Диагностика системы управления персоналом предприятия, пути ее совершенствования (на примере ФГУ "Алтайская машиноиспытательная станция")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова»

Институт Экономики и управления региональным развитием

Кафедра «Экономика и организация производства»

Пояснительная записка к дипломному проекту

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПУТИ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФГУ «АЛТАЙСКАЯ МАШИНОИСПЫТАТЕЛЬНАЯ СТАНЦИЯ»)

Дипломник группы 9М-21

Солодовникова И. С.

Руководитель проекта

старший преподаватель Калинкина А. Н.

БАРНАУЛ 2008

Содержание

Введение

1. Современные направления диагностики системы управления персоналом

1.1 Сущность управления персоналом

1.2 Функции и методы управления персоналом

1.3 Оценка и диагностика эффективности системы управления персоналом

1.3.1 Общая оценка системы управления персоналом

1.3.2 Подходы и методы оценки и диагностики системы управления персоналом

2. Анализ системы управления персоналом в ФГУ «Алтайской МИС»

2.1 Общая характеристика ФГУ «Алтайской МИС»

2.2 Анализ финансового состояния ФГУ «Алтайской МИС»

2.3 Характеристика системы управления персоналом ФГУ «Алтайская МИС»

2.3.1 Кадровое планирование

2.3.2 Набор и отбор персонала

2.3.3 Адаптация персонала

2.3.4 Оплата труда

2.3.5 Мотивация труда

2.3.6 Обучение и повышение квалификации персонала

2.3.7 Аттестация персонала

2.4 Исследование системы управления персоналом учреждения

3. Совершенствование системы управления персоналом ФГУ «Алтайской МИС»

4. Безопасность жизнедеятельности

4.1 Характеристика производственного помещения, рабочего места и выполняемой работы

4.2 Анализ опасных и вредных производственных факторов (ОВПФ), действующих на сварщика

4.3 Мероприятия по снижению воздействия ОВПФ

4.4 Нормативные требования при сварочных работах

4.4.1 Требования к помещениям при сварочных работах

4.4.2 Требования к микроклимату на рабочем месте сварщика

4.4.3 Требования к уровням шума и вибрации на рабочих местах при сварочном производстве

4.4.4 Требования к освещению на рабочих местах при сварочном производстве

4.4.5 Требования к уровням электромагнитных полей на рабочих местах при сварочных работах

4.5 Эргономические требования к организации рабочих мест при сварочном производстве

4.6 Расчет освещенности рабочего места

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Задание на дипломное проектирование

Приложение Б Специализация ФГУ «Алтайской МИС» по испытаниям

Приложение В Организационная структура управления

Приложение Г Производственная структура ФГУ «Алтайской МИС»

Приложение Д Бухгалтерский баланс 2005, 2006, 2007 год

Приложение Е Отчет о прибылях и убытках 2005, 2006, 2007 год

Приложение Ж Состав работников по уровню образования

Приложение И Положение о премировании специалистов

Приложение К Положение по оплате труда на весенне-полевых работах в

ФГУ «Алтайской МИС» на 2007 год

Приложение Л Анкета опроса работников

Введение

управление персонал квалификация сварщик

Выбранная тема дипломного проекта приобретает особую актуальность и новизну в современных условиях, когда большое внимание концентрируется на максимально эффективном использовании кадрового потенциала предприятия. Причем это актуально не только для общества в целом, но и в большей степени для каждого предприятия, организации.

В последнее время, вследствие изменения в экономической и политической системах одновременно несущих как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносится значительная степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет решать широкий спектр задач по адаптации индивидуума к внешним условиям, учету личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Интерес к данной теме обуславливается, прежде всего, интересом к самой процедуре управления персоналом, поскольку сегодня персонал является наиболее сложным объектом управления в организации. В отличие от вещественных факторов производства он является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое не определена.

Следовательно, можно говорить о том, что в условиях современного этапа научно-технического прогресса коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если прежде он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс, достояние организации в конкурентной борьбе. Это связано, с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Человек является главной движущей силой производства, поэтому сегодня для организации ее персонал это основное богатство.

Современный уровень производства не может развиваться без эффективных систем управления персоналом, которые должны постоянно совершенствоваться. Для того чтобы определить направления совершенствования, необходимо провести диагностику системы, которая позволит выявить ее недостатки, и таким образом, возможности их целенаправленного исправления. А это означает, улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой труд, творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия.

Основной целью данного дипломного проекта является проведение комплексной диагностики состояния системы управления персоналом на предприятии и определение путей ее совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические вопросы в области управления персоналом;

- исследовать систему управления персоналом ФГУ «Алтайской МИС»;

- выявить пути совершенствования системы управления персоналом предприятия.

Объектом исследования дипломного проекта является ФГУ «Алтайская машиноиспытательная станция».

Предмет исследования заключается в изучении действующей системы управления персоналом на предприятии и определении возможностей ее совершенствования.

Для проведения исследования использовались следующие методы сбора и обработки информации:

- технико-экономический анализ и метод коэффициентного анализа финансового состояния учреждения;

- количественная и качественная оценка персонала предприятия;

- детальное изучение документации, аналитической информации, которая собирается и обрабатывается отделом кадров;

- наблюдение за деятельностью отдельных работников в разных подразделениях;

- личные контакты с работниками с целью проведения непосредственной беседы (интервьюирование);

- анкетирование, позволяющее выявить причины снижения удовлетворенности персонала своей работой и действующей системой стимулирования труда;

- функциональный анализ отдельных показателей работы предприятия;

- экспертные методы обработки информации: метод средних арифметических рангов и метод медиан.

Практическая значимость данного исследования заключается в определении проблем в состоянии существующей системы управления персоналом и предложении мероприятий по совершенствованию работы предприятия в области управления персоналом.

В процессе написания дипломного проекта был проведен анализ основных работ отечественных ученых, а также публикаций в научных изданиях и периодической печати, освещающих основные вопросы, возникающие при изучении и диагностике системы управления персоналом на предприятии.

1. Современные направления диагностики системы управления персоналом

1.1 Сущность управления персоналом

В большинстве рассмотренных источников уделяется особое внимание повышению роли персонала и изменению отношения к нему, которое связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве. Чернов С. Е. отмечал, что традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификационных и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы.

Однако, научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности и концентрации всеобщего внимания на персонале предприятия. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. В настоящее время вследствие их внедрения сокращается численность персонала и становится актуальной проблема повышения удельного веса специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастает стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником. Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) - главная отличительная черта современности [6].

Многие авторы, в своих исследованиях стараются сконцентрировать внимание руководителей предприятия именно на этом факте, для того, чтобы они стремились к наиболее эффективному использованию своих кадров. Чижов Н. А. в своей работе уделяет большое внимание тому, что каждое предприятие должно ценить своих работников и понимать значимость данного ресурса, обеспечивающего эффективное функционирование данного предприятия.

Современное производство требует от работников таких качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относят высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела предприятия [21]. Таким образом, создается устойчивое мнение о том, что управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития предприятия.

Изучив взгляды различных авторов на понятие управления персоналом, можно говорить о том, что все приводимые определения являются абсолютно одинаковыми, здесь нет такого расхождения мнений как при рассмотрении любого другого понятия.

Следует отметить, что авторами достойными большего внимания, являются Чижов Н. А. и Пугачев В. П., которые наиболее детально и последовательно описывают понятие и сам процесс управления персоналом.

Придерживаясь их мнения, можно говорить об управлении персоналом как о ведущей части менеджмента, связанной с людьми и их отношениями внутри предприятия, представляющей собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение, деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах предприятия и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия [24].

Думается, что сущность управления персоналом состоит в рассмотрении людей как конкурентного богатства предприятия, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь необходимых целей. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом: формирование, развитие и реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала предприятия. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Достижение целей персонала зависит от его собственных усилий и от работы администрации, службы управления персоналом, направленной на обеспечение реализации целей персонала. С другой стороны, администрация предприятия имеет собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями персонала. Поэтому, основным принципом кадрового управления выделяемым при возникновении конфликтов, является поиск компромиссов между целями сотрудников и предприятия, а не предпочтение целей последнего [28].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление персоналом выступает как важная составная часть управления трудом. Оно связано с людьми и их взаимоотношениями внутри предприятия и за его пределами.

Среди основных задач управления персоналом, сегодня выделяют:

- помощь предприятию в достижении его целей;

- обеспечение предприятия квалифицированными и заинтересованными работниками;

- эффективное использование мастерства и способностей персонала;

- совершенствование систем мотивации персонала;

- повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

- развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профобразования;

- сохранение благоприятного морального климата;

- управление внутрифирменным движением персонала;

- управление карьерой работников;

- влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

- совершенствование методов оценки персонала;

- обеспечение высокого уровня жизни работников, который делает работу на предприятии желанной.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Выделяют следующие аспекты управления персоналом:

- технико-технологический, отражающий уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия;

- организационно-экономический, содержащий вопросы, связанные с планированием численности, состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использования рабочего времени;

- правовой, включающий вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом;

- социально-психологический, отражающий вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- педагогический, предполагающий решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничество [6].

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет всех аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход учитывает взаимосвязи между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определения путей их достижения, создания соответствующего механизма управления.

Считаю, что на современном предприятии и в данное время необходим и актуален именно такой многоаспектный подход.

Характерные признаки системного подхода к управлению персоналом.

1. Интеграция политики. Эффективность стратегий надо оценивать не на основе их индивидуальных достоинств, а только с точки зрения их взаимодействия и вклада в общую эффективность предприятия. Поэтому менеджер-кадровик должен быть больше, чем техническим специалистом. Он обязан не только понимать связь программ в области управления персоналом с перспективными планами предприятия, но и доводить эту связь до высшего руководства.

2. Адаптация к конкретным свойствам предприятия. Имеется в виду специфика управления персоналом в таких профессиональных организациях, как школы, научно-исследовательские учреждения, правительственные учреждения.

3. Признание аморфности границ. М. Вебер и Ф. Тейлор считали, что работники оставляют свои личные заботы за воротами предприятия. Однако семейные проблемы преследуют людей на рабочем месте и затрагивают предприятие в целом так же, как общественные дела и политические проблемы. Управление обязано учитывать эту связь, поощрять участие персонала в социальной и политической жизни.

4. Согласование долгосрочных и краткосрочных целей. Руководство должно понимать, что стремление оперативно решить острые проблемы часто несовместимо с их решением в долгосрочном плане. Менеджер-кадровик должен координировать сиюминутные потребности управления с долгосрочными перспективами.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентаций, выделяя при этом три группы целей:

- экономические, имеющие первостепенное значение для предприятия (производственные, финансовые);

- общественные, отвечающие запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

- экологические, охватывающие ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды [10].

В заключение, необходимо отметить, что управление персоналом является составной частью менеджмента, то есть без управления людьми не может обойтись ни одно предприятие.

1.2 Функции и методы управления персоналом

Для достижения эффективной деятельности предприятия в области управления персоналом устанавливаются определенные функции и разрабатываются специфические методы управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Необходимо выделить следующие функции управления персоналом.

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование персонала обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри?

3. Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциала работника.

7. Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей.

8. Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

9. Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы, то есть все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника.

10. Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую силу.

11. Освобождение персонала. Эта функция включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение.

12. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации. Эта так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий.

13. Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию.

14. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

15. Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов.

16. Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.

17. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

18. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья.

19. Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные услуги, строительство жилья.

20. Обеспечение репутации предприятия, его позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности [9].

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на персонал. Методы управления персоналом - способы воздействия на персонал. В большинстве рассмотренных источников, уделяется особое внимание трем основным методам воздействия на персонал: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы: установление госзаказов; формирование структуры органов управления; утверждение административных норм и нормативов; правовое регулирование; издание приказов, указаний и распоряжений; инструктирование; отбор, подбор и расстановка персонала; утверждение методик и рекомендаций; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации; установление административных санкций и поощрений.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; технико-экономическое планирование; экономическое стимулирование; финансирование; мотивация трудовой деятельности; оплата труда; капиталовложения; кредитование; ценообразование; участие в прибылях и капитале; налогообложение; установление экономических норм и нормативов; страхование.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Эти методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности предприятия. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы: социально-психологический анализ; социально-психологическое планирование; создание творческой атмосферы; участие работников в управлении; социальная и моральная мотивация и стимулирование; удовлетворение культурных и духовных потребностей; формирование коллективов, групп; создание нормального психологического климата; установление социальных норм поведения.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (системы взаимоотношений в коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности [38].

После изучения трех методов воздействия на персонал, можно говорить о том, что точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные методы управления, особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе, поэтому использование данных методов без взаимосвязи, отдельно друг от друга, не приведет к эффективному достижению желаемых результатов, а наоборот только осложнит ситуацию.

Рассмотрев основы системы управления персоналом и основные требования функционирования управления персоналом, необходимо перейти к изучению основных способов оценки и диагностики эффективности данной системы управления персоналом.

1.3 Оценка и диагностика эффективности системы управления персоналом

1.3.1 Общая оценка системы управления персоналом

Изучив различные взгляды на оценку системы управления персоналом, предложенные разными авторами, думаю, что в данной работе следует остановиться на оценке предложенной Кибановым А. Я. и Пугачевым В. П.

Цель оценки и диагностики системы управления персоналом заключается в выявлении «болевых точек», неблагополучных направлений в деятельности предприятия, в их удалении и создании благоприятных условий для развития.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде.

Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данного предприятия, так и вне его.

Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое. Интегративное качество, целостность являются одним из признаков, отличающих системные объекты от несистемных.

Исходными посылками системного анализа системы управления персоналом являются: наличие составных частей (элементов, подсистем), наличие органических связей (отношений) между ними, сочетание относительной самостоятельности отдельного элемента системы с обязательным выполнением им функций, необходимых для существования системы в целом [49].

Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления персоналом как целостной системы, состоящей из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем: функциональной, информационной, финансовой, социально-психологической и правовой.

Функциональная подсистема системы управления персоналом предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда.

Для лучшего понимания работы функциональной подсистемы рассмотрим ее структуру с точки зрения эффективного управления персоналом. Для этого выделим ее основные функции:

- главная - эффективное управление персоналом;

- второстепенная - создание благоприятных условий для работы персонала.

Функциональная подсистема реализует задачи по управлению:

- подготовкой и комплектованием персонала;

- расстановкой и движением персонала;

- использованием персонала;

- социально-психологическими факторами.

Информационная подсистема предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия кадровых управленческих решений. В прошлом информационная подсистема являлась по своей сути обычной картотекой, содержащей информацию о служащих. Естественно, пользование такой системой было, во-первых, не всегда удобным, во-вторых, занимало довольно много времени, к тому же находящейся в ней информации было зачастую недостаточно для руководителя, из-за чего приходилось тратить дополнительные усилия и время для подбора всех необходимых данных. В настоящее время в связи с развитием современных технологий и повсеместным распространением компьютеров информационная подсистема реализуется на основе специализированного программного обеспечения и представляет собой сложную многоуровневую базу данных.

Информационная база обычно содержит следующую информацию:

- анкетные данные работников предприятия и возможных кандидатов на вакантные места;

- выдержки из законов, подзаконных актов и различных распоряжений, касающихся кадровой службы и менеджеров по персоналу (основными из них являются «Кодекс законов о труде» и «Гражданский кодекс»);

- методические пособия для расчета различных показателей, связанных с кадровым менеджментом (численности персонал, заработной платы);

- сведения, касающиеся мотивации сотрудников (информация о системе премирования и поощрения);

- сведения о прохождении работниками стажировок, курсов повышения квалификации, обучения.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента, в том числе на наем, отбор, эффективное использование и развитие персонала. На предприятии существуют два основных типа финансирования кадровой деятельности: первый формируется на базе себестоимости, второй - на базе прибыли. К основным составляющим себестоимости, связанным с управлением персоналом, относятся:

- заработная плата основных работников;

- заработная плата управленческого персонала (менеджеров по персоналу);

- отчисления в фонд занятости;

- отчисления в пенсионный фонд;

- отчисления на социальное и медицинское страхование.

Социально-психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, создание благоприятного климата в коллективе, формирование рабочих групп, управление конфликтами).

В задачу этой подсистемы, в частности, входит проверка сотрудников на психологическую совместимость при формировании рабочих групп.

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно-правовой базы.

Различают два уровня правовой подсистемы.

1. Государственный, на котором главным законодателем является само государство в лице правительства или парламента, а также различных государственных служб (Фонд занятости, Пенсионный фонд). На этом уровне правовая база включает в себя совокупность важнейших постановлений Правительства и законов Российской Федерации, в том числе:

- Кодекс законов о труде Российской Федерации;

- Гражданский кодекс Российской Федерации;

- Закон Российской Федерации о коллективных договорах и соглашениях;

- Закон Российской Федерации об образовании;

- Закон Российской Федерации о пенсиях;

- Закон Российской Федерации об основах налоговой системы.

2. Уровень предприятия, на котором правовые основы формируются учредителями предприятия или его руководством. Определяется следующими правовыми документами:

- уставом предприятия;

- учредительным договором;

- контрактом с администрацией.

В России главные положения, определяющие отношение между работником и нанимателем, указаны в «Кодексе законов о труде». Они регулируют, в частности, следующие основные вопросы: порядок заключения коллективных договоров; обеспечение занятости и гарантии реализации права граждан на труд; время работы и отдыха; заработную плату; гарантии и компенсации; трудовую дисциплину; труд женщин и молодежи; льготы различным категориям работников; трудовые споры; профсоюзы; полномочия трудовых коллективов; государственное социальное страхование [8].

Таким образом, рассмотрев управление персоналом как систему, можно говорить о том, что управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей организации.

Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия предприятия на своих сотрудников, с целью максимального использования их потенциала.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение предприятия кадрами, организацию их эффективного использования, профессионального и социального развития [28].

Система управления персоналом должна базироваться на: Всеобщей декларации прав человека, Конституции Российской Федерации, Гражданском кодексе Российской Федерации, Трудовом кодексе Российской Федерации, структуре управления организацией, планах экономического и социального развития коллектива.

Система управления персоналом отражается в основных документах предприятия: уставе, философии, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления [52].

Таким образом, система работы с персоналом, обеспечивая единое и комплексное воздействие на весь персонал предприятия в целом, во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием научно-исследовательских работ, производства, сбыта, повышения качества; во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ; в-третьих, предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности; в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками предприятия, так и с членами их семей; в-пятых, централизует управление трудом на предприятии в руках одного из ее руководителей, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы [15].

Существование и функционирование системы управления персоналом как составляющей общей системы управления организацией обусловлено рядом основополагающих принципов.

1. Принцип комплексности, то есть необходимость учета всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом.

2. Принцип научности - необходимость базирования на рекомендациях науки в области управления, экономики, социологии, психологии, права с учетом законов развития общественного производства в рыночных условиях.

3. Принцип прогрессивности - формирование системы управления персоналом в соответствии с передовым зарубежным и отечественным опытом.

4. Принцип перспективности - проектирование системы управления персоналом «из видения будущего» с учетом перспектив стратегического развития организации.

5. Принцип интеграции целей и задач - эффективность системы управления персоналом следует оценивать с точки зрения ее взаимодействия с другими подсистемами и вклада в общую эффективность организации, в достижение корпоративных целей и ценностей.

6. Принцип адаптивности - отражение специфики деятельности конкретной организации, ее стратегии развития, особенностей организационной культуры, то есть умение приспосабливаться к изменяющимся целям, ситуации, условиям как внутри, так и во внешней среде организации.

7. Принцип саморазвития - стремление системы управления персоналом к совершенствованию, обновлению, инновациям для качественного развития и усиления конкурентных преимуществ организации.

8. Принцип целостности. Система управления персоналом - это не как сумма составляющих ее элементов, а ограниченная система, обладающая собственными свойствами и согласованно взаимодействующая с другими подсистемами и обеспечивающая целостность всей организации.

9. Принцип соответствия - соразмерность элементов системы управления персоналом по трудоемкости, объему деятельности, норме подчиненности. Данный принцип определяет рациональность взаимодействия между звеньями, подразделениями, ритмичность работы, дисциплину деятельности.

10. Принцип эффективности системы управления персоналом предполагает учет соотношения инвестиций на развитие человеческих ресурсов и результатов деятельности организации [18].

Считаю необходимым отметить то, что выполнение данных принципов позволит обеспечить построение эффективной системы управления персоналом. Поэтому каждая организация при работе с персоналом должна в первую очередь брать за основу четкое следование этим принципам.

Управление персоналом предприятия опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Довольно часто, многие из исследователей выделяют основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе управления персоналом предприятия.

1. Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.

2. Системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления предприятием в целом, а также производственной системой и внешней средой.

3. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.

4. Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.

5. Пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.

6. Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления.

7. Изменение состава и содержания функций управления персоналом означает, что с развитием предприятия возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.

8. Минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.

9. Единство действий закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия результирующих разно приложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Тесную взаимосвязь и взаимодействие закономерностей управления персоналом можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, меняется состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом [34].

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления предприятием, они не зависят от воли и желания человека. Поэтому закономерности нужно изучать, и знать направления их действия. Считаю необходимым отметить то, что пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, решение которых потребует дополнительных затрат и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности могут прекращать свое действие в силу изменения условия производства и управления.

Раскрыв содержание общих способов оценки и закономерностей системы управления персоналом, рассмотрим более частные подходы и методы оценки и диагностики системы управления персоналом, что и необходимо сделать в следующем пункте.

1.3.2 Подходы и методы оценки и диагностики системы управления персоналом

Эффективное развитие предприятия в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результатов управления.

Оценка и диагностика системы управления персоналом вносят определенность в организацию управленческого процесса, позволяют выявить присущие ему тенденции, основные факторы, оказывающие позитивное или негативное влияние на достижение поставленных целей предприятия в целом [3].

В настоящее время наметилось три различных подхода оценки эффективности работы с персоналом, которые наиболее детально описывают в своих исследованиях Волгин Н. А. и Одегов Ю. А.

Первый подход предполагает оценку всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период.

В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности предприятия за конкретный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капвложений, дивиденды на одну акцию. Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всего предприятия. Но данный подход не учитывает, как, какими способами и средствами достигнут данный результат.

Второй подход к оценке эффективности работы с персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Такими показателями являются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма. Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то второй подход неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности предприятия. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

Сторонники третьего подхода предлагают концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы персонала, мотивации, социально-психологического климата в коллективе). В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе. Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении живого труда (учет индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах).

В первой концепции объектом управления являются фактически совокупные ресурсы предприятия - материальные, финансовые и трудовые, во второй - преимущественно трудовые, в третьей - дифференцируемые до уровня индивидуальных [55].

После рассмотрения трех подходов оценки и диагностики системы управления персоналом, следует сделать вывод о том, что каждый из подходов имеет свои достоинства и недостатки, поэтому нельзя отдавать предпочтение только одному из них. Необходимо использовать их в комплексе, поскольку только в данном случае будет возможным получение наиболее достоверной оценки управления персоналом. Таким образом, недостаточность информации по одному из подходов компенсируется одновременным использованием двух других подходов.

Общим параметром в оценке эффективности системы управления персоналом является совпадение целей предприятия и системы управления персоналом.

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием и ее эффективность, в конечном счете, определяется конечным результатом деятельности. Таким образом, эффективной надо признать систему управления персоналом, являющейся конкурентоспособной с позиции выпускаемой продукции (услуг), самого предприятия и работы в нем.

Эффективность управления персоналом может быть выражена через социально-экономическую эффективность управления персоналом и эффективность организации управления персоналом или организационную эффективность.

Социально-экономическая эффективность должна отражать степень достижения социальных и экономических целей управления персоналом на предприятии.

Организационная эффективность управления персоналом должна выражать способность системы управления персоналом достижения заданной социально-экономической эффективности.

Следующей методикой, которую необходимо принять во внимание, является методика оценки и диагностики эффективности управления персоналом Макаровой И. К., в которой она выделяет ряд показателей оценки эффективности. Данные показатели отражают количественные и качественные характеристики персонала, при этом все они взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Показатели оценки эффективности управления персоналом. Показатели формирования персонала.

1. Показатель численности работников - списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей.

2. Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций (основной, вспомогательный, производственный, непроизводственный, административный).

3. Качественная структура персонала характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию.