Диагностика системы управления персоналом предприятия, пути ее совершенствования (на примере ФГУ "Алтайская машиноиспытательная станция")

	2005 год	%	2006 год	%	2007 год	%
1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность работающих, чел.	185	100	165	100	163	100
Автогараж	18	9,7	17	10,3	12	7,8
Административно-управленческий персонал	9	4,9	7	4,2	7	4,6
Контрольно-испытательная лаборатория	9	4,9	6	3,6	8	5,2
Лаборатория технологической оценки	8	4,3	10	6,1	8	5,2
Лаборатория испытания ПП и ПС	3	1,6	4	2,4	4	2,6
Лаборатория химических анализов и испытания ГСМ	3	1,6	3	1,8	3	2
Отдел МТП	29	15,7	26	15,8	21	13,7
Отдел по производству и переработке сельхозпродукции	43	23,2	36	21,8	32	21
Отдел полевых испытаний	12	6,5	7	4,2	8	5,2
Отдел технических измерений	8	4,3	5	3	21	7,2
Служба ЖКХ	27	14,6	27	16,5	20	13,1
Служба по эксплуатации объектов и строительств	2	1,1	6	3,6	6	3,9
Столовая	2	1,1	2	1,2	3	2
ФЭО	12	6,5	9	5,5	10	6,5

На основе анализа данной таблицы можно говорить о том, что в течение трех лет с 2005 по 2007 год наблюдается тенденция к уменьшению среднесписочной численности работников на 22 человека. Это уменьшение происходит прежде всего за счет следующих причин: 1) сокращения объема отдельных видов работ, обусловленных сезонностью и характером их выполнения; 2) тяжелые условия труда; 3) низкой оплаты труда; 4) а также за счет объединения испытательных процессов отдельных лабораторий.

Следующим немаловажным фактором при рассмотрении кадров предприятия является возрастной состав персонала. Возрастной состав персонала учреждения представлен в таблице 2.

Таблица 2

Возрастной состав персонала

Возраст	2005 год	2006 год	2007 год
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
До 25	21	11,4	14	8,5	12	7,4
До 30	13	7	13	7,9	18	11
До 40	35	18,9	25	15	30	18,4
До 50	47	25,4	44	26,7	42	25,8
До 60	60	32,4	60	36,4	55	33,7
После 60	9	4,9	9	5,5	6	3,7
Всего	185	100	165	100	163	100

Анализ таблицы возрастного состава персонала учреждения Алтайской МИС позволяет сделать следующие выводы:

1) Значительный вес среди сотрудников учреждения имеют работники в возрасте 40-50 и 50-60 лет. Преобладание данных двух групп на предприятии, обусловлено достаточно продолжительным временем существования организации, а также говорит о том, что организация постоянно обеспечена наиболее опытными работниками, верными своему предприятию. Постепенно численность этих групп снижается за счет выхода работников на пенсию.

2) Среднюю позицию по возрасту занимает группа работников от 30 до 40 лет.

3) Величина молодых сотрудников, поступающих в организацию по сравнению с другими возрастными категориями очень мала, что объясняется прежде всего низкой заработной платой в учреждении за последние годы.

Алтайская МИС проводит активную политику по привлечению молодых специалистов, осуществляя ежегодные выезды в высшие учебные заведения, с целью вербовки молодых перспективных кадров. Но эффективность такой политики пока незначительна. Основной причиной выбора молодыми специалистами других мест работы и их быстрого увольнения с предприятия, является низкая заработная плата. Именно этот фактор сдерживает обновление, «омоложение» кадров на предприятии.

Наибольший интерес вызывает рассмотрение стажа работников на предприятии. Стаж является одним из значимых показателей, характеризующих квалификацию работников, поскольку свидетельствует о жизненном опыте человека, возможностях приобретения разнообразных профессиональных навыков.

Данные, характеризующие стаж работы персонала на предприятии представлены в таблице 3.

Таблица 3

Стаж работы персонала в учреждении на 2007 год

Стаж работы, лет	Количество работников, чел.	Соотношение, %
1	2	3
До 1 года	33	20,3
От 1 до 10 лет	48	29,4
От 10 до 20 лет	24	14,7
От 20 до 30 лет	25	15,3
Свыше 30 лет	33	20,3
Всего	163	100

На основе проведенного анализа стажа работников можно говорить о том, что преобладающий вес по отношению к общей численности, имеют сотрудники, проработавшие от 1 до 10 лет. А соотношение сотрудников с малым стажем работы до 1 года и со стажем свыше 30 лет одинаковое.

Преобладающий вес работников со стажем от 1 до 10 лет (31,4%), говорит о небольшом, но притоке на предприятие молодых специалистов. Значительный вес группы работников со стажем свыше 30 лет, после первой рассмотренной группы, позволяет говорить о стабильности работы в организации.

Предприятие старается поддерживать соотношение между молодыми специалистами и наиболее опытными работниками. Наблюдаемая пропорция между молодыми и старшими сотрудниками, показывает, что предприятие стремится к соблюдению возрастного баланса сотрудников и обеспечивать сменность работников выходящих на пенсию.

Положительный эффект от привлечения молодых специалистов заключается в том, что они являются носителями новых идей, возможностей и разработок. Молодые специалисты постоянно вносят что-то новое в организацию, приходя со всевозможными идеями и мыслями. Руководитель в данном случае, не должен упускать момента для осуществления каких-либо нововведений, и направлять молодых сотрудников для успешной работы в нужном направлении.

Сотрудники с большим стажем работы ценятся в организации тем, что являются наиболее опытными и информированными в рамках осуществляемой деятельности. Большой стаж работы в одной организации по одной специальности свидетельствует о заинтересованности в своей профессии, удовлетворенности работой.

Такое соотношение работников идет на пользу организации и осуществляемой деятельности в целом.

Объективные потребности в высококвалифицированных кадрах, обусловленные научно-техническим прогрессом, являются стимулом дальнейшего роста специального образования работников без которого невозможно освоение технических знаний, профессиональных навыков, передового опыта и новых технологий. Структура работников по уровню образования представлена в Приложении Ж.

На основе данных двух таблиц сформируем картину образовательного уровня работников ФГУ «Алтайская МИС».

Сначала следует рассмотреть работников, находящихся на бюджетном обеспечении. Как правило, все руководящие должности занимают сотрудники с высшим образованием. Среди специалистов есть работники с высшим и средне-специальным образованием. Работники, непосредственно занимающиеся испытаниями имеют как высшее, среднее специальное, так и среднее техническое образование. Начальное профессиональное образование присутствует в небольшой доле у механизаторов, машинистов котла и водителей.

Общее количество сотрудников с высшим образованием 49 человек, средним техническим 21 человек, средним 36 человек и начальным профессиональным 11 человек.

Следует отметить, что работники, находящиеся на внебюджетном обеспечении, это как правило обслуживающий персонал.

Наибольшую долю составляют работники со средним и средне- специальным образованием. Наличие высшего образования для данных работников не требуется, так как они непосредственно не связаны с испытательным процессом и процессом производства сельхозпродукции.

Таким образом, можно говорить о том, что учреждение на сто процентов обеспечено высококвалифицированными и опытными кадрами, необходимыми для осуществления испытательного и производственного процесса.

Определяющее значение для выполнения плана по численности, характеристики качественного состава рабочей силы имеет систематическое изучение ее движения и текучести. Постоянный состав кадров является важной предпосылкой более полного использования рабочего времени, роста производительности труда.

Изучение конкретных причин выбытия работников имеет исключительно важное значение для закрепления кадров. Причины делятся на две группы: к первой относят уход на учебу, призыв в вооруженные силы, переход на другую работу, уход на пенсию; ко второй - выбытие по собственному желанию, увольнение за нарушение правил внутреннего распорядка, прогулы без уважительных причин.

Выбытие работников по причинам, отнесенным ко второй группе, принято характеризовать текучестью рабочей силы. Первую группу причин увольнения работников относят к плановым, поскольку их можно заранее определить для последующего поиска источников пополнения недостающего количества рабочей силы.

Одним из важных показателей использования рабочей силы является интенсивность ее движения. С этой целью рассматриваются данные о приеме и выбытии рабочей силы, текучести кадров. В таблице 4 представлен анализ движения рабочей силы за 2005, 2006 и 2007 годы.

Таблица 4

Анализ движения рабочей силы

Показатели	Единица измерения	2005 год	2006 год	2007 год
1	2	3	4	5
Среднесписочная численность персонала	Чел.	185	165	163
Принято за год, в том числе:	Чел.	65	59	47
сезонных рабочих	Чел.	35	35	31
Уволено за год, в том числе:	Чел.	61	65	77
по собственному желанию	Чел.	18	28	28
в связи сокращением штата	Чел.	-	-	2
в связи с переводом в другую организацию	Чел.	-	-	11
в связи с окончанием сезонных работ	Чел.	33	31	27
уход на пенсию	Чел.	10	6	9
Коэффициент текучести	%	9,7	17	17,2

Под текучестью кадров следует понимать изменение их численности по различным причинам. Коэффициент текучести определяется:

Ктек = (Чув / Срч) * 100% (21)

Где Ктек - коэффициент текучести;

Чув - численность уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, увольнения по собственному желанию, кроме ушедших в армию, на пенсию; Срч - среднесписочная численность работников за этот период.

В 2005 году: Ктек = (18 / 185) * 100% = 9,7%

В 2006 году: Ктек = (28 / 165) * 100% = 17%

В 2007 году: Ктек = (28 / 163) * 100% = 17,2%

Наблюдается тенденция к увеличению текучести кадров в 2006 и 2007 годах по сравнению с 2005 годом, в котором текучесть кадров на 4% превышает естественную текучесть (3-5%). Проанализировав основные показатели приема и увольнения персонала на предприятии, можно говорить о том, что причиной увольнения работников по собственному желанию является низкая оплата труда.

Основной причиной большинства остальных увольнений является окончание сезонных работ по завершении которых, учреждению больше не требуется дополнительная рабочая сила, а с наступлением нового сезона учреждение вновь определяет потребность в сезонных рабочих.

Главная цель существующей системы управления персоналом - разработка кадровой стратегии, подбор персонала, обеспечение эффективной его организации в пределах предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизация трудовых споров, создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, высокой квалификацией в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей персонала при выполнении трудовых функций.

Система управления персоналом ФГУ «Алтайской МИС» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 Система управления персоналом ФГУ «Алтайская МИС»

Таким образом, система работы с персоналом испытательной станции представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, которые являются неотъемлемым условием эффективного функционирования системы управления персоналом.

2.3.1 Кадровое планирование

Кадровое планирование направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников. Целью планирования является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек [51].

На первом этапе кадрового планирования в учреждении, прежде всего, анализируется выполнение плана по численности и составу работающих с точки зрения не только количества, но и качества изменений. В ходе анализа по каждой категории работающих выявляются отклонения фактической численности от плановой и прошлого года, изучаются профессиональный и квалификационный состав работающих, выясняется правильность использования рабочих в связи с их квалификацией. На основе всестороннего анализа разрабатываются мероприятия, направленные на обеспечение рабочей силой. Анализ проведенный ранее предполагал рассмотрение количественного и качественного состава работников учреждения, соответствия плановых и фактических показателей по персоналу. Исходя из данного анализа, можно сделать вывод о том, что соответствие фактической численности персонала по отношению к плановой обеспечивается не в полном объеме, об этом свидетельствует потребность учреждения в следующих специалистах и рабочих. Потребность учреждения в трудовых ресурсах представлена в таблицах 5 и 6.

Таблица 5

Потребность учреждения в рабочих

Название профессии	Квалификация	Человек
		2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5	6
Механизатор	Тракторист с/х производства	3	2	2	2
Токарь	Токарь	1	2	-	-
Всего		4	4	2	2

Таблица 6

Потребность учреждения в специалистах

Название профессии	Квалификация	Специальность по диплому	Человек
			2007 год	2008 год	2009 год	2010 год
1	2	3	4	5	6	7
Агроном	Ученый агроном	агрономия	1	-	-	-
Инженер-механик	Инженер-механик	Механизация с/х	1	2	2	2
Программист	Замдиректора по информационному обеспечению	Прикладная математика, программирование	1	1	1	1
Всего			3	3	3	3

Исходя из выше рассмотренной потребности предприятия в трудовых ресурсах, можно сделать следующие выводы:

1) Потребность в рабочих объясняется их нехваткой для выполнения весенне-полевых работ и необходимостью рабочей силы на время уборки урожая.

2) Потребность в специалистах, обусловлена отсутствием необходимого персонала для постоянной работы в учреждении.

Таким образом, на сегодняшний день Алтайская МИС испытывает острую потребность в привлечении следующих специалистов: программиста, агронома, инженера-механика, токаря. Должность программиста является вакантной в течение трех лет, несмотря на усилия учреждения.

После анализа обеспеченности предприятия рабочей силой анализируют обеспеченность отдельных лабораторий, участков, подразделений; изучается профессиональный и квалифицированный состав персонала.

Для правильной организации труда и нормальной работы предприятию требуется рабочая сила, которая по своему профессиональному и квалификационному составу обеспечивала бы условия для выполнения надлежащего объема работ определенного квалификационного уровня. Сведения о составе рабочих по профессиям необходимы для правильного обеспечения потребностей цехов и участков. Прежде всего, сопоставляется наличная и потребная рабочая сила по каждой профессии в отдельности, что позволяет принять меры по комплектованию кадров. Недостаток рабочих той или иной профессии приводит к сверхурочным работам, переплатам по заработной плате. О соответствии судят путем сравнения разрядов рабочих и работ по каждой профессии в отдельности.

Таким образом, для данного анализа производится ежеквартально выдача данных о количественном составе, обработка данных и подготовка к анализу и собственно анализ кадрового потенциала по подразделениям. Далее происходит предоставление руководителями подразделений планов формирования кадрового потенциала своего подразделения на рассмотрение комиссии учреждения, там принимаются решения о качественной потребности персонала, а также, если это необходимо, о поиске и привлечении кандидатов на работу, о дополнительном обучении и адаптации. Ответственными исполнителями являются начальник отдела кадров, инспекторы по кадрам, руководители подразделений.

2.3.2 Набор и отбор персонала

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего на предприятии, определяются вакантные места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу.

Для привлечения кандидатов предприятие использует ряд методов.

1. Поиск внутри предприятия. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газете учреждения, специально изданных информационных листках. Набор персонала за счет данного метода осуществляется в пределах 5%.

2. Подбор с помощью сотрудников. Это неформальный поиск кандидатов среди родственников и знакомых работников учреждения. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями предприятия. Набор персонала за счет этого метода осуществляется в пределах 5%.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Этот метод связан с обращениями людей на предприятие, занятых поиском работы. Набор персонала за счет этого метода осуществляется в пределах 10%.

4. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. За счет данного метода осуществляется набор в пределах 20%.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения, с целью вербовки молодых специалистов. Сегодня учреждение столкнулось с проблемой комплектования штата квалифицированными программистами, агрономами, инженерами-механиками, механизаторами, токарями. С учетом этого, отделами и лабораториями совместно с отделом кадров проделана работа по набору учеников. В 2005 году было принято 17 учеников, в 2006 году - 21, в 2007 году - 20 учеников. Из них: 1) В 2005 году по рабочим профессиям принято: восемь механизаторов, и четыре токаря; по специалистам и служащим: экономист, четыре инженера-механика. 2) В 2006 году по рабочим профессиям приняты: два механизатора и два токаря; по специалистам и служащим: экономист, восемь инженеров-механиков, юрист-консульт, техник-программист, четыре инженера-энергетика, два агронома. 3) 2007 год характеризуется наибольшей долей приема персонала рабочих профессий, необходимых для проведения испытаний и производства сельхозпродукции. Набор персонала за счет этого метода составляет 10%.

6. Службы занятости. За счет данного метода осуществляется набор персонала в пределах 50%.

Содержание отбора персонала во многом зависит от традиций, особенностей предприятия, принимающего новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. Наличие испытательного срока при приеме на работу зависит от уровня образования, например, для специалистов с высшим образованием, не предусматривается испытательный срок, для других категорий работников предусматривается.

Отбор персонала на предприятии представлен в виде нескольких этапов.

1. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Основным методом является анализ анкетных данных.

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащийся в заполненных кандидатами анкетах.

2. Собеседование с сотрудниками отдела кадров. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми предприятие могло бы работать индивидуально. На следующем этапе отдел кадров проводит индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата для занятия вакантной должности.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела кадров анализирует «общие характеристики» кандидата - аналитические способности, характер, мотивированность, трудоспособность, совместимость с предприятием.

3. Собеседование с руководителем подразделения. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. Принимается решение о приеме выбранного кандидата на работу.

4. В процессе приема руководящих работников, дополнительной процедурой является представление нового работника всему руководящему составу учреждения, для наиболее слаженного взаимодействия между ними и оперативного выполнения взаимосвязанных задач.

Исходя из выше рассмотренных мероприятий, можно сделать вывод о том, что предприятие проводит активную политику по привлечению нового персонала, а в частности молодых специалистов, но далеко не все направления этой политики на данный момент являются эффективными.

2.3.3 Адаптация персонала

Адаптация - это взаимное приспособление работника и предприятия, основывающееся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Адаптация - весьма важный этап в жизни работника. В течение этого времени, во-первых, выявляются недостатки предшествующей профессиональной ориентации и профессиональной подготовки; во-вторых, осуществляется процесс переориентации, формирования новых установок, потребностей, интересов в сфере труда; в-третьих, выясняется, насколько жизненные планы оказались реальными [16].

Важным элементом адаптации персонала на предприятии является введение в должность. Ее основная задача - помочь работнику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Это знакомство с нормами, принятыми на предприятии. Особенно эта процедура важна для выпускников училищ, техникумов, университетов.

Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности; рабочего окружения; личных особенностей работника.

Участниками процедуры введения в должность являются:

- линейные руководители обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;

- сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;

- коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;

- специалисты отдела кадров.

Адаптация различных категорий работников на предприятии характеризуется определенной спецификой.

Особенности адаптации рабочих:

1) для вновь принятых рабочих, не имеющих специальности, необходимых знаний, умений и навыков, проводится производственное обучение на рабочем месте, которое заканчивается квалификационным экзаменом с присвоением работнику соответствующего квалификационного разряда;

2) для производственного персонала, принятого на работу исходя из имеющейся квалификации по специальности (профессии), период адаптации проходит на рабочем месте под руководством наставника.

Особенности адаптации руководителей, специалистов и служащих:

1) Руководители, специалисты и служащие обязательно знакомятся с организационной структурой, кадровым наполнением и деятельностью подразделений предприятия;

2) Они обеспечиваются письменными материалами, изучение которых способствует их эффективной адаптации (описание истории учреждения; организационная структура; список руководителей структурных подразделений с указанием их служебных телефонов; правила внутреннего трудового распорядка, иные нормативные акты, имеющие отношение к трудовым функциям руководителя, специалиста или служащего; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну).

2.3.4 Оплата труда

Следующим немаловажным фактором при рассмотрении системы управления персоналом на предприятии является оплата труда.

Финансовые средства, поступающие из федерального бюджета, а также заработанные коллективом от внебюджетной деятельности (производство и переработка сельхозпродукции), оказание услуг и выполнение работ по договорам со сторонними организациями используются в соответствии со сметами, штатным расписанием, положением по оплате труда и сметами на обеспечение и развитие производства, утвержденными в учреждении.

На предприятии основой оплаты труда является единая тарифная система, в соответствии с которой устанавливаются тарифные ставки (оклады). Тарифная ставка является составным элементом тарифной системы и представляет собой абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий рабочих за единицу времени.

Средства направляемые на заработную плату и материальное стимулирование формируются исходя из бюджетных средств и средств от предпринимательской деятельности учреждения.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад - это абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Труд руководителей на предприятии оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих оценивается исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей.

Для остальных рабочих идет тарификация согласно разрядов, времени выполнения работ и в зависимости от выработки. Тарификация профессий рабочих и работ производится в следующем диапазоне:

- механизаторы - 7-10 разряд ЕТС;

- водители - 4-6 разряд ЕТС;

- ремонтные рабочие - 3-8 разряд ЕТС.

В зависимости от характера, режима работы и особых условий труда работникам устанавливаются соответствующие компенсационные выплаты. Необходимо выделить следующие из них:

1) выплата районного коэффициента за работу в районах с тяжелыми природно-климатическими условиями (20%);

2) доплата за работу во вредных условиях и на тяжелой работе до 24% тарифной ставки;

3) доплата за работу в ночное время до 40% тарифной ставки за часы признанные в установленном порядке ночными (с 22-00 до 06-00 часов);

4) доплата за совмещение профессий, за расширение зоны обслуживания до 100% тарифной ставки замещаемого работника по соглашению сторон;

5) доплата за разъездной характер работы и классность водителям;

6) доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 100% тарифной ставки замещаемого работника по соглашению сторон;

7) доплаты в связи с работой в выходные и праздничные дни по приказам;

8) оплата сверхурочной работы;

9) компенсирование особого режима работы, ненормированного рабочего дня путем выплаты денежной суммы при уходе в ежегодный отпуск в размере должностного оклада.

Кроме того, для отдельных категорий работников на предприятии применяется оплата по договорным позициям. Начисление и оплата труда по договорным испытаниям техники (не входящим в государственный план испытаний) производится при условии поступления продукции завода (при условии передачи ее в качестве оплаты за выполненные по договору испытания) или денежных средств в кассу или на расчетный счет учреждения.

Для оплаты труда выделяется сумма в размере 50% от сметной стоимости договорных работ, за минусом НДС и ЕСН, из них 90% - непосредственным исполнителям, 10% - другим работникам учреждения. Распределение денежных средств из объема 90% среди непосредственных исполнителей можно представить следующим образом (Таблица 7):

Таблица 7

Распределение денежных средств по договорным позициям

Подразделения	Договорные испытания (%)
1	2
АУП	20
Отдел полевых испытаний	80
Отдел технических измерений
Отдел МТП
КИЛ
Лаборатория технологической оценки машин
Лаборатория испытания ПП и ПС
Автогараж

Распределение средств из объема 10% среди других работников учреждения производится, с учетом конкретного участия каждого отдела, в следующих размерах (%):

- Финансово-экономический отдел 40%

- Отдел по производству и переработке с/х продукции 15%

- Служба по эксплуатации производственных объектов и строительству 45%

Распределение средств внутри лабораторий и участков производится по представлениям руководителей участков, утвержденных главным инженером.

В условиях оплаты по тарифам и окладам зачастую возникает «эффект уравниловки», преодолеть который, позволяет применение на предприятии различных видов премирования и поощрений работников.

Основанием для применения к работнику мер поощрения является его добросовестный и эффективный труд, то есть безупречное выполнение трудовых обязательств, повышение производительности труда, продолжительная добросовестная работа и другие достижения в работе.

Система поощрений на предприятии направлена на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении своих обязанностей, а также повышение эффективности их работы и улучшения качества работы.

Поощрение за труд работникам производится на основании индивидуальной оценки труда каждого работника. Администрация поощряет работников добросовестно исполняющих трудовые обязанности, объявляя благодарность, выдавая премии, награждая ценными подарками, в том числе натуральными сельскохозяйственными продуктами, почетной грамотой, представляя к званию лучший по профессии.

Можно выделить следующие виды поощрений устанавливаемых в ФГУ «Алтайская МИС»:

- по итогам работы за определенный период: месяц, квартал, год;

- разовые единовременные выплаты за достижение работником каких-либо конкретных высоких показателей;

- за улучшение качества и производительности труда;

- в связи с юбилейными датами;

- в связи с праздничными датами;

- за продолжительную, добросовестную работу в учреждении.

Кроме того, работники могут быть поощрены и в связи с другими обстоятельствами по решению руководства учреждения.

Все виды поощрений выплачиваются работникам за счет средств материального поощрения и фонда производственного и социального развития Алтайской МИС.

Размер поощрений в виде разовых премий конкретного работника за достижения положительных результатов при выполнении отдельных заданий, устанавливается решением директора учреждения. Директор также устанавливает размер премий работникам учреждения за успешное выполнение производственной программы, выполнение им дополнительных работ с учетом планового задания (производственного отдела, службы) личного возложенного труда, качества работы и производственной дисциплины. Поощрение работников устанавливается с учетом фактически отработанного времени в процентах от должностного оклада, предусмотренного штатным расписанием.

Поощрения выплачиваемые работнику не нормированы и максимальными размерами не ограничиваются. Общий фонд поощрения определяется лично директором исходя из финансовых возможностей учреждения.

Кроме поощрений материального и морального типа, на предприятии используют также поощрения в натуральной оплате (зерновыми), то есть по окончанию определенного периода работ работник кроме основной оплаты получает еще оплату зерновыми.

Для испытателей в учреждении используется премирование за лучший протокол года, представленное в Приложении И. Оплата весенне-полевых работ производится согласно Положению по оплате, представленному в Приложении К.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие не ограничивается только строго рамками определенной заработной платы, оно всячески пытается поощрять персонал за достижения в работе, используя при этом различные способы стимулирования, начиная от материальных (премии) и заканчивая моральными (похвала, благодарность).

2.3.5 Мотивация труда

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В науке управления персоналом мотивация рассматривается как один из самых действенных инструментов воздействия на текущую деятельность работника, а также на социально-психологический климат в трудовом коллективе [25].

В учреждении из всех существующих средств воздействия на мотивацию персонала применяется стимулирование труда. Все формы стимулирования можно разделить на группы.

1. Материальное стимулирование. Основывается на том, что в результате его применения работники получают определенные выгоды, повышающие их материальное благосостояние. Оно включает заработную плату, премии за отдельные результаты работы, различные доплаты.

2. Моральное стимулирование. Это широкий набор нематериальных стимулов, направленных на удовлетворение душевных и нравственных потребностей человека.

На предприятии за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышения производительности труда, улучшения качества продукции, продолжительной и безупречной работы, новаторстве в труде и за другие достижения работники вознаграждаются объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесение на Доску почета, присвоением звания «Заслуженный ветеран учреждения».

Осуществляется организация проведения праздников: Новый год, 23 февраля, 8 марта, День машиноиспытаний и День работника сельского хозяйства.

3. Дополнительные стимулы. Система дополнительных стимулов в себя включает:

- оплата медицинского страхования;

- помощь в обучение: учебный отпуск;

- помощь в оплате расходов на образование (семинары, курсы повышения квалификации);

- дополнительный отпуск (рождение ребенка, свадьба, похороны);

- выделение материальной помощи;

- оплата новогодних подарков детям работников предприятия.

Для того, чтобы улучшить мотивацию персонала на предприятии необходимо придерживаться следующих мер:

1) Поддержание системы материального стимулирования на должном уровне и постоянное ее совершенствование.

2) Повышение заработной платы за счет условий премирования.

3) Постоянное информирование работников о порядке и размере поощрений.

4) Систематическая проверка удовлетворенности работников существующей системой стимулирования.

5) Разработка и реализация мероприятий по обеспечению профессионального и должностного роста.

6) Внесение разнообразия в формы морального стимулирования работников.

7) Обеспечение условий для неформального общения работников и формирования благоприятной рабочей атмосферы.

2.3.6 Обучение и повышение квалификации персонала

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность.

Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний; это целенаправленное приобретение новых знаний и навыков, изучение передового опыта [7].

Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.

К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы. К косвенным издержкам могут быть отнесены расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от основной работы на период их участия в учебной программе [1].

Ключевым моментом в организации обучения и повышения квалификации является определение потребности в данной области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал предприятия для реализации его целей, и такими знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Потребность в обучении определяется следующими методами:

- оценка информации о работниках, имеющейся в отделе кадров (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации);

- регулярная оценка рабочих результатов (аттестация);

- наблюдение за работой персонала, выявленное в результате наблюдения несоответствие работы персонала установленным стандартам и требованиям должностных инструкций может выступать индикатором потребности в проведении соответствующего обучения;

- сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

На предприятии выделяют обучение и повышение квалификации работников внутреннее - на рабочем месте и внешнее - вне рабочего места.

Внутреннее обучение и повышение квалификации характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной ситуации. Обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности [33].

Обучение на рабочем месте на предприятии осуществляется в форме ученичества или наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков, секретов мастерства от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их общения.

В производственных подразделениях предприятия, испытывающих острый дефицит в рабочих для скорейшего приобретения учениками необходимых знаний и профессиональных навыков закрепляют за ними опытных наставников. Наставничество традиционно было развито на предприятии. Оно помогало быстро пройти процесс социального и профессионального становления. Наставники назначались из числа передовых кадровых рабочих высокой квалификации, имеющих трудовой и жизненный опыт, обладающих нравственными качествами и навыками воспитательной и организаторской работы. Конечно, для этого движения последние годы не были лучшими, тем не менее, в настоящий период на предприятии есть такие люди.

Другой формой обучения на предприятии на рабочем месте является инструктаж - разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте опытным работником. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого.

Существует также индивидуальная и бригадная форма профессионального обучения при проведении испытаний и производстве сельхозпродукции.

При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады - рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Внешнее обучение и повышение квалификации рабочих, а также специалистов, служащих и руководителей осуществляется за пределами предприятия в учебных заведениях с отрывом от производства, как показано в таблице 8.

Таблица 8

Обучение и повышение квалификации персонала в учебных заведениях

Категории работников	Учебные центры повышения квалификации	Продолжительность обучения, час	Стоимость обучения, руб.
1	2	3	4
Руководящие работники	РЦПК АГТУ, АГАУ, Институт повышения квалификации при краевом сельхоз управлении	свыше 500	около 15000
Специалисты, служащие	РЦПК АГТУ, на базе Центральной МИС, на базе ГИЦ	72 - 100	4000 - 7000
Рабочие	Профессиональное училище №37, № 42, АГАУ, РЦПК АГТУ	72 - 100	2000 - 4000

Руководящие работники повышают квалификацию и проходят дополнительную профессиональную подготовку не реже одного раза в пять лет, специалисты и служащие - каждые три-четыре года, рабочие - раз в три-четыре года.

Профессиональное обучение вне рабочего места предназначено, прежде всего, для получения теоретических знаний, расширения знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Руководящим работникам, специалистам, завершившим курс обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам, образовательными учреждениями повышения квалификации выдаются следующие документы государственного образца:

- удостоверение о повышении квалификации для лиц, прошедших краткосрочное обучение по программе в объеме 72 - 100 часов;

- свидетельство о повышении квалификации для лиц, прошедших обучение по программе в объеме свыше 100 часов;

- диплом о профессиональной переподготовке для лиц, прошедших обучение по программе свыше 500 часов.

По окончании профессионального обучения рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория).

В таблице 9 представлены расходы на обучение и повышение квалификации персонала за 2005, 2006 и 2007 года.

Таблица 9

Расходы на обучение и повышение квалификации персонала

Показатель	2005 год	2006 год	2007 год
	чел.	руб.	чел.	руб.	чел.	руб.
1	2	3	4	5	6	7
Руководящие работники	6	75000	8	104000	9	126000
Специалисты, служащие	9	49500	12	66000	15	82500
Рабочие	15	52500	18	63000	21	73500
Итого	30	177000	38	233000	45	282000

В 2005 году сумма денежных средств на обучение и повышение квалификации была равна 177000 рублей, в 2006 году - 233000 рублей, в 2007 году - 282000 рублей. Это говорит о том, что предприятие к 2007 году уделяет все больше внимания профессиональному уровню своих работников, и направляет для этих целей значительные средства.

2.3.7 Аттестация персонала

Аттестация - это действенная форма контроля за работой кадров, стимулирования роста их деловой квалификации. Она должна быть направлена на улучшение подбора, расстановки кадров, повышение уровня их специальных знаний, качества работы и ответственности за порученное дело [54].

Аттестация персонала на предприятии проводится один раз в три года.

Ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров и на руководителях подразделений. Они участвуют в формировании и работе аттестационных комиссий, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестации. Сроки и график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия и доводятся до сведения работников не позднее, чем за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации приказом назначается аттестационная комиссия (председатель, секретарь и члены комиссии) из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.

Организация аттестации работников проходит в три этапа:

1) подготовка к проведению аттестации;

2) проведение аттестации;

3) подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

- разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

- подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию, подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;

- составление списка работников, подлежащих аттестации, формирование и утверждение состава аттестационных комиссий, подготовка графика проведения аттестации, оповещение работников о сроках проведения аттестации, подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Проведение аттестации предполагает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три основных направления работы:

- подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию; работники, подлежащие аттестации, и их непосредственные руководители заполняют необходимые стандартные формы;

- сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии;

- проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.

Подведение итогов аттестации включает в себя следующие шаги:

- подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации;

- подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по предприятию в целом);

- подготовка и утверждение: кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий; комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала.

После завершения работы аттестационной комиссии администрация предприятия разрабатывает и приводит в жизнь мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, изложенных в итоговом отчете, а именно, на дальнейшее совершенствование системы обучения и повышения квалификации кадров, кадровые перемещения, вопросы заработной платы и более широкое использование научных методов управления и организации труда.

Последняя ближайшая аттестация на предприятии была проведена в 2006 году. Порядок проведения и оформления процедуры аттестации определяет Положение об аттестации инженерно-технических работников и служащих ФГУ «Алтайская МИС».

По результатам проведенной аттестации можно сделать следующие выводы:

1) Соответствуют ранее занимаемой должности 38 работников.

2) Утверждены в новой должности 10 сотрудников учреждения.

3) Подлежат внеочередной аттестации 4 работника.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что работники учреждения обладают высокой квалификацией и профессиональными навыками при выполнении своих должностных обязанностей, а также претендуют на более ответственные должности.

2.4 Исследование системы управления персоналом

С целью выявления проблем в системе управления персоналом на предприятии было проведено исследование. В качестве инструмента исследования было выбрано анкетирование работников предприятия, поскольку анкетный опрос позволяет своевременно уловить изменения в настроении людей, выявить и оценить круг проблем, определить их взаимосвязь и очередность решения.

Для проведения опроса работников учреждения была разработана специальная анкета (Приложение Л). Были выбраны основные должностные категории руководителей, специалистов, служащих и рабочих. Среди руководителей - начальник отдела полевых испытаний, начальник отдела технических измерений, начальник отдела по производству и переработке с/х продукции, заведующий КИЛ, заведующий лабораторией технологической оценки, заведующий отдела МТП, заведующий лабораторией ПП и ПС, заведующий лабораторией химических анализов и испытания ГСМ, начальник отдела кадров. Среди специалистов - экономист, агрономы, бухгалтера, техники, инженера, метрологи, программист. Служащие - кассиры, работники отдела оформления, машинистки, нарядчики. Рабочие - слесари-ремонтники, токари, электрогазосварщики, механизаторы, электромонтеры, автокрановщики, мастера-наладчики, контролеры, водители.

Всего в анкетном опросе приняли участие 50 работников в возрасте от 20 до 50 лет. Среди них 17 женщин и 33 мужчины. Распределение опрашиваемых работников в зависимости от занимаемой должности представлено в таблице 10.

Таблица 10

Распределение респондентов в зависимости от занимаемой должности

Наименование должностей	Количество респондентов
	чел.	%
1	2	3
Руководители	10	20
Специалисты	12	24
Служащие	6	12
Рабочие	22	44
Итого	50	100

Анкетный опрос работников проводился по ключевым вопросам, связанным с их трудом. При проведении анкетного опроса были поставлены следующие задачи:

1) Дать оценку удовлетворенности работниками своей работой;

2) Выявить причины неудовлетворенности трудом;

3) Оценить социально-психологический климат в коллективе;

4) Дать оценку удовлетворенности работниками действующей системой стимулирования труда;

5) Выявить отрицательные и положительные стороны действующей системы материального стимулирования труда;

6) Выявить требования и принципы, которым должна отвечать система материального стимулирования труда.

Обратимся к результатам анкетного опроса работников и перейдем к анализу данных, полученных в ходе исследования.

В таблице 11 приведены факторы удовлетворенности работой по основным категориям персонала предприятия.

Таблица 11

Факторы удовлетворенности работой по категориям работающих

Варианты ответов	Рук	Сп	Сл	Р	Всего, чел.	Коэффициент значимости варианта ответа
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Высокая оплата труда	3	30	7	58,3	4	66,6	15	68,2	29	8
Хорошие условия труда	0	0	1	8,3	1	16,7	5	22,8	7	7
Возможность профессионального роста	3	30	0	0	0	0	0	0	3	5
Низкая интенсивность труда	0	0	1	8,3	1	16,7	1	4,5	3	5
Возможность повысить квалификацию, образование	1	10	1	8,3	0	0	1	4,5	3	5
Самостоятельность в работе	2	20	0	0	0	0	0	0	2	2,5
Благоприятный климат в коллективе	1	10	1	8,3	0	0	0	0	2	2,5
Взаимоотношения с руководством	0	0	1	8,3	0	0	0	0	1	1
Итого	10	100	12	100	6	100	22	100	50

Где Рук - руководители, Сп - специалисты, Сл - служащие, Р - рабочие

Исходя из полученных результатов, наибольший коэффициент значимости получают два фактора удовлетворенности работой, это высокая оплата труда и хорошие условия труда. Что же касается остальных факторов, то по всем категориям работников они стоят на втором плане после первых двух вариантов. Возможность профессионального роста, повышения квалификации, самостоятельности в работе в большей мере важны для руководителей и специалистов. Высокая оплата труда и хорошие условия труда имеют большое значение для всех категорий работников, особенно рабочих.

Одним из важных факторов, обусловливающих возможность реализации имеющегося потенциала работников, является удовлетворенность их своей работой на данном предприятии, на данном рабочем месте. Основываясь на анкетном опросе, в таблице 12 приведена оценка степени удовлетворенности работников своей работой.

Таблица 12

Степень удовлетворенности работников своей работой

Варианты ответов	Рук	Сп	Сл	Р	Всего, чел.	Коэффициент значимости
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Скорее доволен, чем недоволен	3	30	9	75	4	66,6	7	31,8	23	4
Скорее недоволен, чем доволен	0	0	2	16,7	2	33,4	14	63,7	18	3
Работой очень доволен	7	70	1	8,3	0	0	0	0	8	2
Работой очень недоволен	0	0	0	0	0	0	1	4,5	1	1
Итого	10	100	12	100	6	100	22	100	50

Полученные результаты показывают, что 70% руководителей работой очень довольны, 75% специалистов и 66,6% служащих своей работой скорее довольны, чем недовольны, 63,7% рабочих своей работой скорее недовольны, чем довольны.

Причины неудовлетворенности работников своей работой на предприятии представлены в таблице 13.

Таблица 13

Причины неудовлетворенности работников своей работой

Варианты ответов	Рук	Сп	Сл	Р	Всего, чел.	Коэффициент значимости
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Низкий уровень оплаты труда	5	50	8	66,7	4	66,6	15	68,2	32	7
Неудовл. условия труда	0	0	0	0	1	16,7	4	18,2	5	5,5
Высокая интенсивность труда	3	30	0	0	0	0	1	4,5	4	4
Нерациональная организация труда и рабочего места	1	10	1	8,3	1	16,7	2	9,1	5	5,5
Отсутствие, невозможность профессионального роста	0	0	2	16,7	0	0	0	0	2	3
Не сложились отношения с руководством	0	0	1	8,3	0	0	0	0	1	1,5
Неблагоприятный климат в коллективе	1	10	0	0	0	0	0	0	1	1,5
Итого	10	100	12	100	6	100	22	100	50

Таким образом, 50% руководителей, 66,7% специалистов, 66,6% служащих и 68,2% рабочих отметили такой фактор неудовлетворительности своей работой как низкий уровень оплаты труда. Часть рабочих 18,2% и 3,1% выделяют такие факторы неудовлетворенности своей работой, как неудовлетворительные условия труда и нерациональная организация рабочего места.

На вопрос о том, как работники оценивают организацию рабочего места, ответ дает таблица 14.

Таблица 14

Оценка работниками организации рабочих мест

Варианты ответов	Рук	Сп	Сл	Р	Всего, чел.	Коэффициент значимости
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Тяжелые условия труда	0	0	0	0	3	50	14	63,6	17	6
Благоприятные условия труда	5	50	8	66,7	2	33,3	0	0	15	5
Несовершенное оборудование рабочего места	1	10	1	8,3	1	16,7	4	18,2	7	4
Современные технические средства, оборудование рабочего места	2	20	2	16,7	0	0	0	0	4	2,5
Устаревшие техника, оборудование, инструменты	0	0	0	0	0	0	4	18,2	4	2,5
Отдельное рабочее место в помещении	2	20	1	8,3	0	0	0	0	3	1
Итого	10	100	12	100	6	100	22	100	50

Полученные результаты анкетирования показывают, что благоприятные условия труда отметили 50% руководителей, 66,7% специалистов, 33,3% служащих. Тяжелые условия труда отметили 63,6% рабочих и 50% служащих.

Оценка работниками предприятия социально-психологического климата в коллективе показана в таблице 15.

Таблица 15