Оптимизация бизнес-процессов предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Современная экономика России полностью перешла на деятельность в рыночных условиях. Кроме того, предприятия России все в большей степени интегрируются в мировую экономику. Эти условия требуют повышения конкурентоспособности российских предприятий, повышение эффективности управленческой деятельности.

Актуальность исследования бизнес-процессов определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий Август-Вильгельм, Ш. Бизнес-процессы: основные понятия, теории, методы. - М.: Просветитель, 1999.- 275с..

Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии он сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, исследуются и описываются бизнес-процессы Радзишевский А.О. Практика автоматизации бизнес-процессов // Корпоративные системы. - 2004. - № 4..

Бизнес-процессы, независимо ни от чего, «пронизывают» деятельности предприятия. Не исключение и закупочная деятельность. Основной целью закупочной деятельности является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. На оптимизацию логистической подсистемы «закупка» влияют не только внешние факторы, но и внутренние приоритеты, связанные с различным пониманием оптимальной деятельности и целям других подсистем, что вызывает необходимость поиска экономических компромиссов как между структурными подразделениями фирмы, так и внутри одного подразделения, а, также выявления и устранения «узких мест» в данной системе.

Однако на практике отечественные предприятия рассматривают подсистему «закупки» как закрытую единицу, внутренние взаимосвязи подсистем часто очень слабые, что приводит к неэффективности закупок и, как следствие, деятельности предприятия в целом.

Исследование бизнес-процессов позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея исследования, описания и оптимизации бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея описание всех (основных) бизнес-процессов предприятия, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели - это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели Беккер, Й., Вилков Л., Таратухин В, Кутлер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2007. - 190с..

Большое значение тема исследования и оптимизации бизнес-процессов приобретает для крупных компаний, например, для таких как ОАО «Уралкалий». Огромное количество экономических связей, как в мире, так и в России, территориально и географически распределенная структура ОАО «Уралкалий» предопределяет значимость для управления предприятием четкое понимание всех бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Таким образом, объектом изучения в настоящей работе было выбрано ОАО «Уралкалий», предметом изучения - бизнес-процесс «закупочная деятельность» данного предприятия.

Целью дипломной работы - на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме разработать мероприятия по оптимизации закупочной деятельности в логистической системе промышленного предприятия.

Для реализации поставленной цели были определены следующие задачи:

- изучение и анализ учебной, научной и периодической литературы по теоретическому исследованию и изучению бизнес-процессов на предприятии;

- рассмотрение и анализ законодательных и нормативных документов, устанавливающих правовой статус и регламентирующих деятельность ОАО «Уралкалий» и его подразделений;

- рассмотрение и анализ нормативно-методической базы по описанию бизнес-процессов в ОАО «Уралкалий»;

- изучение теоретических аспектов организации закупочной деятельности производственного предприятия;

- исследование, изучение, анализ существующего бизнес-процесса «Закупочная деятельность» в ОАО «Уралкалий»;

- исследование предприятия как микрологистической системы;

- разработка рекомендаций по оптимизации закупочной деятельности в логистической системе предприятия.

Дипломная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка, приложений.

В первой главе раскрываются теоретические основы бизнес-процессов. Детально рассмотрено описание бизнес-процессов, определены понятия «бизнес-процесс», «оптимизация бизнес-процесса» и др.

Во второй главе охарактеризована деятельность ОАО «Уралкалий», проанализирован существующий бизнес-процесс «Закупочная деятельности» на предприятии;

Третья глава работы посвящена разработке рекомендаций по оптимизации закупочной деятельности в логистической системе предприятия. В данной главе описаны все расчеты, приведены выводы и представлен конечный результат о целесообразности/нецелесообразности внедрения исследуемого бизнес-процесса.

Методологическую основу составляют труды следующих отечественных и зарубежных специалистов Ойхмана Е.Г., Попова Э.М., Зиндера Е.З., М. Робсона, Ф. Уллаха, Попова Э.В., Шапота М.Д.

Основными источниками информации для анализа закупочной деятельности предприятия явились формы бухгалтерской отчетности: бухгалтерский баланс (форма №1), отчет о прибылях и убытках (форма №2); должностные инструкции руководителей и специалистов службы закупок, отчетная документация по закупкам, запасам материальных ресурсов по исследуемому предприятию.

Работа выполнена на ________ страницах, для написания работы использованы ________ источников (в том числе ________ интернет-ресурсы), включает __________ таблиц, ___________ приложений.

1 Теоретические основы исследования и оптимизации бизнес-процессов закупочной деятельности организации в логистической системе предприятия

1.1 Основные положения теории логистики. Логистика и бизнес-процессы

Логистика - это наука (деятельность) управления материальными потоками от первичного до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимся к нему информационным и финансовым потоками.

Важнейшим понятием в логистике является понятие логистической системы. Логистическая система - адаптивная система с обратной связью, выполняющая те или иные логистические функции, состоящая, как правило, из нескольких подсистем (элементов) и имеющая развитые связи с внешней средой.

Система - это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом и образующих определенную целостность.

Адаптивная система - это приспособление системы к реальным условиям. Адаптивная система не только приспосабливается к внешней среде, но и воздействует на нее. Результаты этого воздействия в свою очередь влияют на функционирование логистической системы. Именно в этом проявляется обратная связь.

Логистическая функция - это укрупненная группа логистических операций, направленных на преобразование потока.

Логистическая система включает следующие подсистемы или элементы/бизнес-процессы:

1) Закупка - это подсистема, которая обеспечивает поступление материального потока в логистическую систему.

2) Склады - это подсистема, которая обеспечивает временное размещение и хранение материальных ценностей.

3) Запасы - это подсистема, которая позволяет данной логистической системе быстро реагировать на изменение спроса.

4) Транспорт - это подсистема, которая обеспечивает движение материального потока во времени и пространстве.

5) Информация - это подсистема, которая обеспечивает информационную связь между различными логистическими подсистемами.

6) Сбыт - это подсистема, которая обеспечивает выбытие материального потока из данной логистической системы.

7) Кадры - это важный элемент логистики. Кадры заняты выполнением логистической операции.

8) Обслуживание производства - под данной подсистемой понимаются подразделения, занятые управлением материального потока внутри производственного процесса.

Выделяют пять свойств логистических систем:

1) Целостность и делимость. Делимость - это наличие в логистической системе множества элементов (или подсистем). Целостность обеспечивается единством цели, которой подчинено функционирование всех элементов логистической системы.

2) Автономность - это способность логистической системы функционировать и развиваться в определенных, достаточно широких пределах, независимо от внешней среды, что дает логистической системе ряд преимуществ:

- увеличение вероятности сохранить стабильность в процессе саморазвития;

- относительная независимость и возможность оперативного принятия решений.

3) Связи - это то, что объединяет элементы системы в одно целое.

Логистическая система характеризуется внутренними и внешними связями. Внутренние связи должны быть наиболее сильными, иначе система не сможет функционировать и развиваться.

Классификация логистических систем по связям на макроуровне:

- логистические системы с прямыми связями - это логистические системы, в которых материальный поток доводится до потребителя без участия посредника;

- логистические системы эшелонированные (многоуровневые) - это логистические системы, в которых материальный поток доводится от производителя до потребителя хотя бы через одного посредника;

- логистические системы гибкие - это логистические системы, в которой материальный поток доводится до потребителя, как по прямым связям, так и с участием посредника.

4) Организация - это совокупность элементов логистической системы, которая образует определенную структуру организацию.

5) Интеграция (интегративность) - это процесс взаимного приспособления и объединения различных элементов (подсистем). Логистическая система является интегрированным целым, даже если она состоит из отдельных разобщенных подсистем.

По масштабу сферы деятельности логистические системы подразделяются на макрологистические и микрологистические системы.

Макрологистическая система - это крупная иерархичная система управления материальными потоками. Иерархия основана на различии территорий, в рамках которой они функционируют.

В связи с этим выделяются следующие макрологистические системы:

1) международные логистические системы - охватывают этапы логистического процесса, протекающего на разных континентах;

2) трансконтинентальные логистические системы охватывают логистические процессы в пределах одного континента;

3) транснациональные логистические системы функционируют на территории одной страны

4) региональные логистические системы функционируют в одном крупномасштабном регионе;

5) узкорегиональные логистические системы функционируют в одной области, крае или автономной республике;

6) городские логистические системы;

7) межрайонные логистические системы;

8) районные логистические системы.

Задачами макрологистических систем являются:

- выработка общей концепции распределения продукции;

- выбор вида транспорта, определение характера взаимодействия транспортных средств;

- определение рациональных направлений в движении материальных потоков;

- определение границы зоны обслуживания по принципу точно в срок;

- проектирование и организация сети складских систем.

Критерием оценки функционирования макрологистической системы является получения максимума эффекта при снижении совокупных затрат до минимума.

Микрологистическая система - это структурная составляющая макрологистических систем. К ним относятся различные предприятия. Микрологистическая система строится с позиции стратегических целей фирмы и оптимизации потоковых процессов, охватывая сферы деятельности одного предприятия.

Различают внутренние (внутрипроизводственные), внешние и интегрированные микрологистические системы.

Внутрипроизводственные логистические системы оптимизируют управление материальными потоками в пределах технологического цикла производства продукции. Если задана программа выпуска готовой продукции (производственное расписание), то основными задачами внутрипроизводственной логистической системы являются: эффективное использование материальных ресурсов, уменьшение запасов материальных ресурсов и незавершенного производства, ускорение оборачиваемости оборотного капитала фирмы, уменьшение длительности производственного периода, контроль и управление уровнем запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции в складской системе фирмы-производителя, оптимизация работы технологического (промышленного) транспорта. Критериями оптимизации функционирования внутрипроизводственных логистических систем обычно являются минимальная себестоимость продукции и минимальная длительность производственного периода при обеспечении заданного уровня качества готовой продукции. Микрологистические внутрипроизводственные системы могут быть детализированы до производственного (структурного) подразделения предприятия, например цеха, участка или отдельного рабочего места.

Внешние логистические системы решают задачи, связанные с управлением и оптимизацией материальных и сопутствующих потоков от их источников к пунктам назначения (конечного личного или производственного потребления) вне производственного технологического цикла. Таким образом, звеньями внешних логистических систем являются элементы снабженческих и распределительных сетей, выполняющие те или иные логистические операции по обеспечению движения потоков от поставщиков материальных ресурсов к производственным подразделениям фирмы-производителя и от ее складов готовой продукции к конечным потребителям. Типичными задачами внешних логистических систем являются рациональная организация движения материальных ресурсов и готовой продукции в товаропроводящих сетях, оптимизация затрат, связанных с логистическими операциями отдельных звеньев логистической системы, и общих затрат, сокращение времени доставки материальных ресурсов и готовой продукции и времени выполнения заказов потребителей, управление запасами материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение высокого уровня качества сервиса.

Необходимо отметить один важный момент. Система снабжения производителя материальными ресурсами (система закупок) представляет собой частично или полностью систему сбыта продукции поставщика (группы поставщиков). Принципиальным вопросом является место передачи прав собственности на товар (материальные ресурсы) от поставщика производителю, который выступает для поставщика конечным потребителем. Условия передачи прав собственности обычно закрепляются в договоре поставки (купли-продажи) материальных ресурсов. При этом могут возникать определенные конфликтные ситуации, связанные с различиями в логистических стратегиях и задачах поставщиков и фирмы--производителя готовой продукции. На практике это часто приводит к тому, что производитель вынужден создавать собственные логистические структуры закупок материальных ресурсов, отличные от распределительных систем поставщиков. Подобные логистические структуры, состоящие из звеньев логистической системы, выполняющих различные логистические операции и функции по транспортировке, складированию, хранению, грузопереработке, вместе с товаропроводящей сетью поставщиков (или ее частями) составляют внешнюю логистическую систему, часто называемую логистической системой снабжения (закупок) фирмы-производителя. Одной из важных задач логистического менеджмента в такой логистической системе является координация логистических функций и согласование целей с поставщиками и посредниками.

Выделение базисных и ключевых логистических функций привело к появлению внешних логистических систем физического распределения (дистрибьюции), снабжения (закупок) и др. Соответственно в западной и отечественной экономической литературе были предприняты попытки исследования подобных систем и их задач в рамках закупочной, распределительной, сбытовой логистики. Однако в полной мере концепция бизнес-логистики в современном понимании была реализована при появлении интегрированных логистических систем, синтез которых базировался на интегральной парадигме логистики. С позиций данной парадигмы границы интегрированной микрологистической системы определяются производственно-распределительным (логистическим) циклом, включающим процессы закупки материальных ресурсов и организации снабжения, внутрипроизводственные логистические функции, логистические операции в распределительной системе, при организации продаж готовой продукции потребителям и послепродажном сервисе. Эти процессы, наряду с сопутствующими информационными и финансовыми потоками, образуют операционную функциональную логистическую среду, в которой интегрально взаимодействуют многочисленные внутрифирменные звенья логистической системы и логистические посредники.

Логистический менеджмент в интегрированной логистической системе представляет собой такой управленческий подход к организации работы фирмы и ее логистических партнеров (посредников), который обеспечивает наиболее полный учет временных и пространственных факторов в процессах оптимизации управления материальными, финансовыми и информационными потоками для достижения стратегических и тактических целей фирмы на рынке. Определяющими для формирования интегрированных логистических систем являются концепции минимизации общих логистических издержек и управления качеством на всех этапах производственно-распределительного цикла.

Главной задачей логистики является создание интегрированной и эффективной системы управления материальными потоками и оптимизация потоковых процессов с целью достижения наибольшей эффективности работы фирмы и повышения ее рыночной доли.

Чем бы ни занималось предприятие/фирма, прежде всего, надо выяснить используется ли в данной фирме процессное описание бизнеса. Это важный вопрос. Известны три способа описания любого бизнеса: функциональный, процессный и объективный. Функциональное описание - традиционно и широко распространено. Оно хорошо гармонирует и иерархической структурой организации, что, как известно. Тоже не слишком большая редкость. Им руководствовались так долго, больше ста лет, что к нему все привыкли и ни о чем другом не думали. Так было до сих пор, если бы не выяснилось, что есть вполне конкурентоспособная альтернатива.

Эта альтернатива - именно процессный подход. Процессный подход оказался гораздо более эффективным, чем функциональный с точки зрения борьбы за конкурентоспособность в условиях динамичного рынка потребителя с его непредсказуемыми капризами и кульбитами. Это почувствовали и те, кто занимался реинжинирингом бизнеса, то есть радикальной перестройкой, и те, кто работал над непрерывным повышением качества всех аспектов деятельности организации.

Время объективного описания еще не пришло. Вполне возможно, что оно впереди. Объектами могут быть, например, центры ответственности или бренды.

Конечно, в реальной жизни всегда одновременно присутствуют все три формы. Вопрос лишь в том, в какой пропорции они смешаны и как между ними распределены роли. Преобладание процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями - одного из главных «врагов» совершенствования. Управления процессами освобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах. Это еще один плюс процессного подхода.

Что же остается за организацией? Прежде всего, постоянное стремление к синергизму процессов, то есть к тому, чтобы результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого или других. Кроме того, совершенствование профессионализма сотрудников функциональных подразделений и координация процессов. Этого совсем не мало. Трудность лишь в том, что сами задачи теперь изменились.

Пересекающие организацию процессы, обычно называют бизнес-процессами. Это название связано с тем, что, как правило, такие процессы направлены на удовлетворение внешних клиентов, потребителей организации. А отношение между ними - это и есть бизнес. Но организации не обойтись без поддерживающих процессов, таких например, как ремонт отказавшего оборудования или обучение персонала. Кроме того, организация нуждается и в процессах управления. Как иначе перейти, например, от функциональной формы к процессной? А еще есть «заинтересованные стороны». К ним обычно относят потребителей, владельцев, государство, партнеров, поставщиков, общество и сотрудников.

При процессном подходе организация - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Причем, бизнес-процессы играют в ней важную роль. Они и будут рассмотрены и исследованы.

Бизнес-процессы, особенно самые важные, выделяются в отдельные проекты, которые пускаются в автономное плавание. Их возглавляет владелец (собственник), который наделяется полномочиями по управлению всеми ресурсами и всеми видами активности процесса. Он, на основании своих полномочий, создает команду проекта и налаживает отношения со всеми заинтересованными сторонами. Это позволяет сформулировать оперативные, тактические и стратегические цели проекта, созвучные планам, целям и культуре организации. В процессе формулирования целей часто помогают процедуры бенчмаркинга (постоянного измерения и сравнения, отдельно взятых бизнес-процессов с эталонным процессом ведущей организации с целью их совершенствования).

Есть основания считать, что современная организация - это совокупность специализированных отделов, и в то же самое время - это деятельность по реализации процессов. На рисунке 1 организация условно по вертикали делится столбиками на отделы, а по горизонтали - а процессы, которые изображены стрелками пронизывающими эти отделы. Андерсен, Б. Практический менеджмент: Бизнес-процесс. Инструменты совершенствования. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-272с.

В последнее время стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами порождает ряд проблем.

Поскольку люди организованы в отделы, а на структурной схеме предприятия (см. рис. 1), отделы изображены в виде прямоугольников (замкнутых областей), часто кажется, что границы этих областей представляют собой непреодолимые преграды и люди должны оставаться все время внутри этих границ. При этом связи через границы областей ограничены, и сотрудники отделов будут выполнять только те задачи, которые естественно находятся в области ответственности их отделов. Каждый отдел неизбежно стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать свой собственный уровень показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведет к конфликту целей и конфликту действий. Как отметил А. Ролстадос в работе Ролстадос, А. Производственный менеджмент. Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. - 345с, это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов.

Анализ подобных и некоторых других проблем позволил создать основу для внесения изменений, которые произошли в последние несколько лет. В настоящее время предприятие рассматривается не как совокупность отделов, а как совокупность бизнес-процессов. Вот аргументы для такого перехода:

- каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками на рисунке 1;

- определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;

- управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

Большинство из этих элементов основано на том, что каждый отдельный процесс имеет поставщика и потребителя, как это показано на рисунке 2. Эта модель поставщик/потребитель -- центральная для понимания процессного подхода.

1.2 Определение, классификация и оптимизация бизнес-процессов

Понятие бизнес-процесс содержит два элемента: бизнес и процесс. Рассмотрим сначала элемент процесс. Вот одно из базовых определений процесса:

«... -- некоторая логическая последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты или выход».

Теперь к слову процесс нужно добавить слово бизнес, чтобы отличить бизнес-процесс от других процессов, идущих в компании. Понятие бизнес-процесс можно определить по-разному:

а) Бизнес-процесс - устойчивая, целеустремленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), представляющие ценность для клиента Харрингтон, Дж., Эссепинг, К.С., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация // Пер. с англ. - СПб: Азбука, Бмикро - 2002. - 430с.;

в) Бизнес-процесс - совокупность разнородных видов деятельности, имеющая своей целью производство продукции или услуг (выходы), имеющих ценность для клиента Елиферов, В.Г., Репин, В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М.: «Инфра-М», 2004. - 270с.;

г) Бизнес-процесс - несколько связанных работ или процедур, в совокупности реализующих конкретную цель текущей деятельности компании в рамках существующей организационной структуры Кондратьев, В.В., Кузнецов, М.Н. Показываем бизнес-процессы. Методики и практика применения. - М.: Эксмо, 2007. - 190с.;

д) Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей. (А.Г. Шугаев) Определение бизнес-процесса в редакции А.Г. Шугаева взято из свободной интернет-энциклопедии Википедия

В данной работе использовано определение, предложенное Эрикссоном в работе Ericsson Quality Institute. Business Process Management. Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993. Бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.

Главная идея заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Опираясь на это определение, можно все действия внутри организации (компании) рассматривать либо как бизнес-процесс, либо как его часть.

Какие же бизнес-процессы в таком случае нужно считать основными? Для понимания этого рассмотрим классификацию бизнес-процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Многие ведущие компании, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Оказалось, что их списки содержат разное число основных бизнес-процессов. Следовательно, эти списки отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями.

В то же время другие заинтересованные организации выполнили ту же работу, но с более общих позиций. Цель -- составление достаточно общего списка основных бизнес-процессов, который бы отражал интересы большого числа других компаний. Двумя основными исполнителями в этой группе были Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC -- International Benchmarking Clearinghouse) в Хьюстоне и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

Моделирование работы предприятий и, как часть этой задачи, определение списков бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований, которой занимаются многие ученые. Например, исследователи из Плимутского университета (США) разработали иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка».

Более простой и более прикладной подход был предложен в результате выполнения норвежского проекта ТОРP по сравнительному бенчмаркингу. Эта программа по разработке методов повышения продуктивности производства выполнялась под управлением организации NTNU/SINTEF, находящейся в Трондхейме. В результате для создания предпосылок к разработке методов самооценки и сравнительного бенчмаркинга была предложена структурная схема бизнес-процессов. Все процессы были поделены на первичные и поддерживающие (вспомогательные) в соответствии с теорией Портера о цепочках ценности. Некоторые из поддерживающих процессов, были потом выделены в отдельный класс -- процессов развития. Эти три группы процессов определяются следующим образом:

- Первичными процессами называются основные и создающие ценности процессы предприятия. Эти процессы пронизывают всю компанию, начиная с потребителя и заканчивая поставщиками.

- Поддерживающие (вспомогательные) процессы не создают непосредственно добавленную ценность. Они нужны для обеспечения основных процессов. Такими вспомогательными процессами могут быть, например, управление финансами и персоналом.

- Развивающиеся процессы -- это такие процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей. Примеры: разработка продукции и развитие поставщика.

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР по сравнительному бенчмаркингу, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей). Эта программа финансируется Европейской Комиссией. Программа предназначена для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга. В результате выполнения работ по программе ENAPS были приняты другие названия групп бизнес-процессов, а не те, что в ТОРР программе. Первичные бизнес-процессы были названы собственно бизнес-процессами. Они были разбиты на четыре подгруппы основных процессов. Две другие группы процессов были названы вторичными процессами, которые в свою очередь делятся на группы процессов поддержки и процессов развития. На рисунке 3 показана общая структурная схема процессов, разработанная в рамках программы ENAPS, а также ее составляющие Андерсен, Б. Практический менеджмент: Бизнес-процесс. Инструменты совершенствования. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.-272с..

Общие рамки программы ENAPS

Бизнес-процессы		Вторичные процессы

Разработка продукции: Поддержка:

- Исследование продукции - Финансовый менеджмент

- Разработка и конструирование - Управление человеческими

продукции ресурсами

- Разработка и конструирование - Управление информацией

процесса - Текущий ремонт и

- Технологическая подготовка обслуживание оборудования

- Технологическая подготовка - Медицинский контроль

производства персонала

Требования потребителей: - окружающая среда и техника

- Развитие рынка безопасности

- Организация маркетинга

- Тендерное размещение заказов Перспективное развитие:

Выполнение заказов: - Совершенствование текущего

- Обеспечение и МТС процесса

- Планирование и управление - Исследование технологии

производством производства продукции

- Производство и сборка продукции - Повышение квалификации

- Распределение продукции и персонала

выходящая логистика - Расширение базы МТС

- Обслуживание договоров - Расширение внешних связей

- Обслуживание потребителя: - Стратегическое планирование

- Послепродажное обслуживание

- Возврат продукции

Рисунок 3 - Бизнес-процессы ENAPS

На рисунке 3 видно, что закупочная деятельность относиться к основным бизнес-процессам.

Цель данного параграфа - не детальное изучение элементов структурной схемы бизнес-процессов, а выработка понимания того, что считать основными бизнес-процессами. Это понимание позволит создать базу для разработки конкретных действий по оптимизации бизнес-процессов предприятия.

В условиях современного развития экономики России основу эффективного управления любым предприятием составляют планирование, контроль выполнения и анализ результатов деятельности предприятия. Предприятия реализуют бизнес-процессы по отлаженным схемам, которые не всегда являются оптимальными, что приводит к снижению экономической эффективности и ограничению потенциала для стратегического развития бизнеса.

Эту задачу целесообразно решать комплексно с учетом оптимизации бизнес-процессов, состоящей в определении эффективности существующих бизнес-процессов, выявлении причин возникновения необоснованных дополнительных затрат и возможных противоречий в организационной структуре, в установлении приоритетных направлений развития бизнес-процессов и их совершенствования.

Современные теоретические исследования по вопросам оптимизации бизнес-процессов основываются на нескольких методиках: быстрого анализа решений, бенчмаркинга бизнес-процессов, перепроектирования бизнес-процессов, реинжиниринга бизнес-процессов и методологии непрерывного совершенствования бизнес-процессов BPI (Business Process Improvement). В последнее время наиболее распространена методология BPI. Это объясняется тем, что она охватывает весь диапазон действий по улучшению работы предприятия. В условиях же, когда внешняя среда подвержена динамическим изменениям, предприятия вынуждены постоянно адаптироваться к новой обстановке и противостоять стремительно возрастающей конкуренции, универсальные качества методологии BPI резко повышают ее востребованность.

Механизм управления бизнес-процессами, направленный на радикальное улучшение деятельности предприятия является на сегодняшний день одним из инструментов нового типа. Управление бизнес-процессами промышленного предприятия означает не только обеспечение их бесперебойного протекания, но и их совершенствование и оптимизацию. Оптимизация бизнес-процессов проводится для более эффективного поддержания целевых ориентиров производственно-коммерческой деятельности промышленного предприятия.

Установлено, что процедура оптимизации предусматривает добавление или сокращение работ и их изменение, реструктуризацию самого процесса выполнения работ, применение структурной схемы, изменение соответствия работ и исполнительных звеньев. Проведение изменений на уровне бизнес-процессов требует учета причинно-следственных связей между работами и последовательности их выполнения во времени.

Можно согласиться с теми специалистами, которые утверждают, что оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях.

При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы. С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем…» построить что-то кардинально новое. На второй парадигме основывался активно пропагандируемый еще несколько лет назад реинжиниринг бизнес-процессов Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. - 332с..

Нередко, многие путают понятие оптимизация бизнес-процессов и реинжиниринг бизнес-процессов. Однако,

Реинжиниринг - это коренная перестройка ключевых бизнес-процессов предприятия. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

Исследование практики функционирования предприятий различных отраслей промышленности позволило констатировать, реинжиниринг бизнес-процессов или BPR (Business Process Reenginiring) вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологийОйхман Е.Г., Попов Э.М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 210с..

М. Хаммер и Дж. Чампи, авторы термина «реинжиниринг» Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер с англ. - СПб: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. - 332с., определяют реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Иначе говоря, в отличие от оптимизации, когда речь идет о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов предприятий - на 10-100%, реинжиниринг - это кардинальное повышение эффективности бизнес-процессов, в десятки или даже в сотни раз. Справедливо отмечено, что реинжиниринг - способ выживания современных предприятий промышленности в условиях жесткой конкурентной борьбы, как на российском, так и на мировом рынках.

В данной дипломной работе рассматривается оптимизация бизнес-процессов и чтобы иметь, четкое понимание разницы между оптимизацией и реинжинирингом бизнес-процессов, различия между ними представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Различия между реинжинирингом и оптимизацией бизнес-процессов

№	Наименование параметра	Оптимизация	Реинжиниринг
1	Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
2	Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
3	Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
4	Требуемое время	Короткое	Длительное
5	Направление	Снизу вверх	Сверху вниз
6	Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
7	Риск	Умеренный	Высокий
8	Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
9	Тип изменений	Культурный	Культурный/Структурный

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели предприятия отстают от запланированных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее) Портер, М.Э. Конкуренция: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. - 315с..

По словам специалистов в области информационных технологий консалтинговой компании «Oracle», с которой сотрудничает ОАО «Уралкалий», оптимизацию бизнес-процессов следует проводить, если:

а) оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

б) анализ показал, что проблемы предприятия не требуют кардинальной перестройки структуры и ключевых бизнес-процессов;

в) бизнес-процессы описаны, у каждого сотрудника есть реально действующая инструкция по его действиям во всех бизнес - ситуациях, и требуется автоматизация деятельности (создание или развитие информационной системы).

Следует проводить реинжиниринг бизнес-процессов, если:

а) предприятие теряет (или скоро начнет терять) клиентов;

б) внутренние проблемы и сбои нарастают и начинают представлять собой угрозу успешной деятельности предприятия.

В свете изучаемой проблематики важно помнить, что кардинальные изменения второстепенных процессов, как правило, не приводят к значительным изменениям в производственно-хозяйственной деятельности, в то время как небольшие изменения важных процессов могут привести к существенным положительным изменениям.

Обычно предлагаются следующие критерии выбора бизнес-процессов для оптимизации:

а) стратегическая важность процесса для предприятия;

б) финансовая значимость бизнес-процесса для предприятия;

в) значимость бизнес-процесса в рамках системы управления предприятием;

г) периодичность выполнения процесса;

д) ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Основываясь на некоторых практических предложениях, оптимальность внутренних бизнес-процессов промышленных предприятий следует измерять по следующим критериям:

а) продолжительность выполнения бизнес-процесса или отдельных его процедур;

б) стоимость всего процесса и его процедур;

в) ключевые показатели результативности процессов;

г) полнота, адекватность и своевременность поступающей/передаваемой информации;

д) результативность управления информационными потоками;

е) наличие дублирования функций;

ж) избыточность согласующих звеньев;

з) логические ошибки / «узкие места»;

и) степень участия ведущих сотрудников в принятии решений;

к) распределение ответственности за результат выполнения бизнес-процесса.

Кроме того, процедура оптимизация бизнес-процессов выступает важнейшим резервом повышения эффективности стратегического управления деятельностью промышленного предприятия, следует отметить, механизм гармонизации бизнес-процессов должен включать алгоритмы:

- прогнозного управления, предусматривающего упреждение и подавление отрицательных воздействий внешней среды;

- саморегулирования и адаптации, нацеленные на применение того или иного варианта организации материальных и финансовых бизнес-процессов в зависимости от характера и параметров возмущений внешней и внутрифирменной бизнес-среды (информационного потока), с целью достижения оптимального значения общесистемного критерия эффективности функционирования бизнес - системы;

- управления резервами и ликвидностью, предусматривающий синхронизацию входящих и исходящих финансовых потоков с минимальными курсовыми потерями и риском с целью ускорения оборота капитала и снижения издержек гармонизации потоков;

- идентификация наиболее эффективного инструмента балансировки материальных и финансовых потоков (Balanced Scorecard). На сегодняшний день проект оптимизации бизнес-процессов на предприятии целесообразно проводить с помощью автоматизации многоаспектной деятельности промышленного предприятия или построения систем с помощью программного инструментария Рой Жан, Веттер Магнус, Ольве Нильс-Горан Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: «Вильямс», 2003. - 295с..

Как справедливо отмечают некоторые специалисты, внедрение единой информационной системы, охватывающей все аспекты ведения производственно-коммерческой деятельности, позволяет:

- получить базу знаний предприятия, описывающую элементы ведения бизнеса и методы изменения их состояния, получить возможность отчуждения знаний пользователей системы и вовлечь пользователей в процесс формирования требований к функциональности;

- учитывать и анализировать все мероприятия, касающиеся разработки системы, планировать и прогнозировать развитие системы;

- унифицировать и ускорить разработку модулей автоматизации финансово-хозяйственной и административной деятельности предприятия, возможность отчуждения знаний разработчиков системы, использовать опыт команды разработчиков, повысить взаимозаменяемость.

В результате оптимизации бизнес-процессов можно добиться:

- Сокращения временных затрат на решение типовых проблем;

- Снижения издержек производства;

- Повышения качества и скорости производства продуктов;

- Оптимизации методов работы с клиентами;

- Уменьшения затрат на обучение персонала;

- Высвобождение рабочего времени и средств для решения стратегических или нестандартных проблем.

Можно выделить четыре главных принципа оптимизации бизнес-процессов.

1) У оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос может только Бог. Человеку же надо сначала «увидеть» ход протекания процессов, то есть зафиксировать их в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые процессы).

2) При оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, то есть комплексное, системное, «до основания…».

3) Решения по оптимизации - неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по-другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.

4) Сотрудники не любят оптимальные процессы. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже неосознаваемое людьми сопротивление.

Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:

а) Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному бизнес-процессу, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность;

б) Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры;

в) Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов;

г) Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное -- улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры;

д) На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.

Успешность оптимизации во многом зависит от точности и глубины понимания текущей ситуации. Для этого необходимо собрать и структурировать оптимум информации деятельности компании. Для того, чтобы собрать именно оптимум информации, то есть не мало, но и не слишком много, надо иметь представление об уровнях анализа деятельности. Для оптимизации упрощенно можно выделить пять основных уровней анализа:

1) Операция - это минимальная из анализируемых частей деятельности отдельного сотрудника, выполняемая им без проведения осознанного контроля, «машинально», автоматизм ее выполнения приобретается за счет многократного повторения (например, переключить скорость или нажать Ctrl+B в редакторе Microsoft Word, чтобы сделать начертание слова полужирным шрифтом). Любая операция когда-то была действием;

2) Действие -- это несколько последовательно выполняемых операций, после выполнения которых, исполнитель осуществляет осознанный контроль (например, припарковаться или выписать разовый пропуск). Причем выделяя операции и действия, необходимо ориентироваться на уровень профессионала, а не начинающего работника;

3) Процедура -- это несколько последовательно выполняемых действий, осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат, который в зависимости от процесса может быть документом, вещью или недокументированной информацией (устное сообщение, электронное письмо, факс…);