Размещено на http://www.allbest.ru/

Магистерская диссертация на тему:

"Социальные проблемы кадрового менеджмента в Кыргызстане" (ОсОО Платинум Стар Компани)



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, сущность и элементы кадрового менеджмента

1.2 Кадровая политика предприятия как составная часть кадрового менеджмента

1.3 Особенности формирования рациональной структуры кадрового потенциала в организациях

2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОСОО ПЛАТИНУМ СТАР КОМПАНИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации на примере ОсОО Платинум Стар Компани

2.2 Анализ кадрового состава и процесса управления персоналом в организации на примере ОсОО Платинум Стар Компани

3. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

3.1 Социальные проблемы кадрового менеджмента в организациях Кыргызской Республики

3.2 Пути совершенствования управления кадрами в организациях Кыргызской Республики

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Организации, на долю которых выпадает основная миссия преодоления кризисного состояния в экономической и социальной сферах, испытывают потребность в кадровом менеджменте. И дело не в вариации «кадры решают все», вполне уместной в период мобилизационной модернизации и не исключающей риск волюнтаризма в принятии управленческих решений.

Кадровый менеджмент как автономная практика направлен на оптимизацию управленческой деятельности, перевод управления из режима функционирования в режим развития. Во-первых, кадровый менеджмент способен повысить использование человеческих ресурсов организации, в то время как в 70% управленческих ситуаций решение принимается вместо руководителей среднего звена топ-менеджментом. Во-вторых, отсутствие кадрового менеджмента приводит к избыточному социальному контролю над деятельностью работников, когда преобладают инвективные «оценки управляющих». В-третьих, кадровый менеджмент преследует целью релевантность распределения управленческой компетенции и ответственности, что важно в ситуации «перспективных рисков», характерной для отечественных организаций.

Серьезным препятствием на пути становления и развития менеджмента является отсутствие разделения в российском обществе между экспертами в сфере менеджмента и «остальной массой». В условиях, когда 60% управленцев не работают по базовой специальности, а знания по менеджменту получены в процессе краткосрочного обучения, сложно рассчитывать на авторитет в обществе. К тому же при упрощенном отношении к кадровому менеджменту возникает перенос модели «организационного опыта» в процедуру принятия на должности кадровых менеджеров отставных чиновников или бывших военнослужащих, якобы знакомых с организационным порядком. Иначе регулируются социально-мотивационный, социально-мобилизационный аспекты кадрового менеджмента, необходимость мотивов оптимизации отношений в организации, построение командной культуры, направленное на эффективное выполнение целей и задач организации.

Кадровый менеджмент в отличие от управления персоналом, предполагает модель «делового партнерства», развитие навыков самоконтроля, инновации и самореализации. К сожалению, профессиональный дилетантизм, несовпадение профессиональной компетенции и должностного статуса легитимированы в организационной структуре, а единые стандарты кадрового менеджмента не выработаны в силу локальности, конкуренции кадровых служб.

Многие руководители не осознают необходимость кадрового менеджмента по причине целесообразности концентрации решений и нежелания учитывать «человеческий ресурс» в менеджменте организации. Однако перспективы организаций зависят от актуализации внутренних ресурсов, которые не ограничиваются финансовыми и материальными возможностями. Современное экономическое знание основывается на интеллектуальном капитале, умении сформировать управленческую команду, создать систему индивидуального руководства персоналом, открытости и инновационности менеджмента.Кадровый менеджмент становится проективным центром управленческих практик, поэтому создание интерпретативной модели имеет теоретико-методологический и социально-практический смыслы. Организация является конструируемой социально-технической системой, взаимодействующей с внешней социальной средой, кадровый менеджмент формирует и развивает управленческие отношения, управленческую культуру, демонстрирует возможности, связанные с актуализацией человеческого ресурса.

Степень разработанности темы. Концепция кадрового менеджмента сформирована в теории управлении как теория среднего уровня во второй половине XX в., что связано с внедрением менеджмента как практики управления.

Разработка отдельных аспектов кадрового менеджмента тесно связана с работами М. Вудкока, Г. Десслера, К. Киллена, Р. Марра, М. Робер, Т. Шмидта, Ф. Тильмана, М. Уорнера, Д. Френсиса. Следует отметить, что активно разрабатываются национальные модели кадрового менеджмента, методы воздействия на повышение адекватности стандартов организации и оптимизации «личных издержек», делегирования компетенции и обновления кадрового потенциала на основе критериев организационной эффективности.

В целом западная теория кадрового менеджмента исходит из универсальной функциональной альтернативы, описанной Т. Парсонсом, как ориентированности на себя, что подразумевает «индивидуализацию» стандартов организации для укрепления корпоративной лояльности и установления «взаимного контроля» в выполнении профессиональных обязанностей, построение кадрового менеджмента как системы «рассеянного санкционирования», связанной с дифференциацией управленческих и коммуникативных навыков, а также применение менеджмента для формирования конкурентности и вызывающей доверие организационной среды. кадровый менеджмент кыргызский управление

Управленческая идея советского периода ориентировалась на кадровую политику как государственно-центристский социально-мобилизационный подход, применение распределительной системой социальных статусов и ролей. В работах Л.Л. Богданова, Л.К. Гастева, Ф.Р. Дунаевского, П.М. Есманского, П.М. Керженцева стратегически обосновывается релевантность социально-классовой и организаторской селекции, определяются условия воспитания организационного коллективизма и моральных статусов в профессиональной деятельности персонала организации. Вместе с тем подчеркивается необходимость правовой и социальной дисциплины, рациональной организации труда и адекватного подбора кадров. Само понятие «кадровая политика» основывается на «вертикальной интегрированности» социума организации и субординации в принятии и реализации управленческих решений, контроле инновационной деятельности персонала. В кадровой политике отмечались противоречия между целями реализации должности и частными интересами, материальным и моральным стимулированием, профессиональной компетентностью и должностным статусом, что содействовало появлению работ В.Г. Афанасьева, Д.М. Гвишиани, В.Н. Иванова, A.M. Омарова, в которых разрабатывается модель системной кадровой политики, усиливающей мотивационный и мобилизационный аспекты управления персоналом.

Существенное значение для разработки проблем кадрового менеджмента имеют труды современных исследователей в сфере менеджмента организаций О.С. Виханского, A.JI. Гапоненко, В.В. Гончарова, И.Н. Герчиковой, Э.М. Короткова, В.И. Кнорринга, З.П. Румянцевой, А. Г. Поршнева, А.И. Пригожина, Н.А. Саломатина, А.И. Наумова. Несмотря на дефицит прикладных знаний, эмпирически верифицирующих моделей, в целом обозначена тенденция анализа кадрового менеджмента как практического управления при переходе к рынку, практического формирования деловой культуры в организации. Выявлены противоречия между стратегическим и операционно-ориентированным управлением кадрами, координацией и демократизацией внутриорганизационных отношений.

Если в указанных работах доминирует организационная модель кадровой политики, то Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, ГТ.В. Журавлев, JI.B. Карташова, С.И. Самыгин предлагают обоснование кадрового менеджмента как основы инновационности организации, смещения управленческих практик к достижению «корпоративной солидарности», обеспечивание кадрового менеджмента на принципах адаптивности и престижности. Данному направлению присуще стремление выявить кадровый менеджмент как альтернативу традиционной кадровой политике.

Коммерческие и общественные организации демонстрируют потребность в стратегиях кадрового развития, анализе институциональной деятельности и субъектно-деятельностных навыков при реализации гуманистической модели менеджмента, ориентированной на сбалансированность целей организации и развитие человеческих ресурсов.

Таким образом, анализ зарубежных и отечественных исследований по проблеме кадрового менеджмента позволяет выявить некоторые теоретико-методологические и концептуальные упущения, которые создают трудности в формировании эмпирически верифицирующей модели кадрового менеджмента:

- исследования кадрового менеджмента «дисперсны», не дифференцированы в отношении сфер организационной деятельности и не свободны от смысловой амбивалентности;

- кадровый менеджмент анализируется с позиции макросистемного, объектно-структурного подхода, акцентирующего внимание на институциональных, организационных формах и вторичности субъектно-деятельностного аспекта;

- рекомендации в сфере кадрового менеджмента содержат практические установки, связанные с использованием человеческих ресурсов в целях повышения эффективности деятельности и организационной лояльности и не направлены на легитимацию самостоятельности персонала организации;

- кадровый менеджмент, по существу, рассматривается как способ повышения эффективности вертикально интегрированной системы управления и основывается на «сосредоточенности» профессиональной компетентности в «верхах»;

- заимствование норм кадрового менеджмента не учитывает «организационного наследства», упадка мотивации производственной деятельности в российском обществе, не корректирует индивидуальность на достиженчество с коллективами, социально значимыми результатами организационной деятельности;

- в исследованиях по кадровому менеджменту доминируют проблемы оперативного управления, в то время как стратегическое управление основывается на иррациональных «харизматических» или «патриархальных» критериях подбора кадров;

- кадровый менеджмент анализируется с позиции подбора и расстановки кадров в контексте традиционной кадровой политики и не оценивается критериями» непрерывной профессиональной ротации и постоянных организационных изменений.

Отмеченные аналитические парадоксы негативно влияют на уровень постановки проблем кадрового менеджмента, их социологическую интерпретацию, характер прикладных исследований, блокируют создание гуманистической теории кадровой службы и подготовки профессиональных менеджеров.

Объективная необходимость исследования теоретико-методологических, организационно-структурных, социально-практических основ кадрового менеджмента как ключевого звена в менеджменте развивающейся организации необходимого для оптимизации кадрового менеджмента, коррелируемого с традиционными ценностно-нормативным и профессиональным кодами организационной деятельности в кыргызском обществе, обусловила выбор темы, предопределила объект, предмет, цели и задачи исследования и, соответственно, структуру диссертационного исследования.

Целью магистерской диссертации состоит в изучении теоретических, методологических, организационно-структурных и ценностно-нормативных основ кадрового менеджмента как практики социального управления, направленной на формирование и развитие кадрового потенциала организации и перевода организации в режим развития.Реализация этой цели обусловила необходимость постановки и решения следующих исследовательских задач:

- изучить теоретико-методологические основы кадрового менеджмента;

-рассмотреть кадровую политику предприятия как составную часть кадрового менеджмента;

- выявитьособенности формирования рациональной структуры кадрового потенциала в организациях;

- определить организационно-экономическая характеристика организации на примере ОсОО Платинум Стар Компани;

- провести анализ кадрового состава и процесса управления персоналом в организации на примере ОсОО Платинум Стар Компани;

- выявить социальные проблемы кадрового менеджмента в организациях Кыргызской Республики;

- предложить пути совершенствования работы кадровых служб организаций в Кыргызской Республике.

Объектом исследования выступает формирование кадрового менеджмента в организации ОсОО Платинум Стар Компани.

Предмет исследования-проблемы развития кадрового менеджмента в организациях как практики социального управления, направленной на актуализацию человеческих ресурсов отечественных организаций, профессионального, интеллектуального, креативного потенциала сотрудников.

Теоретико-методологические основы и эмпирическая база исследования. Данная диссертационная работа базируется на фундаментальных положениях классической теории управления. Диссертационное исследование развивает идеи, которые содержатся в работах следующих исследователей Т.И. Заславской, В.Н. Иванова, А.И. Пригожина, Ж.Т. Тощенко, В.А. Ядова. В частности, автор диссертации обосновывает и реализует положение об асимметричном влиянии кадрового менеджмента на организационный порядок и самореализацию персонала в развитии организаций.

Эмпирической базой исследования являются:

- официальные документы Правительства КР;

- статистические данные Министерства экономики КР, Министерства труда КР.

Гипотеза исследования. Кадровый менеджмент как управленческая практика формирования и развития эффективного кадрового потенциала и перевода работы организации в режим развития рассредоточен на локальном уровне, реализуется дисперсно в функционировании «развивающихся» коммерческих и общественных организаций. Реализация функций кадрового менеджмента определяется организационным порядком, ориентированным на режим выживания и влияние внешней организационной среды, а также низким авторитетом кадрового менеджмента как экспертной практики и профессиональной деятельности.

Научная новизна исследования заключается в социологическом изучении становления кадрового менеджмента в современных организациях кыргызской Республики.

Основные элементы научной новизны состоят в следующем:

- обоснована необходимость проведенного анализа кадрового менеджмента как практики производственного управления, направленной на актуализацию человеческих ресурсов организации;

- проанализированы деятельностный аспект кадрового менеджмента, в развитии организации;

- сформулирован критерий эффективности кадрового менеджмента, который определяется функциональностью в решении текущих и стратегических целей развития организации;

- охарактеризован производственно-технологический потенциал кадрового менеджмента как совокупность методов управленческого воздействия на формирование и развитие персонала организации;

- проанализированы теоретико-методологические основания оптимизации модели кадрового менеджмента в отечественных организациях, содержащие установку на вариативность организационного развития и возможность коррекции по отношению к изменениям внешней среды.



1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, сущность и элементы кадрового менеджмента

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов, подменяя понятие «управление персоналом» понятием «управление потенциалом персонала» Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. учеб.-М.:ИНФРА- М, 2002, -С.19.

Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления.

Второй подход представляется более правильным, так как кадровый менеджмент предполагает наличие такой категории, как «кадры» и соответственно не отражает всей полноты содержания деятельности по управлению персоналом.

Выделяются три основные модели кадрового менеджментаОдегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности. - М.:Экзамен, 2004, -С.51.

1) менеджер по персоналукак попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ -- начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия -- обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15--20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина -- в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- в последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

- повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечитьМодели и методы управления персоналом / Под.ред. Е.Б.Моргунова. М., // Управление персоналом, № 8, 2005:

- организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- функционализацию, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также расширение разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.).

- адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям (гибкость организационно-кадрового потенциала);

- высокое качество работы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы).

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия - “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации - “открытая книга”. Современный кадровый менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоры найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Можно распределить этапы по отдельным управленческим функциям.

Так первый этап (планирование трудовых ресурсов) является ни чем иным как функцией планирования.

Потребность в персонале, его численности на различных предприятиях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими продукцию, производимые работы или услуги. Процесс планирования включает в себя три этапа: оценка наличных трудовых ресурсов, оценка будущих потребностей, разработка программы развития трудовых ресурсовТравин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, -С.87.

Одна из главных задач кадрового планирования - обеспечение рабочих мест на длительную перспективу с учетом постоянного технического и технологического обновления производства.

Планирование численности кадров предполагает ее расчет на основе полной трудоемкости, т.е. подсчета численности необходимого количества рабочих различных специальностей, способных выполнить весь объем работ производственной программы. Далее определяется необходимое число специалистов, служащих и управленцев по видам трудоемкости и нормам обслуживания и управляемости.

Численность основных рабочих определяется исходя из плановой или фактической трудоемкости. Исходя из норм обслуживания и числа рабочих мест, определяется численность вспомогательных рабочих.

На нормируемых работах применяется метод расчета трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормо-часах на полезный фонд времени одного работающего (в часах) и на процент выполнения норм.

При планировании, среднесписочной численности рабочих-сдельщиков (Чсд) используется формула

Чсд = Тт.пл.сд / (Фвр.пл Ч Квн.пл) (человек), (1)Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, -С.89

где Тт.пл.сд - плановая технологическая трудоемкость сдельных работ, нормо-час;

Фвр.пл - плановое число часов работы одного среднесписочного рабочего в год (по балансу рабочего времени);

Квн.пл - планируемый коэффициент выполнения норм.

Численность рабочих-повременщиков планируют по рабочим местам и по нормам обслуживания. Расчет численности по нормам обслуживания определяется по формуле

Чрп = [(А Ч Чсм) / Но] Ч Кпн (человек), в том числе Кпн = Фф / Фпл,(2)Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Национальный институт бизнеса, 2003, -С.91

где. А - число объектов обслуживания (станков, рабочих мест);

Чсм - число смен;

Но - норма обслуживания одним рабочим-повременщиком;

Кпн - коэффициент, учитывающий плановые невыходы на работу;

Фф - фактический фонд рабочего времени;

Фпл - плановый фонд рабочего времени.

На основе норм обслуживания, трудоемкости, запланированного объема работ и нормативов численности планируется численность непромышленного персонала. Численность дополнительных рабочих кадров определяют так же, как и потребность в основных кадрах.

Численность специалистов и служащих определяется на основе целей, стратегий деятельности предприятия, структуры и схемы управления им, нормативов, разработанных самим предприятием.

Численность административно-управленческого персонала предприятия (АУП) может быть рассчитана с применением формулы Розенкранца

(3)Там же, -С. 92



где Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Kнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Качественная потребность, т. е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается на основе:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных и рабочих инструкциях, описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей и рабочих мест;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Для определения общей потребности в персонале суммируется количественная потребность по отдельным качественным критериям. Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Следует отметить, что принципиальных различий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не выявлено.

Функция организации реализуется на этапах набора, отбора адаптации и частично при формировании системы оплаты труда (организация условий работы, к которым относится и разработка основы системы оплаты труда).

Рассмотрим элементы второго этапа кадрового менеджмента - набор персонала.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.

Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрамиДятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. - М.: Academia, 2001,-С. 156-.

Источники кадровых ресурсов предприятия бывают внутренними и внешними. Рассмотрим достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами.

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.; Нижний Нов-город: НИМБ, 2004- с.203.

Использование внутренних источников позволяет использовать нематериальные методы стимулирования работников. Возможность самореализации внутри организации и дальнейший профессиональный рост воспринимается работниками как поощрение успешной работы. Также для организации при использовании внутренних источников обеспечения кадрами важно то, что продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоятКибанов А.Я. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом), СПб: Знание, 2002, -с.39

Выделим основные источники внешнего набора: Центры занятости; Агентства по найму (кадровые агентства); Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

Использование внешних источников также имеет свою плюсы и минусы. Преимущества заключаются в возможности выбора из большого числа кандидатов. Также новые люди способствуют возникновению новых идей и приемов работы. Сложности заключаются в том, что требуется некоторое время для адаптации нового сотрудника (что связано с временным снижением производительности), а также может возникнуть ухудшение морально-психологического климата среди давно работающихПугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2004- с.68.

Рассмотрим третий этап кадрового менеджмента - отбор персонала.

Цель профессионального отбора кадров заключается в том. чтобы обеспечить организацию таким персоналами, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного ее вида (деятельности).

Для обеспечения эффективного отбора необходимо использовать методы оценки: тестирование; рабочие задания для отбора персонала; метод краткосрочного обучения с последующей оценкой; исследование биографии и проверка рекомендаций; графологияКибанов А.Я. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом), СПб: Знание, 2002 - с.245; отбор по физическим данным и проверка на использование наркотиков; интервью.

По данным ряда исследователей можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.

Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Организация заработной платы на современном предприятии осуществляется в целях формирования адекватного материального стимулирования работников и поддержки трудовой мотивации. Говоря о системах оплаты труда или видах заработной платы, следует рассмотреть деление ее по двум основаниям.

По первому основанию заработная плата делится на два вида: основная и дополнительная. Основная заработная плата начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Дополнительная заработная плата - это установленные законом выплаты за непроработанное время. К дополнительной заработной плате относитсяРофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Экмос, 2004, -С. 76: оплата отпусков; выходных пособий; льготных часов для подростков.

По второму основанию заработная плата бывает компенсационной и стимулирующей.

Компенсационный характер заработной платы должен ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника. Такая зарплата должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

Создание условий труда тесно переплетается с функцией мотивации, которую в рамках кадрового менеджмента затруднительно выделить четко, однако обзор литературных источников позволяет говорить о том, что выделение в структуре заработной платы стимулирующей составляющей как раз и представляет собой выполнение мотивирующей функции кадрового менеджера.

К функции мотивации следует отнести и организацию работ по профессиональной ориентации и адаптации работников.

Одной из необходимых, но редко учитываемых как самостоятельный этап управления персоналом элементов кадрового менеджмента можно считать профессионализацию (вхождение человека в профессию), которая направлена на решение проблем, связанных с формированием отношения к своей профессии, профессиональным совершенствованием, а также сменой вида трудаАнисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организа-ции: Практическое пособие кадровика.-М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003- с.112.

Профессиональная пригодность к различным видам трудовой деятельности должна рассматриваться как основа профессионального мастерства с возможностью его формирования и развития в дальнейшем.

Профориентация позволяет выявить и развить интерес и способности человека к определенным профессиям или группам профессий, а также определить степень его пригодности к ним еще до этапа включения в общественное производство. Она помогает человеку сделать обоснованный выбор профессии, сократить сроки ее освоения, повысить производительность труда. Все более активное вовлечение различных групп трудящихся в процессы высвобождения и перераспределения рабочей силы увеличило их потребность в такой помощи. Во многих странах это привело к расширению сферы применения профориентации, которая начала охватывать не только учащуюся молодежь, но и другие группы населения. Расширение связей профориентационных служб с учебными заведениями, предприятиями, органами по труду и увеличение объема выполняемой работы способствовали как дифференциации этих служб и предоставляемых ими услуг, так и их интеграции с другими службами. Это объясняется не только повышением требований со стороны производства к уровню знаний, способностей, квалификации работников, т.е. к их профессиональной пригодности, но и потребностью самих работников в освоении новых профессий (например, в связи с внедрением новой техники и технологии, по состоянию здоровья или с целью трудоустройства).

Управленческий цикл заканчивается функцией контроля. В кадровом менеджменте эту роль выполняет этап оценки трудовой деятельности. Эффективное выполнение управленческого воздействия требует создания критериальной базы, которая позволит проводить оценку эффективности и планомерности кадрового менеджмента и выявлять слабые места для дальнейшего совершенствования. На этом этапе осуществляется разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Проблема эффективности кадрового менеджмента в организации включает рассмотрение:

* управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления кадрами. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

* затрат и расходов на управление кадрами, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций кадрового управления;

* характера управленческого труда;

* эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей кадрового менеджмента, то есть определенных кадровой стратегией и кадровой политикой организации.

Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса кадрового управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера в рамках кадрового менеджмента влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность кадрового менеджмента - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление.

Количественные показатели кадрового менеджмента включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности объектов кадрового управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Резерв руководителей - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, сформированная в результате формального «селекционного» процесса. Компания должна постоянно осуществлять целенаправленную работу по развитию и подготовке этой группы к занятию новых должностей. Другое название этой группы - «резерв на выдвижение». При подготовке сотрудника в руководящий резерв основное внимание уделяется его профессиональной компетенции. Успешность работы руководителя зависит не только от качества выполнения должностных функций, но и от стиля ролевого поведения при выполнении этих обязанностей, психологической готовности к деятельности.

Несомненно, стимулирующее действие на управленцев и простых работников, находящихся в резерве, оказывают фиксированные сроки пребывания в качестве претендентов на руководящие должности, которых должно хватать для повышения уровня профессиональной компетентности и выполнения программ самоподготовки.

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом и ее планирование

Создание кадровой политики берет свое начало с обнаружения возможных недочетов в сфере управления сотрудникам и с выявления тех видов работы с сотрудниками какие обязаны быть улучшены для оптимизации работы компании и осуществления стратегии.

Факторы, на которые организация не в силах оказать влияние (т.е. изменить их) называются внешними. Но для правильного определения значения потребности в трудовых ресурсах инаходки наилучших источникових покрытия, организация должна учесть эти факторы.

На кадровую политику влияют как внутренние, так и внешние показатели(№12. Минаев Э. С. 2013, с. 48-50) 20 .

К внешним факторам можно отнести:

· ситуация на трудовом рынке;

· тренды улучшения экономической ситуации;

· научная революция;

· нормативно-правовая среда

Факторы внутренней среды-- это факторы, что подвластны воздействию топ менеджмента компании. К ним относятся:

· задачи компании;

· вид менеджмента;

· материальные ресурсы;

· кадровый потенциал организации;

· стиль управления.

Направленность кадровой стратегии схожи с направлениями кадровой работы в конкретной организации.

Иначе говоря, направления кадровой стратегии конкретной компании отвечают функционалу механизма менеджмента, присутствующему в этой компании(№10. Липатов B. C. 2004, с. 46-48, №17. Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. 2013, 76-77) .Механизмами осуществления кадровой стратегии можно назвать:

- кадровое планирование;

- текущий кадровый процесс;

- управление сотрудниками;

- предпринимаемые меры по усовершенствованию, повышению квалификации;

- меры по решению социальных затруднений;

- вознаграждение и мотивированность.

По факту использования данных механизмов меняется поведение работников, повышается показатель труда, и структура команды.

Пункты создания кадровой стратегии:

- Изучение положения дел и прогнозы по улучшению компании. Установление стратегических задач компании.

- Выработка главных пунктов кадрового планирования, выяснение основных аспектов и преимуществ.

- Официальное подтверждение кадровой стратегии предприятия.

- Распространение идей. Информирование сотрудников о подготовленной кадровой стратегии и опрос.

- Анализ материальных ресурсов на реализацию подобранного вида стратегии - изложение норм назначения средств, предоставление результативной системы мотивации труда.

- Построение проекта оперативных мероприятий: выявление нужды в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, создание структуры и штата, функция, создание резерва, перемещение. Установление важности мероприятий.

- Осуществление кадровых мероприятий: обеспечение программы улучшения, рекрутинг сотрудников, профессиональная настроенность и приспособленность сотрудников, формирование коллективов, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

- Оценка итогов деятельности - изучение согласованности кадровой стратегии, осуществляемых мер и стратегии предприятия, обнаружение недочетов в кадровой разработке, оценка кадровых ресурсов(№22. Литвинюк А. А. 2015, с. 43-45, №28. Жернакова М. Б., Румянцева И. А. 2014, с. 83) .

Главный фактор взаимосвязан с тем насколько поняты сотрудниками тех устои и своды правил, что являются основой менеджмента, и основанной на этом взаимосвязи менеджмента на положение дел в других отделах компании. По этому фактору можем вывести несколько конфигураций кадровой политики:

- инертная;

- преуспевающая;

- предупреждающая;

- динамичная.

Инертная кадровая политика. Бывают такие положения, в которых топ менеджмент компании не следует какой-то определенной методике действий в плане сотрудников, а кадровая работа превращается в борьбу с отрицательными ситуациями. У компании в таком положении можно наблюдать отсутствие кадровой стратегии, механизмов расценивания производства и персонала, наблюдению за состоянием в общем. Топ менеджмент в таких ситуациях работает в состоянии срочного оказания отклика на появляющиеся спорные обстоятельства, и пытается решить их всеми путями, часто не слоновая первопричин конфликтов и их последствий.

Преуспевающая кадровая политика. Следуя такой стратегии топ менеджмент компании лишь контролирует показатели отрицательного положения в рабочем процессе с сотрудниками, причинами и ситуацией развития кризиса: появление спорных ситуация, недостаток нужного уровня профессионалов для достижения целей, нулевая личная мотивация для повышения показателей. Топ менеджмент компании пытается минимизировать последствия таких состояний, пытается выяснить в чем причинно-следственная связь, и что повлекло подобные проблемы в коллективе. Кадровые службы этих компаний обычно, знают, как вовремя обнаружить подобное состояние и правильно на неё реагируют. Важные сложности создаются при среднесрочном прогнозировании, несмотря на то что в проектах усовершенствования организации кадровые конфликты указываются и разбираются отдельно(№7. Егоршин А. П. 2007, с. 53, №18. Аверин А. Н. 2005, с. 76) .

Предупреждающая кадровая политика. По-настоящему данная стратегия начинает работать только в то время, когда топ менеджмент компании предсказывается основываясь на каких-то фактах. Но, компании, вкоторых распространена предупреждающая стратегия, не имеют ресурсов для оказания влияния на это.Отдел по работе с сотрудниками таких компаний владеют не только механизмами проверки, но и могут предсказывать на краткосрочной перспективе последствия тех тли иных действий. Механизмы улучшения компании включают краткосрочный и среднесрочный предсказания нужды в сотрудниках, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Динамичная кадровая политика. При условии, что менеджеры компании владеют не одними предсказания, но и механизмами действия на положение вещей, а отдел управления персоналом может создать антикризисные кадровые планы, все время прослеживать положение дел и исправлять выполнение механизмов соответственно с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно судить о реальной динамичной политике(№24. Мишурова И. В. 2010, с. 29-30) .Но методы, которые может использовать менеджмент в исследовании положения, являются следствием того, что обоснованием для прогноза и механизмов могут быть как обоснованными, так и бессмысленными.

Отталкиваясь от этого можно говорить о двух видах динамичной кадровой стратегии: рациональную и иррациональную.