Левон Хачкинаян, генеральный директор трикотажно-галантерейного П/О, Ростов-на-Дону.

8. Планирование кадровой политики

По мере развития вашего бизнеса вам могут потребоваться дополнительные работники или возникнет необходимость в переобучении существующих. В нашей книге мы не раз упоминали о планировании. В вопросах кадровой политики оно не менее важно, так как помогает выделить те нерешенные проблемы, которые требуют внимания, пока они не переросли в серьезные осложнения. Следующие рекомендации должны вам помочь:

Проанализируйте возможности вашего коллектива.

Составьте прогноз ваших потребностей на ближайшую перспективу с учетом того, что количество персонала будет колебаться в связи с уходами на пенсию и увольнениями.

Примите во внимание планы вашего предприятия на будущее.

Примите в расчет такие внешние факторы, как дефицит квалифицированных специалистов.

Сравните ваши предполагаемые потребности с имеющимися у вас людскими ресурсами.

Определите уровень прироста персонала и потребности в обучении. Если ваша фирма преуспевает и быстро развивается, вы вполне можете столкнуться с одной проблемой, которую бизнесмены часто упускают из виду, а именно, достаточность численного состава.

Развивающийся бизнес означает повышенный объем работы для штатных работников, а новым сотрудникам потребуется какое-то время для освоения своих участков, так как нельзя будет отрывать от дел опытных работников. Планирование может частично разрешить эту проблему, так как определит те вопросы, по которым нужно будет своевременно принять меры.

"Никто из нас не имел опыта работы в коммерческих структурах, ни в русских, ни в совместных предприятиях. Так что нам всем это было в новинку. Я, например, не имел ни малейшего представления о том, как надо работать, как вести себя с покупателями и как продавать товары. Наш трехдневный курс обучения оказался весьма полезным. Все мы работаем в нашем магазине как большая дружная семья, у нас очень здоровый микроклимат. Администрация относится к нам, как к равным, а не как к детям, поэтому никаких проблем в наших отношениях нет. И все потому, что на нас лежит определенная ответственность."

Михаил Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Глава 14: Почему предприятия терпят крах

На Рождество 1990 года Джейн Муррей позвонил директор ее банка и сообщил ей, что ее кафе, которое она открыла восемь месяцев назад, грозят крупные неприятности.

"До тех пор я просто делала все, что требовал от меня бизнес, и не понимала, что же такое есть бизнес на самом деле. А когда он позвонил, я поняла, что это конец."

Сейчас Джейн понимает, что она слишком много вложила в свой бизнес и не контролировала финансовую деятельность в первые месяцы работы своего предприятия. Два с половиной года спустя она обратила убыток в $110 000 в небольшую ежемесячную прибыль. Она добилась этого за счет снижения фонда зарплаты и четкой организации финансовой деятельности своего предприятия.

"Это своевременное предупреждение предотвратило полный крах, и я должна была проанализировать свои проблемы и принять меры, чтобы преодолеть кризис."

В книге, которая, по идее, должна показать российским предпринимателям, как открыть свое дело, глава, посвященная краху, может показаться неуместной. Но ведь западные школы бизнеса проводили исследования причин краха многих малых предприятий в первые несколько лет, и их результаты свидетельствуют о том, что для того, чтобы окончательно обосноваться на рынке, новому предприятию требуется от трех до пяти лет. Этими же исследованиями было установлено, что причины краха почти всегда можно было предвидеть, и если бы своевременно были приняты необходимые меры, то краха можно было бы избежать.

Хотя нынешняя обстановка в российском предпринимательстве совсем не та, что на Западе, многие из факторов, которые обуславливают крах малого предприятия очень схожи. Это объясняется тем, что предприниматели делают элементарные ошибки в подходе к управлению бизнесом. В этой главе мы рассмотрим основные причины несостоятельности некоторых малых предприятий. Вам следует иметь их в виду при рассмотрении показателей работы вашего предприятия и корректировке вашего бизнес-плана.

Стратегические ошибки в руководстве бизнесом

Эта категория ошибок представляет собой решения, принимаемые на среднесрочную и долгосрочную перспективу, то есть такие, которые определяют характер и направление развития вашего дела. Любая ошибка на этом этапе может иметь серьезные последствия, ибо такие решения носят структурный характер, и их трудно изменить или подкорректировать.

1. Недопонимание основ маркетинга

Мы уже подчеркивали важность маркетинга и его основополагающего принципа, согласно которому в центре внимания ваших планов и всей деятельности должен находиться потребитель, а не ваши товары или услуги. Если вы будете умело пользоваться основными элементами маркетинга, то вы сможете избежать трех наиболее распространенных ошибок, которые могут привести к краху предприятия.

Во-первых, отсутствие спроса на вашу продукцию, потому что ваше предприятие ориентировано на товары или услуга, а не на потребителя. Вам не заставить потенциальных потребителей покупать вашу продукцию. Надо, чтобы они нуждались в ней. Во-вторых, минимальная норма прибыли сразу после открытия для того, чтобы потребители пришли к вам от ваших конкурентов. Такое решение может расширить объем реализации вашего предприятия, однако низкая прибыль не даст вам необходимых средств для развития.

И, наконец, третье. Неправильное размещение предприятия - это одна из самых серьезных ошибок, которая может подорвать все шансы предприятия еще до того, как оно встанет на ноги.

"Железнодорожный транспорт в Америке всегда отличался жесткой конкуренцией. Компании соревновались по части чистоты купе, внешнего вида поездов и качества обслуживания. Но они настолько увлеклись конкуренцией между собой, что не заметили прихода воздушного транспорта. А авиакомпании начали потихоньку привлекать к себе их пассажиров. И железнодорожники внезапно поняли, что, строго говоря, они занимаются не транспортом, но являются лишь элементом широкой системы перевозок пассажиров. Это лишний раз подтверждает необходимость идти в ногу со временем. Потребители непрерывно меняют свое понимание того, что им нужно от товара или услуги, и вы с вашей продукцией должны поспевать за ними."

Марк Кинг, британское рекламное агентство Би-Эс-Би "Саачи и Caa4ii"(Saatchi & Saatchi), С-Петербург.

2. Чрезмерная зависимость от других фирм

Ангус Ранкин в 1986 году работал в компании "Канэри Уорф " (Canary Wharf). Эта строительная фирма купила бесхозную землю на окраине финансового района Лондона и создала новый бизнес-комплекс, в состав которого входит самое крупное в Европе здание.

Ангус должен был организовать выполнение большого макета, с помощью которого можно было бы продемонстрировать, как этот комплекс вписывается в данный район Лондона. К сожалению, он не справился с этим поручением:

"Для строительства макетов зданий была нанята одна американская фирма, а другая английская компания должна была сделать основание. К сожалению, американская фирма обанкротилась, и мы обратились к английской фирме с предложением купить ее. В конце концов макет был построен, но с задержкой на два месяца и с перерасходом сметы на 10%. Моя ошибка состояла в том, что я возложил такой большой объем работ на одну маленькую фирму. Поставил все на одну карту и не догадался разбить такой крупный проект на несколько частей. Мне кажется, что нет смысла вкладывать более 40% всех имеющихся средств в одну фирму, и вам надо иметь гарантию того, что ваш заказ составляет не более 40% бизнеса ваших поставщиков."

Хотя ошибка Ангуса не привела к краху его фирмы, этот пример все-таки показывает, насколько важна предварительная проверка и контроль за деятельностью ваших партнеров по бизнесу.

Ваш бизнес не должен в существенной степени зависеть от сторонней организации. Такая зависимость привязывает ваш бизнес к чьему-то успеху или неудаче. Такая зависимость может иметь место в отношениях с крупным клиентом, поставщиком сырьевых материалов, вашим субподрядчиком и дистрибутором вашей продукции.

Если вы видите, что возникает такая зависимость, вам следует задуматься о том, что может произойти, если ваши связи нарушатся. А это может произойти в случае прекращения деятельности вашего партнера, изменения его номенклатуры, или, если он вдруг начнет оказывать на вас давление в попытке выторговать более выгодные условия для себя. На такой случай необходимо предусмотреть запасные варианты и постараться ослабить эту зависимость вашего бизнеса.

3. Отсутствие перспективных планов

Многие темы, раскрываемые в этой книге, такие, как маркетинг и руководство коллективом, требуют от владельца предприятия планировать свою будущую деятельность. Заглядывая в будущее своего предприятия, вы сможете увидеть его потребности и предусмотреть необходимую стратегию, которая бы гарантировала наличие необходимых ресурсов на случай возникновения таких потребностей. Кроме того, планирование необходимо для достижения конечных целей, которые вы поставили перед своим бизнесом.

Вы вскоре убедитесь, что без такого перспективного планирования меняющаяся ситуация отрицательно скажется на вашем бизнесе. А изменения могут быть самые разные. Планируя на будущее, вы стараетесь предвидеть события и прорабатываете резервные варианты решений. Чем более ваша обстановка подвержена переменам, тем более важно для вас такое планирование.

Ошибки в организации финансовой деятельности

Владельцы предприятий зачастую настолько заняты своими текущими заботами, что руководство финансовой деятельностью у них уходит на второй план. К сожалению, если предприятие сталкивается с финансовыми проблемами, они отражаются на всех аспектах его деятельности. Нет денег для выплаты зарплаты или для приобретения сырья. Как только начинаются такие трудности, у предприятия появляются все шансы закрыться.

Существует три основных категории ошибок в организации финансовой деятельности, и вы должны о них знать.

1. Ошибки в управлении движением денежных средств

Многие предприятия терпят крах из-за неправильного управления движением денежных средств. Но ошибки такого управления могут проявляться и в других аспектах финансовой деятельности вашего предприятия.

Ваш расчет движения денежных средств покажет, сможет ли ваш бизнес получить достаточно денег для покрытия запланированных расходов. Если их не хватает, то у вас есть возможность принять необходимые меры, чтобы поправить положение и не допустить его ухудшения. А вот без такого планирования ваше предприятие может оказаться не в состоянии продолжать свою деятельность, и над ним нависнет угроза закрытия.

При планировании движения денежных средств не следует поддаваться излишнему оптимизму по выручке от реализации и недооценивать производственные затраты.

Алан Туп несколько лет работал в одном крупном лондонском рекламном агентстве в качестве эксперта по маркетингу. Ему всегда хотелось самостоятельности, и он решил открыть свое собственное дело.

"Все вокруг советовали мне специализироваться на торговой рекламе продукции. К тому времени я уже написал книгу на эту тему, и видел свой шанс. В 1970 году я открыл фирму под названием "Сейлз Машин Интернэшнл" (The Sales Machine International) и стал предлагать консультационные услуги по торговой рекламе британским предпринимателям.

Начало было многообещающим., и ряд уважаемых британских фирм дали нам заказы. В бюджетной смете на первый год мы показали наш плановый доход, детальную расшифровку расходной части и небольшую прибыль."

"Я предполагал, что нам понадобится какая-то сумма для финансирования фирмы. Мне показалось, что $15 000 будет достаточно, и договорился с банком о кредите. Через четыре месяца наши доходы были на уровне плановых, а расходы не превышали сметы. Тем не менее, мне показалось, что наши $15 000 таяли очень уж быстро. И я просчитал, сколько нам еще причитается и сколько мы должны были выплатить. Эти расчеты показали, что через три месяца все деньги у меня кончатся. Я банкрот. На сей раз мой бизнес удалось спасти, но какой ценой! Все контракты были переписаны, в них были вписаны даты поэтапной оплаты счетов, и мы в спешном порядке провели переговоры и скорректировали проекты, находившиеся в работе. Расчеты движения денежных средств стали основным инструментом в управлении фирмой, и их корректировка - самой главной ежемесячной процедурой."

Алан Туп спас свой бизнес, и сегодня он имеет дочерние предприятия в нескольких странах.

Надо помнить, что деньги - это жизненные силы бизнеса, и вам необходимо постоянно знать, сколько их требуется и где их брать.

2. Слишком большая доля заемных средств.

Финансирование бизнеса может осуществляться как посредством прямых капиталовложений, так и за счет кредита. Как правило, финансирование производится из обоих источников. Если предприятие получает кредит, то оно выплачивает проценты за него из своей прибыли. Если доля заемных средств по отношению к собственному капиталу слишком высока, то в оплату по процентам за кредит отчисляется большая часть его прибыли. В результате оно может оказаться не в состоянии оплачивать свои накладные расходы, такие как аренда и заработная плата.

Жанет Регер с мужем основали свой бизнес по торговле дамским бельем еще в 1967 году, который сразу стал преуспевающим. Как она говорит, этот ранний успех и обусловил последующий крах их бизнеса.

"В 1974 году наши дела шли очень хорошо. Мы решили расширить производство и купили фабрику, а вскоре после этого мы взяли кредит под покупку магазина в самом центре Лондона. Через несколько лет наш бизнес вышел на международный рынок. И тогда мы приняли решение переехать в очень престижный магазин на Бонд Стрит, самой роскошной торговой улице Лондона. До этого мы брали в кредит небольшие суммы, которые мы выплачивали через два-три года. Этот же магазин потребовал крупного кредита, который мы обосновали своими планами высокой прибыли. Экономический спад в конце 70-х удвоил процентные ставки, и наша реализация существенно снизилась. Да ко всему прочему, еще и аренда на Бонд Стрит увеличилась на 50%. В конечном итоге мы вынуждены были закрыть свой бизнес. Потом я уже никогда не стремилась расширяться слишком быстрыми темпами. Сегодня у нас в Лондоне всего два магазина, а наша продукция продается по всей стране по лицензиям."

3. Неудовлетворительный бухгалтерский учет

Если владелец предприятия не в курсе финансового состояния своего бизнеса, то вряд ли от него можно ожидать правильных решений. Малые фирмы терпят крах зачастую только из-за того, что владелец забывает регулярно вносить новые данные в книги учета, или его бухгалтерия слишком сложная или неудобная. Надежные методы бухгалтерского учета должны внедряться с самого начала и совершенствоваться по мере развития бизнеса.

Дейвид Брюс открыл свой первый бар в Лондоне в 1979 году, взяв кредит под залог своего дома.

"Я работал по 18 часов в сутки, семь дней в неделю. Я варил пиво у себя в подвале и держался только на адреналине. У меня было восемь сотрудников и бухгалтер на полставки. Бар был всегда полон посетителей, точка нулевой прибыли была на уровне $3 750 в неделю, а мы никогда не опускались ниже $6 750 . Вот я и подумал, а стоит ли мне каждый раз бегать домой и часами корпеть над нудными расчетами? Оборот был превосходный, и не было никакой нужды возиться со счетами прибылей и убытков. Несколько лет спустя, мы открыли четвертый бар. Мои юристы настояли на том, чтобы я встретился с бухгалтерской фирмой "Туш Росс" (louche Ross). Мы с женой отправились туда, взяв с собой все финансовые документы, которые у нас были, и прихватив пару ревизионных отчетов, согласно которым мы с первого дня работали в убыток. По сути, хотя оборот за первый год у нас превысил миллион с половиной долларов, наш убыток составил $129 000. Один из экспертов фирмы сказал нам, что если мы не назначим какого-то бухгалтера на должность финансового директора, через пару месяцев мы просто обанкротимся.

Сегодня можно сказать, что я стал жертвой собственного успеха. Если бы мой оборот не был таким хорошим, я бы намного раньше понял, насколько я близок к краху."

Кроме того, вы должны иметь доступ к информации по вашей финансовой деятельности в любое время, а не "завтра". Объективные данные нужны для принятия управленческих решений, и без этой информации невозможно рассчитывать на здравые решения. Вы должны внедрить в ваш бизнес такую систему бухгалтерского учета, которая бы гарантировала вам информацию, необходимую в момент принятия решения.

4. Недостаток собственных средств

При подготовке бизнес-плана вам, может быть, трудно составить точный прогноз всех расходов, с которыми связано открытие бизнеса. Некоторые фирмы терпят крах только потому, что их основатели изыскали достаточно средств лишь для того, чтобы открыться, не понимая, что малым предприятиям зачастую требуется дополнительная финансовая поддержка на этапе становления.

5. Неправильное использование денег фирмы

Некоторые предприятия терпят крах, потому что их владельцы не контролируют расход средств. Накладные расходы следует контролировать и проверять их абсолютную необходимость и целесообразность. Следует также вести строгий учет материальных и товарных запасов. Многие предприниматели, открыв собственный бизнес, начинают шиковать и приобретают на деньги предприятия дорогие автомашины и прочие предметы роскоши, которые не нужны для повседневной работы.

"Преуспевающие вложили свои средства в оборудование и в обучение персонала."

"Мы начали программу развития дилерской сети в 1991 году. Некоторые к этому времени уже преуспевали, других постигла неудача. Преуспевающие вложили свои средства в оборудование и в обучение персонала. Они не расходовали деньги на Мерседесы и не тратили их попусту, а вложили их в развитие своего бизнеса."

Боб Эйджи, генеральный директор фирмы "Рэнк Ксерокс" (Rank Xerox), Москва.

Ошибки в руководстве текущей деятельностью предприятия

Руководство предприятием требует каждодневных решений, которые изменяют состояние вашего бизнеса, как в краткосрочном плане, так и на отдаленную перспективу. При решении ближайших задач вы можете допустить просчеты, которые могут быстро привести к закрытию предприятия.

1. Недостаточное знание вашего рынка

В первой части нашей книги мы подчеркивали важность правильной организации исследования вашего рынка. Еще до открытия предприятия вам следует досконально изучить тот конкретный рынок, на котором вам предстоит работать. Нужно проанализировать все предположения и допущения, чтобы убедиться, что они имеют смысл, а опробование рынка даст вам представление об отношении потенциальных потребителей к вашей продукции.

Одним из основных факторов, позволяющих избежать краха, является предшествующий опыт. Если же у владельца предприятия опыта нет, то его шансы потерпеть неудачу возрастают. В отсутствие опыта вам придется проводить более интенсивные исследования по изучению вашего рынка.

2. Перепроизводство

Такое происходит с преуспевающими и развивающимися предприятиями. По мере развития преуспевающего бизнеса расчет прибылей и убытков будет показывать прибыль. И вот тут-то вас и подстерегает ошибка, и сводится она к тому, что вы можете упустить из внимания расчет движения денежных средств. Расширение бизнеса требует дополнительных вложений в направления, которые проходят за периферией текущей деятельности предприятия; деньги нужны будут на зарплату новым работникам, на закупку дополнительных сырьевых материалов и товарных запасов, на оборудование нового помещения и приобретение новых автомашин. Все это способно поглотить всю вашу наличность. И тогда вы окажетесь владельцем прибыльного бизнеса, который ждет крах - если только не изыщите дополнительные средства для инвестиций или не получите кредита.

Чтобы избежать такой опасности, вам необходимо с расчетом денежных средств в руках составить план на будущее и посмотреть, нет ли признаков перепроизводства. Если вы увидите, что вам могут потребоваться дополнительные деньги, у вас будет время для того, чтобы принять необходимые меры.

В конце 80-х годов Тони Коттон открыл британскую фирму "Лоджистикс Саппорт Консалтантс" (Logistics Support Consultants), которая предоставляет консультационные услуги, осуществляет подготовку кадров и программное обслуживание компьютерных сетей для английских компаний, заинтересованных в снижении своих эксплуатационных затрат на производственное оборудование, автотранспорт и компьютерную технику.

"В этом году мы рассчитываем, что наша реализация удвоится и достигнет 3 миллионов долларов, и собираемся увеличить численность нашего персонала на 50%, то есть до 45 человек. Но, вот недавно мне позвонили из банка и сообщили, что сумма моего краткосрочного кредита достигла предельной величины $300 000, и что им известно о моем намерении получить еще. Мне порекомендовали найти дополнительный капитал для вливания в фирму. Сейчас нам ясно, что еще два года назад нам следовало назначить директора по финансам, и тогда мы бы избежали такой ситуации. Мы решили привлечь стороннего инвестора, поскольку наше положение с наличными было весьма напряженное. Нас буквально завалили советами. Банк рекомендовал одно, бухгалтер - совсем другое, а наш потенциальный инвестор - третье. Мы за деревьями не видели леса."

В конце концов Тони принял на должность директора по финансам опытного специалиста, его фирма получила дополнительный капитал и в настоящее время продолжает развиваться.

3. Недостаточный объем реализации

Это прямо противоположный случай только что описанному случаю, когда поступления не покрывают накладных расходов. По сути, ваш бизнес обескровлен, так как все поступления уходят на оплату накладных.

В такой ситуации медлить нельзя; надо либо срочно закрыться и тем самым сохранить оставшиеся наличные средства, либо внимательно проанализировать реализацию и стратегию выхода на рынок и попытаться резко увеличить отдачу. Вам также придется пересмотреть накладные расходы и снизить их, чтобы сохранить оставшиеся деньги.

4. Проблемы координации времени

Открытие нового предприятия предполагает использование различных оценочных данных о продолжительности некоторых этапов развития бизнеса, таких, как создание развитой сети клиентуры или осведомленности о продукции фирмы с помощью предпродажных рекламных мероприятий. Невозможно заранее знать, сколько времени на это потребуется, поэтому следует планировать с определенным допуском.

Если вы выходите на рынок с новым товаром или услугой, качество которых пострадало из-за непредвиденных задержек, вы можете изрядно испортить их репутацию и даже подписать им смертный приговор. В ваш бизнес-план следует заложить реалистичные сроки, равно как и запасные варианты на случай непредвиденных задержек и осложнений.

5. Кадровые проблемы

Ваши товары или услуги могут быть самыми лучшими в городе, но вас могут подвести ваши же работники. Прогулы, хищения и брак в работе нередки на предприятиях, где работе с кадрами не уделяется должного внимания.

Владелец предприятия должен обеспечить надлежащий набор и обучение персонала, который сможет выполнять возложенные на него функции при наличии необходимых ресурсов. Прежде чем открывать бизнес, вам надо убедиться в вашей способности руководить людьми. Помните, что, возможно, вам придется требовать от них работать по 80 часов в неделю за 40-часовую оплату. Они же предпочтут за такие деньги работать всего 20 часов. Не следует жалеть времени на решение кадровых вопросов.

Непредвиденные обстоятельства

Зачастую предприятия терпят крах в силу непредвиденных обстоятельств. Это и изменения законодательства, и новые технологические разработки, которые отрицательно сказываются на рынке вашей продукции. Есть и другие причины краха предприятий, о которых предприниматель и не подозревает, когда открывает свое дело.

1. Болезнь

Бизнес может потребовать от вас много времени и полной отдачи, и очень часто предприниматели не выдерживают огромной физической и умственной нагрузки и заболевают. В первые годы существования фирмы предприниматели вынуждены работать практически без отдыха, что, естественно, пагубно отражается на состоянии их здоровья.

2. Разногласия с партнерами

В тех случаях, когда у предприятия несколько владельцев, между ними могут возникнуть споры по вопросам хозяйственной деятельности фирмы. Это случается особенно часто, если соглашение между партнерами не содержит положений по структуре руководства и перспективным планам предприятия.

"Мне кажется, фирмы закрываются чаще всего из-за того, что партнеры не могут найти общий язык. После заключения удачной сделки, например, не могут поделить деньги. Каждый хочет вести дело по-своему. Как правило, открытию фирмы предшествует длительный подготовительный период, и они привыкают к мысли о том, что "бизнес - прежде всего". Русские не могут отделить свои интересы в бизнесе от личной жизни или от круга своих друзей. Я думаю, что партнеры по бизнесу должны определяться в силу их знания о потребностях друг друга, а не по признаку приятельских отношений."

Карина Микаелян, менеджер печатного салона "Альфаграфикс" (Alphagraphics), Москва.

3. Общая экономическая ситуация

Общий спад в экономике Великобритании привел к тому, что средний англичанин сегодня тратит меньше, откладывает больше, в результате чего клиентура малых предприятий сократилась, а накладные расходы остаются на том же уровне. Поэтому многие из них вынуждены закрываться. Когда они создавались, в их финансовых планах не был предусмотрен вариант резкого спада экономической активности в стране.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Проверьте себя по следующему списку вопросов, связанных с открытием и работой вашего предприятия. Если вам трудно

Советы желающим открыть свое дело

ответить на них, стоит задуматься, правильно ли вы руководите.

Когда вы последний раз читали и корректировали ваш бизнес-план?

Составили ли вы резервный план обеспечения работоспособности вашего предприятия на случай вашей болезни или несчастного случая?

Подкреплена ли информация о вашем рынке, которой вы располагаете, надежными данными вашего исследования?

В курсе ли вы настроений вашего коллектива?

Предусматриваете ли вы непредвиденные затраты при планировании финансовой деятельности?

Рассчитали ли вы точки нулевой прибыли для различных показателей ваших постоянных и переменных затрат?

Известно ли вам, насколько ваша прибыль в прошлом месяце отличалась от плановой?

Пытаетесь ли вы как-то решить возможные проблемы с оборотом денежных средств?

Учитываете ли вы в своих планах развития потребность в новых помещениях?

Разработан ли у вас порядок подготовки и поощрения персонала?

Подумали ли вы об источниках дополнительных денег по мере развития вашего бизнеса?

Зарегистрировано ли ваше предприятие в установленном порядке, и как вы в этом убедились?

Когда вы обязаны сдавать свои отчеты в налоговую инспекцию? .

Разбираетесь ли вы в системе бухгалтерского учета, принятой на вашем предприятии?

Составили ли вы личные планы для себя и вашего коллектива? Удовлетворены ли клиенты вашей продукцией или услугами?

А что, если ваше дело все-таки окажется несостоятельным?

Успех и неудача идут бок о бок по дороге бизнеса. Предприятия и дальше будут распадаться, или потому что их владельцы совершают ошибки, или из-за неудачной общей обстановки, или потому, что им просто не повезло. Все, кто учится, делают ошибки, и, к сожалению, иногда это приводит к закрытию бизнеса.

В большинстве случаев на Западе решение о закрытии предприятий принимается самими владельцами. Предприниматель открывает фирму, но она не оправдывает его ожиданий, и он ее закрывает. Зачастую он тут же открывает следующую. Как правило, второе предприятие становится преуспевающим, так как он уже не повторяет своих прежних ошибок.

В западном бизнесе, естественно, имеют место случаи, когда фирмы закрываются принудительно, но это служит хорошим уроком незадачливым бизнесменам. Только вы сами можете вынести из этого урок и начать все снова. Заниматься бизнесом - тяжкий труд, и вам ни в коем случае не гарантирован успех. Лучше стараться учиться на ошибках других и избегать собственных проколов.

"Побывав в Америке в 1989 году по приглашению Ассоциации малого бизнеса, я обратилась в Российское правительство за помощью, и, хотя ничего от них не добилась, все-таки открыла Центр. В нашем Центре мы рассказываем начинающим предпринимателям о том, с какими проблемами сталкиваются такие же люди в Америке. Там предприятия разваливаются большей частью потому, что предприниматели недостаточно знакомы с законами бизнеса. На наших курсах и в печатных материалах мы даем предпринимателям необходимые знания."

Ирина Разумнова, председатель совета директоров Центра развития мелких предприятий "Гильдия", Москва.

Глава 15: Вы, ваше предприятие и ваше общее будущее

В России уже сегодня есть довольно широко известные преуспевающие предприниматели. Некоторые из них упоминались в нашей книге. С помощью этой книги мы хотели дать вам в руки необходимые инструменты, которые позволят вам успешно открыть свою фирму и руководить ее работой.

В этой главе мы попытаемся заглянуть в будущее, которое наступит после того, как вы откроете свое дело. Она начинается с фазы роста, которая наступает после периода становления вашего бизнеса, когда появляется спрос на вашу продукцию или услуги со стороны потребителей. Мы расскажем здесь еще об одном атрибуте, который является непременным условием развития вашего бизнеса, о стиле руководства. И, наконец, мы остановимся на том, что же все-таки значит успех, и как он приходил к различным российским предпринимателям.

Рост

Открыть новое дело не просто, и можно считать уже достижением, если новая фирма работает успешно. После того, как вы выйдете из этой организационной фазы, вы тотчас столкнетесь с массой других проблем.

Они связаны с управлением развивающейся фирмой. Эти проблемы встают перед всеми предпринимателями, и лучше, если вы заранее знаете о них, ибо тогда вы сможете быстро определить их и найти какое-то решение.

Основные проблемы нового предприятия связаны со следующими аспектами:

Нехватка рабочего времени

Организационная структура

Организация финансовой деятельности

Стратегия развития фирмы

1. Нехватка рабочего времени

Открыв свою фирму, вы внезапно обнаруживаете, что заботы о ней занимают все ваше время, и что по мере ее развития объем работы будет только нарастать. В определенный момент окажется, что в сутках не хватает часов, чтобы решать кадровые вопросы, вести переговоры с клиентами, заниматься бухгалтерией и массой других дел, за которые предприниматель несет ответственность. Кроме того, вам нужно будет находить время для составления планов развития вашего бизнеса. Поэтому вам придется разработать стратегию использования своего времени.

Существует ряд элементарных приемов, которые позволяют повысить эффективность использования вашего времени:

Не позволять отвлекать себя - хотя, как известно, считается признаком хорошего тона, если руководитель свободен для приема посетителей, партнеров и сотрудников. Тем не менее, должны быть определенные часы, когда вас не должны отвлекать.

Установить порядок очередности в вашей работе - надо определить приоритетность ваших задач. Заниматься только первоочередными задачами, а не второстепенными, пусть даже они мозолят глаза, и их хочется скорее "убрать с дороги".

Определить повторяющиеся проблемы - постарайтесь найти проблемы, которые постоянно отнимают у вас время, установите их причины и устраните раз и навсегда.

Упорядочить ведение совещаний - не спланированные, плохо организованные производственные совещания занимают много времени. Проводите их оперативно, рассылайте повестку заранее, готовьте протоколы, в которых указывайте, что нужно сделать, кто ответственный и сроки.

Умело делегировать обязанности - и вам, и вашим сотрудникам нужно научиться правильно делегировать работу. Второстепенные задачи можно поручить своим подчиненным. Первоначально это делается с учетом компетенции сотрудника и под строгим контролем.

Эффективная организация рабочего времени, как вашего, так и ваших сотрудников, позволит вам проделать больший объем работы без увеличения ваших ресурсов.

2. Организационная структура

"Сначала я делал все сам, а сегодня - один человек занимается вопросами снабжения, другой отвечает за работу с кадрами, еще один - за транспорт, иначе говоря, работает с водителями. Все они подчиняются мне, и все работают хорошо."

Константин Борцов, президент фирмы "Пицца Риф", С-Петербург.

По мере роста вашего предприятия, вам необходимо будет выработать стратегию расширения штатов, которое неизбежно произойдет. Соответственно, вам придется изменить организационную структуру предприятия.

На первых порах ваш штат почти наверняка будет весьма ограничен, возможно, даже кое-кто будет работать неполный рабочий день. Первоначально вы сами будете выполнять ключевые функции, равно как и осуществлять контроль за работой сотрудников. По мере расширения бизнеса вам станет трудно справляться со всеми этими задачами, и придется подумать над изменением организационной структуры и адаптировать ее к дополнительной нагрузке. Стало быть, нужно будет разработать более строгую организационную структуру и предусмотреть в ней больше управленческих единиц, руководителей среднего звена, отвечающих за выполнение конкретных функций, таких, как маркетинг, административные вопросы, транспорт и финансы. Эти руководители подчиняются непосредственно вам и снимают с вас заботу по контролю за теми, кто непосредственно выполняет эти функции.

Одновременно с корректировкой организационной структуры вы должны будете проанализировать потенциал ваших сотрудников и продумать, как вы им сможете помочь в выполнении управленческих обязанностей, которые вы им в конце концов делегируете. Соответственно, вы должны будете с самого начала заботиться о повышении квалификации вашего персонала, чтобы впоследствии они могли взять на себя дополнительные обязанности. Вполне вероятно, для ваших сотрудников это может явиться дополнительным стимулом возможного повышения и, соответственно, улучшения условий работы. Или же вы можете пригласить опытных работников со стороны. Как бы то ни было, вам следует помнить, что время для таких изменений неизбежно придет.

3. Организация финансовой деятельности

"При обсуждении планов создания совместного предприятия, наши западные партнеры высказали озабоченность нашим легковесным отношением к финансовым вопросам, и мы были вынуждены внести изменения. Сейчас мы принимаем на работу специалистов, прошедших подготовку на Западе. Они привыкли оперативно выдавать подробную информацию, и это успокаивает наших западных партнеров."

Игорь Пьянков, директор фирмы "Авиатика", Москва.

Старая организация финансовой деятельности в "Авиатике" годилась для малого предприятия, однако сегодня она представляет собой международную компанию, и ей требуется такая система, которая бы соответствовала ее возросшим масштабам и новым направлениям деятельности.

В главах, посвященных финансам и краху предприятий, подчеркивается важность адекватной организации финансовой деятельности через планирование движения денежных средств, бухгалтерский учет и другие методы. Однако, вам следует также разработать стратегию финансовой деятельности с учетом развития вашего бизнеса.

На определенных этапах развития вашего предприятия вам придется сделать крупные закупки оборудования, автомашин, обустроить новое помещение. Эти издержки потребуют отдельного финансирования от вашей текущей деятельности. В главе о финансировании мы указали на варианты получения кредита и привлечения дополнительных инвестиций для финансирования такого расширения.

Вы убедитесь, что на различных этапах развития вашего бизнеса вам потребуются различные варианты финансирования. Ваша финансовая структура будет обязательно изменяться вслед за развитием вашего бизнеса. Вам надо быть готовым к этому, и иметь соответствующий план действий. Если вы прогнозируете резкий прирост объемов вашей деятельности, то вам следует составить детальный план и, если потребуется, получить необходимые консультации у специалистов по выработке соответствующей стратегии.

4. Стратегия развития фирмы

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Дайте подробные ответы на следующие вопросы по вашей стратегии бизнеса (по состоянию на сегодня):

В какой сфере работает моя фирма и в какой сфере она должна работать?

Какими преимуществами мы пользуемся в сравнении с нашими основными конкурентами?

Каковы наши шансы для роста и повышения прибыльности? Что угрожает будущему нашего бизнеса и его развитию?

Если вы не можете ответить на эти вопросы, то вам, видимо, следует подумать о целесообразности разработки стратегии развития. Без такого стратегического плана ваша фирма будет дрейфовать бесцельно, а стратегия укажет путь. Представьте, что вы перенеслись на 1 или 5 лет вперед. Как теперь вы ответите на ' эти вопросы? Только не думайте, что поскольку в России сегодня происходят такие фундаментальные изменения, это упражнение теряет смысл. Наоборот, заглядывая в будущее, вы сможете составить план действий и достичь своих целей. Он даст вам направление движения и представление о краткосрочных и среднесрочных задачах, которые вам нужно будет поставить перед собой.

На протяжении всей книги мы постоянно подчеркиваем важность планирования. Но нужно не только разработать планы по различным направлениям вашего бизнеса, но и учесть в них развитие общей экономической ситуации, в которой вы работаете.

По мере развития вашего предприятия вы будете расширять ассортимент товаров и услуг. Содержимое вашего портфеля товаров и услуг должно быть сбалансировано с учетом этого развития. Возможно, целесообразно будет снизить зависимость от своей традиционной продукции в пользу новых разработок, выполненных для ключевых клиентов и новых рынков. Вы должны разрабатывать новую продукцию и стремиться к тому, чтобы увеличить ее долю на рынке по мере ослабления позиций ваших старых товаров.

Вам также следует расширять свою осведомленность о конкурентах. Чем больше вы преуспеваете, тем больше вероятность того, что другие предприниматели могут скопировать ваши идеи. Надо изучить их стратегические планы, чтобы не сдавать свои позиции на рынке больше, чем можно себе позволить.

"Разумеется, как и всякая уважающая себя фирма, мы следим за конкурирующими предприятиями."

"Разумеется, как и всякая уважающая себя фирма, мы следим за конкурирующими предприятиями. В Москве много мелких типографий, которые работают на той же бумаге и с теми же красителями, что и мы, но их качество ниже. Мы об этом знаем, потому что наши торговые представители ездят по всей Москве и заходят к нашим заказчикам. Мы также получаем информацию из бизнес-центров и гостиниц."

Карина Микаелян, менеджер печатного салона "Альфаграфикс" (Alphagraphics), Москва.

Увеличение вашего оборота будет постоянно требовать дополнительных ресурсов, т.е. новых работников, оборудования и помещений. По мере роста некоторые ваши ресурсы будут соответствовать новым задачам, другие нет. Значит, ваша стратегия должна предусматривать отказ от ресурсов, ставших излишними в выросшей организации, и развитие тех, которые потребуются. Если этого не будет сделано, то наряду с прибыльными направлениями в вашем бизнесе останутся участки, производящие бесполезную продукцию, не приносящую дохода, или, что еще хуже, отвлекающие на себя имеющиеся ресурсы.

Умение руководить коллективом

Линн Франке открыла свою консультационную фирму по связям с общественностью в 1971 году. Эта британская фирма консультирует по вопросам создания фирменного имиджа и его восприятия клиентами, конкурентами и средствами массовой информации.

"Мне потребовалось 20 лет, чтобы понять, что я не доверяла своему коллективу делать то, что он был вполне способен выполнять. Когда я открыла фирму, я делала абсолютно все, от бухгалтерии до перспективного планирования и общения с прессой. Буквально едва придя в себя после рождения своего первого ребенка, я уже звонила в офис и разговаривала с клиентами. Даже в отпуске я каждый день часа по два висела на телефоне. Я поняла, что нужно учиться доверять своим сотрудникам, когда муж однажды заметил, что можно все делать самой в малом бизнесе, или быть председателем правления крупной преуспевающей компании, где бы работали думающие специалисты и исполнители, самостоятельно решающие все вопросы."

В 1988 году Линн Франк продала 75% капитала своей фирмы одному английскому рекламному агентству за 10 миллионов долларов, но осталась в правлении директоров.

Что такое организаторские способности?

К руководству предпринимательскими структурами в России, как правило, приходят двумя путями. Вы можете открыть свое дело и организовать его работу с нуля. Предприниматели, открывшие свои фирмы, становятся их директорами и руководят их текущей деятельностью. Творческая роль предпринимателя заканчивается в момент создания работающего предприятия.

Еще один путь - это получение акций вашего предприятия в результате перехода от социалистической экономики к рыночным отношениям. Теперь вам не нужно выполнять плановые задания, "спущенные" из центра, планировать объемы вашего производства вы будете сами, исходя из целей, поставленных владельцами предприятия.

По мере увеличения оборота вы, как высший руководитель, должны будете все более отходить от текущего управления бизнесом. Эта обязанность переходит к вашим подчиненным, которых вы должны будете подготовить к этому. Ваша задача теперь вести фирму в будущее. А для этого вам потребуются организаторские способности руководителя.

Согласно широко известному определению, руководитель есть лицо, обеспечивающее выполнение каких-то работ с привлечением коллективных усилий членов персонала. Соответственно, руководитель должен отрабатывать три взаимозависимых направления:

Постоянное обеспечение выполнения поставленных задач Создание и укрепление коллектива, воспитание коллективизма и чувства локтя Развитие способностей каждого члена коллектива

Каждая из этих функций руководителя будет рассмотрена отдельно, но прежде следует иметь в виду, что настоящим руководителем на фирме не обязательно должен быть ее директор. По мере расширения деятельности фирмы такие функции, как реализация продукции, производство и бухгалтерский учет, будут выполняться группами людей, которые требуют руководства. Поэтому человек, который отвечает за выполнение этой функции, должен быть руководителем этого подразделения. То же лицо может быть и в составе дирекции, а руководитель дирекции является главой фирмы. Качества руководителя важны во всех подразделениях фирмы.

"Мы знаем из нашего мирового опыта, что самое главное в любой организации - это ее люди."

"Мы знаем из нашего мирового опыта, что самое главное в любой организации - это ее люди. Одному невозможно сделать все, а люди приносят фирме прибыль и успех. А я должен им в этом помогать."

Боб Эйджи , генеральный директор фирмы "Рэнк Ксерокс" (Rank Xerox), Москва.

Роль руководителя состоит в том, чтобы выполнить задачи, ради которых создана группа или вся фирма. Поэтому ему надо четко представлять себе конечные цели, ближайшие задачи и что нужно сделать, чтобы их реализовать. Руководители подвержены искушению все вопросы решать лично, так как им кажется, что в таком случае все будет сделано "как надо". Руководитель должен учиться привлекать коллектив для решения этих задач. Если он считает, что коллектив не может выполнить ту или иную работу, то не надо делать ее самому, лучше людей научить. Это освободит руководителя для более важных дел.

Хотя рабочие и менеджеры подбираются по индивидуальным качествам, работать им обычно приходится в коллективе. Такие коллективы создаются как раз потому, что всю работу полностью одному не выполнить. Группе людей это тоже не под силу, если они не работают как коллектив. И руководитель должен направить усилия отдельных членов коллектива на достижение общих целей фирмы. Коллектив - это не то же самое, что группа людей. В коллективах все члены понимают, умеют оценить и зависят от результатов работы остальных.

Руководителю надо помнить, что к каждому работнику в коллективе нужно относиться как к личности, а не просто как к члену коллектива. Руководитель должен поставить дело так, чтобы все члены коллектива знали, что от них требуется; чувствовали, что они вносят существенный и ценный вклад в решение задачи; получали достойное вознаграждение за это. Хороший руководитель умело пользуется индивидуальными качествами каждого работника, возлагает на него ту долю ответственности, которая соответствует его способностям и помогает ему в совершенствовании его мастерства. От руководителя иногда может потребоваться совет по незнакомым и даже неожиданным проблемам.

Хороший руководитель также привлекает к процессу принятия решений своих подчиненных, поскольку такое участие в развитии фирмы усиливает их заинтересованность. Привлекая коллектив к выработке решений, руководитель тем самым начинает полезную дискуссию по важным стратегическим вопросам. При этом он должен прислушиваться к замечаниям опытных менеджеров и рядового персонала. Умение приходит, когда такая информация сочетается со здравым смыслом и соответствующими знаниями и опытом для принятия оптимального решения.

"После обучения можно сказать, что не найдется ситуаций, в которых мы не нашли бы выхода из положения."

"После обучения, можно сказать, нет ситуаций, в которых мы не нашли бы выхода из положения. Но если мы не в состоянии найти решение, то всегда можем обратиться к нашему заведующему, и он обязательно нам поможет."

Михаил Новиков, отдел электроники, "Ирландский Дом", Москва.

Руководитель также должен уметь получать максимальную отдачу от своих сотрудников, поэтому и важно учиться отдавать поручения и делегировать обязанности. Некоторые руководители неохотно делают это, поскольку им кажется, что они передают тем самым часть своих полномочий. Однако, если умело этим пользоваться, то руководитель достигает гораздо большего.

Благодаря делегированию, решения принимаются на должном уровне, ведь нет необходимости все вопросы решать на уровне дирекции. Кроме того, руководитель должен показать, что он часть своего коллектива и что он ценит своих сотрудников. Руководитель должен быть жестким и требовательным, но ни в коем случае не жестоким и безжалостным.

Руководитель должен уметь сбалансировать все эти три элемента, не завышая значения ни одного из них. Иногда, в критические моменты или при больших нагрузках, руководителю приходится требовать от своего коллектива дополнительных усилий.

По завершению таких работ руководитель обязан должным образом отблагодарить людей. Аналогично, руководитель должен прислушиваться к настроениям в коллективе и принимать необходимые меры в случае разногласий или взаимных претензий. В противном случае это отразится на результатах работы коллектива.

Структура руководства

Сэр Джон Харви-Джоунс занимал пост председателя совета директоров "Ай-Си-Ай" (ICI), одной из крупнейших британских компаний. Как руководителю самого высшего звена на фирме, которая насчитывает более десяти тысяч сотрудников, работающих во многих странах, ему совершенно ясно, в чем состоит смысл руководства.

"Вы добиваетесь своих целей, помогая другим в их достижении."

В структуру руководства входят пять ключевых элементов:

1. Определение целей

Руководитель должен поставить ясные и четкие цели. Они должны быть конкретные, а не общие.

2. Составление плана

Руководитель должен собрать информацию по сути поставленной цели из таких источников, как исследование рынка, идеи и предложения коллектива, сведения о конкурентах и т.п. Затем руководитель анализирует эти данные и, посоветовавшись со всеми, кто имеет к этому прямое или косвенное отношение, приступает к составлению плана действий.

3. Информация

Руководитель должен обеспечить, чтобы все, кого это касается, даже косвенно, были проинформированы о плане с самого начала. Этодостигается посредством оперативных совещаний, информационных сообщений, проверок знания плана и оказанием помощи в реализации ближайших планов.

4. Контроль и помощь

После того, как план составлен и коллектив с ним ознакомлен, руководитель должен несколько отойти в тень и дать возможность коллективу действовать самостоятельно. При этом, однако, ему нужно контролировать ход работы и оказывать поддержку и помощь, причем без активного вмешательства.

5. Оценка

По ходу работы может возникнуть необходимость уточнить план и подкорректировать поставленные цели. Это вполне естественно, поскольку в плане использованы прогнозные данные. Руководителю следует учиться на результатах работы, чтобы в следующий раз процесс требовал меньше уточнений. После выполнения поставленных задач руководитель не должен забывать, что работа была выполнена коллективом, и что он, коллектив, заслуживает благодарности и вознаграждения.Короче говоря, руководитель любого уровня должен:

Обеспечить нужные результаты

Создать эффективный и спаянный коллектив

Выявить и развить потенциал каждого члена коллектива

Бытует мнение, что руководителем надо родиться. Может быть такое утверждение и справедливо, если речь идет о командирах на поле боя, которые должны подвигать бойцов на смертельный риск. В бизнесе это не обязательно. Качества руководителя в условиях бизнеса всем известны, их можно освоить и в дальнейшем совершенствовать.

Успех

В нашей книге было представлено много материалов, которые помогут вам открыть свое дело и руководить фирмой. Мы также рассказали о некоторых причинах краха отдельных малых предприятий. Все это нацелено на то, чтобы вам легче было добиться успеха в вашем бизнесе. Вам осталось только узнать, что же все-таки означает успех в бизнесе.

Олег Вишневецкий с товарищами основал свою фирму с одной целью.

"Цель была такая: создать фирму для ветеранов афганской войны. После войны многие из них, исполнив свой долг перед страной, вернулись, но не смогли устроиться. Сегодня по всей России 14 фирм под названием "Герат", владельцами которых сегодня являются "афганцы", которые берут на работу таких же "афганцев". Сегодня дела у фирмы идут хорошо."

Успех приходит, когда вы достигаете своих целей. Нельзя путать успех с такими его атрибутами, как иностранные машины и всякие предметы роскоши. Может быть, некоторые к этому и стремятся, открывая свое дело, но это не является успехом с точки зрения бизнеса. Ольга Кузнецова потратила много сил, чтобы организовать свою ферму, но сегодня она работает и работает хорошо.

"Повсюду полно проблем и много споров, и считается, что сегодня единственный способ обеспечить себе приличное существование -это заняться преступным бизнесом. Тем не менее, мы со старшим сыном решили попробовать себя в бизнесе. Разумеется, никто нам не помогал и не объяснял, что и как нужно делать, чтобы добиться успеха. Мы также не хотели нарушать закон. Мы все-таки открыли свою ферму. Мне она очень нравится. Я прошла курс обучения при сельскохозяйственном институте и получила участок земли. Земля, конечно, оказалась плохая, в заболоченной местности, но все-таки мы добились своего первого успеха, первого урожая в этом году."