- Що ймовірніше всього відбудеться, якщо пустити справу на самоплив (прогноз, сценарій)?

- Кого ще це може зацікавити (партнерів, конкурентів)?

- Що є в запасі (люди, устаткування, гроші, підтримка інших організацій, зв'язок із впливовими персонами)?

- Наскільки швидко необхідно діяти, щоб запобігти подальшому
руйнуванню (негайно, через годину, добу, місяць)?

- Як діяти (логіка, план)?

- 3 ким діяти (об'єднання зусиль, відсікання частини цілого, інші
варіанти)?

- Яка ефективність дій (витрати, результативність)?

- Можливі наслідки дій (організаційно-технологічні, економічні,
екологічні, правові, соціальні і т.п.).

- Чи є необхідність дій (непоправність кризи, ціна дій і результатів)?

2. Скласти попередній план дій (самостійно, із залученням заступників, інших осіб) і підготувати кілька запасних варіантів на випадок непередбачених обставин.

3. Підібрати команду для роботи в кризовій ситуації. Розподілити обов'язки, завдання, права (самостійність рішення в екстремальних умовах) і принципи мотивації.

4. Розмістити центр управління ситуацією (офіс керівника, місце кризової ситуації).

5. Організувати безперебійну і надійну систему передачі і переробки, збереження (для наступного глибокого аналізу) інформації про те, що відбувається і дії, що починаються.

6. Виключити (зменшити) потік і канали надходження інформації, що не має прямого відношення до сформованої ситуації.

7. Звільнитися від усіх менш значимих проблем, вирішення яких делегувати іншим особам.

8. Відкласти інші, навіть дуже важливі проблеми і завдання на потім, якщо їх можна вирішити пізніше і забути до кінця ситуаційного конфлікту.

9. Скласти докладний план, що включає:

- розклад -- що потрібно зробити зараз чи пізніше (найкраще сітковий графік за допомогою комп'ютера, якщо дозволяє час);

- забезпечення ресурсами намічених дій;

- відповідальність конкретних осіб з кожного виду дій;

- границі часу, у межах яких можна не квапитися з кожної дії, що починається (найкраще резерви часу за мережними графіками);

- довгострокові рішення, які потрібно підготувати і втілити в життя у свій час;

- плани роботи в непередбачених обставинах, при можливому новому повороті подій чи у виняткових екстремальних ситуаціях;

- надійність забезпечення дій, що починаються, і передбачуваних їхніх результатів.

1. Постійно стежити за розвитком подій. Перевірити надійність і своєчасність одержання необхідної інформації і порядку провідних вказівок.

2. Оцінювати дії і спокійно (але вчасно й адекватно) реагувати на події шляхом регулювання і координацією прийнятих заходів.

3. Розглядати розвиток антикризових подій з погляду можливості і доцільності зміни існуючого плану чи попереджувальних дій.

Підводячи деякі підсумки, можна сказати, що управління в кризовій ситуації - це не більше, ніж гарне управління в напружених умовах. Адреналін може виділятися швидше, але завдяки цьому прекрасно концентруються розумові здібності Гарні менеджери процвітають, працюючи в напруженому режимі демонструючи прекрасні якості менеджерів криз [7].

У процесі своєї діяльності антикризовий керівник зіштовхується з великим різноманіттям ситуацій, у яких йому доводиться виступати в конкретних ролях. Усі ці ролі нерозривно пов'язані між собою, але в конкретній ситуації найчастіше домінує одна визначена роль.

Кожна роль допускає свої особливі прийоми, вимагає наявності відповідних особистісних якостей i встановлює етичні рамки. У якості основних (характерних) ролей для менеджера з АКУ можна виділити такі, як наведено далі.

Керівник -- це одна з головних складових комплексу ролей в антикризовому управлінні. У цій ролі менеджер з АКУ керує підприємством, розробляє його стратегію (стратег), визначає основні завдання реорганізаційної політики (концептолог), здійснює делегування повноважень (організатор). При цьому йому часто доводиться виступати в ролі експерта в постановці завдань. Колектив кризового підприємства -- благодатний грунт для виникнення різноманітних конфліктів -- від виробничих до міжособистісних. керівнику, безумовно, доводиться брати участь у їх врегулюванні, тобто виступати в ролі арбітра при вирішенні суперечок й усуненні напруженості в колективі. Основними принципами його поведінки в даній ситуації повинні бути інтереси справи i справедливість.

Лідер - Ця роль визначає соціальний статус менеджера з АКУ - антикризовий керівник обов'язково повинен бути лідером. У стиснутих часових рамках, відведених йому законом, неможливо домогтися наміченого результату, не користуючись підтримкою всього колективу. От чому в процесі реорганізації виробництва йому необхідно створити згуртовану команду однодумців, сприятливу моральну атмосферу для кожного службовця. Саме роль лідера найбільшою мірою реалізує інтеграцію цілей.

Наставник - Відмітною ознакою даної ролі є та обставина, що в цьому амплуа менеджер з АКУ повинен мати максимальний потенціал знань, мати професійну компетентність.

Віддаючи наказ чи доручаючи щось підлеглим, він повинен виступити у ролі:

- консультанта, роз'ясняючи мету, завдання i способи їх вирішення;

- контролера, куратора, що регулює відхилення від правильного курсу в роботі, оцінює результати за якістю i кількістю.

Одна з основних функцій у менеджменті -- активізація діяльності персоналу. Активізація лідера відрізняється від активізації наставника. Якщо перший надихає колектив загальною ідеєю, то другий зосереджує увагу на діяльності конкретної людини, підкреслюючи її значимість i результативність.

Дипломат. У цій ролі антикризовий керівник виконує функції фахівця 3i зв'язків iз громадськістю i представника. Перша пов'язана із соціально-психологічною складовою в діяльності менеджера, друга -- з зовнішньою діяльністю організації (представлення фірми, укладення договорів, ведення переговорів). У ролі представника антикризовому керівнику нерідко доводиться виступати оратором i навіть публіцистом. Він -- "обличчя" організації, i він його уміння виступити з промовою, дати інтерв'ю, вести переговори з кредиторами багато в чому залежить успіх ділових зустрічей i угод, пабліситі організації.

Слід зазначити, що роль дипломата -- одна з найбільш неординарних ролей менеджера з АКУ, що повинна супроводжуватися цілою гамою супутніх знань, наприклад, в галузі психології особистості i ділового спілкування. Адже, перш ніж прийняти рішення, він повинен відчути ситуацію, оцінити особистості учасників у ній і тільки після цього виробити поведінкову тактику.

Діяльність антикризового керівника немислима без знання правових основ.

Підприємець. Роль підприємця відрізняється від професії тим, що остання визначає власника, а роль передбачає комплекс визначених функцій. Специфіка даної ролі "виражається" в наступному:

- постачальник забезпечує безперебійне постачання підприємства для ефективного функціонування: матеріальними, кадровими, технічними, фінансовими ресурсами;

- маркетолог організовує збут готової продукції. Для цього йому необхідно знати кон'юнктуру ринку, оцінити конкурентоспроможність товару, визначити напрямки й адреси товаропотоків;

- комерсант-фінансист служить сполучною ланкою між двома попередніми, забезпечуючи матеріальну основу збуту i постачань.
Пошук інвестицій, залучення інвесторів -- невід'ємна частина плану зовнішнього управління.

Інноватор. Менеджер з АКУ неодмінно повинен мати інноваційний склад мислення. Часто проблеми неспроможності підприємства полягають у застарілій технологи виробництва. Але ж конкурентоспроможність прямо залежить від технічного прогресу. У реалізації проекту з подолання кризової ситуації важлива здатність передбачати й уміння піти на ризик.

Дослідник-прогнозист. Ця роль дуже важлива в сучасному дослідженні, тому що в ній реалізується одна з основних функцій менеджменту. Значення досліджень важко переоцінити. Саме завдяки їм стає можливим оптимальне поєднання внутрішніх можливостей фірми i зовнішніх потреб ринку. Дослідження необхідні i при складанні прогнозів, що відіграють важливу роль у побудові тактики i стратеги організації. Антикризова діяльність жадає від менеджера аналітичних здібностей для швидкого визначення причин негативних явищ, уміння адекватно оцінити i передбачати наслідки прийнятих рішень.

Інформаційний центр. інформація займає особливе місце в системі антикризового управління. Повнота, точність, своєчасність, вірогідність зовнішньої i внутрішньої інформації відграють вирішальну роль у кризовій ситуації. Крім цих властивостей інформація в ринковій економіці має ще один аспект -- таємність, пов'язана з збереженням комерційних інтересів фірми. Менеджер з АКУ дійсно стає деякою вузловою ланкою на перетині різноманітних каналів інформаційних потоків. На етапі фінансово-економічного аналізу йому доводиться зіштовхуватися з великою кількістю даних, що характеризують параметри діяльності організації. Результати їх оцінки й обліку складають основу стратегії подолання кризи. У процесі тактичної реалізації рішень інформаційний потік змінює напрямок, менеджер з АКУ стає розповсюджувачем інформації. Його завдання -- відправити п її в потрібний час i місце, щоб досягти погодженості в діях власних підрозділів i зовнішніх структур.

Аналіз комплексу ролей менеджера з антикризового управління показує, що виконання конкретної ролі має на увазі, що в рамках кожної з них він повинен уміти раціонально організовувати різну за характером i змістом діяльність з огляду на її специфіку. Здійснюючи підбір ролей у конкретній ситуації, менеджер з АКУ створює найбільш сприятливу основу для реалізації поставлених цілей i досягнення результату.

Резюмуючи, можна виділити умови успішної реалізації ролей антикризового керівника.

1. Ролі повинні бути взаємозалежні i динамічні. Менеджер з АКУ повинен розуміти, що рольова структура його діяльності недискретна: ролі невіддільні одна від іншої i мають деяку цілісність. Кожна з ролей знаходиться в розвитку, постійно видозмінюючись, переходячи з одієї в іншу.

2. Рольова структура повинна будуватися на основі системного підходу. У будь-якій ситуації домінує визначена роль. Оптимальний її вибір спричиняє вибір відповідних поєднань (комплексу) ролей. Щоб попередити всілякі пробіли в рольовій структурі діяльності менеджера з АКУ, на етапі його підготовки необхідно застосовувати методи оцінки i добору з метою виявлення здатності виконання всього комплексу ролей.

При збігу реальних характеристик менеджера з АКУ з необхідними управлінськими якостями, з обліком раціонального, збалансованого комплексу ролей професійної діяльності модель менеджера здобуває ідеальну форму.

3.3 РЕКОМЕНДАЦІЇ З УДОСКОНАЛЕННЯ ТОВАРНОЇ ТА ЗБУТОВОЇ ПОЛІТИКИ ЗАТ «БІСКВІТ І ШОКОЛАД»

Кондитерська фабрика «Бісквіт і шоколад» пропонує для своїх споживачів великий асортимент продукції, охоплюючи значну частку ринку кондитерських виробів. Це викликає велику конкуренцію, тому що тільки на Україні є 20 великих кондитерських фабрик. А на ринку продаються не тільки товари, зроблені усередині країни, але й імпортні. Для того щоб бути конкурентноздатними необхідно враховувати такі фактори як якість; ступінь відповідності ціни і споживчої цінності; можливість вибору товару, багатство асортименту.

Для того щоб підтримувати асортимент, керівництво фабрики ґрунтується на даних, отриманих з маркетингового відділу. Це дані про те, який товар більше користається попитом, які райони (по територіальному принципі) ринку мають перевага того чи іншого товару. Чи буде товар, що фабрика збирається випускати, користатися чи попитом немає.

Щотижня проводяться збори, що присвячені якості, на яких присутні керівники цехів вищий керівництво і представники відділів збуту і маркетингу. Раз у чи квартал місяць проводяться збори дистриб'юторів і власної торгової мережі з приводу якості й асортименту продукції.

Підприємство щорічно випускає близько 25 найменувань виробів.

Так, наприклад, на даний момент на фабриці проводяться дослідження з упровадження на ринок цукерок, виготовлених по рецептах, що використовувалися до революції. Задача маркетингового відділу з'ясувати чи буде реалізована ця ідея.

Слід зазначити, що внаслідок того, що продукція фабрики продається за рубіж країни, споживачі бажають бачити упакування конд. виробів на своїй мові, наприклад, що поставляються в Казахстан виробу упаковуються в обгортку з написами казахською мовою.

Щоб продукція фабрики успішно продавалася за територією України і на її території, у тому числі на підприємстві введена система якості ISO, і продукція проходить російський стандарт.

Система якості, побудована на базі міжнародних стандартів 150 серії 9000. дає впевненість посібнику підприємства в правильності виконаних робіт із проектування, виробництву і керуванню процесами, забезпечує ефективність заходів, спрямованих на подальший успішний продаж і задоволення запитів споживача, збільшує доходи і підвищує конкурентноздатність продукції, що випускається.

Державні стандарти по якості не ставлять метою примушувати створенню однакових систем якості, оскільки різні організації мають різні потреби. При побудові системи якості і її впровадженні необхідно враховувати конкретні задачі організації, що виготовляється продукцію і застосовувані при цьому процеси, а також конкретні методи роботи.

Успішна діяльність організації припускає виготовлення нею такої продукції, що відповідає чітко встановленим потребам, сфері чи застосування призначенню; задовольняє вимогам споживача; відповідає діючим стандартам і технічним умовам; відповідає вимогам суспільства; враховує потреби захисту навколишнього середовища; надходить у продаж за конкурентноздатними цінами; економічно обґрунтована.

Для виконання своїх задач організація повинна забезпечити належне управління технічними, адміністративними і людськими факторами, що впливають на якість продукції, що виготовляється нею,, будь те управління устаткуванням, програмним забезпеченням, що переробляються чи матеріалами послугами. Усі види управління повинні бути спрямовані на скорочення, виключення, а саме головне, попередження невідповідності продукції встановленим на неї вимогам.

Для забезпечення виконання задач, визначених політикою організації в області якості, повинна розроблятися і впроваджуватися система якості. Важливість різних елементів системи якості залежить від типу діяльності організації і виду продукції.

Відповідність системи якості конкретному типу діяльності організації і продукції, що виготовляється нею, має принципове значення для забезпечення максимальної ефективності такої діяльності і задоволення чекань споживача.

Система якості має два основних взаємозалежних аспекти:

1) Потреби і очікування споживача. Споживач повинний бути упевнений у здатності організації поставляти продукцію необхідної якості і постійно підтримувати якість на належному рівні.

2) Потреби й інтереси організації. Виробнича потреба організації складається в досягненні необхідного рівня якості і його підтримці при оптимальних витратах.

Виконання цієї задачі зв'язано з плановим і ефективним використанням наявних у розпорядженні організації технічних, людських і матеріальних ресурсів.

Кожний із зазначених вище аспектів системи якості передбачає наявність об'єктивних показників якості функціонування самої системи і якості продукції, що виготовляється, обумовлених за допомогою відповідної інформації.

Як для організації, так і для споживача велике значення мають розуміння відносно прибутку, витрат і ризику. Ці розуміння лежать в основі виробництва більшості видів продукції. Більш докладно ці розуміння і їхній можливий вплив викладені в перерахуванні:

1) Розуміння у відношенні прибутку.

В інтересах споживача необхідно приділяти увага зниженню вартості, підвищенню функціональної придатності продукції, підвищень задоволеності і зміцненню довіри до організації.

В інтересах організації необхідно приділяти увага підвищенню рентабельності і розширенню ринку збуту.

2) Розуміння у відношенні витрат.

В інтересах споживача необхідно приділяти увага витратам на безпеку продукції, витратам на її придбання, витратам, зв'язаним з експлуатацією, технічним обслуговуванням, простоєм і ремонтом і можливими витратами на утилізацію продукції.

В інтересах організації необхідно приділяти увага витратам унаслідок недоліків збуту і конструктивних недоліків продукції, а також витратам, зв'язаним з переробкою, ремонтом, заміною, додатковою обробкою, збитками виробництва, гарантійним ремонтом і ремонтом в умовах експлуатації.

3) Розуміння у відношенні ризику.

В інтересах споживача необхідно приділяти увага ризику, зв'язаному зі здоров'ям і безпекою людей, незадоволеністю продукцією, недостатньою експлуатаційною готовністю продукції, рекламаціями і втратою довіри.

В інтересах організації необхідно приділяти увага ризику, зв'язаному з постачанням неякісної продукції, що може викликати втрату репутації і ринку збуту, одержання претензій і рекламацій, юридичну відповідальність і нераціональне використання людських і фінансових ресурсів.

Ефективна система якості призначена як для задоволення потреб і чекань споживача, так і для захисту інтересів організації.

Кожен товар протягом своєї «життя» на ринку проходить ті самі стадії, які можна відбити як:

1) Упровадження - період виходу нового товару на ринок.

2) Ріст - період, коли складається попит на пропонований товар, попит перевищує пропозиції.

3) Зрілість - ринок насичений і маються значні надлишкові потужності підприємства. На ринку багато конкурентів.

4) Спад - зниження обсягу попиту, зумовлюване сильною чи конкуренцією зменшенням споживання продукту.

Якщо судити в цілому по продукції кондитерської фабрики, то можна зробити висновок, що кондитерська продукція перебуває в стадії зрілості, коли ринок насичений і багато конкурентів. Тому що ще довгий час (може бути завжди) буде користатися попитом. Якщо ж брати до уваги окремі види продукції, як товару фабрики, то можна сказати, що деякі види продукції можуть виявитися на стадії зрілості з натяком на спад чи попиту на стадії зниження попиту до 0. Це можливо, якщо товари конкурентів перевершує продукцію фабрики по цінових і якісних показниках. Щоб цього не відбулося, ведеться постійна оцінка й аналіз ситуації на ринку: що випускають конкуренти, чим їхня продукція відрізняється від продукції Харківської кондитерської фабрики, ведуться пошуки нових ринків збуту, поліпшується якість продукції.

Тож, у світлі перерахованих вище напрямків можуть бути запропоновані наступні рекомендації:

1) Визначати рівень конкурентноздатності по показниках якості, асортименту і ціни, що дозволить оцінити раціональність виходу на той чи інший ринок, одержати інформацію для цілого ряду управлінських і технічних рішень.

2) Організаційна структура підприємства не відповідає особливостям, характеру і типу виробництва. Дана структура управління не може вчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища, у сучасних ринкових умовах має потребу в реорганізації й адаптації до зовнішніх факторів. Тому що організаційна структура впливає на прибутковість і на техніко-економічні показники підприємства.

Необхідні перетворення треба виключити дублювання функцій між окремими підрозділами, як у горизонтальному, так і у вертикальному розрізах.

3) Запропоновано провести дослідження з упровадженню на ринок цукерок, виготовлених по рецептах, що використовувалися до революції, а також у застійні роки. Задача маркетингового відділу з'ясувати чи буде реалізована ця ідея.

4) Проаналізувавши продуктивність праці можна сказати, що резервами підвищення продуктивності праці можуть бути:

- автоматизація виробництва;

- модернізація устаткування;

- упровадження нової техніки і технології;

- удосконалювання організації виробництва;

- удосконалювання оплати і стимулювання праці працівників;

- підвищення кваліфікації і культурно-технічного рівня працівників;

- поліпшення умов праці і створення здорового соціально-психологічного клімату в колективі.

5) Запропоновано щотижня проводити збори, що присвячені якості, на яких присутні керівники цехів, вище керівництво і представники відділів збуту і маркетингу. Раз у квартал чи місяць проводити збори дистриб'юторів і власної торгової мережі з приводу якості й асортименту продукції.

Рекомендації з удосконалення збутової політики ЗАТ «Бісквіт і шоколад»:

Продукція фабрики продається в розмірі 60-70% у місті, фахівці фабрики обмірковують варіанти по створенню торгової мережі, яка б гарантувала наявність виробів фабрики в кожнім магазині України, але поки тієї продукції, що випускає фабрика не досить. Продукція фабрики продається за рубіж, основними її споживачами є країни колишнього Радянського союзу, Монголія.

Виробнича потужність фабрики 40 тис. тонн у рік, але на даний момент фабрика не працює на повну потужність. Це пов'язано з тим, що переважно фабрика працює «під замовлення», тобто полягають договори на придбання необхідної продукції, і після цього виробляється продукція. І лише невеликий відсоток виробленої продукції поширюється без договірної основи (спочатку виробляється, а потім полягає договір на придбання). Також частина продукції реалізується через власну торгову мережу (магазини, кіоски) і торгову мережу бісквітної фабрики.

Також, на підставі договору «Про спільну діяльність» між кондитерської і Харківської бісквітної фабриками, власником продукції є Харківська бісквітна фабрика і процес просування товару і його реалізації лежить на відповідальності відділу маркетингу Харківської бісквітної фабрики. Хоча не можна з повною впевненістю затверджувати, що Кондитерська фабрика «Харків'янка» не займається реалізацією. Відділ маркетингу і відділ збуту постійно займається пошуком нових споживачів і посередників не тільки в Україні, але і за рубежем і проводять дослідження з приводу збільшення обсягу продажів і стимулювання попиту на свою продукцію.

За час існування фахівці фабрики добре вивчили особливості нашого ринку. Наприклад, складно продати на ринку монопродукт, це обійдеться дорого, потрібно мати розгалужену мережу продажів, залучати різні фірми, посередників. А якщо мати різноманітний асортимент, то продавати набагато легше.

Існує сезонність і по обсягах і по видах продукції. Тому що фабрика працює і не на повну потужність, то існує можливість уловити динаміку зміни попиту, що дозволяє уникнути «заморожування» оборотних коштів у виді запасів готової продукції.

Фабрика продає товар оптовим торговцям через власну організацію, відвантажує їм продані товари оптом. Потім збутова служба оптової фірми продає цей товар дрібними чи партіями індивідуально.

Керівництво фабрики прагне збільшити обсяг продажів, щоб одержати більш швидку оборотність вкладених коштів і в результаті цього використовується кілька каналів розподілу.

Але в даному стані ринку, коли багато фірм не в змозі оплатити замовлення існує дебіторська заборгованість, що негативно відбивається на діяльності фабрики (недостатність оборотних коштів).

Таблиця 3.1

Обсяг продажів продукції фабрики за третій та четвертий квартали 2006 року

Найменування країни	Кількість, т.	Процентний зміст, %
Україна У тому числі дилери	4771,52	62
	3940	51
Зовнішнє відвантаження	2924,48	38
У тому числі:
Росія	1385,28	18
Казахстан	538,72	7
Латвія	307,84	4
Молдова	153,92	2
Інші	538,72	7
Усього	7696	100

З табл. 3.1 видно, що основна частина продукції реалізується на території України, а основним споживачем з-за кордону є Росія.

Тож, у світлі наведених вище питань можуть бути запропоновані наступні рекомендації:

1) Необхідний перехід до управління виробництвом за концепцією маркетингу, що орієнтована на систематичне вивчення потреб ринку, гнучке реагування на зміни попиту, шляхом своєчасного коректування якості, асортименту, кількості продукції, упакування продукції, організацію цілеспрямованої і своєчасної реклами продукції, організацію заходів щодо просування товару на нові ринки збуту.

2) Періодично проводити опитування та їх аналіз, що забезпечить зворотній зв'язок між споживачем та виробником та надасть інформативну базу для прийняття рішень керівництвом, на приклад, як це було зроблено у дипломній роботі.

3) Необхідне коректування основних задач відділу маркетингу на фабриці, вони повинні вчасно уловлювати зміни у попиті, а краще зуміти їх передбачити.

4) Кондитерська продукція перебуває в стадії зрілості, коли ринок насичений і багато конкурентів. Тому що ще довгий час буде користуватися попитом. Якщо ж брати до уваги окремі види продукції, то можна сказати, що деякі види продукції можуть виявитися на стадії зрілості з натяком на спад чи попиту на стадії зниження попиту до 0. Це можливо, якщо товари конкурентів перевершує продукцію фабрики по цінових і якісних показниках. Щоб цього не відбулося, необхідні постійна оцінка й аналіз ситуації на ринку: що випускають конкуренти, чим їхня продукція відрізняється від продукції Харківської кондитерської фабрики, безупинно повинні вестися дослідження з пошуку нових ринків збуту і поліпшенню якості продукції.

5) З метою прискорення процесу оборотності інвестованого капіталу і поліпшення збутової діяльності запропоновано використовувати систему стимулювання збуту. Варто розробити систему стимулювання дистриб'юторів і інших маркетингових посередників (цінові знижки за закупівлі великих партій товару, за прискорену оплату рахунків, надання товарних кредитів, навчання торгового персоналу, проведення спільних рекламних компаній і ін.), а також систему стимулювання працівників збутового відділу підприємства.

6) В умовах твердої конкурентної боротьби на ринку кондитерських виробів України і за її межами, при наявності інтенсивної й агресивної рекламної політики конкурентів необхідно активізувати рекламну діяльність підприємства, спрямовану на підвищення рейтингу фабрики серед основних конкурентів. Необхідно зробити продукцію фабрики і її торгову марку більш пізнаваної, необхідно давати більше інформації про нові види виробів, а також проводити більше виставок презентацій, дегустацій, зустрічей з різними категоріями споживачів і т.д.

3.4. АВТОМАТИЗАЦІЯ ПРОЦЕСУ КОРЕСПОНДЕНЦІЇ ВІДДІЛУ МАРКЕТИНГУ З КЛІЄНТАМИ ЗАТ «БІСКВІТ І ШОКОЛАД»

У попередніх розділах дипломної роботи ми констатували той факт, що велику роль мають комунікації в системі антикризового менеджменту маркетингової стратегії. Це супроводжується, зокрема, періодичною кореспонденцією з маркетингових цілей. У зв'язку з цим актуальним є автоматизація цього процесу з метою зменшення витрат робочого часу персоналу на виконання цієї допоміжної (а не зв'язаної безпосередньо з виробничим процесом), але важливої функції. Будемо виходити з того, що робочим середовищем на ЗАТ «Бісквіт і шоколад» є пакет програм Microsoft Office 2007, а база клієнтів зберігається у файлі «Список адресатов.doc». Цей файл містить таблицю Word із трьома стовбцями даних: «ФИО адресата», «улица», «город индекс», як це зображено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Вихідна таблиця MS Word 2007

Сформуємо файл «конверти.doc», що автоматично створюватиме необхідну кількість конвертів для розсилання кореспонденції, згідно із змістом зв'язаного з ним файла «Список адресатов.doc». Обираємо формат конверта - А5. Та вводимо логотип компанії у полі для зворотної адреси. Далі, використовуючи опцію «Рассылки», формуємо поля злиття для адреси отримувача: на вкладці «Начать слияние» обираємо піктограму «Выбрать получателей» (рис. 3.2) та опцію «Использовать существующий список». Вказуємо мізцерозташування файлу «Список адресатов.doc» на нашому комп'ютері.

Рис. 3.2. Панель початку злиття документів

Переходимо у поле для вводу даних отримувача. Обираємо «Вставить поле слияния» та із списку обираємо поля у необхідній послідовності (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Елемент розробки програми автоматизації розсилки кореспонденції

При злитті дані з першої строки вихідної таблиці будуть розташовані на першому конверті. Дані з другої строки - на другому конверті, і так далі. Тепер, включаючи/виключаючи кнопку «Просмотр результатов» та використовуючи інші опції на вкладці «Рассылки», можна управляти переліком розсилки в залежності від поставлених завдань. Далі необхідно налаштувати параметри принтеру, щоб потім автоматично використовувати їх для друку конвертів розсилки. На вкладці «Параметры печати» у діалоговому вікні «Параметры конверта» обираємо спосіб подачі конвертів. Можливі варіанти зображені на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Варіанти подачі конвертів для розсилки кореспонденції

Якщо ми обираємо той варіант, що виділений на рис. 3.4, то маємо завантажити конверт у принтер так, як показано на рис. 3.5 (зображення взято на веб-вузлі Microsoft Office Online).

Рис. 3.5. Завантаження конвертів для друку

Коли пробний конверт буде надрукований правильно, необхідно записати значення параметрів на вкладці «Параметры печати» діалогового вікна «Параметры конверта», щоб пізніше під час злиття можна було їх відтворити.

3.5 РЕКОМЕНДАЦІЇ З БЕЗПЕКИ ЖИТТЄДІЯЛЬНОСТІ ТА ОХОРОНИ ПРАЦІ

Закон України “Про охорону праці” визначає основні положення по реалізації конституційного права громадян на охорону їхнього життя і здоров'я в процесі трудової діяльності [22]. Охорона праці - це система правових, соціально-економічних, організаційно-технічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних заходів, що забезпечують безпеку, збереження здоров'я і працездатності людини в процесі праці.

Об'єктом діяльності в системі управління охороною праці є забезпечення безпеки трудової діяльності в системі “Людина-машина”, і функціонуванням відповідних служб і структурних підрозділів, від яких залежить забезпечення сприятливих і здорових умов праці на робочих місцях, виробничих ділянках і на підприємстві в цілому. Рівень безпеки праці, що досягається у відповідності нормами, є основним критерієм ефективності керування. Його визначають на основі комплексної оцінки стану умов і охорони праці на робочих місцях, виробничих ділянках, з огляду на показники виробничого травматизму і захворювань.

Управління охороною праці і навколишнім середовищем засновано на правовій і нормативній базах. Правове забезпечення - необхідний елемент управління підприємством. Воно полягає у використанні коштів і форм юридичного впливу на органи й об'єкти управління з метою забезпечення високої ефективності виробництва, поліпшення якості роботи, охорони праці працюючих. Безпека праці забезпечується дотриманням стандартів по безпеці праці, санітарно-технічних норм і правил про охорону праці, інструкцій з охорони праці.

Система управління охороною праці передбачає підготовку, прийняття і реалізацію рішень по здійсненню організаційних, технічних, санітарно-гігієнічних, лікувально-профілактичних заходів, спрямованих на забезпечення безпеки, збереження здоров'я і працездатності працівника в процесі праці.

Об'єктом управління в системі управління охороною праці є діяльність функціональних служб і структурних підрозділів підприємства, від яких залежить створення безпечних і здорових умов праці на робочих місцях, виробничих ділянках і на підприємстві в цілому.

Розглядаючи управління охороною праці з вищенаведених позицій, систему управління охороною праці (СУОТ) варто розглядати як сукупність самої системи охорони праці й елементів управління її станом [23].

Управління охороною праці здійснюють:

- на підприємстві в цілому - директор;

- у структурних підрозділах - начальники відділів.

Відділ охорони праці вирішує наступні задачі:

- забезпечення безпеки виробничих процесів, устаткування, будинків і споруджень;

- забезпечення робітників засобами індивідуального і колективного захисту;

- професійної підготовки і підвищення кваліфікації працівників з питань охорони праці, пропаганди безпечних методів роботи;

- вибору оптимальних режимів праці і відпочинку;

- розслідування й облік аварій, нещасливих випадків.

Нормативною основою системи управління охорони праці є: Закон України «Про охорону праці», «Національна програма поліпшення умов праці», нормативні акти Кабінету міністрів України, нормативні акти по охороні праці.

Фінансування придбання засобів захисту здійснюється з фонду охорони праці підприємства. Відділ матеріально-технічного постачання несе відповідальність за придбання і якість засобів захисту. Одержання і видача засобів захисту здійснюється у відділах.

Відповідно до «Положення про стимулювання працівників», прийнятому в колективному договорі, стимулюється поліпшення умов праці, активна участь і ініціатива по підвищенню безпеки. З урахуванням специфіки виробничого процесу на підприємстві і на підставі Типового Положення власником підприємства розробляється і затверджується Положення про службу охорони праці підприємства. Фахівці служби охорони праці у своїй діяльності керуються законодавством про працю, міжгалузевими нормативними актами про охорону праці. Працівники служби охорони праці мають право видавати керівникам підприємства обов'язкові для виконання розпорядження по усуненню виявлених недоліків.

У процесі трудової діяльності людина піддається впливу цілого ряду факторів: мікроклімату, умов навколишнього середовища, інтенсивності праці і т.д. З метою досягнення безпечних умов праці необхідно обґрунтовувати, підтримувати і контролювати дотримання параметрів цих факторів.

Мікроклімат - умови теплового обміну поверхні тіла людини з навколишнім середовищем, температура, вологість, швидкість руху повітря.

Оптимальні мікрокліматичні умови - сполучення параметрів мікроклімату, що при тривалому і систематичному впливі на людину, забезпечують збереження нормального функціонального і теплового стану організму без напруги реакції терморегуляції.

Відповідно до вимог ДСТ ССБТ 12.1.005 - 88 [24] по енергетичних витратах організму роботу оператора можна віднести до 1б, тому що витрати енергії не перевищують 150 ккал/годину [25]. Показники мікроклімату робочого місця оператора приведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Оптимальні значення параметрів метеорологічних умов на робочому місці

Категорія ваги робіт з енерговитрат	Період року	Температура повітря, С	Відносна вологість,	Швидкість руху повітря, м/с
б	Холодний період	21-23	40-60	0,1
б	Теплий період	22-24	40-60	0,2

Для забезпечення зазначених параметрів мікроклімату передбачена приточна вентиляція, згідно СНиП 2.04.05-91 [26]. У зимовий час для підтримки заданих параметрів температури в приміщеннях застосовується центральне опалення, а в літню пору - кондиціонер.

У приміщеннях підприємства використаний сполучений тип висвітлення, при якому недостатнє природне висвітлення додається штучним. У відповідності зі СНіП-4-79. Природне висвітлення здійснюється через бічні прорізи, зорієнтовані переважно на північ і забезпечують КЕО не менш 1,2% у зонах зі стійким сніжним покривом для 4 пояси. Нормоване значення КЕО для 4 пояси визначається по формулі:

е_н^ІV=е^ІІІ_н м с, (3.1)

де м - коефіцієнт світлового клімату; м=0,9; с - коефіцієнт сонячного клімату; з=0,75;

Звідси КЕО в зоні зі стійким сніжним покривом складає 0,864; КЕО на іншій території - 1,08.

По задачах зорової роботи, приміщення, у якому працює оператор, відноситься до першої групи, тому що в приміщенні виробляється розрізнення об'єктів зорової роботи при фіксованому напрямку лінії зору працюючих на робочу поверхню.

Розряд зорової роботи - IV. Характеристика зорової роботи - середньої точності. Освітленість при штучному висвітленні (загальна) - 300Лк. Усі норми освітленості відповідають вимогам.

Характеристика висвітлення представлена в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Характеристика освітлення

Розряд зорової роботи	Освітлення
	Природне	Штучне
	Вид освітлення	КЕО, %	Нормована освітлення, Е лк
IV	Боковое	1,08	300

Штучне висвітлення може бути по системі загального висвітлення, коли висвітлюється рівномірно все приміщення, чи по системі комбінованого висвітлення, коли крім пристрою загального висвітлення на робочих місцях, установлюються світильники місцевого висвітлення, що створюють підвищену освітленість робочих місць. Установлено світильники ЛПО 0,2(40 у кількості восьми штук.

Високий рівень шуму один з найпоширеніших факторів на виробництві, що викликає стомлення, зниження продуктивності праці, а при тривалому впливі - розлад здоров'я і навіть поява професійних захворювань. Джерелом шуму для працівників підприємства є звукова енергія, випромінювана внаслідок роботи устаткування, а також шум від механічної друкарської машинки і матричного принтера, що знаходяться у відділі. Припустимий рівень шуму для нормальної роботи на робочих місцях не перевищує 50 дб ДСТ 12.1.003-83ССБТ [23].

Для того щоб рівень шуму не перевищував припустимих значень:

- приміщення відділу маркетингу оснащено звуковбирними матеріалами (перфорованими плитами і панелями);

- виробниче устаткування ізольоване шумопоглинаючим огородженням;

- передбачена заміна матричного принтера на лазерний.

Система водопроводу в будинку спроектований відповідно до вимог ДСТ17.1.3.03-77 [24]. Вона входить у міську централізовану систему водопостачання. Подача води в господарсько-побутові приміщення здійснюється з відкритого джерела, попередньо пройшовши всі стадії обробки. На підприємстві діє господарсько-побутова каналізація. Господарсько-побутова каналізація зв'язана з міський.

Організація безпечних умов праці на робочому місці є найважливішою складовою управління охороною праці на підприємстві.

Робоче місце оператора - частина простору в системі «Людина-машина», оснащена засобами відображення інформації, органами управління і допоміжним устаткуванням і призначена для здійснення діяльності оператора [19].

У зв'язку із широким застосуванням моніторів в автоматизованих системах керування, інформаційно-довідкових системах передачі даних з'явився цілий комплекс ергономічних проблем. Монітор повинний відповідати структурі і процесу діяльності людини. А в його конструкції повинні бути враховані антропометричні, біомеханічні і психологічні можливості й особливості людини.

Ергономічні вимоги, пропоновані до дисплеїв, розрізняються в залежності від конкретних типів і виконуваних з їхньою допомогою задач.

При ергономічному забезпеченні організації робочого місця оператора за дисплеєм відповідає антропометричним характеристикам, що визначають розміри тіла і його окремих частин.

На оператора ПЕОМ у процесі роботи впливає електромагнітне випромінювання. Наявність типів випромінювання від ПЕОМ відповідно до [20]. Потужність дози від рентгенівського випромінювання в будь-якій крапці виробництва на відстані 5 див. від монітора не повинна перевищувати 0,003 Мр/с.

Ультрафіолетове випромінювання в діапазоні від 200 до 315 нм не повинно перевищувати 10 Мк Ут/м². Напруженість електромагнітного полючи в діапазоні 60 кгц - 300 М Гц повинна відповідати вимогам: електрична складова Е250 В/м; магнітна складова Н?5 а/м.

Напруженість електростатичного поля повинна дорівнювати 20 кв/м. Якщо фактичне значення перевищує припустиме, то біля комп'ютера можна знаходитися не більш однієї години.

Припустимі рівні іонізації повітря при оптимальному рівні повинні складати (число іонів в одному 1 см³ повітря):

- П+1500...3000;

- П- 3000...5000 [21].

Сучасний монітор надійно захищає користувача від власних шкідливих випромінювань. Він задовольняє один з наступних стандартів: ТСО-92, ТСО-95, ТСО-99. При відповідності монітора одному з перерахованих стандартів, він надійно захищає користувача від випромінювань при безупинній роботі не більш 4 годин, У відділі маркетингу на монітори встановлені захисні фільтри.

При організації робочого місця за дисплеєм у відділі маркетингу враховані наступні вимоги: відстань від підлоги до сидіння крісла дорівнює - 430 см; відстань від очей оператора до дисплея - 550 мм; ідстань між передньою поверхнею тіла оператора і краєм робочої поверхні столу дорівнює - 80 мм; природний нахил корпуса вперед - 5...10…10^о; відстань від очей оператора до дисплея - 500 мм; висота робочої поверхні - 800 мм; висота сидіння оператора - 500 мм; кут огляду документа - 30^о; кут згинання між стегном і гомілкою - 95-135^о; ступні на підлоги; стегно - горизонтальне; оператор максимальних розмірів спирається ступнею в стійку чи столу підставки; оператор має можливість спиратися ліктем на робочу поверхню; можливість роботи з документами.

Робоче місце оператора ПЕОМ у відділі маркетингу відповідає означеним вимогам [23].

Електробезпечність - система організаційно-технічних заходів і засобів, що забезпечують захист людей від небезпечних і шкідливих впливів електричного струму й електромагнітного полючи.

Захисні норми, застосовувані в роботі з комп'ютерами при їхньому нормальному режимі, забезпечуються ізоляцією електропроводників і неприступністю струмоведучих частин, малою напругою, захисним заземленням потенціалів з ізолюючими площадками комп'ютера, у тому числі і захисному екрані. В аварійному режимі безпека забезпечується захисним заземленням (додатковий захист), відключенням, подвійною ізоляцією. Усі пускові пристосування (рубильники, реостати) виконані в такій конструкції, де всі струмоведучі частини закриті. Ручки, рукоятки виготовлені з ізолюючих матеріалів, металеві з ізолюючими покриттями, ізольовані від струмоведучих частин і заземлені.

Приміщення підприємства відноситься до приміщення без підвищеної небезпеки - сухе, безпилне приміщення з нормальною температурою повітря, що ізолюють підлогами згідно ПУЕ - 87 [24]. Устаткування, використовуване у відділі маркетингу, забезпечує наступні міри захисту від поразки електричним струмом: для усунення можливості дотику людини до струмоведучих частин усі рубильники встановлені в закритих корпусах; застосування захисного заземлення; застосування малих напруг 12 В и 42 В; застосування захисного відключення.

Інша важлива складова охорони праці - пожежна безпека - забезпечується системою запобігання пожежі, системою пожежного захисту ДСТ 12.1.004-91ССБТ і організаційно-технічними заходами [18]. З метою зробити виробництво максимальне безпечним для людини на підприємстві організуються роботи з профілактики пожеж, протипожежні тренування, регулярно проводяться навчання працюючих мірам пожежної безпеки.

Усі виробничі процеси на підприємстві задовольняють вимогам ДСТ 12.1.004-91 [22] і мають своєю метою підтримку імовірності виникнення чи пожежі вибуху на будь-якій ділянці протягом року не менш 10^-6. Приміщення пожежонебезпечне, категорії В, відповідно до ОНТП-24-86 [23] тому що маються тверді спаленні матеріали (дерев'яна шафа, столи, полки і т.д.) і можливі джерела запалювання. Дані первинних засобів пожежогасіння приведені в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Перелік обов'язкових первинних засобів пожежогасіння

Приміщення	Площа, м2	Первинні засоби пожежогасіння	Кількість, шт.
Відділ маркетингу	50	ОУ-8	3

Охорона навколишнього середовища заснована на системі державних, юридичних, суспільних, адміністративно-господарських і соціально-економічних заходів, спрямованих на підтримку сприятливих умов середовища і раціональне використання матеріальних і енергетичних ресурсів в інтересах людства.

Правовою основою охорони навколишнього середовища служить сукупність природоохоронних правових норм, тобто законів і підзаконних актів, а також Конституція України:

- Закон України про навколишню природному середовищі;

- Закон «Про охорону і використання тваринного світу» (1980);

- Закон «Про охорону атмосферного повітря» (1980);

- Основи водяного законодавства;

- Основи земельного законодавства;

- Основи законодавства про надра;

- Основи лісового законодавства;

- Різні технічні норми і стандарти, ряд міждержавних стандартів в області охорони природи (ДСТ 17.0.0.01 - 76).

Сьогоднішній стан природного середовища України, що з'явилося результатом економічних, політичних помилок і серйозних екологічних прорахунків, оцінюється фахівцями як критичне. Уже не можливі її самовідновлення і самоочищення; відбувається активна деградація і небезпечне знищення останніх природних ресурсів.

У зв'язку з цим сформульовані основні шляхи виходу України з важкої екологічної кризи:

- термінова розробка відповідними компетентними чи організаціями колективами комплексних програм по охороні природи на основі моніторингових екологічних даних;

- збільшення витрат на охорону природи і прискорення темпів будівництва природоохоронних об'єктів, прибудов;

- заборона яких-небудь відступів від проектів, що наносять шкоду оточенню й ін.

Підприємство проводить заходу щодо охороні природи, що регламентуються нормативними документами, що передбачають:

- обмеження надходжень у навколишню природне середовище промислових і побутових стічних вод;

- раціональне використання й охорону водойм;

- поліпшення використання надр;

- охорону і раціональне використання землі;

- упровадження безвідхідних технологій з метою економії природної сировини.

На підприємстві знаходяться побутові відходи, що вивозяться за договором з підприємством.

ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3

У розділі 3 дипломної роботи розроблено заходи для впровадження принципів антикризового менеджменту до маркетингової стратегії ЗАТ «Бісквіт і шоколад»; розроблено програму автоматизації процесу кореспонденції відділу маркетингу ЗАТ «Бісквіт і шоколад»; запропоновано заходи з підвищення безпеки життєдіяльності.

ВИСНОВКИ

У розділі 1 дипломної роботи «Антикризовий менеджмент маркетингової стратегії підприємства» розкрито теоретичні основи антикризового управління маркетингової стратегії на підприємстві; досліджено роль маркетингової стратегії у системі менеджменту компанії та принципи формування маркетингових стратегії в антикризовому управлінні.

В результаті проведеного у розділі 2 дипломної роботи аналізу показників діяльності ЗАТ “Бісквіт і шоколад” виявлені фактори зовнішнього і внутрішнього середовища, що мають найбільший вплив на показники обсягу збуту і конкурентноспроможність. До позитивних факторів, що забезпечують збільшення обсягів продажів, відносяться якість і достатньо великий асортимент пропонованої продукції, прихильність споживачів до продукції кондитерської ЗАТ «Бісквіт і шоколад», щорічне розширення асортименту на 15-20 найменувань. До несприятливих факторів, що впливають на збут, відносяться низька платоспроможність споживачів, нестабільне політичне середовище, а також високий рівень цін на вироблену продукцію.

Аналіз фінансової стійкості показав, що підприємство багато в чому залежить від зовнішніх джерел фінансування. Так за звітний період позикові засоби збільшилися майже до 30 копійок на кожну гривню власних вкладень.

За результатами аналізу, варто очікувати зниження збуту продукції, що може бути викликане збільшенням конкурентної боротьби з такими виробниками як Полтавакондитер, Київ-Конті, «Світоч» Львів й ін.

Проаналізувавши результати досліджень можна зробити висновки про доцільність запровадження принципів антикризового менеджменту у практику управління маркетинговою стратегією ЗАТ «Бісквіт і шоколад». Необхідні для цього заходи розроблені у розділі 3 дипломної роботи. Матеріали щодо маркетингових досліджень та удосконалення менеджменту маркетингової стратегії можна запропонувати ЗАТ “Бісквіт і шоколад” для практичного застосування.

АНОТАЦІЯ

Актуальність теми зумовлена, з одного боку, динамічним розвитком ринкових відносин в Україні та посиленням конкуренції у всіх сферах господарської діяльності, а з другого боку - важливою роллю ефективного управління маркетингом при побудові системи антикризового управління підприємствои.

Об'єктом дослідження є ЗАТ “Бісквіт і шоколад”.

В першому розділі “Теоретичні аспекти антикризового менеджменту маркетингової стратегії компанії” розглянуті питання загальної характеристики маркетингової стратегії та принципів антикризового управління маркетингом на підприємстві.

В другому розділі “Аналіз поточної діяльності ЗАТ “Бісквіт і шоколад” розглянута характеристика діяльності ЗАТ “Бісквіт і шоколад” та проведений аналіз його фінансової та маркетингової діяльності. Досліджено стан ринку кондитерських виробів в Україні.

В третьому розділі “Розробка рекомендацій з впровадження принципів антикризового менеджменту до маркетингової стратегії ЗАТ “Бісквіт і шоколад” розроблено заходи з організації антикризової команди на підприємстві, удосконалено такі елементи маркетингової стратегії ЗАТ “Бісквіт і шоколад” як товарна та збутова політика. Запропоновані рекомендації з підвищення ефективності роботи компанії та розглянуті питання підвищення безпеки життєдіяльності на підприємстві.

Основні елементи новизни:

- виявлено місце ЗАТ „Бісквіт і шоколад” на ринку кондитерських виробів України та зокрема Харківської області;

- розкрито можливість підвищення ефективності діяльності ЗАТ „Бісквіт і шоколад” за рахунок впровадження принципів антикризового менеджменту у практику управління маркетингом підприємства;

- виявлено можливості покращення фінансових показників за рахунок удосконалення маркетингової стратегії.

У дипломній роботі використані засоби Microsoft Office, зокрема, що стосується проведення розрахунків та наглядного представлення отриманих результатів у табличній та графічній формах. Спеціальна частина дипломної роботи присвячена автоматизації процесу кореспонденції у відділі маркетингу.

Результати дипломної роботи придатні для впровадження у діяльність ЗАТ “Бісквіт і шоколад”.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1 Академия рынка: маркетинг. Пер. с фр./А. Дайан, Ф. Букерель, Р. Ланкар и др.; Науч. ред. А.Г. Худокормов. - М.: Экономика, 1993. - 572с.

2 Голубков Е.Н. Маркетинговые коммуникации. - М.: Финпресс, 1999.

3 Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998. - 248с.

4 Антикризисное управление: Учебник /Под ред. З.М. Короткова. - М: НФРА-М, 2001. - 432 с.

5 Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб-ник.Вид. 2-ге, виправл. і доп. -- Київ: Центр навчальної літератури, 2005. -- 504 с.

6 Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента: Учебное пособие. -- М-МГИУ, 2001. --532 с.

7 Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 1998.

8 Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Кормогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560с.

9 Панкратов Ф.Г., Памбухгиянц В.К. Коммерция и технология торговли. -- М.: Маркетинг, 1994.

10 Ромат Е.В.“Реклама в системе маркетинга”. - Харьков, 1996. - 280 с.

11 Скотт Дж.Г. Учитесь эффективно продавать и управлять сбытом. -- К.: Внешторгиздат, 1992.

12 Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576 с.

13 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ./Общ. Ред. И вступ. ст. Е. Н. Пеньковой. - М.: Прогресс, 1993.

14 Маркетинг: Учебник. Под. Ред. А.Н. Романова. - М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.