Социальные проблемы кадрового менеджмента в Кыргызстане

При этом зачисление в резерв не является гарантией, что через определенное время резервист займет определенную должность, о чем сотрудники информируются еще в начале запуска программы.

На первом этапе формирование резерва будет осуществлять начальник отдела кадров с привлечением руководителей отделов для составления профиля их должности, определять, что человек должен знать и уметь для успешной работы на данном месте. Позднее разработанная схема будет работать автоматически, и кадровым работникам не нужно будет привлекать тех сотрудников, на чью должность формируется резерв.

Необходимо определить критерии подбора кандидатов в кадровый резерв.

Для оценки профессиональных знаний требуется использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.

Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В бланке сотрудник указывает:

- за что он отвечает на рабочем месте; насколько ему интересна работа;

- способен ли он самостоятельно решать проблемы;

- насколько он инициативен;

- каковы его сильные и слабые стороны;

- кто может дать ему рекомендацию.

Если сотрудник хочет попасть в кадровый резерв, но не соответствует вышеназванным требованиям, то в целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.

Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.

При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную культуру, которая будет ориентирована на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. Однако, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно «болеет» за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Я думаю, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Использование кадрового резерва важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.

Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается. И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищать его перед экспертной комиссией.

Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

3. Оптимизация системы оплаты труда различных категорий работников.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.

При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработавшие (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства. Даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации. В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.

Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;

- система согласуется с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров от результатов работы всего холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации труда (1 / 5).

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:

1) месячная оплата;

2) сезонные доплаты (бонусы);

3) выходное пособие (при выходе на пенсию или увольнении по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за работу; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, где

ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности предприятия;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. В рамках этой системы можно выделить три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от работника причинам (банкротство предприятия, попадание под сокращение численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, где

ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия для определения премии;

2) по итогам года для принятия решения о повышении заработной платы;

3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в секторе по учету кадров (отдела кадров), корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

4. Совершенствование документационного обеспечения процессов кадрового менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками - очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить «автоматизированный хаос», который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1. Учет приема персонала - первичная и основная задача управления персоналом (способы и подходы к организации кадрового учета, суть управления персоналом и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости автоматизации кадровой службы («первичность» информации о персонале, состояние автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного управления персоналом (типы обеспечения кадровых служб и задачи электронного учета, аппаратные и программные средства, доступ к данным и обмен ими между подразделениями и филиалами, модели мотивации, оценка и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов на персонал).

4. Проблемы выбора и внедрения системы автоматизации кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными системами).

5. Профессиональные, деловые и психологические компетенции сотрудников как фактор успешности их профессиональной деятельности.

Предлагается приобрести программный продукт системы «1С (08.Кадры)», так как данное семейство программ позволяет выполнить те задач, которые поставлены с максимальной эффективностью, и совместить документацию с другими функциональными сферами предприятия (бухгалтерским и управленческим учетом, а также оперативным планированием).

Для реализации мероприятия потребуется купить сам программный продукт и провести обучение персонала служб предприятия, участвующих в процессах управления кадрами, а также инженера системотехника, который в дальнейшем будет обслуживать данную систему на предприятии.

Экономическая эффективность такой автоматизации будет заключаться (помимо общего социально-экономического эффекта) в снижении потерь рабочего времени на оформление и сверку большого объема бумажной документации, а также получить экономию времени при поиске необходимого документа.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Выводы по третьей главе:

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:

1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента;

2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1. Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ОсОО Платинум Стар Компанина сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В кадровом менеджменте (что было выявлено при изучении обширной базы литературных источников) можно выделить и специфические этапы, которые включаются в себя сразу несколько управленческих функций и которые не представляется возможным четко разделить.

Особым элементом современного кадрового менеджмента можно считать и выделение в самостоятельную управленческую сферу организация деятельности по подготовке руководящих кадров, управлению продвижением по службе, разработке программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Особое внимание должно уделяться подготовке резерва руководителей и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. В зависимости от того, насколько эффективно работает система подготовки резерва, включающая раннее выявление, определение и развитие потенциала, продвижение по служебной лестнице, во многом зависит успех всей компании, поэтому управление подготовкой кадрового резерва является одним из приоритетов высшего руководства.

Кадровая политика эта политика направленная к определенной цели, построенная научным методом, ставящая задачей раскручиванию определенного количества новых сотрудников в нужное время подходящими под выдвинутые требования компании которые в свою очередь формируются под воздействием тех или иных факторов. Кадровая политика является комплексным списком мер по регулированию количества и качества личного состава, при этом учитывается большое количество факторов:научные открытия, демографические перемены, спроси предложение на рынке, влияние государственныхструктур

Кадровый потенциал равноценен личностному потенциалу, который проявляется в способности, возможности, в задатках, в характере и в темпераменте, плюс эта компетентность, знания, умения, навыки, а также коммуникационный потенциал, выраженный в направленности информационных потоков. И все это составляет потенциал развития персонала, проявляющийся в самоутверждении и самовыражении работника.

Под потенциальными возможностями персонала понимается совокупность человеческих качеств, которые могут быть применены при конкретных обстоятельствах. Для эффективного выполнения работы персонала необходимы специальные знания. Специальные знания - это совокупность теоретических знаний и практических навыков в конкретной области, приобретаемые путём специальной подготовки и необходимые для решения вопросов.

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ОсОО «Платинум Стар Компани»может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;

- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.

Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.

Таким образом, экономические показатели свидетельствуют о том, что в таких сферах кадрового менеджмента, как набор-отбор персонала работа организована достаточно эффективно, что отражается в целом на повышении эффективности всей системы управления кадрами.

Какие-либо общие показатели, по которым можно оценить эффективность кадрового менеджмента в ОсОО «Платинум Стар Компани», в рамках настоящего исследования разработать и предоставить проблематично, поскольку кадровый менеджмент как самостоятельная функциональная сфера управления предприятием не выделена и соответственно документы, характеризующие только эту сферу на предприятии, отсутствуют. Кроме того, затруднительно использовать ресурсный подход к оценке эффективности, так как рассчитать затраты только на кадровый менеджмент всего предприятия нельзя: в таком разрезе они не учитываются на предприятии ни в одном из документов.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент в ОсОО «Платинум Стар Компани»организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Кадровый менеджмент как целенаправленная деятельность недостаточно развит, а его организация неравномерна: наибольшее внимание уделяется тем сферам, которые попадают под контроль государства (как система оплаты труда), а также необходимым для осуществления производственного процесса элементам (кадровое планирование, управление обучением и профессиональным развитием). Недостаточно уделяется внимание адаптации работников (что частично оправдано низким уровнем оборота по приему), а также управлению карьерой работников (особенно руководящих должностей).

Большинство слабых мест в организации кадрового менеджментав ОсОО «Платинум Стар Компани» связано с недостатком знаний и навыков руководителей в отношении управления кадрами и взаимосвязью развития кадрового потенциала и развития самого предприятия.

Таким образом, в результате проведенного анализа деятельности объекта исследования выявлена необходимость внедрения современных технологий кадрового менеджмента, которые в настоящий момент либо не используются вовсе, либо используются ограничено и фрагментарно, что не позволяет получить необходимый от их использования эффект.

Исходя из проведенного анализа ситуации можно сделать вывод: для данной организации характерен пассивный тип кадровой политики, что для успешно работающей организации опасно и может привести к неблагоприятным последствиям, например, к большой текучести кадров, низкому уровню квалификации специалистов, кадровому голоду. Отметим, что понимание необходимости внедрения новых подходов к работе с персоналом у руководителя данной компании есть, однако этого не достаточно для того, чтобы руководство совместными усилиями выработало и сформировало активную кадровую политику (открытую или закрытую). Как видим, каждая из этих трех проблем соответствует уровню бизнес- развития соответствующего региона. И пропорциональность эту можно заметить сразу, но все эти проблемы на самом деле имеют одинаковую, однородную, причину возникновения -- отсутствие сформированной и четко выстроенной кадровой стратегии и, как следствие, кадровой политики фирм. Напомним, что под кадровой политикой подразумевают единую систему правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящую человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами -- набор, отбор, адаптация, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение -- заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. Только тогда кадровая политика является действенной, когда она обеспечивает реализацию стратегии предприятия и направлена на достижение целей, стоящих перед ним.

Таким образом, кадровая политика должна быть частью общей стратегии развития фирмы, а значит, начинать ее разработку целесообразно на самом раннем этапе в рамках работы над общей стратегией предприятия. Стратегический подход к управлению персоналом в организации -- это залог ее роста и успешного развития. Компания, увеличивающая инвестиции в персонал, планирует в дальнейшем за счет этого занять лидирующие позиции на рынке, и это вполне логично, потому что именно человеческий фактор во многом определяет качество производимой продукции (работ, услуг). Сегодня не иметь концепции управления персоналом и экономить на его развитии -- значит жить одним днем, не имея долгосрочной перспективы.

Как показал проведенный анализ, на предприятии в процессе управления кадрами возможности оптимизации кадрового менеджмента используются недостаточно и ограниченно. Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами предприятия и создание эффективной системы кадрового менеджмента положительно влияют на рост производительности труда, совершенствование профессионального мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его внутренних возможностей стратегического развития.

В связи с вышеизложенным представляется целесообразным разделить все проектируемые в рамках настоящего дипломного проекта мероприятия на:

1) мероприятия, которые направлены на оптимизацию существующих элементов кадрового менеджмента;

2) мероприятия, которые формируют недостающие элементы.

Оптимизации должны подвергнуться в первую очередь такие элементы кадрового менеджмента как:

1) Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала;

2) Система оплаты труда различных категорий персонала.

Проведем разработку корректирующих мероприятий с учетом потребностей в них предприятия и финансовых возможностей внедрения.

1. Совершенствование деятельности по подбору и отбору персонала.

В практике кадровой работы в ОсОО Платинум Стар Компанина сегодняшний день возможности анкетирования используются недостаточно и в основном касаются профессиональных качеств и неких общих сведений о личности кандидата. Вопросы же межличностных и внутриорганизационных коммуникаций остаются нераскрытыми. В то время, как эти аспекты деятельности человека оказывают мощное воздействие на всю его профессиональную деятельность. Исходя из этого можно предложить внедрить в практику кадрового менеджмента использование двух (для начала) видов анкет, не имеющих отношение к профессиональным качествам, а ориентированных на психологические и социальные аспекты трудовой деятельности.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит, будет ли он заполнять анкету.

Формально составленная анкета (используемая на предприятии) не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию. Однако, по отзывам инспектора по кадрам ОсОО Платинум Стар Компаниза последние годы не более 3-5 человек предоставляли на предприятии при приеме резюме или подобную форму документального списка личных сведений. Это обусловлено низким уровень знаний кандидатов о необходимости резюме. Сегодня считается, что резюме должны заполнять в основном кандидаты на управленческие или административные должности. В то же время представляется очевидным, что от характера должности не зависит необходимость предоставления дополнительных сведений (кроме тех, что заносятся к личную карточку работника) и совершенно не верным считать необходимость анкетирования и написания резюме при приеме на рабочие должности.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.

Оптимизация имеющихся на предприятии элементов кадрового менеджмента позволит улучшить не только управление на данных этапах, но и улучшить управление другими элементами. Так использование анкет при приеме на работу улучшит (за счет повышения качества информации для принятия решений) позволит совершенствовать и социальную адаптацию и социальное развитие работников. Использование новой шкалы премирования может привести к повышению качества профессионального развития и особенно движения персонала за счет закрепления работников внутри предприятия.

Таким образом, улучшение организации оплаты труда и мотивации и процесса приема на работу в рамках управления кадрами в ОсОО Платинум Стар Компаниможет повысить уровень развитости кадрового менеджмента до состояния, позволяющего постепенно (в среднесрочной перспективе) формировать трудовой потенциал предприятия и перейти от текущего к среднесрочному кадровому управлению.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Кыргызской Республики от 27 июня 2010 года.

2. Гражданский кодекс Кыргызской Республикиот 5 января 1998 года № 1.

3. Раздел 1, ст. 12 Конституция Кыргызской Республики (принята референдумом (всенародным голосованием) 27 июня 2010 года).

4. Налоговый кодекс Кыргызской Республики (с изменениями и дополнениями по состоянию на 31.12.2015 г.)от 17 октября 2008 года № 231.

5. Закон КР «О государственной регистрации юридических лиц, филиалов (представительств ) (с изменениями и дополнениями по состоянию на 18.12.2009 г.).

6. Закон КР «О лицензировании» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 13.10.2009 г.).

7. Закон КР «О нормативных правовых актах Кыргызской Республики» от 21 мая 2009 года.

8. Александрова, З.О. и др. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - М.: МЦФЭР, 2009г.

9. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Г.А.Ярин, Ю.И.Хворов, Е.Г.Янина; [ответственный за выполнение В.М.Иванов, В.Ж.Дубровский] издательство УрГЭУ, 2009 - 184с.

10. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. -- 320c/

11. Вендров, Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: ТД «Велби», 2009. - 245с.

12. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит - 2007, 2010. - 592с.

13. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - Спб.: 2009. - 387с.

14. Десслер, Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 630с.

15. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2010. - 387с.

16. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2009. - 541с.

17. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.

18. Журавлев, П. В.; Карташов, С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2010. - 576с.

19. Журавлев, П. В.; Кулапов, М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 232с.

20. Журавлев, П.В.; Одегов, Ю.Г.; Волгин, Н.О. Управление человеческими ресурсами - М.: Экзамен, 2007. - 350с.

21. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2008. - 268с.

22. Кибанов, А. Я.; Мамед - Заде, Г.А.; Роднина, Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д. э .н. Профессора А. Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 2009. - 576с.

23. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 645с.

24. Короткова, Т.П.; Проскуряков, А.В. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Экзамен, 2009. - 357с.

25. Купер, Доменик; Робертсон, Иван; Тинлайн, Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: ООО «Вершина», 2008. - 336с.

26. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел - Синтез, 2009. - 582с.

27. Магура, М.И. Современные персонал - технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел - Синтез, 2009. - 456с.

28. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006 98с.

29. Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. -- 200 с

30. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. -- М.: Инфра-М, 2009. -- 301 с.

31. Управленческие решения. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. -- М.: Эксмо, 2009. -- 448 с.

32. Управленческие решения. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. -- 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. -- 383 с.

33. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: «Юнити - Дана», 2008. - 446с.

34. Четыркин, Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. / Е.М. Четыркин -М.: Финансы, 2008 - 148 с.

35. Чижов, Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2009.- 351 с.

36. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. -- 208 с.

37. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. - М.: ООО Бизнес-школа « Интел-Синтез», 2009. - 368с.

Периодические издания

38. Железнов 3 А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2010. - №2. - С.15-21

39. Крылов 3 Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. - 2008. - №2. - С. 21-26

40. Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 10-19

41. Перебейнос, Ю. На страже интересов трудящихся // Практическая бухгалтерия. - 2009. - № 8.;

42. Шипилов, А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2009. - №8.- С. 23-27 Ресурсы Интернет

43. Воскобойникова Н. Медицинский представитель // Эл.ресурс. Режим доступа: [http://www.hr-land.com/pages/art20070926_593.html]

44. Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.// Режим доступа: [http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627]

45. Исследование рынка фармацевтических продуктов в России. Маркетинговая группа Newmann Bauer // Режим доступа [http://www.nbmarketing.ru/pharma1/]

46. Материалы сайта Первого Московского Государственного Медицинского Университета им.Сеченова / Режим доступа [http://www.mma.ru/news/id25459]

47. DenisPharmGroup - официальный сайт / Режим доступа [http://www.denis-pharm.ru/34.htm]

Размещено на Allbest.ru