Социальные проблемы кадрового менеджмента в Кыргызстане

Рациональная кадровая стратегия. При первом типе стратегии менеджеры компании не только знают о нынешнем положении дел в компании, но и могут прогнозировать ближайшие ситуации и могут на них влиять. Отдел по работе с персоналом компании может не только проверять настоящее состояние в коллективе, но и прогнозировать ее на среднесрочный и долгосрочный промежутки. В методах улучшения компании имеются краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный предсказания необходимости в сотрудниках. Помимо этого, важной частью этого метода можно назвать механизм процесса работы с сотрудниками с вариантами его осуществления.

Иррациональная кадровая стратегия. При втором типе кадровой стратегии менеджмент компании не имеет на руках статистики, обоснованного предсказания улучшения состоянии, нопытается изменить это состояние. Отдел по работе с сотрудниками компании, чаще всего не имеет средства прогнозирования положения дел и проверки сотрудников, но в механизмы улучшения компании вносят планы кадровой работы, часто с тем, чтобы выполнить задачи, значимые для улучшения компании, однако не прошедших анализ с точки зрения изменчивости состояния.

Проблематика при осуществлении такой кадровой стратегии способна иметь место быть, когда, при увеличении влияние факторов, что раньше не учитывались в рассмотрение, это неожиданно может изменить положение дел, к примеру, сильном изменении рынка создании нового продукта, конкурирующий с продуктом на данный момент существующим у компании. С точки зрения кадровой стратегии нужно будет переквалифицировать сотрудников, но переподготовить сотрудников можно успешно скорее при условии молодого возраста основной массы сотрудников, чем если сотрудники уже пожилые и высококвалифицированныеЛипатов B. C. Формирование кадровой политики предприятия2004, с. 108.Второй причиной для разделения кадровых политик может быть принципиальная устремленность на личный персонал или на внешний персонал, уровень открытости по отношению к внешней среде при создании кадрового состава. По этой причине обычно отмечают два вида кадровой политики:

- открытую;

- закрытую.

Открытая кадровая политика отличается следующими факторами: компания открыта на всех уровнях для сотрудников и потенциальных работников, есть возможность начать работу как с низшей ступени карьерной лестницы, так и с управляющих положений. Компания может взять на должность любого профессионала при условии, что он владеет нужными навыками, без подсчета опыта работы в данной организации. Данная стратегия типична для нынешних телекоммуникационных организаций или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни в независимости от того, были ли они раньше в подобных компаниях.Эта стратегия также используется в новых компаниях, быстро захватывающих рынок, ставящие целью быстро выйти на топовые позиции в своей отрасли Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы /Э.С.Минаев. - М., 2001. - 179 с. ... пособие / Т.Н. Лобанова М. - 2013 - 287 с..

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что в компанию можно войти лишь на нижнем уровне и далее расти по карьерной лестнице, ну а замещение членов топ менеджмента происходит из состава сотрудников данной организации. Данный вид кадровой политики причастна компаниям, имеющим направление на формирование определенного корпоративного климата, создание особого духа причастности, а также, возможно, работающих в дефицитных условиях кадровых ресурсов. Подробная характеристика видов кадровой политики:

Кадровая политика - направленная к определенной цели, построенная научным методом, ставящая задачей рекрутирование нужного количества новых сотрудников в нужное время подходящими под выдвинутые требования компании которые в свою очередь формируются под воздействием тех или иных факторов. Кадровая политика является комплексным списком мер по регулированию количества и качества личного состава, при этом учитывается большое количество факторов:научные открытия, демографические перемены, спроси предложение на рынке, влияние государственныхструктур

на предпринимательство, конкурентоспособность на мировом рынке и, важнее всего, конкуренция на национальном рынке(№16. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. 2014, с. 113-114, №4. Федорова, Н. В. 2013, с. 65) .Кадровая стратегия обязана учитывать возможность фидбэка так как в случае невозможности осуществления задачи часто нужно корректировать цели организации и подстраивать их под свои человеческие ресурсы. Задачи кадровой политики обязаны составляться систематично. Они включают задачи компании и ее сотрудников. При составлении целей нужно соответствовать правовые нормы, и основные принципы компании.Основные цели и задачи показаны на рисунке 1.1.



Рисунок 1.1. Цели и задачи кадрового планирования организацииСоставлен автором на основании (интернет-ресурса https://studfiles.net/preview/4331669/page:2/, 2019)

При составлении задач менеджмент проходит несколько этапов: определение задач, аналитика задач и оценка их приоритета, понимание возможности выполнения задач, контроль за выполнением задач (рис.2).

Стадии и типы кадровой стратегии. По временным отрезкам кадровая стратегия делится на:

- долгую (прогноз от 3-х и более лет);

- ближайшую (не более 1 года).

Разберём кадровую политику, рассчитанную на длительный срок и на короткий срок.

Механизмом кадровой политики, рассчитываемой на длительный срок является HR стратегия, которая, обычно, является попыткой предусмотреть действия компании на 2-3 года вперёд.



Рис. 1.2. Процесс планирования человеческих ресурсовСоставлен автором на основании (интернет-ресурса https://studfiles.net/preview/4331669/page:2/, 2019)

Оптимизированная кадровая политика обязана учитывать следующие показатели:

1. Какое количество сотрудников с каким образованием и опытом потребуются компании?

2. Как правильно привлечь нужных сотрудников и оптимизировать имеющийся личный состав?

3. Как оптимально эксплуатировать сотрудников с учётом их особенностей квалификаций и опыта?

4. Как создать условия для улучшения сотрудников?

5. Какие финансы будут нужны для осуществления описанных мероприятий?

Организация обязана выяснить и изучить уровень спроса на труд и возможное предложение. HR стратегия выстраивается с учётом всех вышеперечисленных факторов. Обеспечив взаимодействие всех этих нюансов можно составить HR стратегию которая даст понимание того сколько будет нужно компании сотрудников в будущемИсаева, О. М.  Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. -- 2-е изд. -- Москва : Издательство Юрайт, 2018. -- 168 с. -- (Бакалавр. Прикладной курс). -- ISBN 978-5-534-06318-9. -- Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. -- URL: https://www.urait.ru/bcode/411526(дата обращения: 22.01.2021)..

Главные факторы что нужно учесть следующие:

1. Составление команды кадровой политики, например, менеджерский состав.

2. Цели HR стратегии состоят в том, чтобы помочь достичь компании поставленных планов:

- стратегий в сфере необходимого оснащения (засчитываемого на счету организации);

- реорганизации, например, централизации или децентрализации;

- расширение имеющейся линии продуктов или общего количества создаваемой продукции;

- материальных ограничений.

3. Цифры в использовании HR в стратегии, например,:

- численность работников разных категорий;

- четкое понимание уровня текучки среди сотрудников что на неё влияет и какие отрицательные показатели можно наблюдать под ее влиянием;

- объем выполненной сверхурочной работы;

- изучение уровня оптимизации сотрудников, нанятых на работу в компании и их потенциала;

- сравнительный уровень оплаты работы в сравнении с идентичными должностями в других организациях.

4. Внешние факторы, влияющие на организацию:

- положение с наймом новых сотрудников;

- изменения в демографии;

- планы по улучшению инфраструктуры и условий жизни в городе, районе и т.д.;

- законодательство в сфере условий работы;

- планы государственных органов в области пенсий, субсидий и т.д.

5. Возможные изменения на рынке труда, например,:

- иммиграция внутри страны и эмиграции;

- следствия повышенного уровня увольняемости в местных организациях;

- вероятность найма на работу тех категорий сотрудников, кто не привлечены в данный момент, к примеру, сотрудников, работающих на подставки.

Таким образом, кадровая политика эта политика направленная к определенной цели, построенная научным методом, ставящая задачей раскручиванию определенного количества новых сотрудников в нужное время подходящими под выдвинутые требования компании которые в свою очередь формируются под воздействием тех или иных факторов. Кадровая политика является комплексным списком мер по регулированию количества и качества личного состава, при этом учитывается большое количество факторов:научные открытия, демографические перемены, спроси предложение на рынке, влияние государственныхструктур

1.3 Особенности формирования рациональной структуры кадрового потенциала в организациях

Основу любой организации составляет кадровый потенциал. Именно кадры являются активным элементом организации и её движущей силой. От квалификации персонала, их эффективного использования, расстановки зависит результат деятельности организации, её преимущество в социальной и экономической сфере, а также место организации на рынке труда. На сегодняшний день не существует единого понятия кадрового потенциала.

Понятие кадры и кадровый потенциал трактуется с нескольких точек зрения. Так, например, по мнению Э.В. Крума понятия «персонал предприятия» и «кадры» отождествляются. Автор считает, что кадровый потенциал - это способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками трудовой и творческой активности4. Крум Э.В. Экономика предприятия. - М.: ТетраСистем, 2010. - 192 с.

В управленческой литературе В.Я. Афанасьева и И.К. Корнева можно встретить такое определение кадрового потенциала «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта»Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.] ; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- Москва : Издательство Юрайт, 2019. -- 665 с. -- (Бакалавр. Академический курс). -- ISBN 978-5-9916-4368-9. -- Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. -- URL:. Ильин А.И.определяет кадровый потенциал как интегральную характеристику персонала, достижение целей предприятия за счёт его максимальных возможностей3. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - М.: Инфра-М, 2011. - 672 с.

По нашему мнению, наиболее полному определению кадрового потенциала соответствует такое понятие, как: «сочетание личностных характеристик персонала их специальных знаний, квалификации и опыта, а также потенциальных возможностей, которые в процессе трудовой деятельности могут быть активированы и использованы организацией для достижения поставленных краткосрочных или долгосрочных целей». Исходя из этого определения, можно вывести составляющие понятия кадрового потенциала.

Кадровый потенциал = Личностный потенциал (способности, возможности, задатки, характер, темперамент) + потенциал знаний (компетентность, знания, умения, навыки) + коммуникационный потенциал (направленность информационных потоков) + потенциал развития (самоутверждение, самовыражение)

Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания - это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.

Кадровый потенциал находится под влиянием таких факторов как:

1) Внешние факторы: социальный, технический, экономический.

Социальный: качество трудовой жизни: зарплата, возможность сделать карьеру, возможность реализации личных целей, уровень благосостояния работника, обеспечить работника социальными льготами, текучесть кадров, качество работы.

Технические: производительность труда, характер и содержание труда, качество труда персонала, оснащённость производства (уровень механизации и автоматизации производства), коэффициент труда и безопасность труда.

Экономический: состояние экономики, ситуация на рынке труда (спрос на персонал, его количественная структура; предложение в области персонала - это ситуация в сфере учебных заведений, центре занятости), уровень безработицы, уровень инфляции

2) Внутренние факторы:личностные, статусный потенциал, мотивационный фактор.

Личностные: психофизиологические: пол, возраст, характерологический тип, работоспособность, способности, компетентность, знания, умения, навыки, опыт работы.

Статусный потенциал - реализация потребностей работников трудовой деятельности. Признание результатов работы коллегами, одобрение работы.

Мотивационный фактор предполагает, что каждый сотрудник может, мотивировано работать, когда знает чётко поставленную цель и считает её достижимой. Внутренний фактор, вызывающий удовлетворённость своей работой.

Грамотное управление кадровым потенциалом базируется на следующих принципах:

1) Системности (синергии). Организация рассматривается как совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Основное внимание направлено на структуру организации, её иерархию и свойства элементов, которые проявляются как во взаимодействии, так и во взаимосвязях. Целостная система создает синергетический эффект, который намного больше суммы своих элементов. Задача руководителя - найти такой набор элементов.

2) Эффективности. Заключается в том, что при достижении поставленных целей необходимо минимизировать издержки и потери, то есть наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

3) Вознаграждения. При постановке цели персонал нужно стимулировать посредством вознаграждения, при этом поощрение должно быть справедливым, то есть дифференцировать систему оплаты по степени трудоёмкости поставленных задач, значимости работы, а также экономичности достижения цели.

4) Цикличности. Повторяющийся процесс в результате, которого элементы, следуя друг за другом или чередуясь, составляют единое целое. Принцип цикличности позволяет определить общие закономерности процесса развития кадрового потенциала и прогнозировать его.

5) Текучести кадров. Показатель, демонстрирующий, насколько долго работник остаётся на своём рабочем месте (табл. 1.1.). Высокий коэффициент текучести кадров означает потерю стабильности для компании.

Формула расчета показателя:

Кт = Ку / Чср Ч 100 ,

где Кт - коэффициент текучести; Ку - количество уволенных работников; Чср - средняя численность работников на предприятии.

Таблица 1.1. - Выявлены причины текучести кадров и способы их устраненияЗорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-1.; URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12619 (дата обращения: 21.01.2021).

Причины текучести кадров	Способы устранения текучести кадров.
Неконкурентоспособная заработная плата	Сравнить заработную плату своего предприятия, с конкурентами, пересмотреть ставки заработной платы
Нестабильнаязаработнаяплата	Провести анализ, выявить и устранить причины нестабильности.
Плохиеусловиятруда	Разработка мер по улучшению условий труда
Отсутствиекарьерногороста	Пересмотретьполитикуорганизации
Несоответствие выполняемой работы и занимаемой должности	Предоставление работы в соответствии с занимаемой должностью
Графикработы	Проанализировать имеющийся график работы, выявить его недостатки и на основе этого составить новый график.

При устранении всех причин текучести кадров руководство организации сможет уделять внимание развитию и обучению персонала. Обучение и развитие кадрового потенциала связано, прежде всего, с развитием сотрудников организации. Обучение персонала должно быть увязано с требуемым для определённой должности уровнем труда, квалификацией, а не являться самоцелью. Развитие персонала требует вложения средств и предполагает повышение конкурентоспособности работников и, следовательно, организации в целом. Эффективность обучения впоследствии будет выражаться в повышении уровня производительности труда, улучшения качества работы, снижение количества аварий по вине сотрудника, сокращение брака. Но чтобы были достигнуты цели, поставленные руководством, при принятии решения о развитии кадрового потенциала, необходимо тщательно контролировать процесс обучения. Чтобы процесс обучения персонала не стал пустой тратой сил, времени и денег, обучение сотрудника должно происходить в течение всего срока его производственной деятельности в организации.

Различают такие виды обучения как: профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации кадров, профессиональная переподготовка кадров (переквалификация). В данной статье делается акцент на профессиональной подготовке кадров (табл. 2).

Профессиональная подготовка - это ускоренное приобретение знаний, умений и навыков, направленных на выполнение определённой работы или группы работ.

В данный момент времени в организациях предпочтение отдаётся новому методу обучения персонала - коучингу. Коучинг - это метод консультирования и тренинга, направленный на поиск решения совместно с клиентом. Коуч (тренер, консультант) помогает человеку достигнуть нужных результатов в профессиональной деятельности посредством определения своих целей и задач. Никто лучше самого человека не знает что ему нужно, коуч не решает проблемы за своего клиента он только подталкивает человека к осознанию всей проблемы в целом, и человек сам её решает, путём расширения границ своего сознания.



Таблица1.2. - Методы обучения персоналаЗорина Т.П., Коноплёва Г.И. Понятие кадрового потенциала // Международный студенческий научный вестник. - 2015. - № 4-1.;URL: http://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=12619 (дата обращения: 21.01.2021).

Методы обучения	Характеристика метода	Преимущества метода	Недостатки метода
Самообразование	Изучение специальной литературы, посещение семинаров, тренингов, вебинаров по собственному желанию.	Самодисциплина; доступность; возможность для работника выбрать то, что подходит конкретно ему; минимальные затраты для руководства компании.	Не имеет системный характер, следовательно, через некоторое время полученная информация может забыться; полученные знания могут не соответствовать предъявляемым для конкретной должности требованиям.
Производственныйинструктаж	Теоретическая информация, ознакомление рабочего с системой конкретных указаний к конкретной должности.	Закрепление и углубление знаний, обеспечивает чёткое выполнение работником поставленных задач	Эффективность проведения инструктажа зависит от степени усвоения материала работника.
Наставничество	Передача знаний, навыков и опыта от наставника к подчинённому путём их сотрудничества.	Обратная связь, периодический контроль уровня усвоения полученных знаний	Решение узкого круга профессиональных задач; подчинённый может «перерасти» наставника в последствии процесс наставничества теряет смысл
Ротация	Перемещение работника как внутри организации, так и вне её с изменением условий труда и должностных обязанностей.	Обучение без отрыва от производства, снижение текучести кадров, у работника нет чувства рутинности, взаимозаменяемость работников	Опасность возникновения служебных споров и конфликтов, затрачивается время на адаптацию к новой должности в результате чего снижается эффективность деятельности
Чтение лекций	Приобретение теоретических знаний посредствам аудиторных занятий, носит пассивный характер	Получениевысокогоуровнязнаний	Дополнительные затраты, отсутствие сотрудника на рабочем месте следовательно нужно искать замену на период обучения

Основная цель коучинга - научить человека смотреть на проблему с разных сторон, т. е воспринимать ситуацию в целом, а не рассматривать её с какой-то одной, определённой позиции. Человек должен научиться думать по-новому, и тогда результативность личности, в своей профессиональной и персональной деятельности, достигнет максимума.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод: чем больше организация вкладывает средств в обучение и развитие кадрового потенциала, тем выше производительность труда сотрудников, качество работы, своевременность выполнения работы. Сотрудник чувствует значимость своего труда в организации, у него возникает стремление личностного роста. Стремление сотрудника выполнить работу более интенсивно отражается на прибыли и конкурентоспособности организации на рынке.



Выводы по первой главе:

В кадровом менеджменте можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Кадровая политика эта политика направленная к определенной цели, построенная научным методом, ставящая задачей раскручиванию определенного количества новых сотрудников в нужное время подходящими под выдвинутые требования компании которые в свою очередь формируются под воздействием тех или иных факторов. Кадровая политика является комплексным списком мер по регулированию количества и качества личного состава, при этом учитывается большое количество факторов: научные открытия, демографические перемены, спроси предложение на рынке, влияние государственных структур

Кадровый потенциал равноценен личностному потенциалу, который проявляется в способности, возможности, в задатках, в характере и в темпераменте, плюс эта компетентность, знания, умения, навыки, а также коммуникационный потенциал, выраженный в направленности информационных потоков. И все это составляет потенциал развития персонала, проявляющийся в самоутверждении и самовыражении работника.

Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания - это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.



2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОСОО ПЛАТИНУМ СТАР КОМПАНИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации на примере ОсОО «Платинум Стар Компани»

ОсОО «Платинум Стар Компани» (в дальнейшем маслозавод) - на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих маслобойных предприятий Кыргызской Республики. Предприятие в современном его виде начало работать в 2001 году.

Весь период своего существования маслозавод осуществлял обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости: растительным маслом, а в последние годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий и муки.

На территории предприятия имеется производство основного сырья - растительного масла. В 2006 году введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 3 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки.

В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на самостоятельный баланс и включены в составОсОО «Платинум Стар Компани». Выделение производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией цепочки «поставщики- предприятия». Производство масла за счет дочерней фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

Также, можно отметить, что предприятие ОсОО «Платинум Стар Компани»благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы является участником рынка сырья, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства масла, предприятие за счет реализации масла как конечной продукции (в разлив и в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.

С 2001 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

До настоящего момента основная стратегия ОсОО «Платинум Стар Компани» заключалась в создании единого комплекса по производству всех необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.

В 2003году введен в строй маслобойный комплекс по производству масла с высокой мощностью в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в растительном масле. В 2006году маслобойный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать масло высокого качества и сора.

В настоящий момент собственное производство масла позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

За последние годы объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

Однако с 2019 года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления масла, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.

Предприятие по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции собрания предприятия. Данное собрание проводится по необходимости работы ОсОО «Платинум Стар Компани».

Управление обществом осуществляет Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием, для чего используется организованная на предприятии система управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в практике российских промышленных предприятиях.

В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:

1. Заместитель по производству, который курирует работу основного цеха и МОП (механический отдел производства).

2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.

3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. Однако, в то же время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является самостоятельным подразделением и находится в непосредственном подчинении генеральному директору.

4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как: служба инженера-технолога и лаборатория.

5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.

6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу предприятия.

7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.

Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.

Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.

Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.

Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы возглавлял человек, создавший его. В Кыргызстане достаточно большое количество таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не всегда рационально.

По состоянию на 2019 год на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258человек - промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.

Осуществление процесса управления организацией обуславливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для небольших предприятий пищевой промышленности функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного подразделения в другой.

Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит широкую номенклатуру растительных масел, что позволяет занять ей все ниши на целевом рынке.

По данным за 2017-2019гг. можно представить следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении.

Таблица 2.1. - Структура номенклатуры производимой в ОсОО «Платинум Стар Компани» за2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

№ №	Наименование продукции	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отношение 2019г. к 2017г
1.	Растительное масло (%)	78,1	82,6	86,7	11,1
2.	Макаронные изделия (%)	6,4	5,8	4,4	-0,70
3.	Мука (%)	15,5	11,6	8,9	-0,57

По данным таблицы видно, что основную долю в производстве занимают растительное масло, например за 2019 год - 86,7%, всей доли выпущенной продукции, что обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть маслом.



Рис. 2.1.Структура номенклатуры производимой продукции в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

По данным диаграммы видно, что производство растительного масла занимает лидирующую позицию в компании, и имеет положительную тенденцию роста. Производство макаронных изделий в 2019 году превысил производство продукции, по сравнению с прошлыми периодами, но а производство муки в 2019 году сократилось по сравнению 2017 годом, но превысилось в 2019 году, по сравнению с 2018 годом на 4,5%.

Предприятие реализует свою продукцию в магазины городских торговых сетей и другие розничные магазины города используется тара, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие регионы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия.

Таблица 2.2. - Ркализация продукции по городу и по регионам в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

№ №	Наименование	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Отношение 2019г. к 2017г
1.	Торговые точки по городу, сом	16350,3	15559,1	15986,3	-97,7
2.	Реализация по регионам, сом	5056,8	13378,1	23888,2	372,4
	Итого:	21407,1	28937,2	39874,5	86,3

Как видно из таблицы, если в 2017 году в другие районы ОсОО «Платинум Стар Компани» поступала по официальным данным предприятия, продукция на сумму - 5056,8 сом, а доля реализации продукции в торговых точках города Бишкек составляла - 16350,3сом, в 2018 году, доля продукции, реализуемая в магазинах города Бишкек сократилась, и составила - 15559,1 сом.

В 2019году доля продукции предприятия, представленная в магазинах других регионах увеличивается - 23888,2 сом, а реализация через городские магазины в 2019 году составила - 15986,3 сом.

Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось следствием монопольного положения масло завода в дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре розничной реализации растительных масел в магазинах города Бишкек проигрывает аналогичным предприятиям. Постепенно предприятие теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей. При такой тенденции на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и подразделения.

Таблица 2.3. SWOT-Анализ ОсОО «Платинум Стар Компани»Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая техническая и технологическая оснащенность производства	1. Жесткое регулирование цен на некоторые группы продукции со стороны государства
2. Наличие широкого ассортимента основной и вспомогательной производимой продукции, ориентация на многочисленные потребности покупателей	2. Низкая (или недостаточная) рентабельность самой большой группы реализуемой продукции (масла 1 и 2 сорта имакаронных изделий)
3. Хорошее качество растительного масла, макаронных изделий	3. Влияние на качество производимой продукции климатических условий, урожая на зерновые, условий государственной политики в области зернового растениеводства
4. Формирование устойчивых коммерческих взаимосвязей с крупнейшими торговыми сетями и ближайших районах (в том числе в пределах области)	4. Ограничение сбыта основных групп продукции по времени (небольшой срок реализации)
5. Наличие стабильного коллектива с высоким профессиональным уровнем	5. Высокая капиталоемкость производства и большой срок окупаемости инвестиций в техническую модернизацию и перевооружение производства
6. Наличие системы четкого распределения должностных обязанностей и делегирования полномочий
7. Закрепленные хозяйственные связи с крупными стабильно выражающими спрос организациями - покупателями продукции завода (больницы, детские сады, другие учреждения социальной сферы БМО)
8. Возможность частичного технического переоснащения цехов и технологических линий предприятия
Угрозы и возможности предприятия
Благоприятные внешние возможности	Внешние угрозы предприятию
1. Наличие инвестора в лице ассоциации мукомольных производств и его предприятий	1. Усиление конкуренции на рынках растительного масла и муки
2. Повышение качества муки отечественных производителей	2. Рост цен на производственные ресурсы
3. Сложившийся благоприятный имидж предприятия у потребителей продукции.	3. Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Кыргызской Республике.
4. Закрепление более низкой (чем в настоящий момент) банковской процентной ставки
5. Возможность использования «длинных» кредитов и внешних источников долгосрочных финансовых ресурсов (в том числе из государственных программ)

Таким образом, угрозы и возможности равны по «весомости» и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование большего объема действия, так как по значимости угрозы «сильнее», чем возможности.

В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4. - Основные технико-экономические показатели ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.	Темпы роста, %
				2018 к 2017	2019 к 2018
Выручка от реализации, тыс. сом	169455,3	172785,2	186180,8	+1,9	+7,7
Себестоимость реализованной продукции, тыс. сом	124839,6	135408,9	153220,0	+8,5	+13,2
Объем выпуска, тыс. сом	167576	170868,6	183753,9	+1,9	+7,5
Себестоимость произведенной продукции, тыс. сом	133222,920	135498,799	145349,335	+1,7	+7,3
Прибыль от реализации, тыс. сом	44615,6	35883,3	30755,0	-19,6	-14,3
Прибыль до налогообложения, тыс. сом	24513,017	25907,182	29215,216	+5,7	+12,7
Чистая прибыль, тыс. сом	23057	20019,3	19492,0	-13,2	-2,6
Затраты на 1 сом ТП, сом	0,795	0,793	0,791	-0,3	-0,3
Затраты на 1 сом РП, сом	0,79	0,791	0,833	+0,1	+5,3
Рентабельность продаж, %	21,0	20,7	16,5	-1,4	-20,3
Рентабельность производства, %	18,4	19,1	20,1	+3,8	+5,2
Среднесписочная численность персонала, чел.	327	318	314	-2,7	-1,25
Средняя заработная плата персонала, сом	7171	7331	8624	+2,2	+17,6
Производительность труда, тыс. сом/чел	634,79	537,323	585,204	-15,4	+8,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. сом	50149	51302	53251,476	+2,3	+3,8
Фондоотдача, сом	4,23	3,331	3,450	-21,3	+3,6
Фондоемкость, сом	0,24	0,300	0,289	+25	-3,7
Фондорентабельность, %	60,5	50,5	54,8	-16,5	+8,5
Фондовооруженность, тыс. сом/чел.	153,36	161,327	169,591	+5,2	+5,1

Показатели реализации произведенной предприятием продукции имеют тенденцию к росту: выручка растет в 2018 году на 1,9%, а в 2019 году на 7,7%. Однако, за счет того, что себестоимость реализованной продукции растет большими темпами (8,5% в 2018 году, и 13,2% в 2019 году) растут затраты на 1 сом реализованной продукции (на 0,1% в 2018 году и на 5,3% в 2019 году). То, что себестоимость реализации росла в 2017-2019ггоды более высокими темпами привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2018 году и на 20,3% в 2019 году). Это свидетельствует о сокращении эффективности коммерческой деятельности предприятия ОсОО «Платинум Стар Компани».

Показатели производственной деятельности имеют более привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2018 году и +7,5% в 2019 году), темпы прироста крайне малы для устойчивого маслобойного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2018 году и +7,3% в 2019 году). Это позволило снизить затраты на 1 сом произведенной продукции на 0,3% и в 2018 году и в 2019 году, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2018 году и на 5,2% в 2019 году.

Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что может свидетельствовать о наличии производственного потенциала и о слабых местах в сбытовой деятельности.

Руководство ОсОО «Платинум Стар Компани»придерживается позиции минимальных затрат при максимуме отдачи. До настоящего момента такая политика оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды и возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем говорит замедление объемов выпуска при общей стабильности рынка потреблении хлебобулочной продукции).

Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой прибыли. Балансовая прибыль имеет некоторый рост (+5,7% в 2018 году и +12,7% в 2019 году), что обусловлено увеличением объема внереализационных операций в структуре финансового результата предприятия. Прибыль от реализации снижается (минус 19,6% в 2018 году и минус 14,3% в 2019 году). За счет балансовой прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус 13,2% в 2018 году и минус 2,6% в 2019 году). Это еще раз подтверждает вывод о проблемах в сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия. Если учесть, что до настоящего времени на предприятии не создано не только подразделения, но и какого-либо сектора маркетинга в составе какого-нибудь отдела, можно говорить о закономерном снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия и прогнозировать в будущем (в случае сохранения существующего отношения к маркетингу) снижения доходности деятельности ОсОО «Платинум Стар Компани».

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ОсОО «Платинум Стар Компани»может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;

- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

2.2 Анализ кадрового состава и процесса управления персоналом в организации на примере ОсОО «Платинум Стар Компани»

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности - непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО «Балаковохлеб» не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

1 - этап- планирование потребности в персонале.

2 - этап - Организация деятельности по подбору и отбору персонала

3 - этап - Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников

4 - этап - Система оплаты труда различных категорий персонала

5 - этап - Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников

6 - этап - Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО «Балаковохлеб»

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО «Балаковохлеб» на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.