Антикризовий менеджмент маркетингової стратегії підприємства

1

Размещено на http://www.allbest.ru/

АНТИКРИЗОВИЙ МЕНЕДЖМЕНТ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

ЗМІСТ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ

1.1 МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ В СТРУКТУРІ МЕНЕДЖМЕНТУ КОМПАНІЇ

1.2 ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ ТА ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ

1.3 ВИКОРИСТАННЯ ЗАСОБІВ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ В АНТИКРИЗОВОМУ МЕНЕДЖМЕНТІ

1.4 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОТОЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБ'ЄКТА ДОСЛІДЖЕННЯ - ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

2.2 АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ДЖЕРЕЛО ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

2.3 АНАЛІЗ РИНКУ КОНДИТЕРСЬКИХ ВИРОБІВ

2.4 ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ВПРОВАДЖЕННЯ ПРИНЦИПІВ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ДО МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

3.1 ОРГАНІЗАЦІЯ АНТИКРИЗОВОЇ КОМАНДИ ТА ЇЇ РОБОТИ НА ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

3.2 РОЗРОБКА ІНСТРУКЦІЇ З ДІЙ МЕНЕДЖЕРА В КРИЗОВІЙ СИТУАЦІЇ

3.3 РЕКОМЕНДАЦІЇ З УДОСКОНАЛЕННЯ ТОВАРНОЇ ТА ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ЗАТ «БІСКВІТ І ШОКОЛАД»

3.4 АВТОМАТИЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ КОРЕСПОНДЕНЦІЇ ВІДДІЛУ МАРКЕТИНГУ З КЛІЄНТАМИ ЗАТ «БІСКВІТ І ШОКОЛАД»

3.5 РЕКОМЕНДАЦІЇ З БЕЗПЕКИ ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ ТА ОХОРОНИ ПРАЦІ

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3

ВИСНОВКИ

АНОТАЦІЯ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ

1.1 МАРКЕТИНГОВА СТРАТЕГІЯ В СТРУКТУРІ МЕНЕДЖМЕНТУ КОМПАНІЇ

маркетингова стратегія антикризове управління

Стратегія - узагальнююча модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом координації і розподілу ресурсів компанії. Розробці стратегії передує аналіз факторів зовнішнього середовища й оцінка потенційних можливостей підприємства.

Аналіз середовища організації -- це процес визначення критично важливих елементів зовнішнього і внутрішнього середовища, що можуть уплинути на здатності фірми в досягненні своїх цілей. Аналіз середовища виконує ряд важливих функцій у діяльності фірми: з погляду стратегічного планування поліпшує облік найбільш важливих факторів, що впливають на економічну організацію та її майбутнє; з погляду політики фірми допомагає їй створити про себе найбільш сприятливе враження; з погляду поточної діяльності забезпечує інформацією, необхідної для найкращого виконання робочих функцій.

Процес аналізу організаційного середовища починається з визначення основних елементів внутрішнього і зовнішнього простору фірми. Після того, як ці елементи визначені, фірма повинна виділити ті з них, що є для неї найбільш важливими: них називають “критичними крапками”. Потім фірма збирає необхідну інформацію про критичні крапки. Середовище будь-якої організації можна визначити як сукупність трьох сфер -- внутрішнього середовища, робітничого середовища, загального середовища.

Внутрішнє середовище організацій містить у собі наступні основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організаційна структура. Опис внутрішнього середовища дає представлення про сильні і слабкі сторони діяльності організації, її внутрішніх можливостях.

Два інших простори складають зовнішнє середовище фірми.

Робітниче середовище -- це середовище безпосередніх контактів з фірмою, вона включає тих учасників ринку, з якими у фірми є прямі відносини, чи які впливають на фірму. Це, по-перше, постачальники економічних ресурсів, необхідних фірмі (сировина, фінансова капітал, продуктивний капітал), окремо виділяють постачальників праці -- найманих робітників, потім клієнти -- споживачі продукції фірми, посередники -- фінансові, торгові, маркетингові, державні економічні структури (наприклад, податкова інспекція). По-друге, до елементів робітничого середовища відносять конкуруючі фірми і так називані контактні аудиторії -- засобу масової інформації, суспільства споживачів і т.п., -- які впливають на формування сприятливого чи несприятливого вигляду фірми. Інакше робітниче середовище організації називають мікросередовищем фірми.

Загальне середовище складається з елементів, що не зв'язані з фірмою прямо, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. З цього погляду загальне середовище бізнесу іноді називають “екологією фірми”. Загальне середовище -- це середовище непрямих контактів фірми. Виділяють 4 основних елементи загального середовища -- економічні, технологічні, політичні, соціальні фактори. Кожний з них, у свою чергу, тісно зв'язаний з іншими факторами і впливає на них. Зміни в соціальній структурі українського суспільства визначили погіршення економічної кон'юнктури і, крім того, знизили можливість нових інвестицій у передові технології, а також привели до кризи влади. Середовище загального впливу називають також макросередовищем фірми.

Ознайомивши з загальною побудовою організаційного середовища, фірма повинна виділити із сукупності її елементів ті, котрі є для неї найбільш важливими. Іншими словами, уже на початковому етапі фірма повинна визначити межі аналізу середовища.

Після того як аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища завершено, фірма визначає основні орієнтири своєї діяльності, засновані на підсумках попереднього етапу. Іноді визначення цілей у стратегічному плануванні передує аналізу середовища. Така практика має свій зміст: саме існування економічної організації припускає, що в неї є деякі цілі і мотиви життєдіяльності.

Усю сукупність орієнтирів діяльності фірми можна розділити на три основних типи:

- ідеали -- орієнтири, що ми не розраховуємо досягти в доступному для огляду періоді, але допускаємо наближення до них;

- цілі -- найбільш загальні орієнтири діяльності фірми в плановому періоді, досягнення яких передбачається в повному чи обсязі у своїй більшій частині;

- задачі -- конкретні, кількісно вимірювані орієнтири, описи серії робочих функцій, що визначають форму і час виконання завдання.

Розробка стратегії припускає визначення ідеалів і цілей. У рамках оперативного планування фірма намічає конкретні задачі для кожної з ділянок роботи. До ідеалів економічної організації можна віднести її бачення. Бачення -- це керівна філософія бізнесу, обґрунтування існування фірми, не сама мета, а, скоріше, почуття основної мети фірми. Тобто, бачення -- це ідеальна картина майбутнього, то стан, що може бути досягнуте при самих сприятливих умовах. Бачення визначає рівень домагань у процесі стратегічного планування.

Місія є набагато більш конкретним орієнтиром, чим бачення. На відміну від бачення в місії є своя фінішна риса -- період часу, після закінчення якого вона повинна бути виконана. Місія повинна бути сформульована так, щоб її виконання сполучалося з напругою сил в організації з визначеним ризиком діяльності. Термін виконання місії повинний бути доступним для огляду і досить невеликий (найчастіше це 5 років) для того, щоб нинішнє покоління працівників могло побачити результати своєї праці. Так само, як і бачення, місія дає загальний напрямок діяльності організації. Місія -- це ціль, для якої організація існує і яка повинна бути виконана в плановому періоді. Місія є комплексною метою, вона включає як внутрішні (наприклад, підвищення продуктивності), так і зовнішні (наприклад, зв'язані з конкуренцією) орієнтири діяльності фірми, виражаючи в такий спосіб суть того успіху, якого повинна домогтися організація.

Цілі, на відміну від місії, виражають окремі конкретні напрямки діяльності організації. Важливість визначення цілей зв'язана з тим, що вони є фундаментом для процесу менеджменту в цілому: планування, організації, мотивації, контролю; визначають способи підвищення ефективності організації; лежать в основі прийняття будь-якого ділового рішення; служать посібником для формування конкретних планових показників.

Виділяють 8 ключових просторів, у рамках яких організація визначає свої цілі:

1) Положення на ринку. Тут фірма визначає позицію стосовно конкурентів, виражає свій успіх у показниках конкурентноздатності.

2) Інновації. Визначення нових способів ведення бізнесу:

- виробництво нових товарів;

- упровадження на нові ринки;

- застосування нових технологій;

- використання нових методів організації виробництва.

3) Продуктивність. Організація визначає цілі на рівні взаємозв'язку результатів господарювання з ресурсами, необхідними для досягнення цих результатів. Більш продуктивної є та організація, що для виробництва даної кількості продуктів затрачає менше економічних ресурсів.

4) Ресурси. Фірма проводить оцінку усіх видів наявних у неї економічних ресурсів матеріально-виробничих запасів, устаткування, готівки. Порівнюється наявний рівень ресурсів з необхідним і визначається майбутня потреба в них.

5) Прибутковість. Формується здатність організації заробляти доходи понад витрати, необхідних для генерування доходів. Цілі, пов'язані з прибутковістю, звичайно вказують її необхідний кількісний рівень.

6) Управлінські аспекти. Виражені як менеджмент, шкалі персональних досягнень менеджерів, що працюють в організації. Цілі, пов'язані з якістю менеджменту, багатьом організаціям (особливо українським) не представляються важливими, оскільки прямо не зв'язані з одержанням короткострокового прибутку. Адже короткостроковий прибуток -- це частіше результат везіння, підприємницького “чуття” і таланта. Однак у довгостроковому періоді (який на українському ринку зв'язаний із установленням стабільності) добре продумані методи управління і розробки в цій області є істотними для розвитку й успіху організації.

7) Персонал: виконання трудових функцій і відношення до роботи. Бізнес повинний визнати свою відповідальність перед працівниками, домогтися того, щоб цілі ефективно відбивали способи мотивації людей, зайнятих в організації. Багато ділових фірм в Україні добре розуміють необхідність таких дій і визначають як цілі більш високу зарплату, більш цікавий і насичений зміст роботи, кращі умови праці і професійного спілкування можливості швидкого розвитку працівників. Результати досягнення цих цілей виявляють себе також у довгостроковому періоді.

8) Соціальна відповідальність, що розуміється як обов'язок бізнесу сприяти добробуту суспільства. Незважаючи на тривалі розмови про соціальну відповідальність, ще кілька років назад установка подібних цілей викликала заперечення в економістів консервативної користі. Так, відомий американський економіст М. Фридмен затверджував, що в бізнесу не може бути іншого цілей, крім одержання прибутку, і в цьому полягає його соціальна відповідальність, оскільки продуктивна робота окремих фірм створює передумови для росту сукупного продукту суспільства, а виходить, більш високого рівня життя в країні. Сьогодні загальновизнано те, що бізнес повинний благотворно впливати на громадське життя не тільки вузько, у змісті збільшення можливостей для матеріального росту, але і широко, відповідаючи загальноприйнятим суспільним цінностям, забезпечуючи суспільство якісними товарами і послугами, формуючи сприятливе екологічне середовище, приймаючи участь у рішенні гострих соціальних проблем і т.д.

Коли цілі визначені, їх потрібно досліджувати на предмет якості. Головними критеріями тут є такі:

- максимально можлива конкретність цілей. Ніж більш конкретно сформульована мета, тим легше її досягти;

- цілі повинні бути розраховані на прийнятний рівень зусиль працівників. Досягнення цілей не повинне бути занадто легким процесом, це означало б, що фірма недовикористовує свій потенціал. Однак зусилля не повинні бути і надмірними, інакше буде втрачений інтерес до роботи й ослаблена мотивація;

- гнучкість цілей і наявність простору для їхнього коректування в зв'язку з непередбаченими змінами;

- вимірність цілей;

- порівнянність цілей. Порівнянними повинні бути цілі з різних ключових просторів. Тобто показники прибутку повинні відповідати показникам ринкової позиції фірми (визначеному росту продажів), а останні, у свою чергу, бути ув'язані з ресурсними цілями і т.д.; цілі внутріфірмової ієрархії цілей, кожна з який повинна відповідати цілі більш високого рівня.

Стратегічний аналіз - це засіб перетворення бази даних, отриманих у результаті аналізу середовища, у стратегічний план організації. До інструментів стратегічного аналізу відносяться:

- формальні моделі і кількісні методи. Період особливого захоплення ними і появи найбільш популярних моделей приходиться на 70-егоды ХХ сторіччя.

- самостійний творчий аналіз, заснований на специфіці даної організації, аналітичних і інтуїтивних здібностях менеджерів і плановиків.

Стратегічний аналіз може бути розділений на два основних етапи: порівняння намічених фірмою орієнтирів і реальних можливостей, пропонованих середовищем, аналіз розриву між ними; аналіз можливих варіантів майбутнього фірми, визначення стратегічних альтернатив.

Коли стратегічні альтернативи визначені, фірма приступає до завершального етапу розробки стратегії -- вибору певного варіанта стратегії і підготовці стратегічного плану. При формулюванні кожної з різновидів стратегій фірма зіштовхується з деякими обмеженнями:

1) Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія оптимальна, фірмі потрібно серйозно подумати про джерело необхідних фінансових засобів. Якщо у фірми занадто мало власних засобів, вона йде на невиправдано високий ризик, займаючи гроші під солідний відсоток. Це, принаймні, підриває інтереси акціонерів в одержанні дивідендів навіть у випадку високого прибутку.

2) Розмір прийнятного ризику. Багато фірм готові прийняти тільки дуже помірний ризик. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій.

3) Потенційні навички і здібності фірми. Гарні стратегії часто вимагають навичок і здібностей понад тих, котрими володіє фірма. Наприклад, організація може мати чудовий виробничий потенціал, але не володіти потрібними маркетинговими уміннями. Іноді це зв'язано з поганою підготовкою і низькою кваліфікацією фахівців організації. У даному випадку можна піти на звільнення таких фахівців, однак при цьому можуть бути порушені правові норми і \ чи розгорітися внутріфірмові конфлікти. Часто придбані фірмою навички гарні для одного ринку (наприклад, українського), але є недостатніми для іншого (скажемо, прибалтійського).

4) Відносини в рамках робочої зв'язків фірми. Часто чи постачальники учасники каналів розподілу не можуть забезпечити прийнятні умови і готовність працювати так, як це потрібно для реалізації вашої стратегії.

5) Протидія конкурентів. Часто чудові стратегії перекреслюються дією конкурентних сил. Наприклад, стратегія припускає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію веденням «цінових воєн», що є занадто дорогими і не дозволять компанії утримуватися в запланованому руслі тривалий час.

Коли стратегія сформульована, фірма визначає політику, що перетворює розроблену стратегію у відкриту і докладну декларацію основних напрямків діяльності фірми. Потім розробляються правила і процедури дій, необхідні для реалізації стратегії. Кінцевий стратегічний план фірми включає бачення, місію і загальні цілі; стратегії організації: загальну, ділову, функціональну; політику дій фірми. Процес формування стратегії містить в собі три етапи:

- формування загальної стратегії організації;

- формування конкурентної стратегії;

- визначення функціональних стратегій фірми.

Загальна стратегія організації формується вищим керівництвом. Розробка загальної стратегії вирішує дві головні задачі:

- повинні бути відібрані і розгорнуті основні елементи загальної стратегії фірми;

- необхідно установити конкретну роль кожного з підрозділів фірми при здійсненні стратегії і визначити способи визначення ресурсів між ними.

Розмаїття загальних стратегій може бути зведене до трьох основних типів: стратегіям стабільності, росту, скорочення. Організація може вибрати один з них чи застосовувати визначені сполучення різних типів (що звичайно буває характерно для великих, диверсифіцикованих компаній).

Стратегія стабільності -- зосередження на існуючих напрямках бізнесу і підтримка їх. Звичайно використовується великими фірмами, що домінують на ринку. Конкретним вираженням цієї стратегії можуть бути зусилля фірми, спрямовані на те, щоб уникнути урядового (державного) контролю і/чи покарань за монополізацію (спосіб дій, характерний для російських фірм-монополістів).

Стратегія росту - збільшення організації, часто через проникнення і захоплення нових ринків. Різновидами стратегії росту є вертикальна інтеграція та горизонтальна інтеграція.

Горизонтальна інтеграція здійснюється трьома способами: поглинання конкуруючих фірм шляхом аквізиції (придбання контрольного пакета акцій); злиття -- об'єднання на приблизно рівноправних початках у рамках єдиної організації; спільне підприємство -- об'єднання організації різних країн для реалізації спільного проекту, якщо він виявляється не під силу однієї зі сторін.

Стратегія скорочення застосовується в тих випадках, коли виживання організації перебуває під загрозою. Її різновидами є наступні стратегії.

Стратегія розвороту -- використовується, якщо організація діє неефективно, але ще не досягла своєї критичної крапки. Означає відмовлення від виробництва нерентабельних продуктів, зайвої робочої сили, погано працюючих каналів розподілу і подальший пошук ефективних шляхів механізму використання ресурсів. У тому випадку, коли стратегія розвороту принесла позитивні результати, надалі можна зосередитися на стратегії росту.

Стратегія відділення -- якщо компанія включає декілька видів бізнесу і при цьому один з них працює погано, виробляється відмовлення від нього - продаж цієї ділової чи одиниці перетворення її в окремо працюючу фірму.

Стратегія ліквідації -- у випадку досягнення критичної крапки - банкрутства відбувається знищення організації, розпродаж се активів. Найбільш небажана зі стратегій скорочення; створює незручності і збитки, як для власників (акціонерів), так і для працівників фірми.

Іноді загальну стратегію організації називають портфельною, оскільки вона визначає рівень і характер інвестицій організації, установлює розміри вкладень капіталу в кожну з її одиниць, тобто формує визначений склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Ефективно розподілені між діловими підрозділами фірми інвестиції можуть створити ефект синергізму чи стратегічного важеля, коли визначені витрати на сукупність різних типів стратегій приводять до набагато більш істотних переваг у діяльності компанії, обумовленим удалим чи доповненням співробітництвом між діловими одиницями. Конкурентна стратегія організації націлена на досягнення конкурентних переваг. Якщо фірма зайнята тільки одним видом бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загальнофірмового стратегічного планування. Якщо організація включає кілька ділових одиниць (стратегічних підрозділів), кожна з них розробляє власну цільову стратегію. Функціональні стратегії розробляються спеціально для кожного функціонального простору організації. Вони включають наступні елементи. Стратегія НИОКР, що узагальнює основні ідеї про новий продукт -- від його первісної розробки до впровадження на ринку. Має двох різновиди: інноваційну стратегію й імітаційну стратегію. Інноваційні стратегії, тобто стратегії розробки принципово нових продуктів і послуг, вимагають великих витрат і дуже рисковані: у середньому тільки одна із семи інновацій має ринковий успіх, інші шість перетворюються у витрати, що не можна компенсувати. Тому більш популярними є імітаційні стратегії, що широко застосовуються навіть у сучасних високотехнологічних галузях, наприклад у комп'ютерній галузі.

Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового устаткування, основних елементах виробничого процесу, регулюванні замовлень. Двома найбільш важливими аспектами виробничої стратегії є контроль за витратами та підвищення ефективності виробничих операцій. Маркетингова стратегія полягає у визначенні придатних продуктів, послуг і ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Визначає найбільш ефективний склад комплексу маркетингу (досліджень ринку, товарної і цінової політики, каналів розподілу і стимулювання збуту).

Фінансова стратегія відповідальна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продажів, розподіл і контроль фінансових ресурсів.

Багато організацій розробляють стратегію управління персоналом (людськими ресурсами), за допомогою якої зважуються проблеми підвищення привабливості праці, мотивації, атестації персоналу, підтримки такої кількості зайнятих на підприємствах, і типів робочих місць, що відповідають ефективному веденню бізнесу. Важливе місце останнім часом займає стратегія інформатизації, що забезпечує упровадження фірмами нових ефективних способів керування, таких як реінжиніринг. Особливо можна говорити про розробку стратегії безпеки із врахуванням її зовнішніх і внутрішніх аспектів.

Серед функціональних стратегій однієї з найважливіших є маркетингова стратегія. У будь-якій фірмі, що вважає себе “маркетинго-зорієнтованої”, маркетинг - відправний пункт процесу стратегічного планування. Конкретна маркетингова стратегія і маркетинговий план органічно включаються в стратегічний менеджмент фірми.

Маркетингова стратегія забезпечує підприємству успіх на ринку, вона взаємозалежна з іншими функціональними стратегіями, на її основі формується загальний стратегічний план підприємства. Як вже зазначалося, головний принцип маркетингу - орієнтація на споживача і його потреби, їхнє формування і максимальне задоволення. Реалізація цього принципу в усіх сферах виробничо-господарської діяльності здійснюється через менеджмент.

Маркетингова концепція на відміну від збутового підходу виходить з потреб ринку і бажань покупця, на які орієнтується компанія. Це означає:

- по-перше, дана концепція відштовхується від уже існуючого і цілком сформованого ринку, концентруючись на потребах конкретних покупців;

- по-друге, маркетингова діяльність повинна координуватися через відповідні організації;

- по-третє, маркетингова діяльність повинна бути спрямованою на досягнення цілей цих організацій.

Таким чином, суть маркетингової концепції можна сформулювати так: компанія координує всі дії, що будуть сприяти задоволенню потреб покупця, і здобуває для себе прибуток, створюючи і підтримуючи в покупцеві стан задоволеності.

Основна мета маркетингу - визначити величину попиту на конкретний товар, виражену в показниках обсягу продажів і його частки на ринку, і засобами маркетингу сприяти його досягненню. Інакше кажучи, завдяки саме маркетинговій концепції компанія одержує заплановані доходи (досягає мети). Основна мета менеджменту - забезпечити стійкий розвиток організації в досягненні її місії і цілей шляхом використання властивих менеджменту засобів впливу на людей для їхньої взаємодії в спільній виробничо-господарській діяльності (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Роль маркетингу в менеджменті компанії

Таким чином, можна зробити висновок про те, що маркетингова стратегія є однією з найважливіших функціональних стратегій і має важливу роль в системі антикризового менеджменту.

1.2 ФОРМУВАННЯ МАРКЕТИНГОВИХ СТРАТЕГІЙ В АНТИКРИЗОВОМУ УПРАВЛІННІ ТА ЇХ КЛАСИФІКАЦІЯ

При дослідженні організації як цілісної соціально-економічної системи (корпорації, компанії, фірми) співвідношення маркетингу і менеджменту розглядається як частина цілого. У той же час маркетинг може бути системою управління самостійною функціональною організацією -- маркетинговим центром, агентством, консультативною організацією. Зазначене розмежування має формальну сторону.

Роль і значення маркетингової концепції управління значно ширше. Вона являє собою тип мислення керівників і всього персоналу організації. Специфіка такого підходу -- в орієнтації всієї діяльності організації, її персоналу і процесів управління на кінцеві результати організації: якість, результативність, ефективність, конкурентоспроможність. Величина і динаміка даних характеристик визначається ринковими можливостями організації і ринкових умов.

Орієнтація розвитку організації на кінцеві результати підсилює роль управління процесами послідовного проходження виробничого результату (продукту) через усі стадії відтворення. На стадії звертання відбувається перевірка результатів виробництва на суспільну корисність, на стадії споживання - управління процесом реалізації результату. При цьому повинні бути враховані усі витрати звертання і /доведення продукту до споживача.

Функції маркетингу полягають у дослідженні і формуванні його засобами організаційно-економічних умов здійснення відтворювальних процесів, забезпечуючи їхню безперервність, зниження витрат і рівень ефективності, достатній для розвитку організації. Інакше кажучи, за допомогою маркетингу виробничо-господарські організації комплексно вирішують проблеми споживача (замовника). Ефективність маркетингу - у послідовності дій і комплексному використанні принципів, методів і засобів маркетингового впливу і маркетингової інформації зі стадій відтворювального процесу.

Зазначені особливості дозволяють розглядати маркетинг як важливу умову й істотний резерв антикризового менеджменту. В антикризовому менеджменті, особливо на стадії пошуку шляхів виходу з економічної кризи, істотне значення може мати комплексний характер використовуваних у процесі маркетингу засобів і методів виявлення ринкових можливостей організації, її сильних і слабких сторін, а також комплексний аналіз великої інформації про динаміку соціально-економічних процесів. Тому важливо розглянути характерні риси і практику застосування маркетингових засобів впливу на функціонування організації.

Засоби маркетингу являють собою сукупність факторів, об'єднаних поняттям "комплекс маркетингу":

- товар -- вироби і послуги, пропоновані споживачу;

- ціна -- грошова сума, що відповідає цінності товару для покупця;

- методи розподілу, що роблять товар доступним для споживача (покупця);

- комунікації - система сприяння споживачам в ухваленні рішення про придбання товару (реклама).

Використання комплексу маркетингу стосовно до конкретного продукту і ринку, а також розробка варіантів їхньої взаємодії дозволяють з'ясувати маркетингові можливості організації і ринкові небезпеки як базову інформацію для вироблення цілей і стратегії поведінки організації на ринку.

При оцінці маркетингових можливостей головними ринковими об'єктами виступають попит, пропозиція і ціна, взаємозв'язок яких відтворює чинність економічного закону попиту та пропозиції, а саме збалансованість за обсягом, структурою і спряженість у часі.

Виробляючи антикризову політику, маркетинговий менеджер спирається на внутрішні фактори організації: виробничо-технологічні особливості; ресурсний потенціал; характер внутрішньої атмосфери; рівень розвитку компонентів менеджменту: прогнозування, планування, інформаційне забезпечення, мотивацію персоналу, процеси централізації і децентралізації, інтеграції і диверсифікованості управління, організаційні структури управління і контролю.

Аналіз ринкових можливостей організації здійснюється з використанням факторів маркетингового середовища і, насамперед, мікросередовища, у якому функціонує організація.

У кризових умовах винятково важлива надійність партнерів і постачальників, формування нових і підтримка діючих зв'язків і контактів зі споживачами. Особливу значимість мають стратегії конкурентів, їх переваги, логіка поведінки на конкретному ринку (товарному, інвестиційному, фінансовому, ресурсному). Об'єктом маркетингових досліджень і аналізу виступають також об'єктивні економічні тенденції розвитку: науково-технічні, демографічні, соціальні, політичні, культурні процеси, стан яких робить в умовах кризи активний вплив на ринкову ситуацію.

Ключовою функцією антикризового маркетингу виступає моніторинг зовнішнього середовища організації для уловлювання сигналів, що свідчать про погрозу погіршення становища організації на ринку, втрати конкурентоспроможності, зниженні платоспроможності і керованості чи навпаки, про можливості прогресивних зрушень, що відкриваються в окремих сферах діяльності.

Стратегія підприємства, як відомо, -- це комплексний план досягнення місії організації, а стратегія управління являє собою господарську політику, розроблену на основі передбачення майбутнього розвитку, характеру і наслідків виробничо-господарської діяльності шляхом визначення і прогнозування результатів, потрібних ресурсів, засобів і методів менеджменту. Стратегія управління в умовах ринкових відносин розглядається як могутній управлінський інструмент, за допомогою якого сучасна організація протистоїть умовам, що змінюються, насамперед агресивного зовнішнього середовища.

З усіх стратегій основних підсистем організації виділяється одна ключова стратегія (продуктово-маркетингова), за допомогою якої задається й істотно детермінується весь процес розробки інших приватних стратегій організації, а також її корпоративної стратегії в цілому.

Таку логіку побудови стратегії можна назвати логікою первинного виділення ведучої ключової стратегії - підсистеми з наступною похідною побудовою на її основі всіх інших стратегій-підсистем, а також корпоративної стратегії як системи в цілому.

Стратегія в маркетингу - більш стійкий інструмент, ніж мета, тому що служить умовою, що забезпечує реалізацію цілей і місії організації. Мета ж маркетингу більш динамічна і піддана коректуванню в залежності не тільки від стадій антикризового управління, але й від кон'юнктури ринкового попиту, що змінюється, цін, інфляційних та інших процесів. З огляду на комплексний характер засобів маркетингу, а також логічну послідовність їхнього використання в маркетинговому циклі будь-яка маркетингова стратегія розглядається як багатоаспектна. Зміст стратегії маркетингу збагачується в міру її просування по стадіях маркетингової діяльності. Типовими для маркетингового циклу, як правило, вважають чотири стадії:

- аналіз і оцінка ринкових і маркетингових можливостей організації;

- добір цільових ринків;

- розробка комплексу маркетингу;

- розробка і реалізація маркетингових програм.

Маркетингова інформація і маркетингові рекомендації розглядаються як базова інформація до прийняття антикризових управлінських рішень, спрямованих на стабілізацію і вихід організації з кризи.

Маркетингові програми включають заходи, які варто виконати організації для стабілізації ситуації на ринку і з виходу з кризи неплатоспроможності (некерованості, неконкурентоспроможності). Маркетингові антикризові програми можуть бути частиною стратегічного і тактичного плану організації з виходу з кризи чи антикризового бізнес-плану. Пріоритетними в антикризовому маркетингу є стратегії просування товарів на нові ринки, зміцнення становища на старих ринках, диверсифікованості.

Всі інші стратегії ранжируються і можуть служити напрямком тактичних дій на більш коротких проміжках часу. Найчастіше в кризових умовах розробляється середньострокова стратегія до трьох років. Будь-яка стратегія маркетингової діяльності реалізується в конкретній програмі.

При виборі маркетингової стратегії суттєву допомогу менеджеру може зробити виділення ознак і класифікація стратегій (табл. 3.1) просування товару на нові ринки, стратегія конкурентних переваг. Критерієм такої оцінки виступає частка продукції організації на ринку і її абсолютна і відносна величини.

Найчастіше як методологічний принцип у даному процесі виступає життєвий цикл товару: виведення на ринок, стратегія розширення ринку, ріст продажів (стратегія проникнення вглиб ринку), зрілість і, стабілізація (стратегія освоєння своєї частки на ринку), занепад (стратегія підвищення рентабельності).

Відповідно до зміни стратегії змінюються пріоритети засобів маркетингу (ознака 5). На стадії виведення товару на ринок організація має невелику кількість покупців, найбільш підготовлених і готових заплатити високу ціну за новий товар. Обсяг продажів невеликий, і при високій ціні прибуток невисокий. Реклама спрямована на повідомлення про переваги товару для потенційних покупців, кількість конкурентів невелика, витрати на маркетинг високі. На кожній стадії життєвого циклу товару змінюються і засоби маркетингу, які мають особливий характер, що і приймається до уваги при формуванні антикризових програм. Природно, при стійкій ринковій ситуації стратегії, виділені за пріоритетами засобів маркетингу, можуть виконувати роль самостійної стратегії чи конкурентної переваги. Наприклад, стратегія підвищення цін чи стратегія фірмового товару.



Ринкова кон'юнктура (ознака 6) впливає на стратегію попиту та пропозиції, тобто вплив на виробника.

Особливості попиту дають підставу для використання ряду стратегій ринкової політики організації. Стимулююча стратегія попиту використовується для залучення споживачів до покупки товару (послуги), коли інтерес до пропонованого товару знижується. Креативна (творча) стратегія використовується, коли потенційні потреби варто перетворити в реальний попит. Підтримуюча стратегія використовується в умовах стійких ринків для підтримки попиту і частки ринку. На думку закордонних експертів, правомірна і протидіюча стратегія, реалізована в інтересах окремих суб'єктів ринку для зменшення нераціонального попиту.

Ринкова поведінка як ознака виділення стратегії (ознака 7) спирається на ряд характеристик організації:

- розміри;

- галузеву приналежність;

- охоплення ринку;

- передбачувані види на прибуток;

Ключовими ознаками тут виступають розміри організації, вид продукції і тип ринку. Головна особливість стратегії ринкової поведінки дрібних фірм полягає в гнучкості, адаптивності, що дозволяє ефективно діяти при невеликому ресурсному потенціалі, але з високопрофесійним персоналом. На думку закордонних маркетологів, дрібні фірми, що роблять два-три види товарів високої якості, що відповідає потребам цільової групи покупців, реалізують стратегію "хитрих лисиць". Стратегію, що одержала назву "сірі миші", реалізують дрібні фірми, що виконують будь-які замовлення, що не забезпечують високої якості й орієнтовані на швидке одержання і вилучення прибутку. Такі стратегії можуть мати місце в системі ринкових відносин, що розвиваються в Україні.

Для організацій середнього розміру, з досвіду іноземних дослідників, характерна стратегія ринкових ніш, чи патентна, що допускає ретельний вибір сегмента ринку і способу поведінки організації, що має значення для даного сегмента. Використовується також інноваційна поведінка. Фірми-новатори працюють в умовах високого ризику, у галузях, де потрібний науковий і технологічний прорив. Стратегія вибору сегмента ринку, використовувана для даних умов, зумовлює необхідність всебічного дослідження потреб, встановлення тісних зв'язків зі споживачем. Стратегія інтенсивного маркетингу здійснюється для формування попиту і стимулювання збуту за допомогою комплексу засобів, таких, як високі ціни і великі витрати на рекламу, щоб створити сприятливе відношення потенційних споживачів до продукції.

Для великих фірм характерна стратегія широкого проникнення на нові ринки при високих витратах на формування попиту і стимулювання збуту. "Зняття вершків" -- часто використовувана стратегія підвищених цін на нові товари на перших стадіях життєвого циклу товару на ринку.

Пріоритетною для великих підприємств України виступає формування стратегії фірмового товару, що допускає забезпечення високої якості товару, стійкий рівень цін, можливість повсюдно придбати товар, навіть при значному віддаленні від центрів продажу, попередню домовленість про покупку. Поняття "фірмовий товар" також пов'язується з його надійністю у використанні, варіантністю пропонованих послуг, простотою способів доставки. Таким чином, стратегія дає підставу для використання конкретних маркетингових інструментів, засобів і методів забезпечення умов для досягнення обсягу продажів і частки ринку відповідно до цільових орієнтирів організації.

1.3 ВИКОРИСТАННЯ ЗАСОБІВ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОМ В АНТИКРИЗОВОМУ МЕНЕДЖМЕНТІЯ

Як уже говорилося раніше, головним в антикризовому управлінні в діяльності маркетингових менеджерів є правильність рішення і передбачення стратегічних перспектив розвитку компанії на основі відповідності маркетингової стратегії поставленим цілям і реальним можливостям організації. При цьому обрана маркетингова стратегія повинна оцінюватися на предмет її гнучкості при різких змінах ринку, що в кризових умовах може відбутися з великим ступенем імовірності. Ключовими параметрами порівняння виступає наявність можливості використання ресурсного, інвестиційного, інноваційного, кадрового потенціалу організації.

Природно, у реальності всі етапи роботи з оцінкою стратегії можуть здійснюватися паралельно на постійній основі і результати такої діяльності в кризових умовах можуть служити підставою для виживання організації.

У процесі обґрунтування стратегій варто виділити найбільш відповідальну і клопітку роботу з аналізу, оцінки і вибору пріоритетів з кожної зі сфер маркетингової діяльності. При цьому варто враховувати взаємозв'язок цілей і стратегій, погодженість у часі, їх підпорядкованість. Очевидно, що прийдеться мати справу із системою критеріїв, тому можна спробувати побудувати модель взаємодії критеріїв у процесі обґрунтування стратегій. В іноземній літературі з даної проблеми широко рекомендуються матричні моделі.

В антикризовому менеджменті також важлива взаємодія стратегічних і тактичних маркетингових цілей. Тому що мета і стратегії їхнього досягнення аналізуються в динаміці, причому часовий інтервал характеризує рух від тактичних до стратегічних цілей. У кожен даний момент фактична величина тактичного результату порівнюється з потенційною величиною стратегічного результату. Величина відхилення стратегічного результату від фактичного характеризує результативність розвитку менеджменту.

Маркетинг як підсистема управління допускає наявність об'єкта і суб'єкта управління, формування цільових процесів управління, вибір засобів управління (впливу і взаємодії між людьми і колективами), створення чіткої системи повноважень і відповідальності осіб, що здійснюють функції управління маркетингом. При цьому використовуються загальноприйняті принципи, критерії, алгоритми побудови систем управління, ресурсне забезпечення, особливо кадрове й інформаційне. Разом з тим зміст функцій управління, методи їхньої реалізації зі зміною цільової і стратегічної спрямованості управління на окремих стадіях розвитку менеджменту будуть розрізнятися. На рис. 1.2 показані зміни засобів управління маркетингу за стадіями розвитку менеджменту.

Рис. 1.2 Засоби управління за різними типами антикризового менеджменту

Оскільки управління можна розглядати як процес взаємозалежних функцій, то на передкризовій стадії розвитку менеджменту (вертикаль схеми) віддасться пріоритет дослідженню факторів, що запобігають кризові ситуації, стратегічним бізнес-планам з маркетингу, програмно-цільовим і корпоративним структурам, мотивації кінцевих результатів діяльності, контролю факторів ризику. Такий аналіз, вивчення тенденцій, нагромадження досвіду дозволить надалі швидше і вірніше реагувати на зміну ситуації на ринку, і за допомогою управлінських засобів уникати можливих втрат і негативних наслідків.

Від стадій менеджменту залежить динаміка процесів антикризового управління і його пріоритетних засобів. Так, у процесах розробки стратегій першість від факторів, засобів і методів управління, що запобігають кризовій ситуації (передкризове управління), передається факторам і засобам, що знижують кризові явища й активізують вихід із кризи (кризове управління), а потім стратегіям, спрямованим на відновлення виробництва і систем менеджменту (післякризове управління). Істотно змінюється і спрямованість процесів мотивації персоналу.

Пріоритет у передкризовому управлінні належить мотивації кінцевих результатів діяльності, що сприяє організованості, цілеспрямованості і зацікавленості персоналу в стійкому розвитку підприємства. У кризовому управлінні перевага віддається ситуаційній мотивації як більш прийнятній в умовах швидкої зміни виробничих і ринкових ситуацій. У післякризовому управлінні більш ефективна комплексна мотивація з урахуванням розмаїтості мотивів і стимулів діяльності персоналу і більш повного використання ресурсного потенціалу.

В галузі мотивації менеджер аналізує можливі мотиви, виходячи з яких споживач (покупець) може прийняти рішення про придбання товару. Достоїнства продукції і потреби покупців розглядаються з позицій завтрашнього дня. Менеджер намагається уявити навіть психологічний портрет споживача, що враховується при проведенні рекламної кампанії.

Проблема виникає в тому випадку, якщо покупець відносить цей товар до категорії середньої якості з відносно високою ціною. Завдання маркетингу - переконати покупців придбати даний товар за ціною, що відповідає високій якості.

Позиціонування включає комплекс маркетингових елементів, за допомогою яких людей необхідно переконати, що мова йде про товар, створений спеціально для них, щоб вони ідентифікували пропонований товар зі своїм ідеалом. При цьому можливі різноманітні підходи і методи, наприклад, позиціонування на базі певних переваг товару, на основі задоволення специфічних потреб чи спеціального використання; позиціонування через певну категорію споживачів, що вже купили товар, чи шляхом порівнянь; позиціонування за допомогою стійких уявлень і т.д. Природно, позиціонування не може бути пов'язане з обманом і дезінформацією споживача. Це може зійти один раз, після чого виробника чекають невдачі і втрати.

Будь-яке підприємство, зіштовхуючись зі складністю ринкових механізмів, постає перед проблемою створення моделі свої поведінки, що відбивала б методи взаємодії фірми і ринку. Ця модель може бути пов'язана з показниками про кількісні результати роботи, які необхідно досягти, а може служити досягненню конкретних цілей -- вихід на визначений ринок, розробка нового товару і т.д. Створення моделі поведінки фірми здійснюється за допомогою спостережень за ринком, ринкових досліджень і співвіднесення тенденцій і запитів ринку з завданнями і можливостями фірми. Таким чином, фірма створює план своєї роботи щодо того, що робити, як продавати, кому продавати і так далі. Відповіді на ці запитання лежать в основі розробки ринкової стратегії і товарної політики компаній.

Товарна політика допускає певний курс дій товаровиробника чи наявність у нього заздалегідь обміркованих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити:

- наступність рішень і заходів для формування асортименту і його управління;

- підтримку конкурентоспроможності товарів на необхідному рівні;

- пошук для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів);

- розробку і здійснення стратегії упакування, маркірування, обслуговування товарів.

Відсутність товарної політики веде до нестійкості структури асортименту через вплив випадкових чи мінливих поточних факторів, до втрати контролю над конкурентоспроможністю і комерційною ефективністю товарів. Прийняті керівником поточні рішення в таких випадках нерідко ґрунтуються винятково на інтуїції, а не на тверезому розрахунку, що враховує довгострокові інтереси.

Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес відновлення товарного асортименту, але й служить для керівництва підприємства свого роду показником загальної спрямованості дій, здатних скоригувати поточні ситуації. Відсутність генерального курсу, без якого немає і довгострокової товарної політики, може привести до неправильних рішень, розпилення сил і засобів, відмови від запуску виробів у виробництво, коли на це уже витрачено величезні засоби.

Розробка і здійснення товарної політики вимагають дотримання як мінімум наступних умов:

- чіткого уявлення про цілі виробництва, збуту й експорту на перспективу;

- наявності стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства;

- гарного знання ринку і характеру його вимог;

- чіткого уявлення про свої можливості і ресурси (дослідницькі, науково-технічні, виробничі, збутові) у даний час і в перспективі.

Оскільки ринковий (кінцевий) успіх відтепер є головним Критерієм оцінки діяльності вітчизняних підприємств, а їхні ринкові можливості визначаються правильно розробленою і послідовно здійснюваною товарною політикою, то саме на основі вивчення ринку і перспектив його розвитку підприємство одержує вихідну інформацію для вирішення питань, пов'язаних з формуванням, управлінням асортиментом і його удосконалюванням.

Набір товарів, пропонованих підприємством-виробником на ринку, називають асортиментом.

Формування асортименту - проблема підбору конкретних товарів, їх окремих серій, визначення співвідношень між "старими" і "новими" товарами, товарами одиничного і серійного виробництва. Важливе значення має також співвідношення "наукомістких" і "звичайних" товарів, упредметнених товарів, ліцензій і "ноу-хау". При формуванні асортименту виникають проблеми встановлення цінової політики, вимог до якості товару, визначення гарантій і рівня сервісного обслуговування й ін.

Управління асортиментом допускає координацію взаємозалежних видів діяльності - науково-технічного і проектного, комплексного дослідження ринку, організації збуту, сервісу, реклами, стимулювання попиту. Труднощі вирішення даного завдання полягають в складності об'єднання всіх цих елементів для досягнення кінцевої мети -- оптимізації асортименту з обліком поставлених підприємством стратегічних ринкових цілей. Якщо цього досягти не вдається, то може вийти, що в асортимент почнуть включатися вироби, розроблені швидше для зручності виробничих підрозділів підприємства, ніж для споживача. З погляду концепції маркетингу - це прямо суперечить тому, що необхідно дійсно робити.

Завдання планування і формування асортименту полягають, насамперед, у тім, щоб підготувати "споживчу" специфікацію на виріб, передати її проектному (конструкторському) відділу, а потім простежити, щоб досліджуваний зразок був випробуваний, за необхідності модифікований і доведений до рівня вимог споживачів. Інакше кажучи, у формуванні асортименту вирішальне слово повинно належати керівникам служби маркетингу підприємства, що мають вирішувати питання про те, коли більш доцільно вкласти засоби в модифікацію виробу, а не нести додаткові зростаючі витрати з реклами і реалізації старіючого товару чи знижувати ціну на нього. Саме керівник служби маркетингу підприємства повинен вирішувати, чи настав час ввести в асортимент нові продукти замість існуючих товарів чи на додаток до них.

Маркетингові комунікації й інформація виконують ключову сполучну роль в антикризовому управлінні. У широкому значенні слова під комунікаціями розуміється спілкування людей у процесі спільної діяльності, обмін інформацією, ідеями і думками. Найчастіше виділяють особистісний та інформаційний характер комунікацій. Комунікація як взаємодія людей враховує ті особливості, що вносить у спілкування кожна особистість - інтереси, ціннісні орієнтири, інтуїцію, емоції. У той же час будь-яка комунікація являє собою рух інформації, що створюється, передається, виникає в результаті комунікації. Інформація є також засобом встановлення зв'язків. Взаємозв'язок даних понять яскраво виявляється в маркетинговій діяльності.

Маркетологи і маркетингові менеджери використовують комунікації як засіб одержання й оцінки інформації в значно більшій мірі, ніж інші менеджери фірми. Інформація в інтегрованому вигляді виступає в якості одного з предметів, засобів і результатів маркетингової діяльності. У той же час використання комунікацій у маркетингу має особливе значення, що яскраво виявляється в управлінні під час кризи. Основні види комунікацій - зовнішні, тобто взаємодія з ринковими суб'єктами, державними органами, акціонерами, громадськими організаціями, ЗМІ, населенням.

Варто сказати, що зовнішні комунікації в порівнянні з внутрішніми (між виробничими підрозділами й органами управління) пріоритетні в антикризовому менеджменті. Багатоканальні комунікації переважають над одноканальними, що визначається специфікою, багатогранністю розв'язуваних у маркетингу проблем і їхнім взаємозв'язком. У кризовому управлінні повинні переважати формальні комунікації над неформальними, їхня взаємодія, природно, залежить від характеру розподілу функцій, прав і відповідальності.

У маркетингових комунікаціях велике значення мають зв'язки соціально-психологічного характеру, використовувані в комплексі з економічними й організаційними. Маркетингові комунікації залежать не тільки від оплати і винагороди, але й від іміджу фірми, авторитету керівників, атмосфери в колективі.

Велике значення в управлінні маркетингом має добір інформації зі змісту, структури, складу, якості, повноти, надійності джерел її одержання. Ефективність використання інформації визначається технологією, технічними засобами обробки і передачі, застосуванням сучасних засобів зв'язку. Дослідження іноземних фахівців з управління показують, що комунікації - навряд чи не найбільш складна проблема в менеджменті. Такої думки дотримується 73% американських, 63% англійських і 85% японських керівників. Особливо важлива роль ефективних комунікацій в антикризовому маркетингу, коли динамічність і своєчасність дій у значній мірі залежать від правильності й вірогідності інформації. Багатогранність маркетингового середовища (міжнародної, макроекономічної, мікроекономічної, територіальної), розмаїтість суб'єктів комунікацій, розвиток інформаційних технологій і засобів зв'язку зумовлюють зростання ролі комунікацій у майбутньому.

Найбільш діючим і розповсюдженим засобом комунікацій, на думку маркетологів, є реклама. Слід також зазначити і регулярне інформування в діалоговому режимі "виробник -- споживач", застосовуване в країнах з ринковою економікою, а також розвиток системи формування попиту і стимулювання збуту, що впливає на покупця в напрямку, привабливому для виробника товарів. Не менш важливі для фірми і зв'язки з громадськістю (PR) як вид діяльності, спрямований на формування позитивного іміджу компанії, її продукції, щодо головних менеджерів, ділової культури.

1.4 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ КОМПАНІЇ

Загальновизнаним є положення про те, що в умовах розвитого ринку розробка і застосування стратегії маркетингової діяльності - одна з найважливіших функцій керівників фірм вищої ланки. Без стратегічного підходу до своєї діяльності фірма уподібнюється кораблю без кермового. Стратегія - це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети. Стратегія формулює головні цілі й основні шляхи їхнього досягнення таким чином, що фірма одержує єдиний напрямок дій [1].