Социальные проблемы кадрового менеджмента в Кыргызстане

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.



Таблица 2.5. - Распределение численности работающих в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

Распределение работающих по возрасту	2017 г.	2018 г.	2019 г.
	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел
Среднесписочная численность	100	327	100	318	100	314
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 30 лет	27	88	33	105	41	129
От 30 до 58 лет	46	150	37	118	32	100
Свыше 58 лет	27	89	30	95	27	85

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 58 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 58лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:

Рис. 2.2. - Возрастная структура производственного персонала ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг. за 2017-2019 гг.Составлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани»

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет). Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Рисунок 2.3. Возрастная структура управленческого персонала ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019ггСоставлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани».

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 58 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы:

- подбор кандидатур на занимаемую должность;

- отбор претендентов;

- оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации города Бишкек дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2007 года предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Бишкек.

Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в «днях карьеры», проводимых в учебных заведениях.

К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: «инициативные» работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников.

При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.

Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.

4. Система оплаты труда различных категорий персонала

В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет:

Рис. 2.4. - Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.

Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами (+6,9% в 2018 году и +17,1% в 2019 году). По данным официальной статистики в Кыргызской РЕмпублике на начало 2019года средний размер заработной платы на предприятиях промышленности составлял 12100 сом. Это означает, что уровень заработной платы на исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по сравнению с работниками других предприятий).

По маслобойным предприятиям Кыргызстана средняя зарплата работников основного производства (операторов автоматических линий и др. работников) составляет 10540-14300 сом. Как можно видеть, что и при сравнении с уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на ОсОО Платинум Стар Компанипроигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная - формирующей мотивацию.

Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.

К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.

Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.

Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников на рис.

Рис. 2.6. - Динамика среднего уровня зарплаты административных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.

В 2018году средняя зарплата выросла на 3,3%, а в 2019 году на 17,5%, то есть зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Рассмотрим структуру средней заработной платы административных и производственных работников.

Рис. 2.7. - Динамика структуры средней зарплаты производственных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.

Как можно видеть, основу зарплаты производственного персонала составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер (материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию заработка и формирование приверженности работника предприятию. Наличие индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что предприятие замечает их и выделяет из общей массы. Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.

Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного работника в основном состоит из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.

Рис. 2.8. - Динамика структуры средней зарплаты административных работников в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.

Переменная часть заработка поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны - труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.

В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. в ОсОО Платинум Стар Компани за 2017-2019гг.такие системы не используются.

5. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.

Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:

а) для рабочих - в обеспечении адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;

б) для руководителей и специалистов - в систематическом обновлении теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Обучение производится на основании годового плана подготовки и повышения квалификации всех категорий работников. Однако в отношении производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по нескольким направлениям.

Деятельность по профессиональному развитию управленческого персонала в ОсОО Платинум Стар Компанинеразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 20017 года на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.

Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.

С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2019 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

Кв. = Очпп/Ссч,

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп - общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч - среднесписочная численность персонала в ОсОО «Платинум Стар Компани»:

2017 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2018 Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2019 Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Коэффициент мобильности в 2018 году по отношению к 2017году несколько увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2019годуснизился, причем ниже уровня 2017 года. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

6. Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

В ОсОО «Платинум Стар Компани», как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.

Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.

Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2018 году на 15,4%, а в 2019 году растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 7,8% труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.

Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.

Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.

Рисунок 2.9. Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019гг.

Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2017 году, когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

Тр(пр-ти) - темп роста производительности труда персонала, %

Тр(зп) - темп роста средней зарплаты, %

Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:

2018/2017 - 84,5/102,2 = 0,827

2019/2018 - 92,2/120,3 = 0,766

Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Проведенный расчет показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Также можно выявить проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

Эффективность кадрового менеджмента также можно оценить и по показателям движения персонала не только внутри (что было проанализировано), но и при взаимодействии предприятия с внешней средой.

Таблица 2.6. - Динамика движения персонала в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019ггСоставлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани».

Наименование показателя	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Количество выбывшего персонала, чел. (Куб)	23	38	42
Количество принятого персонала, чел. (Кпр)	22	36	42
Количество уволенных работников по собственному желанию или за нарушения дисциплины, чел (Кувс)	20	32	39
Количество работников проработавших весь год, чел (Кстаб)	314	305	303
Среднесписочная численность всего, чел (Ссч)	327	318	314

Данные показывают, что на предприятии идет снижение численности персонала. Число уволенного персонала в 2017 году составляет 23 человек, из них по собственному желанию уволилось 20 человек (87%). В 2018 году количество выбывших работников увеличилось на 16 человек и составило 38 человек, в том числе по собственному желанию 32 человек (84%). В 2019 году количество уволившегося персонала выросло, и стало выше уровня 2017 года на 19человек. Число уволенного персонала составило 42 человек, в том числе уволенных по собственному желанию - 39 человек (93%). Основная причина увольнения персонала - не удовлетворенность размером заработной платы и условиями труда (много ночных смен).

Наблюдается тенденция роста по приему персонала - с каждым годом принимается работников больше.

При анализе движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

- коэффициент оборота по приему персонала: Коп = Кпр/Ссч

- коэффициент оборота по выбытию: Ков = Куб/Ссч

- коэффициент текучести кадров: Ктек = Кувс/Ссч

- коэффициент постоянства персонала предприятия: Кпост = Кстаб/Ссч.

Таблица 2.7. - Движение кадров в ОсОО «Платинум Стар Компани» за 2017-2019ггСоставлено авторов на основе финансовой отчетности ОсОО «Платинум Стар Компани».

Коэффициенты движения	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Коэффициент оборота по приему персонала	0,067	0,113	0,134
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,07	0,119	0,134
Коэффициент текучести кадров	0,06	0,1	0,124
Коэффициент постоянства персонала	0,960	0,959	0,965

Как видно из таблицы коэффициент оборота по выбытию персонала в 2018 году увеличивается по отношению к предыдущему периоду, что говорит об увеличении интенсивности выбытия работников, а в 2019 году данный показатель растет существенно (на 12,6%). Коэффициент оборота по приему растет за три года, причем его темпы примерно равны темпам коэффициента оборота по выбытию. Это говорит о том, что оборот по приему - выбытию сбалансирован.

В 2018 году наблюдается рост коэффициента текучести кадров, что говорит об увольнении персонала в основном из-за неудовлетворенности трудом самих работников. В 2019 году данный показатель увеличивается еще больше (на 68,7% за три года).

Коэффициент постоянства персонала дополняет коэффициент текучести. Он имеет достаточно высокое значение (в среднем 96%), что свидетельствует о большой степени закреплённости персонала по предприятию и в целом за три года увеличивается незначительно (в пределах 1%).

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента в ОсОО «Платинум Стар Компани», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент в ОсОО «Платинум Стар Компани»организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).

Большинство слабых мест в организации кадрового менеджментав ОсОО «Платинум Стар Компани» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.

Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.



Выводы по второй главе

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ОсОО «Платинум Стар Компани»может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;

- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу. Несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров, в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

Экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами. Общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента в ОсОО «Платинум Стар Компани», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент в ОсОО «Платинум Стар Компани»организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.



3. СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИЯХ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ

3.1 Социальные проблемы кадрового менеджмента в организациях Кыргызской Республики

Проблемная ситуация кадрового менеджментана многих предприятиях сегодня -- не редкость. Однако все они имеют общую причину -- отсутствие системного подхода ккадровому менеджментув организации, отвечающего требованиям современной экономической ситуации и состоянию самой фирмы, ее стадии развития, планам и перспективам развития. Долгое время в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, лимиты, административные распоряжения. Сейчас положение меняется диаметрально. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии, которое заинтересовано в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Опыт зарубежных фирм показывает, что успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает и поворот менеджмента -- к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы. Однако в настоящее время большинство предприятий в Кыргызской Республике не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием понимания стратегической роли персонала, средний бизнес начинает сталкиваться с рядом взаимосвязанных между собой проблемами кадрового менеджмента.

- проблема наличия текучести кадров в организация, что, в свою очередь, является индикатором профессионализма подбора и расстановки персонала.

- среди сотрудников позволяет определить такие величины, как средняя заработная плата сотрудников соответствующего подразделения, отношение финансового результата к количеству работников (показывает «полезность», приносимую одним человеком на его рабочем месте). Эти показатели важны для руководства потому, что на их основе возможно принятие решений как об улучшении мотивации персонала, изменении системы подбора кадров, так и о выработке стратегии предприятия на основании того, какое подразделение более доходно и где лучше организовано производство.

- проблема численности персонала в сравнении с финансовым результатом различных отрезков времени может показывать и то количество работников, которое оптимально для данной организации (основываясь на маржинальных издержках).

- учет кадров на предприятии не систематизирован, нет единой базы данных по работникам предприятия, а имеющиеся данные не обновляются;

-полностью отсутствует автоматизация труда кадровой службы;

- при заполнении документов при поступлении на работу или увольнении работников допускаются элементарные ошибки, затрудняющие учет кадров.

Следовательно, чтобы контролировать ситуацию на производстве, необходимо иметь налаженную систему учета персонала. Такая система необходима не только для работников кадровой службы, но и для руководства организации. Очень важно видеть, что на определенном этапе развития организации кадры становятся главной «проблемой». А в свое время, когда вводился автоматизированный учет на предприятии, никто не считал это важным. В первую очередь автоматизировали бухучет, потом финансовый учет, элементы основного производства и все, что с ним связано. И когда поняли, что дальнейшее совершенствование лежит в сфере кадрового состава, его мотивации и пр., обратились к нему с естественным желанием предварительного анализа, а оказалось, что даже система учета кадров не автоматизирована, не то чтобы быть интегрированной во всю автоматизированную систему учета организации. Основной вывод из данной ситуации: отсутствие учета может стать проблемой и серьезно тормозить развитие предприятия. Обобщая опыт управления персоналом в различных компаниях Кыргызской Республики, можно отметить следующую негативную тенденцию: довольно часто сотрудники, равные по квалификации и образованию, получают за одинаковую работу разную зарплату. Это нервирует людей, наводит на мысли о дискриминации. Руководители говорят, что ничего поделать не могут: цены, в том числе на профессионалов, диктует рынок. Но, по мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, кое-что сделать все-таки можно. Огромная разница в зарплате специалистов одинаковой квалификации -- это чисто российское явление. Одна из причин -- неразвитость, неупорядоченность отечественного рынка труда. В кыргызских компаниях, особенно небольших, зарплаты часто назначаются «с потолка». Кандидат приходит на собеседование, его спрашивают, сколько он хотел бы получать, и если он подходит по своим профессиональным качествам, то его берут и платят названную цену. Работодатель идёт на поводу у неадекватных амбиций, хотя внутри компании давно работают менеджеры, которые делают то же самое и обходятся компании гораздо дешевле -- с этим противоречием, к сожалению, живут многие организации. Другая причина значительных различий в заработной плате равноценных сотрудников в том, что во многих отечественных компаниях нет четкой, единой системы оценки сотрудников и начисления заработных плат. Именно из-за бессистемности в большинстве организаций размеры заработных плат сотрудников -- это тайна за семью печатями. Отсутствие ясности, понимания системы вознаграждений часто вызывает у сотрудников ощущение дискриминации, несправедливости. В компаниях, где сотрудники регулярно проходят аттестацию и вовремя пересматриваются зарплаты, такое положение дел вряд ли возможно. Тем не менее, основная причина, по которой в организация возникает дисбаланс в размерах заработной платы -- отсутствие стратегии в работе с персоналом. Организации не готовят кадрового резерва, не стараются предугадать возможные темпы и характер развития бизнеса на долгосрочную перспективу и, соответственно, будущие потребности в персонале. В результате приходится быстро нанимать людей за большие деньги, т.к. искать специалистов за разумную цену уже некогда. В результате цены на рынке труда становятся еще выше. И разница между зарплатой старых и новых сотрудников еще более увеличивается. Но все же необходимо отметить один нюанс: у каждого руководителя могут возникать дополнительные соображения при установлении зарплат. И у каждой компании могут возникать особые обстоятельства, которые влияют на положение дел. Иногда людям с большим потенциалом доплачивают, чтобы они не ушли, потому что их ждет продвижение на более высокие должности. Как правило, на первый взгляд эти меры мотивации отдельных сотрудников могут выглядеть как субъективность руководства, однако если подобные методы применять не систематически, а только в редких случаях, ситуация будет более прозрачной.

На сегодняшний момент никаких мероприятий по обновлению и привлечению новых кадров в аппарат управления не проводится, однако руководство уже начинает чувствовать надвигающуюся проблему кадрового голода. Из-за отсутствия прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, а также диагностики кадровой ситуации в целом руководство компании работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные кадровые ситуации, стремясь погасить их любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Исходя из проведенного анализа ситуации можно сделать вывод: для данной организации характерен пассивный тип кадровой политики, что для успешно работающей организации опасно и может привести к неблагоприятным последствиям, например, к большой текучести кадров, низкому уровню квалификации специалистов, кадровому голоду. Отметим, что понимание необходимости внедрения новых подходов к работе с персоналом у руководителя данной компании есть, однако этого не достаточно для того, чтобы руководство совместными усилиями выработало и сформировало активную кадровую политику (открытую или закрытую). Как видим, каждая из этих трех проблем соответствует уровню бизнес- развития соответствующего региона. И пропорциональность эту можно заметить сразу, но все эти проблемы на самом деле имеют одинаковую, однородную, причину возникновения -- отсутствие сформированной и четко выстроенной кадровой стратегии и, как следствие, кадровой политики фирм. Напомним, что под кадровой политикой подразумевают единую систему правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящую человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- набор, отбор, адаптация, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Только тогда кадровая политика является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед ним.

Таким образом, кадровая политика должна быть частью общей стратегии развития фирмы, а значит, начинать ее разработку целесообразно на самом раннем этапе в рамках работы над общей стратегией предприятия. Стратегический подход к управлению персоналом в организации -- это залог ее роста и успешного развития. Компания, увеличивающая инвестиции в персонал, планирует в дальнейшем за счет этого занять лидирующие позиции на рынке, и это вполне логично, потому что именно человеческий фактор во многом определяет качество производимой продукции (работ, услуг). Сегодня не иметь концепции управления персоналом и экономить на его развитии -- значит жить одним днем, не имея долгосрочной перспективы.

3.1 Пути совершенствования управления кадрами в организациях Кыргызской Республики

Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:

1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента;

2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1. Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ОсОО Платинум Стар Компанина сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ОсОО Платинум Стар Компаниза последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Представляется целесообразным использовать резюме и кадровую анкету. В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. Представляется, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями». Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, и, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Такой огромный массив информации, как база данных анкет и резюме потенциальных кандидатов, требует достаточно осторожного обращения. Сотни листков с указанием имен, адресов, телефонов, уровня доходов и времени, удобного для звонка - может сыграть хорошую службу для людей, не слишком щепетильных в вопросах «межличностных отношений». Анкетируемый вполне может чувствовать некоторую долю незащищенности и желания отказаться от заполнения отдельных пунктов анкеты. О чем сигнализирует отказ от заполнения отдельных граф (о «низкой управляемости», конфликтности, пр.) должен судить.

Экономический эффект от использования возможностей анкетирования не может быть выявлен четко и определенно: он распределен по всей эффективности деятельности предприятия: использование анкет сократит период адаптации работника на предприятии, что скажется на уровне его производительности. Кроме того, заполнение анкет и их анализ позволит принять на вакантную должность наиболее подходящего кандидата без необходимости принимать решение непосредственно при встрече с кандидатом. Также при помощи анкетирования можно составить отчет и представить необходимую информацию директору (который лично контролирует процесс приема на работу всех сотрудников) в таком объеме, которые не перегрузит его и так излишне загруженный рабочий день.

Экономически использование анкет обосновано с той точки зрения, что сведения о работнике, содержащиеся в анкете можно использовать в дальнейшем при урегулировании конфликтных ситуаций в коллективе, что может привести к снижению потерь в результате внутригрупповых конфликтов, а также к росту производительности труда вследствие обеспечения благоприятных условий труда на рабочем месте (за счет хорошего социально-психологического климата в коллективе).

2. Формирование кадрового резерва.

Целью формирования кадрового резерва является поиск лучших в профессиональном плане сотрудников, подходящих для тех или иных должностей. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Формирование кадрового резерва должно начаться с определения ключевых должностей, которые необходимо обеспечить резервом. Список ключевых должностей будет составлять генеральный директор, поскольку такие программы имеют стратегическую направленность. Кадровый резерв может быть отнесен к стратегическим направлениям кадрового менеджмента, поэтому вопросы его формирования должны решаться именно генеральным директором. Список ключевых должностей, а также бланк рекомендации для руководителей и бланк заявки на выдвижение для сотрудников, распределяется между руководителям отделов и служб. Это происходит один раз в год. Руководители на основе наблюдения за своими сотрудниками и результатов прошедшей аттестации, рекомендуют кого-либо из них в кадровый резерв, заполняя на него все необходимые документы. Сотрудник, рекомендованный руководителем, заполняет бланк заявку на выдвижение в кадровый резерв, подтверждая тем самым, свое желание расти и развиваться. Для каждой позиции существует перечень требований, которым должен соответствовать кандидат. Принимая решение о выдвижении своего сотрудника, руководитель должен объективно оценить его профессиональные качества и умения.