. = П / С, де

К_о.п. - коефіцієнт обігу кадрів за надходженням;

П - прийнято на роботу, чіл.

С - середньоспискова чисельність працівників, чіл.

Коефіцієнт обігу кадрів за надходженням складе:

В 2004 році: До_.п = 84 /169 = 0,50

В 2005 році: До_.п = 88 / 170 = 0,52

В 2006 році: До_.п = 69 / 172 = 0,40

Коефіцієнт обігу кадрів за вибуттям - це відношення звільнених до середньоспискової чисельності, що визначається за формулою:

К_о.п. = В / С, де

К_о.п - коефіцієнт обігу кадрів за вибуттям;

У - кількість звільнених, люд.

С - середньоспискова чисельність працівників, люд.

Цей коефіцієнт склав:

У 2004 році: К_о.у. = 89 / 169 = 0,53

У 2005 році: К_о.у. = 82 / 170 = 0,48

У 2006 році: К_о.у. = 71 / 172 = 0,41

Коефіцієнт плинності кадрів - це відношення чисельності тих, що були звільнені у звітній період за власним бажанням до середньоспискової чисельності за цей період.

К_т.к. = У_с.ж. / С, де

К_т.к - коефіцієнт плинності кадрів;

У_с.ж.- кількість звільнених за власним бажанням, люд.

С - середньоспискова чисельність робітників, люд.

Цей коефіцієнт склав:

У 2002 році: К_т.к = 16 / 169 = 0,09

У 2005 році: К_т.к = 11 / 170 = 0,06

У 2006 році: К_т.к = 23 / 172 = 0,13

Розрахункові коефіцієнти інтенсивності руху кадрів розміщені у таблиці 2.9.

Таблиця 2.9. Показники інтенсивності руху кадрів

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік
Коефіцієнт обігу кадрів за надходженням	0,50	0,52	0,40
Коефіцієнт обігу кадрів за вибуттям	0,53	0,48	0,41
Коефіцієнт плинності	0,09	0,06	0,13

Як видно з таблиці 2.9., динаміка коефіцієнтів інтенсивності руху кадрів достатньо виражена й істотно змінюється протягом усього аналізованого періоду.

Це пов'язане з сезонністю попиту на послуги готелю, що є специфікою роботи таких підприємств, що знаходяться у курортній місцевості.

Таким чином, щороку перед початком сезону в готелі «Залів» відбувається розширення штату, по закінченні сезону - скорочення штату персоналу, що знаходить висвітлення в коефіцієнтах руху кадрів (коефіцієнті обігу кадрів по надходженню й коефіцієнті кадрів по вибуттю).

У той же час коефіцієнт плинності кадрів є досить низьким і має східчасту динаміку, максимальний показник якого доводиться на 2006 рік, мінімальний - 2005 рік. Це свідчить про наявність сприятливого психологічного клімату в колективі й про гарні умови праці.

2.4 Аналіз доходу

Доходи від основної діяльності становлять доходи, отримані від надання додаткових платних послуг.

Від показника доходів безпосередньо залежить величина прибутку готелю. Тому необхідно домагатися систематичного збільшення абсолютної величини доходу від реалізації.

Для аналізу складу й структури доходів використуються дані таблиці 2.10. Доходи досліджуваного підприємства будуть аналізуватися без обліку податків (чисті доходи).

Таблиця 2.10. Склад і структура доходів готелю, тис. грн.

Показники	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	тис.грн	%	тис.грн	%	тис.грн	%
Доходи усього, у тому числі:	5329,30	100	6356,14	100	7531,44	100
Доходи від реалізації путівок	4750,75	89,14	5098,00	80,21	5681,75	75,44
Доходи від реалізації курсівок	298,95	5,61	625,04	9,83	958,91	12,73
Доходи від надання додаткових платних послуг	279,60	5,25	633,10	9,96	890,78	11,83

Проаналізуємо динаміку зміни доходів готелю від надання готельних послуг за допомогою рядів динаміки. Результати розрахунків представимо у вигляді таблиці 2.11.

Таблиця 2.11. Динаміка доходів від готельної діяльності

Показники	Роки
	2004	2005	2006
Доходи від реалізації путівок, тис. грн.	4750,75	5098,00	5681,75
Абсолютний приріст, тис. грн.
а) ланцюговий		347,25	583,75
б) базисний		347,25	931,00
Темп росту, %
а) ланцюговий		67,07	69,66
б) базисний		67,07	74,75
Темп приросту, %
а) ланцюговий		4,57	7,16
б) базисний		4,57	12,25
Абсолютне значення 1 % приросту, грн.		45,51	50,98
Середній рівень ряду, тис. грн.	5176,83
Середній темп росту, %	68,35
Середній темп приросту, %	5,85

Дані таблиці 2.11. показують, що на підприємстві спостерігається тенденція зростання доходів від санаторно-курортної діяльності. За весь досліджуваний період доходи збільшилися на 931 тис. або 12,25 %.

Про це також свідчать дані ланцюгових і базисних темпів росту цього показника.

Середній темп росту говорить про те, що в середньому щороку доходи від наданих послуг зростали на 5,85 %.

Причиною зростання доходів від реалізації путівок може бути як збільшення обсягу наданих послуг, так і збільшення тарифів на послуги. Визначити вплив факторів на зміну доходів можна за допомогою факторного аналізу.

Залежність доходів можна виразити формулою:

D = Q * Т, де (2.2)

D - доходи, тис. грн.;

Q - обсяг реалізації послуг, туро-дні; Т - середній тариф на 1 туро-день, грн.

Застосуємо до цієї формули метод вирахування різниць, і в результаті розрахунків визначиться вплив факторів на загальну зміну доходів. Дані факторного аналізу наведені в таблиці 2.12.

Таблиця 2.12. Показники роботи готелю за 2005- 2006 р.

Показники	Роки
	2005	2006
Доходи від реалізації путівок, тис. грн.	5098.00	5681,75
Фактори, що впливають на одержання доходів:
- кількість оплачених туро-днів , тис. т.-д.	20,911	21,819
- середній тариф одного туро-дня, грн.	152,38	162,76

Визначаємо абсолютний вплив факторів:

Вплив фактора Q (кількості оплачених туро-днів )

? D_Q = (Q₁- Q₀) * Т₀ = (21_?819-20₅911)* 152,38 = 138,00 тис. грн.

Вплив фактора Т (середнього тарифу):

? D_Т = (Т₁- Т₀) * 21 = (162,76 -152,38) * 21,819 = 226,00 тис. грн.

Сумарний абсолютний вплив:

? D = ? D_Q + ? D_Т 138,00 + 226,00 = 364 ,00 тис. грн.

Визначаємо відносний вплив факторів:

Вплив фактора Q (кількості оплачених туро-днів ):

?_q = (? D_Q / D₀) * 100 = (138 / 5098) * 100 = 2.71 %

Вплив фактора Т (середнього тарифу):

?_T = (? D_T / D₀) * 100 = (226/5098)* 100 = 4,43%

Сумарний відносний вплив:

? = ?_q + ?_T = 2,71 + 4,43 = 7,14 %

Питома вага впливу факторів:

Питома вага впливу фактора Q (кількості оплачених туро-днів ):

У_Q = (? D_Q / ? D) * 100 =(138 / 364)* 100 = 37,9%

Питома вага впливу фактора Т (середнього тарифу):

У_T = (? D_T / ? D) * 100 = (226 / 364) * 100 = 62,1 %

Таким чином, зростання доходів в 2006 році в порівнянні з 2005 роком склав 364 тис грн., у тому числі за рахунок росту обсягу наданих послуг на 138 тис. грн. і за рахунок збільшення тарифу - на 226 тис. грн.

Питома вага 1-го фактору - обсягу наданих послуг становить - 37,9 % (інтенсивний фактор), а 2-го (середнього тарифу) - 62,1 % (екстенсивний фактор).

Отже, збільшення доходів від готельних послуг відбувається більшою мірою за рахунок росту тарифів на надання туро-днів, у той час як виробнича програма підприємства зростає менш істотно. Результати факторного аналізу представлені в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13. Результати факторного аналізу

Приріст аналізованого показника	Вплив факторів	Структура впливу факторів (питома вага), %
	абсолютне л.-д.	Відносне, %
Загальна зміна доходів у тому числі за рахунок:	364	7,14	100
- росту обсягу наданих послуг	138	2,71	37,91
- збільшення середнього тарифу	226	4,43	62,09

2.5 Аналіз собівартості послуг

Собівартість послуг - це один з найважливіших показників, що характеризує діяльність підприємства.

Це пов'язане з тим, що в умовах жорсткої конкуренції престиж підприємства більшою мірою залежить від зниження собівартості продукції, послуг і підвищення їхньої якості.

Тому при аналізі господарської діяльності велика увага приділяється вивченню факторів, що сприяють скороченню витрат на надання послуг.

Проаналізуємо загальну собівартість послуг по всьому підприємству. Показники для аналізу собівартості наведені в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14. Групування витрат за економічними елементами

Статті витрат	2004 рік	2005 рік	2006 рік
	тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	% 33,85
1	2	3	4	5	6	7
Матеріальні витрати	2074,01	39,28	2501,94	40,02	2515,84
Витрати на оплату праці	1913,94	36,25	2175,25	34,79	3065,38	41,24
Відрахування на соціальні потреби	711,99	13,48	800,49	12,8	1128,06	15,18
Амортизація	453,94	8,6	636,71	10,18	578,25	7,78
Інші	126,09	2,39	137,61	2,2	145,20	1,95
Усього:	5279,97	100	6252,00	100	7432,73	100

Аналізуючи дані таблиці 2.14., можна відзначити, що загальна сума експлуатаційних витрат має тенденцію росту. При цьому найбільша питома вага в їхній структурі доводиться на матеріальні витрати, що є специфічною особливістю підприємств готельного господарства. Варто помітити ріст витрат на оплату праці й відрахуванні на соціальні потреби в 2006 році, як у грошовому вираженні, так й у питомій вазі. Це порозумівається збільшенням чисельності штатного персоналу й постійним ростом середньомісячної заробітної плати. Результати аналізу зміни собівартості готельних послуг за допомогою рядів динаміки представлені в таблиці 2.15.

Таблиця 2.15.Динаміка собівартості послуг

Показники	Роки
	2004	2005	2006
Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	4658,26	4853,78	5418,47
Абсолютний приріст, тис. грн.
а) ланцюговий		195,52	564,69
б) базисний		195,52	760,21
Темп росту, %
а) ланцюговий		65,13	69,77
б) базисний		65,13	72,70
Темп приросту, %
а) ланцюговий			7,27
б) базисний		2,63	10,20
Абсолютне значення 1 % приросту, тис. грн.		46,58	48,54
Середній рівень ряду, тис. грн.	4976.83
Середній темп росту, %	67,41
Середній темп приросту, %	4,91

Дані таблиці 2.15. показують, що на підприємстві спостерігається тенденція систематичного росту собівартості послуг. За весь досліджуваний період витрати збільшилися на 760,21 тис. грн. або на 10,20%. Про це також свідчать дані ланцюгових і базисних темпів росту цього показника.

Середній темп росту говорить про те, що в середньому щороку обсяг наданих послуг зростав на 4,91 %.

Причиною зростання витрат може бути як збільшення обсягу наданих послуг, так і збільшення собівартості одного туро-дня.

Визначення впливу факторів на зміну витрат робиться за допомогою факторного аналізу.

Залежність витрат можна виразити формулою:

Z = Q * C, де (2.3)

Z - загальна сума витрат, тис. грн.;

Q - кількість наданих туро-днів;

C - середня собівартість одного туро-дня, грн.

До цієї формули застосується індексний метод, і в результаті розрахунків визначиться вплив факторів на загальну зміну витрат.

Визначається вплив кожного фактору шляхом розподілу показників звітного року на базисний:

I_Q = 21,819 / 20,911 = 1,04342 I_c = 155,21 / 145,08 = 1,06982

Дані для факторного аналізу представлені в таблиці 2.16.

Таблиця 2.16. Показники собівартості послуг готелю

Показники	Роки	Індексний показник
	2005	2006
Витрати на надання готельних послуг, тис. грн.	4853,78	5418,47	1,11634
Фактори, що впливають на зміну витрат
Кількість наданих туро-днів , тис. грн.	20,911	21,819	1,04342
Середня собівартість одного туро-дня, грн.	145,08	155,21	1,06982

Установимо абсолютний вплив наступних факторів:

Вплив кількості наданих туро-днів (фактор Q):

? Z_Q = Z₀ * (I_Q - 1) = 4853,78 * (1,04342 - 1) = 210,75 тис. грн.

Вплив зміни собівартості одного туро-дня (фактор С):

? Z_C = Z₀ * I_Q * (I_C - 1) = 4853,78* 1,04342 * (1,06982 - 1) = 353,61 тис. грн.

Сумарний абсолютний вплив факторів:

? Z = ? Z_Q + ? Z_C = 210,75 + 353,61 = 564,36 тис. грн.

Визначимо відносний вплив факторів шляхом розподілу абсолютного впливу кожного фактору на базисне значення суми витрат, помножене на 100 %:

Відносний вплив кількості наданих туро-днів (фактор Q):

?_Q = (? Z_Q / Z₀) * 100 % = (210,75/ 4853,78) * 100 % = 4,34 %

Відносний вплив зміни собівартості одного туро-дня (фактор C):

?_C = (? Z_C / Z₀) * 100 % - (353,61/ 4853,78) * 100 % = 7,29 %

Сумарний відносний вплив факторів:

?_Z = ?_Q + ?_C = 4,34 + 7,29 = 11,63%

Визначимо питому вага впливу кожного фактора на загальну зміну суми витрат шляхом розподілу впливу факторного значення на загальну зміну, і помножимо на 100 %:

Питома вага впливу фактора Q:

Y_Q = (? Z_Q / Z) * 100 % = (210,75 / 564,36) * 100 % = 37,34 %

Питома вага впливу фактора C:

Y_C = (? Z_C / Z)* 100% = (353,61 / 564,36)* 100 % = 62,66%

Таким чином, ріст витрат на надання туро-днів у 2006 році в порівнянні з 2005 склав на 564,36 тис. грн., у тому числі за рахунок росту обсягу наданих послуг на 210,75 тис. грн. (4,34 %) і за рахунок збільшення середньої собівартості одного туро-дня - на 353,61 (7,29 %). Питома вага першого фактора (обсяг зроблених послуг) становить - 37,34 % (інтенсивний фактор), а другого (середньої собівартості одного туро-дня) - 62,66 % (екстенсивний фактор). Результати факторного аналізу представлені в таблиці 2.17.

Таблиця 2.17. Аналіз впливу факторів на загальну зміну витрат

Показники	Вплив факторів	Структура впливу факторів (питома вага), %
	абсолютне, тис. грн.	відносне, %
Загальна зміна витрат, у т.ч. за рахунок:	564,36	11,63	100
- скорочення обсягу наданих туро-днів	210,75	4,34	37,34
- збільшення середньої собівартості одного туро-дня	353,61	7,29	62,66

2.6 Аналіз прибутковості готелю і його рентабельність

У сучасних ринкових відносинах прибуток є одним з основних показників господарської діяльності підприємства. Він відбиває кінцевий фінансовий результат його роботи й у певній мері характеризує ефективність використання ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових).

У зв'язку із цим в економічному аналізі господарської діяльності підприємства аналіз прибутку займає одне з основних місць.

Прибуток - частина виторгу, що залишається в підприємства після відшкодування всіх витрат, пов'язаних з виробництвом і реалізацією продукції (наданням послуг) і іншими видами діяльності.

Фінансові результати діяльності готелю «Залів» за 2004 - 2006 роки представлені в таблиці 2.18.

Таблиця 2.18. Фінансові результати діяльності готелю, тис. грн.

Показники	Роки
	2004	2005	2006
Чистий доход від надання послуг	5329,31	6356,13	7531,44
Собівартість наданих послуг	5153,89	6114,39	7287,52
Валовий прибуток (збиток)	175,43	241,73	243,92
Адміністративні витрати	49,31	52,19	55,08
Витрати на збут	39,25	47,10	50,21
Інші операційні витрати	37,53	38.33	39,92
Інші операційні доходи	12,58	6,46	15,88
Результат від операційної діяльності	61,91	110,58	114,43
Податок на прибуток	18,58	27,64	28,61
Чистий прибуток	43,34	82,94	85,83

Дане підприємство протягом аналізованого періоду діставало чистий прибуток, що має тенденцію постійного росту, незважаючи на незначне зниження виробничої програми в 2005 році.

Треба проаналізувати зміну чистого прибутку за допомогою рядів динаміки. Результати аналізу представлені в таблиці 2.19.

Таблиця 2.19. Динаміка чистого прибутку готелю

Показники	Роки
	2004	2005	2006
1	2	3	4
Абсолютний приріст, тис. грн.
а) ланцюговий		39,6	2,89
б) базисний		39,6	42,49
Темп росту, %
а) ланцюговий		119,61	64,68
б) базисний		119,61	123,78
1	2	3	4
Темп приросту, %
а) ланцюговий		57,11	2,18
б) базисний		57,11	61,28
Абсолютне значення 1 % приросту, тис. грн.		4,33	0,83
Середній рівень ряду, тис. грн.	70,70
Середній темп росту, %	87.96
Середній темп приросту, %	25,46

Дані таблиці 2.19. показують, що на підприємстві спостерігається тенденція зростання чистого прибутку. За період з 2004 по 2006 роки досліджуваний показник збільшився на 42,49 тис. грн. або на 61,28 %. Середній темп приросту говорить про те, що щорічно чистий прибуток підприємства збільшувався в середньому на 25,46 %.

Але сам по собі прибуток не характеризує рівень ефективності результатів у діяльності підприємства. Тому для найбільш повної оцінки роботи підприємства використається відносний показник прибутку - рентабельність. Рентабельність розраховується як відношення прибутку підприємства до витрат, які необхідні для її одержання. У зв'язку з тим, що є різні види прибутку, виділяють і різні види рентабельності.

Рентабельність витрат основної діяльності являє собою відношення валового прибутку від реалізації послуг до собівартості наданих послуг.

Р_З = (ПВ / С) * 100, де

Р₃ - рентабельність витрат основної діяльності, %;

ПВ - валовий прибуток від реалізації послуг, тис. грн.;

С - собівартість послуг, тис. грн.

В 2004 році; Р₃ = (175,43/ 5153,89) * 100 - 3,4 %

В 2005 році: Р₃ = (241,73/ 6114,39) * 100 - 4,0 %

В 2006 році: Р₃ = (243,92/ 7287,52) * 100 - 3,3 %

Загальна рентабельність витрат визначається як відношення прибутку, отриманої в цілому по підприємству (результат від операційної діяльності) до загальних витрат:

Р_заг = (П / 3) * 100, де

Р_заг - загальна рентабельність витрат, %;

П - прибуток, тис. грн.;

3 - загальні витрати, тис. грн.

В 2004 році; Р_заг = (61,91 / 5279,98) * 100 - 1,2 %

В 2005 році: Р_заг = (110,58 / 6252,01) * 100 - 1,8 %

В 2006 році: Р_заг = (114,43 / 7432,72) * 100 - 1,5 %

Чиста рентабельність витрат визначається як відношення чистого прибутку (прибутку після оподатковування) до загальних витрат:

Р_чист = (П_чист / З) * 100, де

Р_чист - чиста рентабельність витрат, %;

П_чист - чистий прибуток, тис. грн.;

3 - загальні витрати.

В 2004 році: Р_чист = (43,34 / 5279,98) * 100 = 0,82 %

В 2005 році: Р_чист = (82,94 / 6252,01) * 100 = 1,32 %

В 2006 році: Р_чист = (85,83 / 7432,72) * 100 = 1,15 %

Аналізуючи рентабельність витрат готелю «Залів», видно, що всі її види гранично низькі. При цьому найбільші показники рентабельності доводиться на 2005 рік, мінімальні - на 2004 рік. Із всіх видів рентабельності витрат найбільшої є рентабельність витрат основної діяльності, найменшої - чиста рентабельність. З урахуванням всіх показників, можна зробити висновок про недостатньо ефективну фінансово-господарську діяльність підприємства.

З переходом на ринкові відносини перед підприємцями й

керівниками підприємств встає безліч питань:

як раціонально організувати фінансову діяльність підприємства для
його подальшого процвітання;

як підвищити ефективність керування фінансовими ресурсами;

- наскільки правильне підприємство управляло фінансовими ресурсами протягом певного періоду.

На ці й багато інші життєво важливих питань може дати відповідь об'єктивний фінансовий аналіз, тому що його результати характеризують фінансово стан підприємства.

Результати аналізу фінансового стану підприємства допомагають правильно розподіляти фінансові ресурси підприємства, тому що від цього залежить вся його подальша діяльність. Це пов'язане з тим, що фінансова стійкість підприємства припускає такий рух грошових потоків, що забезпечує постійне перевищення надходження доходів над витратами. В умовах ринку вона вимагає, насамперед, стабільного одержання доходу від реалізації продукції, виконаних робіт, зроблених послуг, причому достатнього по своїх розмірах, щоб розплатитися з державою, постачальниками, кредиторами, працівникам та іншими. Одночасно для розвитку підприємства необхідно, щоб після здійснення всіх розрахунків і виконання всіх зобов'язань у нього залишався доход що дозволяє розвивати виробництво, модернізувати його матеріально-технічну базу, поліпшувати соціальний клімат[26].

Таким чином, фінансовий стан визначає конкурентноздатність підприємства, його потенціал у діловому співробітництві, оцінює, у якому ступені гарантовані економічні інтереси самого підприємства і його партнерів по фінансовим й іншим відносинам. Найкращим способом об'єктивної достовірної оцінки фінансового стану підприємства є його аналіз, що дозволяє відстежити тенденції розвитку підприємства, дати комплексну оцінку виконання плану по надходженню фінансових ресурсів та їхньому використанню з позиції поліпшення фінансового стану підприємства на основі вивчення причинно-наслідкового взаємозв'язку між різними показниками виробничої, комерційної й фінансової діяльності.

Дані фінансового аналізу використаються для прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності й наявності власних і позикових ресурсів, розробки моделей фінансового стану при різноманітних варіантах використання ресурсів; розробки конкретних заходів, спрямованих, на більш ефективне використання фінансових ресурсів і зміцнення фінансового стану підприємства.

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА ВНУТРИФІРМОВОГО ПЛАНУ НА

ПРИКЛАДІ ГОТЕЛЮ «ЗАЛІВ»

3.1 План збуту - основний розділ внутрифірмового плану

«План стимулювання збуту має свої переваги в порівнянні із планом реклами: заходу щодо стимулювання збуту дають негайний позитивний ефект на місці продажу товару, спонукаючи споживача не відкладати покупки; збільшення обсягу продажів, у такий спосіб відбувається швидко й піддається виміру, що практично неможливо у випадку реклами»[6]. На жаль, у готелі «Залів» план збуту не складається.

Основним завданням плану збуту є збільшення обіговості товарів на місці їхнього продажу. Його виконання покладає на керівника відділу стимулювання (якщо така посада існує), що працює в співробітництві з керуючим по товарі й директором по маркетингу. Цей розділ плану маркетингу, як правило, включає наступні статті:

а) місце товару на ринку. Коротко викладаються основні вихідні дані, що ставляться до товару, ринку, споживачеві й конкурентній продукції;

б) цілі на майбутній рік. Указуються виконані протягом попереднього року заходу щодо стимулювання товару й вивченню конкуруючої продукції; аналізуються результати цієї діяльності; радяться проблеми й можливості, якими варто скористатися;

- якісні завдання (поліпшення іміджу товару в очах торговельної мережі за рахунок прискорення його оборотності);

- кількісні завдання, виражені в цифрах;

в) програма дій;

- ціль: збільшення продажів;

- засобу: вивчити ситуацію в магазинах, запропонувавши знижку;

- обґрунтування: збут товару переживає застій.

г) контроль за плановими заходами; перевірка рентабельності запланованих заходів здійснюється шляхом проведення тестів до й після операцій по стимулюванню продажів; при цьому вибирається деяка кількість торгівельних точок і аналізується продаж товару до, під час і після проведення стимулювання.

д) бюджет. Для кожної операції по стимулюванню збуту встановлюється строго певний бюджет; потім цей бюджет включається в загальний річний бюджет.

е) план-графік. Намічені на рік заходи представляються в графічній формі.

Готель «Залів» був побудован з метою організації на його базі прийому й обслуговування туристів ближнього зарубіжжя й України з високим і середнім рівнем доходу. Даний напрямок діяльності є пріоритетним і визначає стратегію підприємства в цілому. Іншими напрямками діяльності є: надання додаткових готельних послуг, туристичної, екскурсійної, культурно-видовищної, спортивно-ігрової, медичні й бізнесу-послуги.

Основними ринками збуту продукції й послуг готелю «Залів» є:

· ближнє зарубіжжя (переважно - Росія);

· Україна і АР Крим.

Всіх споживачів послуг готелю «Залів» можна умовно розділити на дві групи:

· приїжджаючі індивідуально;

· приїжджаючими групами;

Для індивідуально приїжджаючих туристів з України й країн СНД (близько 10%) діють тарифи, так звані «стійки портьє», тобто максимально можливі. Середній доход за планом 2006 року становить (без обліку ПДВ) близько 112,5 грн. на одне місце/день оплачений.

Для туристів прибуваючих організованими групами (близько 23-30%) ціни узгоджуються в кожному договорі. За планом на 2007 рік середній доход від проживання цієї категорії повинен скласти близько 94 грн. на одне місце/день оплачений.

Дані про фактичні доходи за 2006 рік наведені у наступній таблиці:

Таблиця 3.1 Фактичні доходи за 2006 рік залежно від категорії приїжджаючих

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1. Відносна вага категорії приїжджаючих у фактичних доходах

за 2006 рік

Середній доход номерного фонду в 2005 році склав 77,5 грн. на одне місце/день оплачений, тобто на номер у середньому (при повнім проживанні у двомісному номері) -155 грн. (без урахування ПДВ). Все це наслідок проведення певної цінової політики. З 1 квітня 2006р. змінена цінова політика в готелі, а саме: