Незмінним попитом користаються печиво і крекери (як фасовані так і нефасовані), шоколад, шоколадні цукерки. Особливо користаються популярністю шоколадні цукерки в коробках, оскільки це традиційний подарунок на будь-який випадок. Явно підвищений попит спостерігається і на найдешевші цукерки, причому не на карамель, а на такі як "Ірис", "Дюшес", "Барбарис". Унаслідок низькою купівельною спроможністю споживач віддає перевагу саме їм.

На лотках і оптово-роздрібних ринках в основному пропонується фасована продукція, тому що мобільним торговим крапкам працювати з даним видом товару зручніше. Деякі підприємці пояснюють цю тенденцію тим, що покупець магазинним вагам довіряє набагато більше, ніж ринковим. Однак слід зазначити, що практично на всіх продуктових ринках можна побачити чотири-п'ять лотків, що торгують вразвес печивом і цукерками. У середньому за день вони продають від 50 кг товару. Ціна солодощів на ринках, як мінімум, на 10-15% нижче, ніж у магазинах, тому більшість споживачів із середнім доходом воліє закуповувати товар на базарі, думаючи, що, навіть у випадку невеликої недоваги, у грошах вони втратять не багато.

Ринковий торговець проводить більш гнучку цінову політику в порівнянні з магазином: у випадку зниження попиту на який-небудь товар ціна миттєво знижується. Подібні маневри робляться не від гарного життя. Високими націнками базарні торговці похвастатися не можуть, і зниження цін - це спроба повернути хоча б витрачені засоби. Більшості дрібних торговців не удається відкласти товар до кращих часів - немає умов для збереження.

Останнім часом деякі виробники кондитерських виробів намагаються відкрити в центральних районах великих міст фірмові чи магазини фірмові відділи для реалізації свого товару. Як правило, через мережу фірмової торгівлі продається 5-15% загального обсягу продукції, реалізованої підприємством.

Ціни на товар у фірмових відділах мало чим відрізняються від цін у звичайних роздрібних крапках і навіть можуть бути на 2-3% вище, ніж у сусідньому гастрономі. Виробники не роблять ставку на фірмову торгівлю як на основний спосіб заробітку. Фірмова торгівля - скоріше, своєрідний маркетинговий полігон для виробника, що дозволяє запропонувати покупцю весь асортимент.

На магазини припадає 10-15% загального обсягу продажів. У супермаркетах, як правило, пропонується елітна закордонна і вітчизняна фасована продукція. З нарощуванням обсягів виробництва конкуренція між виробниками посилюється. Для реалізації товару вони створюють дистриб'юторські мережі по всій Україні. У кожного великого виробника сьогодні не менш трьох - чотирьох дистриб'юторів у містах-мільйонерах, і до двох-трьох дистриб'юторів в інших областях.

В Україні сьогодні працюють 20-25 великооптових компаній, що в основному спеціалізуються на реалізації кондитерських виробів. Обсяг їхніх продажів - від 5 млн. грн. на місяць. Великі оптові фірми з мультитоварним асортиментом у 1-2 тис. найменувань також торгують кондитерськими виробами. Багато оптовиків несуть на собі вантаж дистриб'юторства декількох підприємств, оскільки для успішної торгівлі кондитерськими виробами необхідний найширший асортимент. "Підбирати" солодкий товар їм приходиться для столиці і провінції, для магазинів і лотків, для кіосків і для супермаркетів.

Основні проблеми збуту товару, що заважають оптовикам торгувати досить якісними кондитерськими виробами, - це невиправдано велика кількість дистриб'юторів, що в результаті приводить до демпінгу; деякі виробники, щоб удержатися на ринку і наростити обсяги виробництва, і зовсім починають продавати свою продукцію всім підряд (у результаті великий дистриб'ютор може виявитися без необхідного товару, а це означає, що він у свою чергу підводить клієнтів); створення підприємством власних представництв у регіонах при наявності в цих же регіонах дистриб'юторів. Іноді це приводить до конкурентної боротьби між ними. Причому не тільки за ціну, а і за асортимент. Нерідко на самі ходові позиції в пик попиту виникає визначений дефіцит. Підприємство не встигає робити цю продукцію. Але своя сорочка ближче до тіла, і рідне представництво забезпечене високоліквідним товаром у необхідному їм обсязі. У результаті, клієнт дистриб'ютора іде в представництво фабрики, а збутовий дистриб'ютором ланцюжок поступово валиться. У збитку виявляється і виробник, і оптовик. При цьому виробник заявляє: нехай виживає найсильніший.

Також має місце неефективна організація роботи, коли на получения товару іде день, а те і два, та несвоєчасність виконання замовлень. Найчастіше оптовики здійснюють передоплату за товар, але потім чи ледве не в плині тижня чекають, поки його виготовлять і відправлять.

Природно, що ці проблеми позначаються на всьому збутовому ланцюжку.

Незважаючи на недоліки в організації збуту виробниками, багато оптовиків відзначають, що ринок кондитерських виробів розвивається найбільше успішно і цивілізовано в порівнянні з іншими сегментами продовольчого ринку. На ньому вже діють оператори, що у стані організувати просування продукції відповідно до законів менеджменту і маркетингу.

Існують і позитивні тенденції, які можна останнім часом спостерігати в збуті кондитерських виробів. Тенденція перша, найголовніша: виробники-передовики не роблять дій, описані вище. Тенденція друга: Виробники витримують єдину цінову політику для всіх дистриб'юторів. Тенденція третя: Посилення спеціалізації дистриб'юторів. Так, дистриб'ютори з одного міста займаються різними напрямками збуту. Одні обслуговують клієнтів із прилеглих районів, тобто середньооптові і дрібнооптові компанії, інші працюють з роздрібними крапками - магазинами, супермаркетами, треті охоплюють роздрібні та оптово-роздрібні ринки, кіоски, а хтось направляє зусилля на обслуговування лоточників. Причому якщо дистриб'ютор націлений на роздрібні крапки, то в числі його клієнтів можна знайти оптовика тільки в тому випадку, якщо це "старий" клієнт. Така форма роботи дає можливість дистриб'юторам якісно й ефективно обслуговувати клієнтів. Тенденція четверта: Оперативне обслуговування клієнта. Обслуговування клієнта на оптовому складі повинне займати не більш 1 години, обслуговування магазина повинне здійснюватися наступного дня після прийому замовлення. Саме привабливе, що усі вищевикладені маркетингові підходи до просування товару на ринок не вимагають значних витрат.

Остаточного розподілу ринку між гравцями ще не відбувся. Кількість дистриб'юторів у виробників поступово зменшується. Виробники і далі будуть висувати дистриб'юторам усе більш жорсткі умови по обсягах продажів, за ціною, поступово зменшуючи знижки. У той же час великим оптовикам необхідний найширший асортимент, оскільки не так уже багато позицій, які б перегукувалися в різних виробників. У теж час виробники "без імені", чия продукція мало знайома споживачу, будуть йти до великих оптовиків. Продовжитися спеціалізація дистриб'юторів: хтось буде охоплювати оптові компанії, хтось - роздрібні та оптово-роздрібні ринки, хтось - займатися доставкою безпосередньо роздробу. Обсяги продажів кондитерських виробів будуть рости насамперед за рахунок розширення збуту через роздрібні торгові крапки. Саме за роздрібних торговців буде йти боротьба серед оптовиків. Незважаючи на значне витиснення імпортної продукції імпортери вважають, що в них є шанси на свій шматок пирога.

У цілому ж, зараз наступив переломний період на ринку - або виробники будуть вести зважену збутову і цінову політику, і тоді обсяги продажів будуть рости по всьому збутовому ланцюжку, або вони будуть тупцювати на місці і втратять ринки.

Харківське обласне товариство з захисту прав споживачів, Харківська філія консультативно-експертної фірми «Захист» Української асоціації споживачів у лютому-березні провели дослідження споживчого ринку кондитерських виробів Харківської Бісквітної фабрики. Кондитерської фабрики «Харків'янка» і інших українських виробників, що представляють асортимент своєї продукції в торговій мережі м. Харкова.

Мета проведення акції - вивчити купівельний попит на різноманітний асортимент кондитерських виробів, звернути увагу покупців на продукцію місцевих виробників, реалізувати право споживача бути вислуханим і донести до виробника пропозиції, претензії, побажання покупців для формування асортименту продукції з урахуванням купівельного попиту.

За даними Харківського обласного управління статистики за 2006 р підприємствами Харківської області зроблено 40989 т кондитерських виробів, у тому числі:

- 2891 т цукерок у шоколадній глазурі;

- 498 т шоколаду і шоколадних виробів;

- 10175 т карамелі,

- 498 т неглазурованих м'яких цукерок,26009 т борошняних кондитерських виробів.

99,2 % опитаних покупців фірмових магазинів оцінюють роботу магазинів на «добре». Їх задовольняє асортимент продаваної продукції, якість її, культура обслуговування. Особливо полюбилися споживачам магазини Бісквіт - 1 і 2, тому що ціни тут на кондитерські вироби нижче, ніж у сусідніх магазинах, свіжа, якісна продукція, привітне, культурне обслуговування.

Роботу фірмових кіосків покупці, що постійно користаються їх послугами, оцінюють: добре - 67%, задовільно - 29%, незадовільно - 4%. Основні дорікання на постійні черги біля кіосків на Алексіївці, на Центральному ринку, на Кінному базарі. Маються скарги на обваження покупців, брутальність продавців, деяких не влаштовує асортимент продукції. Наприклад, у кіоску на Алексіївці (коло 38 тролейбуса) не завжди є мармелад, печиво Зоологічне, Горішок. В інші кіоски просять регулярно завозити цукерки М'ятні, Асорті в коробках, галетне печиво, солоний крекер, крекери Цибулька, Бурштиновий, вафельні трубочки з молоком.

В анкеті споживача було задано покупцеві питання: Кондитерським виробам якого виробника Ви віддаєте перевагу і частіше їсте? Покупцям пропонувалося з представленого переліку визначити кращих виробників, кондитерські вироби яких вони частіше купують. Зробивши аналіз відповідей, визначився наступний рейтинг основних виробників, продукція яких представлена на харківському ринку кондитерських виробів:

1) Карамель:

- 90% покупців найчастіше купують продукцію кондитерської фабрики «Харків'янка»;

- 5% покупців віддали перевагу виробам концерну АВК,

- 3% покупців назвали кращої карамель Київ-Конті;

- і по 0,5% покупців віддали перевагу карамелі Укрпромінвест і Полтав-кондитер;

- 1% покупців заявили, що для них виробник не має значення;

2) Цукерки:

- 92% покупців назвали кращими цукерки кондитерської фабрики «Харків'янка»;

- 3% покупців віддали перевагу цукеркам концерну АВК;

- 2% покупців віддали перевагу цукеркам Київ-Конті;

- по 1% покупці віддали симпатії цукеркам Укрпромінвеста, Полтав-кондитер, Корона.

3) Шоколад.

- 74% покупців віддають перевагу шоколаду кондитерської фабрики «Харків'янка»;

- 14% покупців віддають перевагу шоколаду «Світоч» Львів;

- 10% покупців віддають перевагу шоколаду Корона;

- 2% покупців віддають перевагу шоколаду Мауксіон Німеччина.

100% покупців одностайно назвали кращим і найбільш покупаємим виробником борошняних кондитерських виробів - Харківську Бісквітну фабрику.

Велика кількість прохань покупців до виробника - не підвищувати вартості продукції. Для пенсіонерів і незаможного населення залишити невеликий асортимент цукерок і печива, що вони змогли б купувати. Щоб в асортименті продукції були недорогі вироби, доступні для людей з низьким матеріальним статком.

Покупці оцінили з вдячністю фірмову торгівлю Бісквітної і Кондитерської фабрик, тому що тут продукція завжди свіжа, якісна, дешевше, ніж у звичайних магазинах і обслуговування гарне. Тому багато прохань до посібника фабрик розширювати фірмову торгову мережу, особливо в густонаселених районах міста.

Ще одна найбільше часто повторюване прохання - не забувати людей, хворих цукровим діабетом і тих, котрим не можна є багато солодкого по стані здоров'я. Покупці просять робити невеликий асортимент цукерок, карамелі, печива, вафель із замінниками цукру, з низьким змістом цукру, з кислинкой, із фруктовими начинками.

Чимало покупців хотіли б бачити пряники в асортименті Бісквітної фабрики. М'які пряники з ізюмом, м'ятні, з повидлом і ін. продукція, що добре купується. Але якість її не завжди на висоті, тому що не всі приватні виробники цього виду продукції мають базу для випуску якісних виробів.

При всій популярності продукції Бісквітної фабрики і Кондитерської фабрики «Харків'янка», покупці вважають, що повинно бути більше реклами, інформації про нові види виробів, на продукцію з лікувальними властивостями. Більше виставок, дегустацій, спілкування зі споживачами.

Проведення бісквітною фабрикою дегустації нових видів цукерок, звичайно, сподобалося покупцям, особливо дітям. Люди пробували цукерки, охоче відповідали на питання анкети, поділялися своєю думкою й у висновку завжди схвалювали проведену акцію.

Рейтинг купівельного попиту, запропонованого в першому питанні анкети переліку видів кондитерських виробів, у середньому, вийшов наступний:

1) Шоколадні цукерки - 16,4%;

2) Печиво - 14,5 %;

3) Вафлі - 10,6 %;

4) Цукерки - 10,4 %;

5) Карамель - 10,3 %;

6) Крекер -8,6%;

7) Бісквіт-рулет - 6,4 %;

8) Торти - 6,3%;

9) Зефір - 6,1%,

10) Ірис, драже, мармелад - 5,7 %;

11) Шоколад - 4,7%.

Чимало прохань споживачів до виробника збільшити асортимент - цукерок зі збитою начинкою типу «пташине молоко», цукерок з желейним корпусом, розширити асортимент цукерок фрукти в шоколаді (чорнослив і ін.), заспиртовані ягоди з чи лікером коньяком у шоколаді, випускати лісовий горіх у шоколаді. Велике прохання покупців продавати у фірмових магазинах на вагу цукерки: «Сонячний веночек», «Грильяж», «Пташине молоко», «Клеопатру», «Асорті».

Чоловіки висловили своє побажання, щоб було більше цукерок з горіхами, а молодь хоче бачити на прилавках смажені горішки в дрібній розфасовці як солодкі, так і солоні.

У пропозиціях по розширенню асортименту покупці пропонують відновити виробництво цукерок «Му-му», «Казка», цукерок з лимонною начинкою (як «Цитрон» Світоч), «Столичні», «Вершкова тягучка», «Мрія».

Визнаним лідером серед всього асортименту вафель покупці назвали вафлі «Дебют».

2.4 ПОРТФЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

Головною метою використання матриці БКГ є допомога менеджерові у визначенні вимог до потоків фінансових ресурсів між стратегічними одиницями бізнесу у портфелі фірми. Підхід БКГ включає три головних кроки:

- поділ сфери діяльності фірми на стратегічні одиниці бізнесу і оцінка довгострокових перспектив останніх,

- порівняння стратегічних одиниць бізнесу між собою за допомогою матриці,

- розробка стратегічних цілей стосовно кожної стратегічної одиниці бізнесу.

Основні рекомендації БКГ:

1. Надлишок коштів від "дійних корів" повинен використовуватися для розвитку обраних "диких кішок" і вирощування "зірок, що розвиваються,". Довгострокові цілі складаються в зміцненні позиції "зірок" і перетворенні привабливих "диких кішок" в "зірки", що зробить портфель компанії більше привабливим.

2. "Дикі кішки" з більш слабкими або неясними довгостроковими перспективами повинні "роздягатися" так, щоб зменшити попит на фінансові ресурси в компанії.

3. Компанія повинна виходити з галузі, коли наявні там стратегічні одиниці бізнесу належать до "собак" - за допомогою "збору врожаю" "роздягання" або ліквідації.

4. Якщо компанія зазнає нестачу в "дійних коровах", "зірках" або "диких кішках",то повинні бути початі поступки й "роздягання" для збалансування портфеля. Портфель повинен містити "зірки" і "диких кішок" у кількостях, достатніх для забезпечення здорового росту компанії, і "дійних корів" - для забезпечення інвестиціями "зірок"і "диких кішок".

Головним достоїнством матриці БКГ є фокусування уваги на вимогах до потоку фінансових коштів для різних типів стратегічних одиниць бізнесу і вказівки на використання цих потоків для оптимізації портфеля корпорації. Однак матриця БКГ має ряд істотних недоліків. Це спрощена модель у двох вимірах, що не враховує ряд важливих факторів. Бізнес, що займає малу частину ринку, може бути дуже прибутковим і займати сильну конкурентну позицію. Так само ріст ринку - не єдиний фактор, що визначає привабливість стратегічних одиниць бізнесу.

Розрахунок параметрів для побудови матриці БКГ для ЗАТ «Бісквіт і шоколад» наведений у табл. 2.6., а графічно результат розрахунку представлений на рис. 2.4.

Таблиця 2.6

Розрахунок параметрів для побудови матриці БКГ

Вид кондитерської продукції	Частка ринку кондитерських виробів у м. Харків у 2006 р.,%	Відносна частка ринку	Темп росту обсягів реалізації у 2006 р.	Частка виду продукції у загальному обсязі реалізації підприємства
	ЗАТ "Бісквіт і шоколад"	найсильнішого конкурента
Карамель	59	18	3,28	1,08	0,176
Цукерки в шоколадній глазурі	52	20	2,60	1,15	0,339
Кондитерські вироби в художніх коробках	45	20	2,25	1,1	0,264
Шоколад	48	12	4,00	1,04	0,189
Торти і тістечка	20	22	0,91	0,85	0,008
Драже	30	40	0,75	0,98	0,012
Ірис	28	35	0,80	1,08	0,006
Пастило-мармеладні вироби	40	30	1,33	1,1	0,006
Східні солодощі	15	25	0,60	0,97	0,001

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

У розділі 2 дипломної роботи охарактеризовано об'єкт дослідження, проаналізовано історію та сучасний стан організації господарської діяльності ЗАТ «Бісквіт і шоколад»; досліджено стан ринку кондитерських виробів; проведено аналіз фінансових показників діяльності та портфельний аналіз ЗАТ «Бісквіт і шоколад».

РОЗДІЛ 3 РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ З ВПРОВАДЖЕННЯ ПРИНЦИПІВ АНТИКРИЗОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ДО МАРКЕТИНГОВОЇ СТРАТЕГІЇ ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

3.1. ОРГАНІЗАЦІЯ АНТИКРИЗОВОЇ КОМАНДИ ТА ЇЇ РОБОТИ НА ЗАТ “БІСКВІТ І ШОКОЛАД”

При збільшенні масштабів небезпеки і надбанні нею зримих рис фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем, і різні цільові програми. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішньому середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку "бойових" дій, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на розробку рішення і його забезпечення, а також розміру можливих втрат прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, що може наступити раніше, ніж фірма осмислить ситуацію і розробить відповідні кроки, приводиться в дію надзвичайна антикризова програма, що має бути напоготові. Вона передбачає, насамперед, встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їхній безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язок оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми, що володіє для цього необхідними ресурсами і повноваженнями для проведення конкретних дій, які в разі потреби здійснюються врозріз із усіма принципами ієрархічної організації. У її розпорядженні знаходяться служби, що постійно аналізують ситуацію, потрібні підготовлені рішення і рекомендації, а також мережа "аварійних" комунікацій, прообраз яких добре відомий як сповіщання по ланцюжку. Іншими словами, з появою кризових і надзвичайних ситуацій фірма переходить на ситуаційне антикризове управління.

Усе це дає можливість оперативно переглядати пріоритетність проблем відповідно до мінливих обставин, швидко реагувати на події, передбачати появу нових небажаних тенденцій, контролювати технічні й економічні наслідки діяльності фірми.

Успішність діяльності такої групи багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

Фахівці створюваної групи (команди) повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах антикризового управління і практичною методологією ефективного управління в умовах ризику і невизначеності. Вони повинні мати спеціальну підготовку в галузі управління, розуміти і враховувати специфіку роботи підприємства в регіональній і галузевій інфраструктурі, функціональну специфіку управління фінансами, персоналом, технологією, інформаційними потоками й ін.

Група може бути виділена в окрему структурну одиницю чи мати статус консультуючого органу при апараті управління організацією. Критеріями відбору до корпусу фахівців антикризового управління є специфіка особистості, досвід практичної діяльності, характер освіти і соціально-психологічна спрямованість діяльності [4].

У надзвичайній ситуації відбувається перерозподіл функцій самого керівництва з контрольних на координаційні й оперативно регулюючі функції. Ці функції за вимогою обставин набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах. У таких випадках доводиться постійно "сортувати" (ранжувати) усі проблеми підприємства й найважливіші завдання, що вимагають негайного вирішення. Потім випливають важливі проблеми середньої терміновості, важливі, але не термінові, але які все одно вимагають пильної уваги і, нарешті, проблеми, що не заслуговують уваги і скидаються в "нагромаджувач".

Примусові зміни, звичайно, викликають опір людей, ступінь і джерела якого заздалегідь передбачити важко, тому вони виявляються дорогими і вимагають від керівництва великої напористості, творчої жилки, володіння різноманітними прийомами впливу на людей. Коли фірма під загрозою, від колективу це приховувати не можна, оскільки співробітники замість того, щоб займатися справою, почнуть з'ясовувати, що ж усе-таки відбувається, чим ще більше збільшать хаос і плутанину.

Аналіз і прогнозування розвитку кризової ситуації э важливим завданням кризової команди.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням грядущого неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи організації чи їх пропозиції. У цьому сенсі показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття та закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необґрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою істотною ознакою, також контрольованою кредиторами, є зміна в структурі керівництва й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки грядущої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість подання фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

- затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі злі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі, і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

- зміни в статтях бухгалтерського балансу щодо пасиву і активу і порушення певної їх пропорційності;

- збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

- збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

- зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Основним завданням менеджера в кризовій ситуації є недопущення чи пом'якшення шоку від кризи, етапу адаптації до кризи, що наступила, прогнозування її розвитку і всіляке її скорочення, швидкі рішучі і результативні дії з відновлення втрачених позицій.

Особливе місце в діяльності менеджера займає проблема управління кризовими ситуаціями, розв'язання якої дозволяє уникати непередбачених тенденцій і знижувати негативні наслідки. В умовах ринку при розвитку конкуренції і виникненні непередбачених ситуацій ніякі види діяльності підприємства не обходяться без проблем. Одна з основних цілей менеджменту полягає в тому, щоб мінімізувати кількість таких проблем шляхом вибору відповідних форм, методів і засобів управління, що дозволяють одержувати певні гарантії від імовірних помилок і прорахунків.

Кризові ситуації, що виникли в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть привести до надмірного розбалансування економіки підприємства і нездатності продовження фінансового забезпечення виробничого процесу, що кваліфікується як банкрутство підприємства. Подолання цього стану вимагає застосування спеціальних заходів (процедур) або припинення діяльності даного підприємства і його ліквідації.

Головним завданням управління підприємством є оцінка і діагностика фінансового стану підприємства, контроль і своєчасне запобігання грядущих кризових ситуацій.

Оцінка і діагностика кризових ситуацій складається з декількох етапів:

- аналіз фінансового стану підприємства;

- прогноз розвитку ринкової ситуації;

- виявлення ознак грядущого неблагополуччя фірми;

- своєчасне виявлення причин і основних факторів, що сприяють розвитку кризових ситуацій.

Діагностика проблеми - перший крок на шляху її вирішення чи локалізації. Діагноз проблеми і прогнозування можливого розвитку кризової ситуації в ряді випадків стає процедурою в кілька кроків із прийняттям проміжних рішень.

Зрозуміло, що всякому дослідженню передує деяка невизначена ситуація. Існує сумнів, непевність, неясність. Той, хто вирішує завдання, знаходиться в ситуації, у якій він має якусь неясну мету, хоче чогось досягти чи задовольнити якусь потребу і відчуває сумнів щодо того, як домогтися бажаного. Замішання є функція від ситуації і від самого дослідження.

Виникає питання, що робити? "Побачити, що ситуація вимагає дослідження, є початковий крок у дослідженні" [5].

Можна також сказати, що дослідження починається, коли індивід розглядає стан справ, щоб визначити можливі результати, тобто, коли передбачаються наслідки.

Визнання проблематичної ситуації просуває розв'язання завдання не дуже далеко. Правда, завдання, що раніше не враховувалося, не можна сформулювати точно, поки не знайдена відповідь (шкільні вчителі можуть формулювати завдання з такою точністю лише тому, що заздалегідь знають відповіді). Проте, завжди варті шукати хоча б спробу формулювання, тому що саме це формулювання може містити в собі шукані рішення. Справа в тому, що одна проблематична ситуація не є зовсім невизначеною, зовсім неясною чи зовсім темною. Деякі аспекти завжди певні і визначені. Виходить, перший крок полягає в розшуку таких елементів ситуації, що є визначеними.

Таких визначеностей в нашому (загальному) випадку є три.

Перша може бути закладена на ранніх стадіях виробничої діяльності і допускає три варіанти:

- запобігання причин;

- запобігання ситуацій;

- пом'якшення наслідків.

Запобігання причин передбачає недопущення дій чи процесів, що являють пряму загрозу життю і здоров'ю населення. Друга складова допускає, що причини усунути неможливо, тому управління не повинне допустити втрати контролю, появи ланцюжка дій, що ведуть до надзвичайних ситуацій. Третя лінія орієнтована на максимальне ослаблення наслідків ситуації, якій не вдалося запобігти.

Кожна з трьох ліній поведінки не виключає інших. Необхідне їхнє спільне використання.

Друга визначеність вказує на місце появи ситуацій, а отже на постановку майбутніх цілей з різних видів менеджменту, точніше, видів плану - стратегічного, інноваційного, тактичного (виробничого). І, нарешті, третя визначеність, що дає можливість "зачепитися", "схопитися" за дану проблему (проблему цілепередбачення), - це розгляд прояву проблемної ситуації як хвороби підприємства.

Є ще один елемент визначеності, вірніше, повинен бути обов'язково - це час. Час, яким володіє керівник для виходу з проблемної ситуації, і час, за який ця ситуація припиняє бути такою, тобто ліквідується.

Взагалі, варто помітити, що визначення тимчасового ресурсу, необхідного для розв'язання управлінської ситуації, має найважливіше значення: вчасно нерозпізнана і невирішена проблема переходить у розряд багатомірних, тобто стає, принаймні, формально, складнішою.

Від чого ж залежить час існування ситуації і з чого складається часовий ресурс, необхідний для вирішення проблеми?

Період існування поточних і оперативних ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.

Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, протягом якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.

Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, мета, мабуть, буде зовсім неоднаковою, якщо проблемна ситуація виникла на початку чи наприкінці шляху з досягнення планової, функціональної мети підприємства.

Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній [6]. І ще діє два важливих принципи, що ніяк не зашкодить знати менеджеру. Це:

- не існує закінченої теорії, що вчила б нас вибирати мету;

- важливіше вибрати "правильну" мету, ніж "правильну" систему.

Вибрати не ту мету, виходить, вирішити не те завдання. Вибрати не ту систему - значить просто вибрати неоптимальну систему.

На жаль, мету (чи систему цінностей) не можна вибирати незалежно від засобів. Цінність засобу залежить від його причинного зв'язку з метою. Ціль цінується або через те, що вона має свою внутрішню цінність, або через те, що вона є засіб до більш високої мети. Як ціль системної розробки часто вказується низька вартість, але гроші, її вимірник, рідко мають внутрішню цінність. У цьому випадку низька вартість служить засобом якоїсь більш загальної мети, наприклад такої, як виживання компанії.

Будь-який вид аналітичної діяльності повинен мати свою логіку, будуватися за принципом -- від загального до часткового.

Тому попередній етап (комплекс завдань) параметричного аналізу -- експрес-діагностика фінансової заможності -- повинен, очевидно, починатися з огляду основних показників (параметрів) діяльності підприємства.

Виходячи з цього принципу, може бути рекомендований ряд напрямків (методів, прийомів) експрес-діагностики фінансового стану:

- попередній огляд економічного і фінансового стану підприємства;

- виявлення "хворих" і "симптоматичних" статей балансу;

- аналіз причин різких коливань структури майна суміжних звітних періодів (попередній і звітний роки, квартал, місяць) і балансових сум з окремих статей;

- дотримання балансових пропорцій, критичних показників в оцінці можливого банкрутства, попередня класифікація підприємства за ознаками фінансової стійкості.

Відповіді на ці й інші подібні питання можна одержати при аналізі даних, що містяться в офіційній бухгалтерській звітності і пояснювальній записці до неї, причому додаткові аналітичні розрахунки тут не будуть потрібні. Результативність і перспективність діяльності можуть бути узагальнено оцінені за даними аналізу динаміки прибутку, а також з порівняльного аналізу темпів росту обсягів засобів і виробництва підприємства.

Негативну різницю між доходами і витратами за укрупненою номенклатурою статей можна простежити в "Звіті про фінансові результати". Більш детально причини збитковості можна проаналізувати за даними бухгалтерського обліку. Так, елементом статті "кредиторська заборгованість" є заборгованість постачальникам і підрядчикам. Наявність такої простроченої заборгованості свідчить про серйозні фінансові труднощі підприємства.

Наявність сум по рядках "Кредити і позики, не погашені в термін" означають, що до моменту складання балансу підприємство не змогло розрахуватися з наданими йому кредитами, варто оцінювати в динаміці. Якщо сума за цими статтями присутня в балансі декількох звітних періодів, це говорить про хронічно незадовільну роботу підприємства. Якщо в попередніх балансах ці суми були відсутні, необхідно з'ясувати причини виникнення прострочених заборгованостей, оцінити можливі наслідки і вжити адекватних заходів до їхнього усунення.

До другої, симптоматичного характеру групи, передбачається віднести статті, безпосередньо представлені в балансі, або елементи статей, що можуть бути виділені за допомогою аналітичних розшифровок. Про певні недоліки в роботі підприємства можна також судити з деяких несприятливих співвідношень між окремими статтями балансу.

Одною з явних ознак погіршення фінансової заможності можуть бути зміни в статтях як з боку активу, так і пасиву, збільшення чи зменшення балансових сум, взагалі, різкі зміни структури балансу. Наприклад, безумовно негативною ознакою є зменшення коштів на розрахункових рахунках фірми. Однак і різке збільшення коштів так само свідчить про несприятливі тенденції, тому що може вказувати на його неефективну інвестиційну програму.

Тривожною ознакою є підвищення відносної частки дебіторської заборгованості в активах фірми, тобто боргів покупців, збільшення термінів цієї заборгованості. Це означає, що, або фірма проводить нерозумну політику комерційного кредиту стосовно своїх замовників, або замовники неплатоспроможні.

Для оцінки тенденцій симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів готової продукції, у тому числі у незавершеному виробництві. І в цьому випадку звертає на себе увагу не тільки різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, але і різке їхнє зниження, що свідчить, як правило про збої, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають в результаті невиконання зобов'язань із взаємних постачань.

Найбільш контрольованим параметром неплатоспроможності є тенденції в зміні показників ліквідності фірми, тобто здатності виконати усі свої поточні зобов'язання. Причиною для додаткового, більш глибокого аналізу і відповідних оперативних антикризових заходів повинно бути не тільки зниження показників ліквідності, але й їхнє різке підвищення.

З боку пасиву балансу тривожними симптомами неплатоспроможності можуть бути збільшення заборгованості фірми своїм постачальникам і кредиторам, старіння кредиторських рахунків, явна заміна дебіторської заборгованості кредиторською.

Зрозуміло, не всі необхідні показники можуть бути визначені за даними бухгалтерської звітності. Але якщо в рамках експрес-діагностики фінансового стану підприємства є можливість використовувати додаткову інформацію з деяких їхніх показників, якість (рівень, повнота і вірогідність) аналізу й обґрунтованість його висновків і прогнозу тільки підвищиться.

Методи прогнозування повинні забезпечувати можливість передбачення розвитку проблемних ситуацій. Важливість цього кроку в циклі управління розуміється тим, що він є, фактично, другим після ідентифікації ситуації кроком у вирішенні ситуаційних завдань управління.

Дійсно, розпізнавши ситуацію, визначивши причину і джерела її виникнення, необхідно відповісти на запитання: як далі вона може розвиватися, до яких наслідків може привести? Це має істотне значення для ухвалення рішення на кожнім етапі процесу ситуаційного управління.

Найпростішим різновидом прогнозування є різні експертні методи, застосовувані в ситуаційному управлінні, це проведення традиційних нарад з аналізу яких-небудь проблем.

Різновидом більш складних методів проведення таких нарад є "мозковий штурм", реалізований за допомогою спеціальних експертних груп. Метод Дельфі -- багатоетапна експертна процедура, що, спрощено може бути представлена як ітераційне застосування методу "мозкового штурму". Метод Дельфі дозволяє виключити вплив суб'єктивних факторів негативного характеру, що неминуче виявляються при взаємодії груп експертів, і в такий спосіб одержати погоджену групову оцінку параметрів проблеми, що розвивається.

Недоліком методу Дельфі, так само, як і ряду інших евристичних методів, є труднощі, а часом і неможливість поділу етапів структурної оцінки ситуації і кількісної оцінки її параметрів. Це утрудняє використання даного методу в розв'язанні завдань ситуаційного управління, що характеризуються складною структурою і різноманітними зв'язками ситуації, що розвивається.

Плідним підходом, застосовуваним при структуризації як самої ситуації, так і варіантів її розвитку і розміщення, є морфологічний аналіз Цвеккі [6]. Цей підхід дозволяє здійснювати систематичне перерахування всіх можливих комбінацій структурних компонентів проблеми, що є гарною основою для написання сценаріїв розвитку ситуацій.

Перспективним методом формування прогнозованих моделей складних ситуацій і моделей їхнього розв'язання є метод "дерева цілей", що дозволяє давати наступну кількісну оцінку параметрів структурних компонентів ситуації. Найбільш відомою концепцією методу "дерева цілей" є метод ПАТТЕРН.

Більшість підходів, пов'язаних з побудовою "дерева цілей", не містить процедур чи принципів, що забезпечують побудову "дерев". Побудова "дерев цілей" зосереджує увагу на тих подіях, що повинні здійснюватися для настання бажаної, кінцевої події, тобто етапу розв'язку ситуацій. При всіх достоїнствах цього методу варто помітити, що, акцентуючи увагу на кінцевій меті реалізації процедури ситуаційного управління, він не відображає ті причини і проблеми, що є джерелами виникнення ситуацій чи перешкоджають їх розв'язку. Не враховуються структурні горизонтальні і вертикальні зв'язки управління, необхідні як для прогнозування ситуацій, так і для вироблення рішень.

У цьому зв'язку доцільним є використання деяких методів теорії надійності, застосовуваних для прогнозування відмовлень складних систем. Необхідність прогнозування відмовлень зажадала розробки адекватних методів, що враховують як структурний аспект системи, так і можливість відмовлень її елементів у процесі функціонування.

З появою кризової ситуації виникає потреба спрогнозувати хід її розвитку (глибину і тривалість), виконати прогноз витрат і результатів, тобто виявити доцільність і спрямованість заходів для ліквідації явних загроз безпеці існування фірми. При ухваленні рішення з виходу з даної ситуації є дуже важливим спрогнозувати можливість досягнення нової мети, виконання знову встановлених стандартів і виявити ті наслідки (економічного, політичного, екологічного характеру), що очікують фірму після виходу її з кризи.

Система прийняття рішень в умовах кризи має такий загальний вигляд, як наведено далі.

Найбільш відповідальний етап при виході організації з кризової ситуації - розробка управлінських рішень.

Якість управлінських рішень, прийнятих в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:

1. Категорія проблем:

- стандартні проблеми. їх розв'язання вимагає чіткого дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень у "сторону", і в кінцевому рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;

- типові проблеми. Вони зважуються на базі безлічі визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, які дозволяють домогтися успіху;

- евристичні проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їх вирішення з наступним їх використанням.

В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично достатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Але сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXI ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.

2. Умови використання:

- квазістабільні, чи сприятливі, умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;

- екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійну придатність, і від цього якоюсь мірою залежить його подальша доля;

- кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть чи можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять до аварій, катастроф і аналогічних явищ.

Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазістабільних умовах. Але життя -- це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера -- вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, які насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні найбільш актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.

3. Достатність вихідної інформації:

- недостатній обсяг вихідної інформації. Для розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;

- достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо тієї інформації, що є в розпорядженні фахівця. Більшість навчальних завдань будується за цим принципом;

- надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібно всього обсягу інформації, поданої при описі вихідної ситуації. Фахівець повинен уміти виявити тільки необхідну інформацію і користуватися лише нею.

Здебільшого в реальній обстановці фахівцю приходиться діяти з недостатнім обсягом вихідної інформації. Однак його методичний апарат, як правило, підготовлений до діяльності в "стерильній обстановці" у той час, як "правда життя" разюче відрізняється. Більше того, деякі фахівці, особливо ті, що напрацювали солідний досвід в умовах командно-адміністративної системи управління, не схильні адаптуватися до нової обстановки. Та й оточення найчастіше не дозволяє їм удосконалювати свій методичний апарат.

4. Вірогідність вихідної інформації:

- явно недостовірна, не відповідна умовам завдання, виявити невірогідність якої не є проблемою;

- псевдодостовірна, що відповідає умовам завдання, однак містить такі зведення, що не дозволяють одержувати правильне вирішення вихідного завдання;

- цілком достовірна, відповідна до умов завдання і що дозволяє одержувати правильне вирішення вихідного завдання.

Менеджер найчастіше працює з інформацією, оцінити ступінь невірогідності якої вкрай важко. Управлінська практика, як правило торкається цієї хворої теми лише поверхово. Фахівці змушені пізнавати ази неправди і вивертання фактів, міфологічні витвори розуму і т.д., набиваючи на них синці і шишки, учитися на власних помилках що майже завжди приводить до негативних наслідків. Ця вкрай педантична проблема взагалі не включена в методичний апарат, сформований у фахівця під час його навчання. Закордонні фірми вже давно освоїли методи відволікання конкурентів, зокрема методи закриття потоків інформації, викиду на ринок помилкових патентів. Намагаючись проникнути на світовий ринок, потрібно пам'ятати про це.

5. Масштаб проблеми:

- глобальні проблеми -- від їх вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а в окремих випадках і всієї планети в цілому;

- локальні проблеми -- від їх вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;

- мікролокальні проблеми -- від їх вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

Сучасний менеджер, тим більше менеджер, що займається антикризовим управлінням, пов'язаний з вирішенням завдань локального і глобального масштабів. Відповідальність, яку несе менеджер перед іншими людьми, повинна бути пов'язана з тим методичним апаратом, яким він володіє.

6. Технічне оснащення:

- відсутнє. Немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;

- в недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує для стійкого, якісного процесу навчання;

- в достатку. Технічні засоби присутні в повному обсязі функціонують відповідно до вимог навчального процесу.

Перераховані універсальні фактори природно можуть бути поповнені іншими, у залежності від специфіки поставленої мети, виникаючих проблем, умов їхнього вирішення в процесах антикризового управління.

Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні може бути звичайною, застосовуваною у функціональному управлінні. Однак необхідно відзначити ряд специфічних рис розробки і прийняття рішень, властивих антикризовому управлінню. До них необхідно віднести наступні питання.

На етапі підготовки управлінських рішень проводиться морфологічний аналіз чи інший вид прогнозування, спрямований на визначення доцільності і шляху виходу організації з кризової ситуації. Це залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність.

На цьому етапі визначається конкурентоспроможність організації при нових умовах роботи. її успіх багато в чому залежить від становища продукту на ринку збуту, дослідження якого дає можливість отримати уявлення про сегменти ринку, виявити ті види продукту, що мають переваги в порівнянні з конкурентами.

У тому випадку, якщо криза сильно і негативно вплинула на господарську діяльність підприємства і подальше його існування, розробляють нові стандарти чи будують модель реструктуризації організації з забезпеченням розроблених заходів необхідними ресурсами.

3.2. РОЗРОБКА ІНСТРУКЦІЇ З ДІЙ МЕНЕДЖЕРА В КРИЗОВІЙ СИТУАЦІЇ

При збільшенні масштабів небезпеки кризи і придбанні нею зримих обрисів фірма розробляє і здійснює спеціальні плани, що містять шляхи і способи вирішення проблем. Інтенсивність роботи над ними багато в чому залежить від швидкості розвитку ситуації, насамперед, у зовнішнім середовищі.

Чим краще фірма підготовлена до початку настання кризової ситуації, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції. Але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки, яка може наступити швидше, ніж фірма осмислить ситуацію і виробить відповідні кроки, задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає насамперед встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їх безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

Швидке реагування забезпечується тим, що обов'язки оперативного управління бере на себе спеціальна група вищого керівництва фірми. Зрозуміло, що в таких умовах керівник повинен бути готовий до інтенсивної і дуже складної відповідальної роботи.

Кожна криза - це унікальна подія, і з неї потрібно виходити відповідно. Однак існують визначені стереотипи поведінки, застосовувані у всіх кризових ситуаціях, і деякі загальні принципи, якими можна користуватися при кризах. Крім того, є ряд прийомів управління в кризовій ситуації, що застосовні в цілому і які можна видозмінювати і пристосовувати до кожного конкретного випадку.

На жаль, як показує досвід, часто люди, обрані владою, працюють абияк, діючи за підказкою інтуїції чи темпераменту, а не за планом чи керуючись логікою.

Це ясно показує найбільшу пастку, у яку можуть потрапити керівники будь-якого рангу і будь-якої галузі. Усі вони занадто спокійно відносяться до необхідності негайних і рішучих дій.

На початковій стадії управління кризою необхідно уникати непередбачених вчинків. Варто тримати руку на пульсі обстановки, щоб, як тільки вона почне загострюватися (при перших ознаках сповзання в кризу), керівник міг би відразу вжити попереджувальних заходів. На цій стадії ще є час подумати, скласти плани на випадок непередбачених обставин і втілити ці плани в життя.

Якщо холоднокровно використовувати прийоми управління до кризової ситуації - оцінити потенційно небезпечну ситуацію, вчасно звести разом різні групи фахівців, щоб вони обговорили можливе вирішення проблеми, тоді, як правило, завжди знаходиться вихід, перш ніж наступить критичний стан.

Гарний керівник у кризовій ситуації рішучий. Він повинен швидко й адекватно реагувати на розвиток подій, а його навички дозволяють йому прискорити процес прийняття рішень. Він не пропустить жодного кроку проблеми й ухвалення рішення, суть яких зводиться до такого:

- визначити ситуацію;

- виконати аналіз;

- позначити мету;

- розробити гіпотезу;

- зібрати факти;

- проаналізувати факти;

- врахувати можливі способи дій;

- оцінити можливі способи дії;

- оцінити можливі наслідки передбачуваних дій;

- прийняти рішення і втілити його в життя;

- уважно стежити і координувати реалізацію рішення;

- підвести підсумки і надати оцінку виконаних дій.

Керівник, що ефективно працює в умовах кризи, пройде всі ці стадії якнайшвидше, використовуючи досвід й інтелект як свій власний, так і членів команди.

Управляючи кризовою ситуацією, керівник виграє час, відкладаючи деякі справи на потім, але, як усякий гарний керівник, він може, якщо захоче, змусити їх йти швидше. Такі керівники -- гарні лідери -- надихають свою команду, заохочують її зусилля і вселяють у неї впевненість в успішному розв'язанні кризової ситуації.

У кінцевому рахунку (і це важливіше всього) гарні керівники, як правило, не втрачають холоднокровності, не впадають в паніку, не реагують занадто бурхливо на будь-які події і не "втрачають голову". Фактично вони ніби сповільнюють крок у кризових ситуаціях, роблячи враження на навколишніх і підлеглих, що все йде нормально, за планом і ситуація знаходиться під їхнім повним контролем.

Однак, якщо, незважаючи на всі зусилля, криза все-таки відбулася, необхідно зробити ось що:

1. Заспокоїтися. Оцінити обстановку. Навіть якщо аналітичні і розумові здібності керівника в цьому випадку працюють у п'ять разів швидше, ніж звичайно, необхідно подумати. Варто з'ясувати:

- Що в точності відбувається (ситуація)?

- Чому це відбувається (причини)?