Антикризовий менеджмент маркетингової стратегії підприємства

Стратегія маркетингу визначається положенням компанії на ринку, чи є вона лідером, претендентом, чи послідовником займає деяку нішу.

Лідеру ринку належить найбільша частка ринку визначеного продукту. Для того щоб усталити домінуюче положення, лідеру необхідно прагнути до розширення ринку в цілому, залучаючи нових споживачів, знаходячи нові способи споживання і застосування продукції. Для захисту своєї частки ринку лідер використовує стратегії позиційної, флангової і мобільної оборони, що випереджають ударів і відображення атаки, змушеного скорочення. Більшість лідерів ринку прагнуть позбавити конкурентів самої можливості переходу в настання. І нарешті, лідер може спробувати розширити свій сегмент ринку. Така стратегія виправдана, якщо вона веде до збільшення прибутковості, а зв'язаний з нею ризик - невеликий.

Претендент агресивно атакує лідера й інших конкурентів по всіх ринках, із флангів, оточуючи супротивника, роблячи обхідні дії, прагнучи до розширення своєї частки ринку. У рамках спеціальних стратегій претендент може вести цінову політику, знижувати витрати виробництва, робити престижні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень чи послуг розвертати широку рекламну кампанію.

Послідовник - компанія, що прагне зберегти свою частку ринку й обійти всі можливі проблеми. Однак навіть послідовники повинні дотримувати стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення частки ринку. Послідовник може грати ролі наслідувача, двійника, чи імітатора пристосованця.

Компанія, що діє у певній ніші, обслуговує невеликі сегменти ринку, до яких немає справи великим фірмам. Традиційно цю роль грав малий бізнес, сьогодні стратегію ніш використовують і великі компанії. Ключ до ніш - спеціалізація. Компанії, що оперують у нішах, вибирають одну чи декілька областей спеціалізації: по кінцевих користувачах, по вертикалі, у залежності від розмірів клієнтів, на особливих клієнтах, по географічному принципі, по продукті, на індивідуальному обслуговуванні покупців, на визначеному співвідношенні якість/ціна, на обслуговуванні, на каналах розподілу. Декілька ніш переважніше однієї.

Стратегії лідерів ринку. Багато галузей бізнесу очолюють загальновизнані компанії-лідери, що захопили у свої руки найбільші частки загального ринку. Такі компанії звичайно подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. Лідер може викликати замилування і повага, його політика може критикуватися громадськістю і конкурентами, але так чи інакше його пануюче положення на ринку не піддається сумніву. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують.

Утім, якщо домінуюча компанія не має абсолютну монополію, вона повинна постійно бути насторожі, тому що конкуренти прагнуть поставити під сумнів її ведучу роль, скористатися її слабостями. Лідер ринку з легкістю може вчасно не відреагувати на зміни ринку і виявитися на другому чи третім місці в групі. Підніжку можуть поставити і новинки конкурентів. Лідеру необхідно виявляти консерватизм у витратах, допускаючи імовірність настання лихоліть, у той час як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них.

Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди закріпити за собою перше місце, а виходить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, спробувати розширити свою частку ринку. При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє насамперед домінуюча компанія. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використання своїх продуктів.

Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, що не володіли інформацією про властивості товарів, не мали можливість придбати їх через високі ціни, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби. Зусилля, що починаються компанією для збільшення розмірів ринку, супроводжуються заходами щодо захисту приналежної їй частки ринку від нападок конкурентів. Конкуруюча компанія може бути як закордонної, транснаціональної, так і місцевої.

Іноді лідируючій компанії загрожують відразу декілька великих, дуже небезпечних конкурентів. Очевидно, що домінуюча компанія не в змозі захистити свої позиції на ринку на всьому їхньому протязі і їй необхідно прийняти рішення про місця концентрації основних оборонних сил. Що може почати лідер ринку для захисту своєї позиції? Найбільш конструктивна відповідь у даній ситуації -- триваючі нововведення, коли лідера не задовольняє сформований порядок речей і він очолює поступальний рух галузі, розробляючи нові продукти і послуги, створюючи нові канали розподілу, підвищуючи ефективність виробництва, скорочуючи витрати і пропонуючи споживачу усе більш коштовні товари. У цьому випадку лідер діє відповідно до перевіреного принципу: “сторона, що атакує, володіє ініціативою, визначає напрямок удару і розкриває слабкі сторони супротивника”. Напад -- кращий захист.

У тих випадках, коли лідер ринку не має можливості для атаки, він повинний пильно стежити за діями конкурентів на основних ринках, приділяючи основну увагу флангам. Йому приходиться постійно працювати над зниженням витрат, ціна на його продукт зобов'язана відповідати оцінці споживачами його марки. Лідер повинний уміти вчасно закривати ніші, що утворяться, на ринку так, щоб їх не захопив конкурент.

Витрати, зв'язані з заповненням ніші, що щойно утворилася, можуть бути дуже високими, але ціна зневаги неприбутковим чи товаром сегментом ринку виявляється набагато вище! Очевидно, що лідер ринку повинний ретельно продумати свої ключові сегменти ринку і вибрати ділянки, який він готовий пожертвувати. Ціль його оборонної стратегії -- зменшення імовірності нападу на самих уразливих напрямках і зниження інтенсивності можливого настання. Навряд чи настання конкурента істотно відіб'ється на поточних доходах лідера, але форма захисту і швидкість реакції впливає на перспективи одержання прибутку.

Загострення конкурентної боротьби, що спостерігається, привело до небувалого росту інтересу менеджерів до моделей ведення реальних бойових дій. Менеджмент з ентузіазмом сприйняв почерпнуті з праць військових теоретиків рекомендації про “балансування на грані війни”, “відповідному ударі”, “обмежених бойових діях”, “послідовних відповідях”, “силової дипломатії” і “системі погроз”. В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шістьох оборонних стратегій.

Основний принцип будь-якого виду оборони -- побудова неприступних фортифікаційних споруджень на границях своєї території. Основний висновок військових стратегів звучить у такий спосіб: будь-яка статична оборона приречена на неминучу поразку [2]. Сьогодні обмеження дій компанії винятково обороною розглядається як одна з форм маркетингової короткозорості. Для компанії, яку атакують, є найвищою мірою необачно, якщо вона концентрує ресурси навколо існуючого товару. Лідеру ринку приходиться не бути завжди напоготові, але і концентрувати свої основні ресурси на найбільш уразливих сегментах ринку. Перевага полягає в тім, що їх можна використовувати для завоювання позицій конкурентів при спробі захоплення сегмента конкурентом. Значення флангового захисту особливо зростає, якщо тактика її здійснення ретельно пророблена.

Якщо вас не влаштовує пасивна позиція, ви можете випередити супротивника ударом, що випереджає. Компанія може організувати захист, що випереджає, декількома способами. Рекомендується провести аналіз усіх сегментів ринку, “зачепити” одного конкурента, атакувати іншого, пригрозити третьому, порушуючи тим самим роботу кожного з них. Згодом можливий перехід у настання по всьому ринку. Після проведення запланованих акцій і у випадку їхнього успіху стратегія оборони полягає в підтримці високого рівня конкурентноздатності [1, 2].

Оборонні дії, що випереджають загрозу, нерідко носять чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. Представимо, що велика компанія є лідером у виробництві визначеного товару. Щораз, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організує витік інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширенні виробництва. Слухи впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати. Лідер, що володіє багатими ресурсами, ринку має можливість і просто ігнорувати дії конкурентів.

Більшість лідерів ринку віддають перевагу тактиці зустрічного бою, відповідь атакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженням цін, заходів щодо просування, модернізацією чи продукту поліпшенням каналів розподілу. Звичайно в арсеналі лідера зберігається набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах. Іноді ринкова частка лідера скорочується настільки стрімко, що контратака просто необхідна. Однак перевага лідера саме і полягає в тому, що він має у своєму розпорядженні стратегічні резерви і має можливість вибрати найбільш сприятливий для контрудару момент. У багатьох випадках ефективним виявляється заманювання супротивника в глиб свого сегмента, коли його комунікації розтягуються, а фланги оголюються. Бути може дана стратегія покажеться небезпечної, але ще більше шкоди принесе непідготовлений контрнаступ.

Найбільш ефективної зарекомендувала себе стратегія, що полягає в обороні, розвідці, що утворяться в конкурента вільної ніші, зосередженні сил і вирішальному настанні і захоплення цієї ніші.

Ще одна розповсюджена форма контратаки -- економічна чи політична блокада конкурента [3]. Лідер має можливість субсидіювати зниження цін на деякі види продукції (звичайно найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших чи товарів заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі в конкурента. Ще один крок -- лобіювання проведення виконавчою чи законодавчою владою невигідних конкуренту акцій.

Мобільна оборона не обмежується захистом усього ринку. Дана стратегія припускає, що лідер поширює свій вплив на нові території, створюючи базу для майбутніх чи атак організації оборони. Компанія розсовує свої рубежі не стільки за допомогою звичайного поширення торгової марки, скільки за рахунок розширення і диверсифікованості ринків, що дозволяє їй збільшити стратегічну глибину і вистояти в конкурентній боротьбі.

Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на нестатки, що задовольняє даний клас товарів у цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. Активна стратегія розширення ринку припускає проходження двом фундаментальним принципам -- принципу постановки задач (необхідно визначити чіткі і реальні цілі) і принципу зосередження (концентрації сил на найбільш уразливих напрямках супротивника). Формулювання задачі -- занадто широкі. Множинність цілей, що випливає з розширювального трактування бізнесу, приводить до того, що компанія не звертає уваги на дії конкурентів, готуючись до майбутнього боротьбі. Маркетингова короткозорість переміниться маркетинговою далекозорістю, коли компанія концентрується на майбутньому на шкоду сьогоденню.

Диверсифікованість ринку за рахунок вторгнення в не зв'язані між собою галузі -- ще один варіант створення стратегічної глибини оборони. Іноді великі компанії усвідомлюють, що наявні ресурси не дозволяють ефективно зберегти цілісність своєї частки ринку, а конкурент активно настає відразу на декількох фронтах. Кращий вихід з положення, що створилося - плановане скорочення (стратегічний відхід). Плановане скорочення -- аж ніяк не панічна втеча, а розставання із сегментами, що захистити і неможливо і недоцільно, і концентрація ресурсів на перспективних напрямках. Плановане скорочення -- крок, спрямований на консолідацію конкурентноздатних виробництв і концентрацію на виконанні чітко поставлених задач [4].

Стратегії претендентів на лідерство. Компанії, що займають другі чи треті місця в рейтингу галузі, часто називають віце-чемпіонами. Віце-чемпіони можуть вибрати одну з двох стратегій: або атакувати лідера й інших конкурентів у боротьбі за розширення своєї частки ринку (це ті, що претендують на лідерство на ринку), або спокійно залишатися на колишнім місці. Перевага претендента полягає в тім, що він керується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси на її досягненні, у те час як лідер ринку займається виконанням рутинною повсякденною роботою. Отже, ми переходимо до розгляду різних конкурентних стратегій претендентів, що атакують, на лідерство в галузі.

Компанії, що претендує на лідерство, необхідно визначити цілі стратегії. Більшість компаній у якості головної довгострокової задачі ставить розширення частки ринку. Таким чином, рішення про перехід у настання взаємозалежно з вибором об'єкта атаки. Настання на позиції лідера ринку -- досить ризикована, але потенційно найбільш ефективна стратегія, особливо якщо лідер упевнений у своїй позиції і не відслідковує зміни на ринку. По-перше, претенденту необхідно провести дослідження нестатків споживачів і ступені їх задоволеності. Прекрасний об'єкт для атаки -- великий сегмент ринку, що або лідер не обслуговує, або споживачі виражають незадоволення якістю його продукту чи послуг. Альтернативна стратегія -- захоплення ринкового сегмента лідера за допомогою принципово нового продукту. Атака на близькі по розмірах компанії-конкуренти, що не справляються з задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове положення, продукція яких не користається попитом у зв'язку з низькими технічними чи характеристиками високими цінами. Напад на невеликі місцеві і регіональні компанії, що не справляються з задоволенням потреб покупців, мають складне фінансове положення.

Отже, компанія має чіткі цілі і ясно бачить своїх конкурентів. Що їй почати, куди направити свої основні сили? Давайте представимо, що конкурент займає визначену територію ринку. Ми повинні вибрати одну з п'яти наступальних стратегій. Фронтальна атака - це концентрований удар основними силами по найбільш сильних позиціях конкурента. Перемогу бере той, хто має більше ресурсів і перевершує суперника силоміць духу. Фронтальне настання означає, що атака ведеться і на продукт конкурента, і на його рекламу, і на ціни. Принцип сили говорить: боротьбу виграє та сторона, що розташовує великими людськими ресурсами. Дане правило вимагає коректування, якщо супротивник має перевагу в щільності своїх чи дій зайняв найбільше зручні позиції на ринку.

Як альтернативу фронтальному настанню компанія може обрати її модифікований варіант -- цінову війну. Зниження ціни на продукт ефективно у випадках [5], якщо лідер ринку не починає відповідних кроків; якщо вам удається переконати ринок, що ваш продукт не уступає по якості товарам лідера, але продається по більш низькій ціні.

Друга форма агресивної цінової політики ґрунтується на великих інвестиціях, що атакує в модернізацію технологій, спрямовану на скорочення витрат виробництва і наступне зниження цін.

Найбільш сильні сторони фірми, що обороняється, зосереджені на пріоритетних сегментах ринку. Фланги ж звичайно менш захищені і являють собою прекрасні об'єкти для атаки. Сторона, що атакує, може почати демонстративну спробу захоплення пріоритетного сегмента, щоб відтягнути на його усі свої основні ресурси, а дійсне захоплення сегмента підготувати на фланзі. Флангова атака є прояв дійсного маркетингового чуття - звичайно її використовують компанії з обмеженими ресурсами. Флангова атака може проходити по двох напрямках -- географічному і сегментаційному. Географічна атака має на увазі активізацію нападаючої сторони в регіонах, у яких її опонент пасивний. Інша флангова стратегія полягає у визначенні незадоволених лідером ринку нестатків споживачів.

Флангова стратегія -- синонім уміння ідентифікувати і заповнювати розриви між попитом та пропозицією, що виникають як результат зрушень у ринкових сегментах і розвитку нових сильних сегментів. На відміну від постійної боротьби, що конкурують фірм на тому самому ринку, ефективна флангова атака дозволяє повніше задовольнити нестатку споживачів. Флангова атака -- настання в кращих традиціях сучасної маркетингової філософії, що показує, що призначення маркетингу полягає в ідентифікації і задоволенні нестатків споживачів. Очевидно, що флангова атака більш ефективна, чим фронтальне настання.

Спроба оточення супротивника має на увазі ведення наступальних дій відразу на декількох напрямках: і по фронті, і з флангу, і з тилу, що коли атакує сторона пропонує ринку всі той же саме, що і її опонент, тільки небагато більше, так щоб споживач виявився не в змозі відповісти відмовленням. Спроба оточення має сенс тільки тоді, коли керівництво що атакує має у своєму розпорядженні значні ресурси і вважає, що несподівана атака придушить бажання до опору що обороняється.

Ціль обхідного маневру -- напад на більш доступні ринки, що дозволяє розширити ресурсну базу компанії. Дана стратегія полягає в диверсифікованості виробництва компанії, її ринків і впровадженні нових технологій. Замість того щоб копіювати товар свого конкурента і готуватися до потребуючого величезних ресурсів фронтальній атаці, компанії, що претендують на роль лідера, терпляче проводять наукові дослідження, розвивають нові технології і здійснюють атаки на ринки, де вони мають безсумнівну перевагу.

Стратегія партизанської війни полягає в проведенні невеликими силами безлічі атак по всім зайнятим конкурентом сегментів, раптових деморалізуючих нападів із заздалегідь підготовлених планом дії з використанням усіх способів і методів: селективних знижень цін, інтенсивних бліц кампаній по просуванню товарів і, як виключення, юридичних акцій. Помилковим є думка про те, що партизанська війна -- стратегічна альтернатива для обмежених у ресурсах компаній. Її ведення обходиться дуже дорого. Більш того, партизанські бої -- скоріше, підготовка до більш конкретних дій. Єдино ефективна відповідь агресору-партизану -- стрімка контратака.

Розглянуті нами стратегії дозволяють визначити загальний напрямок дій компанії. Компанія, що претендує на роль лідера, повинна перетворити загальну стратегію в набір конкретних дій по розширенню частки ринку [6].

Стратегія знижок. Компанія, що претендує на роль лідера ринку, може установити низькі, у порівнянні з цінами на аналогічну продукцію лідера, ціни. Ефективна стратегія знижок припускає дотримання трьох умов: компанія переконує покупців, що її продукція і послуги не уступають по якості товарам і послугам лідера; покупці чуттєві до різниці в цінах і не випробують дискомфорту при зміні постачальника; лідер ринку утримує ціни на колишньому рівні, не реагуючи на атаку конкурента.

Стратегія більш дешевих товарів - претендент на лідерство має можливість запропонувати продукцію середньої чи низької якості по набагато більш низькій ціні. Застосування даної стратегії доцільно у випадку, коли істотний сегмент покупців зацікавлений тільки в ціні. Компанії, що використовують цю стратегію, ймовірно піддадуться атаці фірм, продукція яких ще дешевше, У цьому випадку що обороняється варто сконцентрувати зусилля на підвищенні якості продукції. Стратегія престижних товарів - претендент на лідерство пропонує продукцію більш високої якості по більш високій ціні, чим лідер ринку. Через якийсь час компанія, користаючись високою репутацією своєї торгової марки, розширює виробництво за рахунок більш дешевої продукції. Стратегія розширення асортименту продукції - претендент на лідерство атакує лідера, надаючи покупцям широкий вибір продуктів. Стратегія інновацій - претендент повинний постійно тривожити лідера, пропонуючи ринку нові види продукції. Стратегія підвищення рівня обслуговування - претендент пропонує клієнтам нові чи більш якісні послуги. Стратегія інновацій у розподілі - претендент повинний створювати нові канали розподілу продукції. Стратегія зниження витрат виробництва - претендент повинний прагнути до зниження витрат виробництва, збільшуючи ефективність закупівель, знижуючи витрати на робочу силу і/чи використовуючи сучасне виробниче устаткування, що дозволяє проводити більш агресивну цінову політику. Інтенсивна реклама - деякі претенденти атакують лідера, збільшуючи свої витрати на рекламу. Однак підвищені витрати на рекламу виправдані тільки в тих випадках, коли претендент робить дійсно конкурентноздатний продукт чи його реклама перевершує рекламні звертання лідера ринку. Звичайно для розширення частки ринку претенденту приходиться використовувати комплекс вищеописаних стратегій і його успіх визначається найбільш ефективним їх сполученням.

Стратегії для послідовників. Багато компаній воліють випливати за лідером ринку, однак останні негативно відносяться до їх спроб переманити клієнтів. Якщо послідовник пропонує низькі ціни, послуги високої чи якості поліпшений продукт, лідер має можливість миттєво почати адекватні кроки. Практично лідер перевершує послідовників у всіх видах конкурентної боротьби. Оскільки сутичка, що найбільше імовірно, приведе до ослаблення обох компаній до радості конкурентів, послідовник повинний сім разів відміряти, перш ніж почати дії. У випадку якщо послідовник не в силах завдати попереджуючого удару у виді нового чи продукту різкого розширення системи розподілу, йому варто триматися за лідером, не намагаючись атакувати його.

Проходження за лідером аж ніяк не припускає пасивного копіювання. Послідовник повинний розробити власну стратегію росту, причому таку, котра не провокує відповідних дій конкурентів.

Виділяють чотири загальних стратегії послідовників [7]: наслідувач дублює продукт лідера й упакування, реалізуючи товар на чорному чи ринку сумнівним посередникам; двійник копіює продукцію, систему розподілу, рекламну кампанію конкурента аж до мало-мало зміненої марочної назви, паразитує на інвестиціях лідера; імітатор щось копіює в лідера, але зберігає розходження в упакуванні, рекламі, цінах і т.п. (його політика не хвилює лідера доти, поки імітатор не починає агресивних атак, більш того, імітатор допомагає лідеру уникнути повної монополії в галузі), пристосованець звичайно чи видозмінює поліпшує продукцію лідера. Звичайно він починає з якихось інших ринків, щоб уникнути прямого зіткнення з лідером, дуже часто пристосованець стає претендентом.

Наскільки вигідне положення компанії-послідовника? Хоча послідовник не несе витрат на дослідження, як правило, він заробляє менше, ніж лідер.

Стратегії для фірм, що працюють у одній ніші. Така стратегія несе в собі погрозу того, що ніша може чи висохнути піддатися атаці. Існує небезпека того, що діяльність компанії буде занадто сильно залежати від доступу до екзотичних ресурсів [8]. Ключова ідея ніші -- спеціалізація. Компанії, що оперують у нішах, вибирають одну з наступних ролей:

- спеціалізація по кінцевих користувачах;

- спеціалізація по вертикалі. Компанія спеціалізується на визначених вертикальних рівнях виробництва, чи розподіли ланцюжки створення вартості;

- спеціалізація в залежності від розмірів клієнтів. Компанія зосереджується на обслуговуванні дрібних, середніх чи великих клієнтів;

- спеціалізація на особливих клієнтах. Компанія обслуговує одного чи декількох споживачів;

- географічна спеціалізація. Компанія продає продукцію у визначеній чи місцевості регіоні;

- продуктова спеціалізація. Компанія випускає тільки один чи продукт єдину товарну лінію;

- спеціалізація на виробництві продукту з визначеними характеристиками;

- спеціалізація на індивідуальному обслуговуванні покупців;

- спеціалізація на визначеному співвідношенні якість/ціна. Компанія фокусує увагу на виробництві або високоякісної, або дешевої продукції;

- спеціалізація на обслуговуванні. Фірма пропонує одну чи декілька послуг, що не даються іншими компаніями;

- спеціалізація на каналах розподілу. Фірма спеціалізується на обслуговуванні єдиного каналу збуту. Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна подбати про створення нових ніш. Фірма повинна “дотримувати принципу ніш”, але аж ніяк не конкретної ніші. От чому множинні ніші переважніше єдиної ніші. Оперуючи на двох і більш нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1

У розділі 1 дипломної роботи розкрито теоретичні основи антикризового управління маркетингової стратегії на підприємстві; досліджено роль маркетингової стратегії у системі менеджменту компанії та принципи формування маркетингових стратегії в антикризовому управлінні.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ПОТОЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОБ'ЄКТА ДОСЛІДЖЕННЯ - ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

Корпорація "Бісквіт і шоколад" поєднує дві фабрики - АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика" і ЗАТ "Кондитерська фабрика "Харків'янка".

Офіційні дані:

61017 м. Харків, вул. Лозівська,8

Тіл: 7128653, 7128896, 7128683

Факс: 7128948

E-Mail: info@biscuit.com.ua

Web-сайт: www.biscuit.com.ua

Число працюючих - 3000 чоловік. Добовий випуск - до 180 тонн.

Виробництво - борошняні й цукристі кондитерські вироби.

Асортименти борошняних виробів: печиво (затяжне, цукрове, здобне), крекер, галети, вафлі, вафельні трубочки, бісквіти, рулети, торти (у т.ч. вафельні й шоколадно-вафельні), вафельні корнетики.

Асортименти цукристих виробів: карамель, цукерки (глазурований і неглазуровані), шоколад, зефір, ірис, мармелад, драже.

Харківська бісквітна фабрика заснована в 1935 році. Це спеціалізоване підприємство кондитерської галузі України по виробництву борошняних кондитерських виробів: вафель, вафельних трубочок, печива, крекерів, бісквітів, бісквітних рулетів.

Харківська бісквітна фабрика, що відома на ринку кондитерських виробів своїм стабільно високою якістю, і Харківська кондитерська фабрика “Харків'янка”, що славиться віковими традиціями кондитерського мистецтва і нових елітних сортів, сьогодні представлені на ринку кондвиробів, об'єднані загальною торговою маркою “Бісквіт і шоколад”.

У грудні 1995 року фабрика була приватизована трудовим колективом. Чисельність персоналу - більш 1200 чоловік. Фабрика має два основних цехи - бісквітний (5 ліній) і вафельний (2 лінії і 4 автомати), і цех по виробництву тари з гофрованого картону.

Устаткування - сучасні технологічні лінії виробництва ведучих фірм-виготовлювачів: Minel, Sasib, Orlandi (Італія), HAAS (Австрія), Polin, Reon. Обсяг виробництва - більш 100 тонн у добу, асортимент - близько 100 найменувань.

У 1998-ом "бісквитка" придбала контрольний пакет акцій харківської кондитерської фабрики - одного з найстарших кондитерських підприємств України, заснованого в 1896 році постачальником Імператорського двору Жоржем Борманом, де працюють у даний час близько 1300 чоловік. Обсяг виробництва цукристих кондитерських виробів - 90 тонн у добу, асортимент - близько 150 найменувань. Фабрика має 5 виробничих високомеханізованих цехів: карамельний (6 ліній), ірисоцукерняний (9 ліній), цукерково-шоколадний (4 лінії і 5 ділянок виробництва), шоколадний, цех виробництва пастило-мармеладних виробів (8 ділянок виробництва).

Строге дотримання кращих традиційних рецептур і постійні роботи над створенням нової оригінальної продукції дозволяє “Харків'янці” задовольнити смак будь-якого споживача. Покупцям широко відома продукція цієї фабрики: мармелад, зефір, шоколад, шоколадні цукерки в коробках, карамель.

У результаті об'єднання кондитерська фабрика стала нарощувати обсяги виробництва, повертати загублені ринки збуту, а бісквітна фабрика одержала можливість пропонувати торговим партнерам весь спектр кондитерських виробів.

Готова продукція ХБФ сертифікована ще з 1993 року. У липні 1998 року на АТЗТ "Харківська бісквітна фабрика" початі розробка і впровадження системи якості відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001. Система впроваджена й у листопаду 2002 року ХБФ першої серед підприємств кондитерської промисловості України одержала міжнародний сертифікат на систему якості.

Про намір сертифікуватися на відповідність європейським стандартам якості керівник підприємства заявило ще в 1998 році. Причому менеджери вибрали саму складну дорогу, вирішивши сертифікувати не саму продукцію, а виробництво в цілому. Науковою мовою це називається "сертифікація системи якості". Розробка і впровадження системи якості на підприємстві були початі в липні 1998 року. Стандарти ISO-9000 вимагають, щоб система якості була оформлена документально. У результаті довгих праць був створений основний документ - "Керівник з якості", що увібрав у себе всі основні положення і методики забезпечення якості. Крім того, розробка і впроваджена 49 методик і 15 робітників інструкцій системи якості, у яких детально описується хто, де, коли, що і як повинен робити на фабриці. 2002 року відбувся сертифікаційний аудит "Харківської бісквітної фабрики", рекомендована до одержання міжнародного сертифіката.

Ту ж процедуру створення і сертифікації проводили і на підшефному підприємстві ХБФ - Харківської кондитерської фабрики.

У грудні 2004 року Харківська бісквітна фабрика стала єдиним підприємством в Україні, на якому впроваджений загальноприйнятий міжнародний стандарт безпеки продуктів - система ХАССП (Аналіз Ризиків і Контролю Критичних Крапок), гарантія збереження здоров'я споживачів.

Отримані сертифікати підтверджують, що на підприємстві забезпечується якість роботи на всіх етапах виробничого циклу, починаючи з її проектування до реалізації готових виробів.

За останні роки отримано чимало нагород. Особливо престижне одержання в 1997 році Диплома лауреата 2-гоукраинского національного конкурсу по якості, у 1998 - Диплома лауреата Всеукраїнської акції "Золота Фортуна", вручення в 2002 році Генеральному директору Диплома лауреата VI Усеукраїнського відкритого рейтингу популярності і якості "Золота Фортуна" у номінації "Кращий керівник підприємства". У 2003 році в загальнонаціональному конкурсі " ВИЩА ПРОБА" бісквіти і рулети "Фірмові", вафлі "Дебют" відзначені дипломом за оригінальні і єдині в Україні рецептури виготовлення, чудові смакові якості і високі споживчі властивості, широкий спектр смакових відтінків. Серед нагород, що одержала продукція харківських кондитерів, також відзначимо "Золоту медаль за якість" і диплом лауреата другого Українського національного конкурсу якості в номінації "Великі підприємства". Свою торгову марку підприємство постійне підтримує, беручи участь у престижних виставках, конкурсах, рекламних і благодійних акціях в Україні і за рубежем.

У березні 2004 року в Москві на конкурсі-дегустації в рамках III-й міжнародної конференції "Кондитерські вироби XXI століття " продукції Харківської бісквітної фабрики крекеру "Український" і "Павлинка" присуджений Диплом II-й ступеня, шоколаду "Студентський" Диплом III-й ступеня "За якість продукції, що випускається,". У квітні 2006 року фабрика стала переможцем Усеукраїнського Національного Рейтингу "Краща торгова марка України", одержавши 9 золотих медалей на конкурсі-дегустації.

За 2004 рік солодощі ТМ “Бісквіт-шоколад” одержали 40 золотих і 2 срібні нагороди на престижних виставках.

Технічне оснащення фабрики постійно удосконалюється, вона співробітничає з всесвітньо відомими фірмами: Orlandi, HAAS, Sasib bakery. На найбільшій спеціалізованій міжнародній виставці кондитерських виробів ISM 2003 у м. Кьольн (Німеччина), підприємство демонструвало свою продукцію вже двічі, причому в 2003 році - перше з українських кондитерів.

Харків'яни першими в Україні вийшли на світовий “кондитерський подіум”. Продемонструвавши свої досягнення, побачивши тенденції розвитку світового кондитерського мистецтва, переконалися, що курс на якість - шлях до успіху!

Висока відповідальність керівника підприємства за авторитет торгової марки забезпечила не тільки довіру до себе з боку потенційних споживачів, але і підвищила конкурентноздатність вітчизняної продукції на світовому ринку, внесла значний вклад у підвищення зовнішньоекономічного іміджу країни.

Продукція харківських кондитерів - це оптимальне співвідношення якість - ціна, а сучасні методи підготовки сировини і виготовлення напівфабрикатів, використання нових пакувальних матеріалів забезпечують терміни збереження до 6-ти місяців. Різноманітний асортимент, вигідні умови співробітництва з оптовими покупцями дозволили розширити ринки збуту і в даний час кондитерські вироби харківських фабрик експортуються в Росію, Казахстан, Киргизстан, Грузію, Азербайджан, Молдову, Латвію, Литву, Естонію, Монголію, США, Канаду, Ізраїль, Німеччину. Частка експорту в реалізації продукції складає до 30%.

Харківська бісквітна фабрика входить до складу ЗАТ "Укркондитер" (до складу ЗАТ входить ще 27 кондитерських фабрик, таких як "А.В.К.", АТЗТ "Дніпропетровська кондитерська фабрика", АТЗТ "Херсонська кондитерська фабрика" АТЗТ "Миколаївська кондитерська фабрика", АТ "Світоч", ОАО "Полтавкондитер", ЗАТ "Одеса", і інші. У 1992 році фактично на його базі було створено АТЗТ. Засновниками структури стали юридичні особи - 22 підприємства кондитерської галузі. З іншими фабриками "Укркондитер" співробітничає на підставі двосторонньої домовленості, роблячи всіляке сприяння).

Багато хто з аналітиків вважає, що кількість солодощів, що з'їдаються середньостатистичним ласунчиком в рік, - це такий же індикатор економічного благополуччя, як обсяг ВВП, доход на душу населення і т.д. Насправді попит на солодощі дуже еластичний і залежить від багатьох факторів. Насамперед - від платоспроможності цих самих споживачів цукерок. Можна також затверджувати, що зростання доходів на 1% приводить до збільшення попиту на солодке на 0,5-0,6%. Впливає також на розвиток кондитерської промисловості і думка покупців, тобто основним стимулятором вибору покупцями того чи іншого виду продукції є мотив. За цим критерієм можна виділити 4 типи покупців: покупці, у яких спостерігається динаміка мотивації попиту (12%); покупці, що віддають перевагу товарам конкретного виробника (38%); покупці, що орієнтуються на рівень своєї купівельної спроможності (45%); покупці, що мають випадковий мотив (5%).

Оскільки найбільший відсоток має група покупців, що орієнтуються на рівень своєї платоспроможності, і покупці, що орієнтуються на конкретного виробника, те доречно відзначити, що проводячи асортиментну політику на ринці кондитерських виробів, підприємства повинні враховувати саме ці мотиваційні особливості споживачів.

До основних факторів успіху кондвиробів споживачі відносять: якість, унікальність, зовнішній вигляд продукції й уміння її продати.

Попит на кондитерські вироби носить яскраво виражений сезонний характер. Якщо прийняти обсяг продажів у листопаду-грудні за 100%, то за умови незмінності асортименту січневі продажі складали б 30-60% максимальних, а літні - 10-15% передноворічних продажів. Щоб згладити такі перепади, необхідно намагатися варіювати асортимент, поставляючи продукцію "під сезон" чи ж розширюючи асортимент продукції за рахунок інших продовольчих товарів, менш підданих сезонним коливанням попиту. Бувають також і сплески росту продажів тих чи інших видів продукції, що залежать від червоних дат календаря.

Усього в асортименті бісквітної фабрики - близько 150 найменувань продукції.

2.2 АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ЯК ДЖЕРЕЛО ІНФОРМАЦІЇ ДЛЯ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Кінцевим результатом діяльності будь-якої комерційної організації є прибуток. Не одержавши прибутку підприємство може виявитися у важкому фінансовому положенні. Тому розглянемо баланс підприємства. Балансова таблиця складається з трьох розділів активу і пасиву (табл. 2.1).

Баланс дозволяє дати загальну оцінку майна, що знаходиться в розпорядженні підприємства, а також виділити в складі майна оборотні і необоротні кошти. Аналітичний баланс підприємства «Харків'янка» представлений у табл. 2.2. Загальна вартість майна підприємства дорівнює підсумку балансу (5944,6 тис. грн.). Вартість основних і необоротних коштів дорівнює підсумку по розділу 1 балансу (4710,3 тис. грн.), а оборотних коштів - сумі підсумків розділів 2 і 3 (1234,3 тис. грн.). Оборотні активи визначаються по підсумку розділу 2 (1219,2 тис. грн.), а витрати майбутніх періодів за даними розділу 3 (15,1 тис. грн.).

Таблиця 2.1

Структура звітного балансу

Актив	На початок року (тис. грн.)	На кінець звітного періоду (тис. грн.)	Пасив	На початок року (тис. грн.)	На кінець звітного періоду (тис. грн.)
Розділ 1: необоротні активи	4410	4710,3	Розділ 1: власний капітал	4159	4573,5
Розділ 2: оборотні активи	525,2	1219,2	Розділ 2: забезпечення майбутніх витрат і платежів	-	-
Розділ 3: витрати майбутніх періодів	11,2	15,1	Розділ 3: довгострокові зобов'язання.	-	-
			Розділ 4: поточні зобов'язання	787,4	1371,1
			Розділ 5: доходи майбутніх періодів	-	-
Баланс	4946,4	5944,6	Баланс	4946,4	5944,6

Усі показники, що характеризують стан майна підприємства, беремо з активу балансу.

Розглядаючи в динаміці показники, що зведені до табл. 2.3, можна відзначити, що загальна вартість майна підприємства, включаючи гроші і засоби в розрахунках, збільшилася за звітний період на 998,2 тис. грн. чи в 1,2 рази. У складі балансу до початку звітного періоду мобільні (оборотні) засобу складали 10,6%. За минулий квартал вони збільшилися на 694 тис. грн., а їхня питома вага у вартості активів підприємства досяг 20,5%. Найбільше істотно зросла їх сама мобільна частина - кошти (у 4,27 рази 79,9/18,7).

Таблиця 2.2

Аналітичний баланс активу підприємства

Показники	Абсолютне значення, тис. грн.	Питома вага, %	Зміни
	на початок періоду	на кінець періоду	на початок періоду	на кінець періоду	у абс. показниках, тис. грн.	у питомій вазі, %	у % початку періоду	у % до зміни підсумку балансу
АКТИВ
1. необоротні активи	4410	4710,3	89,2	79,2	300,3	-10	6,8	30,1
1.2 НЗП	504,3	267,7	10,2	4,5	-236,6	-5,7	-46,9	-23,7
2. оборотні активи в т. ч.	525,2	1219,2	10,6	20,5	694	9,9	132,1	69,5
2.1.Запаси	287,4	347	5,81	5,84	59,6	0,03	20,74	6
2.2. дебіторська заборгованість	47,4	41,5	0,96	0,7	-5,9	-0,26	-12,5	-0,6
2.3. кошти в нац. валюті	18,7	79,9	0,38	1,34	61,2	0,96	327,3	6,1
3.витрати майбутніх періодів	11,2	15,1	0,2	0,3	3,9	0,1	34,8	0,4
Баланс	4946,4	5944,6	100	100	998,2	0	20,2	100
ПАСИВ
1.власний капітал	4159	4573,5	84,1	76,9	414,5	-7,2	10	41,5
2.забеспечення майбутніх витрат	-	-	-	-	-	-	-	-
3. довгострокові зобов'язання	-	-	-	-	-	-	-	-
4.поточні зобов'язання	787,4	1371,1	15,9	23,1	583,7	7,2	74,13	58,5
5.Доходи майбутніх періодів	-	-	-	-	-	-	-	-
Баланс	4946,4	5944,6	100	100	998,2	0	20,2	100

Таким чином, за аналізований період частка оборотних коштів у майні підприємства трохи збільшилася. Це позитивний процес, що сприяє нормальної виробничої діяльності підприємства. Частка самої мобільної частини оборотних коштів у їхній загальній структурі також збільшилася, що варто визнати позитивним моментом, що покращує можливості підприємства, що розширює можливості оперативного маневрування фінансовими ресурсами.

Оцінимо, як змінилися іммобілізовані активи. Вони збільшилися за звітний період на 300,3 тис. грн. чи 1,07 рази, у той час як оборотні кошти зросли в 2,32 рази. У складі іммобілізованих коштів 11,4% складають НЗП. Якщо взяти реальні активи, що характеризують виробничу потужність підприємства, НЗП, основні засоби і виробничі запаси вони складали 4697,4 тис. грн. чи 95,2% всіх активів. До кінця звітного періоду реальні активи збільшилися до 5056 тис. грн. - це складає 85,3% всіх активів. Тенденція, що несприятливо вказує на зниження виробничих можливостей підприємства. Вартість майна підприємства зросла з 4946,4 тис грн. до 5944,6 тис. грн., тобто на 998,2 тис. грн.

За досліджуваний період частка оборотних коштів у майні підприємства скоротилася. Це негативний фактор, що серйозно погіршує можливості нормальної виробничої діяльності підприємства. Частка самої мобільної частини оборотних коштів у їхній загальній структурі також скоротилася, що треба визнати негативним моментом, що серйозно утрудняє оперативне маневрування фінансовими ресурсами. Оскільки обсяг прибутку, що одержує підприємство практично прямо залежить від обсягу оборотних коштів, то даний негативний фактор уплине на прибутковість у майбутньому.

Кінцевим результатом діяльності будь-якої комерційної організації є прибуток. Не одержавши прибутку підприємство може виявитися у важкому фінансовому положенні.

У табл. 2.3 представлений аналіз показників чистого і балансового прибутку і їх динаміки.

Як видно з табл. 2.3, виторг у звітному періоді в порівнянні з минулим виросла на 25,04%. Але ріст витрат не викликав зменшення прибутку. Прибуток від іншої реалізації збільшилася на 17,5%.

Таблиця 2.3

Показники балансового і чистого прибутку підприємства

Показники	Попередній період	Звітний період	у % до показника попереднього періоду
1. Виторг від реалізації (без ПДВ), тис. грн.	2755	3445	125,04
2. Витрати на виробництво реалізованої продукції, тис. грн.	2236	2795,2	125
3. Прибуток від реалізації продукції, тис. грн.	519	649,5	125,2
4. Прибуток від іншої реалізації, тис. грн.	13,1	15,4	117,5
5. Комерційні витрати, тис. грн.	123	123	0
6. Прибуток від позареалізаційних операцій (збиток), тис. грн.	0,3	0,6	200
7. Балансовий прибуток, тис. грн.	408,8	540,8	132,2
8. Чистий прибуток, тис. грн.	314,4	416	132,2

Негативно змінилися витрати від поза реалізаційними операціями вони виросли на 100%. Балансовий прибуток збільшився на 32%. Комерційні витрати не понесли змін.

З табл. 2.3 також помітна тенденція збільшення прибутку, що пов'язано зі збільшенням реалізації продукції.

У ринкових умовах важливу роль здобуває фінансова незалежність підприємства від зовнішніх позикових джерел. Аналіз фінансової стійкості можна звести в табл. 2.4.

Фінансова стійкість оцінюється по співвідношенню власних і позикових коштів в активах підприємства, по темпах нагромадження власних коштів, у результаті господарської діяльності, співвідношенню довгострокових і короткострокових зобов'язань підприємства, достатнім забезпеченням матеріальних оборотних коштів власними джерелами. Фінансова стійкість характеризується наведеними нижче коефіцієнтами.

Таблиця 2.4

Аналіз фінансової стійкості

Фінансові показники	На початок періоду	На кінець періоду	Зміни за звітний період
1. Капітал і резерви, тис. грн.	4159	4573,5	414,5
2. Необоротні активи, тис. грн.	4410	4710,3	300,3
3. Довгострокові кредити і позики, тис. грн.	-	-	-
4. Наявність власних оборотних коштів (стр.1+стор.3-стр2) тис. грн.	-251	-136,8	114,2
5. Короткострокові кредити і позики, тис. грн.	-	-	-
6. Загальна величина основних джерел, формування запасів і витрат, тис. грн.	709,3	836,3	127
7. Запаси, тис. грн.	287,4	347	59,6
8. Надлишок (+) чи недолік (-) власних оборотних коштів (стор.4 - стор.7), тис. грн.	-538,4	-483,8	54,6
9. Надлишок (+) чи недолік (-) загальної величини основних джерел формування запасів і витрат (стор.6 - стор.7), тис. грн.	421,9	489,3	67,4

Розрахунок коефіцієнта фінансової стійкості проводиться за формулою:

, (2.1)

де П380 - власний капітал;

П620 - поточні зобов'язання;

П630 - доходи майбутніх періодів.

Оптимальне значення показника складає не менш 0,6. За даними розрахунку:

На початок періоду:

На кінець періоду:

Безумовно, найбільш важливим показником, що характеризує фінансову автономність (незалежність від залучення позикових коштів) підприємства, є коефіцієнт автономії від позикових коштів. Розрахунок цього коефіцієнта виконується за даними балансу. Оптимальне значення цього показника не повинне бути нижче 0,4.

, (2.2)

де П640 - валюта балансу.

На початок періоду:

.

На кінець періоду:

.

Таким чином, із приведених коефіцієнтів видно, що підприємство практично незалежне від зовнішніх позикових коштів.

Коефіцієнт маневреності власних обігових коштів - частка від розподілу власних оборотних коштів на всю суму джерел обігових коштів. Він указує на ступінь мобільності використання власних обігових коштів підприємства. Оптимальна величина коефіцієнта маневреності не менш 0.5

, (2.3)

Де А080 - необоротні активи.

На початок періоду:

.

На кінець:

.

Величина коефіцієнтів свідчить про надзвичайно низьку мобільність оборотних коштів підприємства. Це створює визначених труднощів у керуванні фінансами підприємства. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів є важливим показником, що характеризує фінансову автономність підприємства.

,(2.4)

де П420 - цільове фінансування;

П480 - довгострокові зобов'язання;

П620 - поточні зобов'язання;

П630 - доходи майбутніх періодів.

Величина коефіцієнта на початок періоду:

.

На кінець періоду:

Його значення свідчить, що до початку звітного періоду підприємство залучав на кожну гривню вкладену в активи, 11,71 коп. Позикових коштів. Протягом звітного періоду позикові засоби збільшився до 29,98 коп. на кожну гривню власних вкладень. Отже, підвищилася залежність підприємства від притягнутих позикових коштів, воно поступово домагається стабілізації фінансової стійкості. Критичне значення цього коефіцієнта дорівнює 1.

Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними джерелами формування показує, яка частина запасів і витрат, тобто оборотних коштів, формується за рахунок власних джерел фінансування і відбиває інший аспект фінансової стійкості підприємства, оскільки підприємство дістає прибуток насамперед, через наявність оборотних коштів. Таким чином, чим більше забезпеченість запасів і витрат власними джерелами їхнього формування, тим більше можливості підприємства до одержання прибутку. Оптимальне значення коефіцієнта повинне знаходитися в межах приблизно 0,6 - 0,8. Розрахунок коефіцієнта ведеться по формулі:

, (2.5)

де А020 - незавершене будівництво;

А100 - виробничі запаси;

А140 - товари;

А270 - витрати майбутніх періодів.

На початок періоду:

На кінець:

Дані свідчать про негативні тенденції для підприємства у формуванні оборотних коштів. Тобто на кожну гривню оборотних коштів на початку року приходилося залучати (100 -(-35,4)) = 135,4 копійок позикових коштів, а під кінець року (100 - (-16,4)) = 116,4 копійок. Це говорить про те, що підприємство не має власних оборотних коштів. Зміна розрахованих коефіцієнтів відбиті в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Зміна коефіцієнтів фінансової стійкості

Назва	Оптимальне значення	Значення коефіцієнтів	Зміна коефіцієнтів за звітний період
		На початок періоду	На кінець періоду
1 Коефіцієнт фінансової стійкості	>=0,6	5,28	3,34	-1,94
2 Коефіцієнт автономії від позикових коштів	>0,4	0.84	0.77	-0,07
3 Коефіцієнт маневреності власних обігових коштів	>=0,5	-0,06	-0,03	0,03
4 Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів	<=1	0,1171	0,2998	0,1827
5 Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними джерелами формування	>0,6	-0,354	-0.164	0,19

Аналіз фінансової стійкості показав, що підприємство багато в чому залежить від зовнішніх джерел фінансування. З іншого боку, сильно утруднене маневрування власними засобами через недостатній їхній обсяг, що значно ускладнює управління фінансами підприємства. Ще одним негативним фактором є низька частка власних коштів при формуванні оборотних коштів підприємства, оскільки саме оборотні кошти дозволяють підприємству одержувати доход від своєї діяльності.

2.3 АНАЛІЗ РИНКУ КОНДИТЕРСЬКИХ ВИРОБІВ

В даний час на вітчизняному ринку "солодкої продукції" спостерігається досить тверда конкуренція. Сьогодні практично усі - як великі, так і маленькі - фабрики реконструюють чи обновляють, додають окремі цехи і лінії. Конкуренція між вітчизняними виробниками кондитерської продукції й останні роки стає усе більш жорстокою. Виробники розохочують і підстьобують один одного, упроваджуючи сучасні технології, ексклюзивні види продукції.

Найбільшими виробниками шоколаду залишаються колишня Тростянецька фабрика "Україна", нині ВАТ "Крафт Якобз Сушард", а також київська кондитерська фабрика ім. К.Маркса й АТ "Світоч". Разом з тим Вінницька, Дніпропетровська, Одеська, Полтавська фабрики теж збільшили випуск коричневих солодощів. Між лідерами йде непримиренна боротьба. Більш того, з'являються зовсім нові виробники, що з перших хвилин перебування на ринку заявляють про себе агресивною маркетинговою стратегією, чималими обсягами і прийнятною якістю продукції.

В області борошнистих виробів поки рекордсменом (по обсягах виробництва) залишається Харківська бісквітна фабрика. Львівська фабрика "Світоч" планує в 2007 році розширити асортимент вафельної продукції, що випускається, у два рази - до 25 найменувань. Зараз підприємство робить 15 видів хрустких солодощів.

Вартість упакування солодощів - істотна складова в собівартості кондитерських виробів. Якщо раніш кондитерам приходилося серйозно витрачатися на імпортне "одягання" для своєї продукції, буквально за останні роки три "солодкі" заводи переорієнтувалися на вітчизняних пакувальників. І цілком задоволені їхньою роботою. Керівник концерну Рошен, наприклад, затверджує, що в них вартість упакування за останні роки знизилася на 15%.

Набирає потужності Черкаська бісквітна фабрика, що знайшла компаньйона в особі української компанії "Топ Транс". До цього підприємство використовувало 30% свого потенціалу. Найближчим часом керівник фабрики планує не тільки довести коефіцієнт використання діючих потужностей до 100%, але і додати до встановленої техніки ще нові агрегати.

Що стосується збуту продукції, те 29 % своєї продукції ХБФ відправляє на експорт. У першу чергу в Росію і деякі середньоазіатські республіки СНД. частина товару вже біля двох років знаходить збут у західних країнах. Після сертифікації на відповідність ISO-9001 і участі в декількох закордонних виставках ХБФ працює з декількома великими покупцями з Німеччини і Нідерландів, невелика частина продукції доїжджає навіть до США. В іншому ж ставка робиться на внутрішній ринок. Сьогодні у всіх обласних центрах України ХБФ має дистриб'юторів, а в Києві - власне представництво.

По оцінках операторів ринку, тільки в Києві існує 5 тисяч роздрібних крапок, що торгують кондитерськими виробами. Офіційна статистика затверджує, що через підприємства, що здійснюють роздрібну торгівлю і суспільне харчування, продається 75% усіх кондитерських виробів. Базари "пропускають" через свої торгові крапки близько 20-22% товару, а на стихійних ринках продається 3-5% солодощів

За останні кілька років значно зріс попит на фасовану продукцію. У великих торгових крапках обсяги реалізації шоколадних цукерок у коробках не нижче обсягів продажів аналогічного вагового товару. Найбільший попит на фасований товар спостерігається перед святами. Більш 65% продажів печива в столичній роздрібній мережі приходиться на печиво в пачках і в коробках.