Разработка стратегии продвижения продукции ОАО "Кирово-Чепецкий кирпичный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Разработка стратегии продвижения продукции ОАО "Кирово-Чепецкий кирпичный завод"
• Введение
• Стратегическое управление, рассматриваемое как деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, является важнейшей составляющей жизни современной деловой организации. Ни одна компания не может быть успешной на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Во-первых, каждый продукт имеет свой жизненный цикл. Во-вторых, потребности потребителей постоянно изменяются. В-третьих, внешние, неконтролируемые организацией факторы, например экономический кризис, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке.
• Также многие компании в настоящее время проявляют растущий интерес к освоению новых рынков и увеличению своей доли на них. Широкий спектр современных исследований посвящен проблеме анализа макро- и микросред и методам построения различных стратегий развития компаний. Однако часто бывает так, что то, что написано в теории, отличается от практики, особенно в сегодняшних постоянно меняющихся рыночных условиях. Кроме того, многие статьи на эту тему написаны зарубежными авторами, чьи представления о бизнесе могут отличаться от российских реалий. Наконец, каждая компания имеет свои особенности, поэтому требует индивидуального подхода.
• Руководителям и сотрудникам организации часто приходится искать ответ на многие вопросы, связанные со способами освоения новых рынков и выбора продукта продвижения, оценкой необходимости вывода «нового» продукта и определения его характеристик, анализом финансовой составляющей, будущих возможных затрат и прибыли от принятия данных решений.
• Эти вопросы особенно обострены в ситуации кризиса, когда потребительский спрос резко снижается, а с другой стороны, освобождаются рынки после ухода иностранных компаний. Поэтому данная тема всегда является довольно острой и актуальной для развития бизнеса
• Значительный вклад в развитие и изучение методологии выведения товара как конечный продукт технологии внесли отечественные и зарубежные ученые-экономисты, такие как Г.Г. Паничкина, Е.И. Мазилкина, А.Ф. Барышев, В.Д. Маркова, К.И. Терехин, Г.Я. Гольдштейн, Ф. Котлер, Л. Роджерс и другие.
• Методическими вопросами формирования стратегии выведения продукта на новые рынки занимались многие известные специалисты-практики. Среди российских ученых можно выделить М.А. Горенбургова, О.С. Виханского, Р.А. Фатхутдинова. За рубежом данным вопросом занимались: И. Ансофф, Д. Аакер, Ж.Ж. Ламбен, Р. Дафт.
• Следует также рассмотреть и изученность самого строительного рынка, так как именно на его примере и будет осуществляться данное исследование. Выявлению проблем и перспектив развития строительного комплекса России посвятили свои труды многие российские ученые. Среди них необходимо отметить работы Звягина A.C., Каменецкого М.И, Меркина P.M., Митрофанова А.И., Рекитара Я.И., Ресина В.И., Гудновского Д.М., Шапиро И.Л., Шрейбер А.К., Чистякова Е.Г. и других.
• Объект: ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод».
• Предмет: выработка стратегии продвижения продукции завода на Московском рынке.
• Цель - изучение основных факторов, оказывающих влияние на развитие компании в определенных рыночных условиях для формирования стратегии продвижения продукции данной организации (на примере ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод»).
• Задачи:

· Изучить теоретические основы по выстраиванию стратегий продвижения и определить их ключевые аспекты;

· Проанализировать существующие модели и структуры, относящиеся к анализу рынка, конкурентов и клиентов и выбрать наиболее релевантные;

· Провести анализ деятельности компании ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» и ее ресурсных возможностей;

· Провести исследование внешней среды компании (на примере Московской области);

· Разработать для компании стратегию продвижения продукции в сложившихся условиях рынка;

· Оценить угрозы и потенциальные пути развития компании на данном рынке и предложить их планы реализации.

С целью решения поставленных в исследовании задач были использованы следующие методы:

- теоретический анализ исследований и публикаций в области формирования стратегий продвижения продукции;

- сбор эмпирических данных (анализ рыночных условий, деятельности компании и результатов проекта);

- интервью с менеджерами высшего и среднего звена компании.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в обращении к актуальной проблеме грамотного освоения компаниями новых рынков и продвижения их существующей или введения новой продукции на данные рынки. Применение результатов исследования в практической деятельности позволит организациям строительной сферы получить современный анализ рынка кирпича в Московской области. Руководству Кирово-Чепецкого кирпичного завода будет предложена стратегия по продвижению своей продукции на этом рынке, а также комплекс рекомендаций по развитию данного рынка в будущем.

Дипломная работа содержать три главы. В рамках первой главы рассматриваются основы стратегии продвижения, подходы к пониманию факторов, влияющих на ее формирование, изучение теоретических аспектов развития компаний на других рынках. Также исследуются особенности промышленной сферы, учитываемые при разработке стратегии, и приводится список наиболее эффективных стратегических инструментов для проведения анализа в заданных условиях.

Вторая часть дипломной работы посвящена обзору российского и Московского кирпичного рынка, в рамках которого и будет формироваться стратегия продвижения компании, и проведен внешний анализ данной среды. Последняя часть выпускной квалификационной работы включает в себя внутренний анализ организации, выработку стратегии продвижения ее продукции на основе полученных результатов и разработку рекомендаций по преодолению одного из барьеров и реализации одного из потенциальных путей развития на рынке.

Глава 1. Теоретические основы и ключевые аспекты стратегии продвижения с точки зрения стратегического менеджмента

1.1 Общее понятие стратегии, ее виды, принципы формирования и реализации

Управленческая стратегия в своем роде представляет собой обобщенную концепцию достижения главных целей и задач организации, преодоление предстоящих перед ней рыночных барьеров, а также принципы распределения ограниченных ресурсов. Стратегия также дополняется программой конкретных действий, нацеленных на повышение конкурентоспособности на рынке, создание и удержание конкурентных преимуществ компании [17].

Существует множество трактовок понятию стратегия. Так в широком плане ее часто трактуют как генеральный план действий организации, который определяет приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.[5] В более детальном плане стратегия рассматривается как четко спланированный и долгосрочный путь развития организации, затрагивающий специфику отрасли и деятельности самой компании, ее позицию во внешней среде, внутреннюю систему взаимодействий фирмы и помогающий достичь организации ее поставленных целей.[2]

Как правило, компании необходимо иметь несколько стратегий, которые должны гармонично сочетаться между собой, соответствовать ее миссии и затруднительно воспроизводиться конкурентами.[45]

К основным задачам стратегии можно отнести:

- формирование конкурентного преимущества;

- минимизацию негативного влияния окружающей среды и эффекта нестабильности;

- достижение равновесия между внешними и внутренними возможностями компании;

- поддержание/увеличение доходности деятельности фирмы.[1]

Все повседневные деловые ситуации, с которыми сталкивается компания, оцениваются и рассматриваются именно через призму имеющейся стратегии. Компания отличается гибкостью, адаптивностью и большей устойчивостью, если сама способна вырабатывать стратегии в разных функциональных областях своего бизнеса.[2] Конечно же, стоит заметить, что необходимость в стратегии исчезает, если компания решила плыть по течению обстоятельств, что с большой вероятностью не приведет ее к желаемому результату. [5]

Для любой стратегии существуют определенные требования:

1) Во-первых, она должна быть реальна в осуществлении. Это предполагает соответствие стратегии целям компании, сложившейся ситуации на рынке, квалификации и компетенции работников, потенциалу организации и ее ресурсов, культуре и менталитету общества.

2) Во-вторых, стратегии необходимо быть логичной и гибкой. Она не должна противоречить каким-либо элементам в компании, а наоборот являться их поддержкой и порождать синергетический эффект.

3) Другим требованием выступает этичность и нравственность стратегии, то есть при ее реализации не должны нарушаться нормы и морали общества.[23]

4) Также стратегия должна обладать оправданной рискованностью, то есть возможные риски при ее реализации должны быть учтены и подсчитаны, и выгода от ее реализации должна превосходить данные риски.

5) Стратегию необходимо направлять на достижение успеха в деятельности с помощью формирования конкурентных преимуществ.

6) При выработке стратегии нужно учитывать интересы стейкхолдеров, в том числе общества, местной администрации, акционеров, деловых партнеров, поставщиков, персонала, государства и других.[26]

7) Стратегию необходимо разрабатывать в нескольких вариантах, то есть должна присутствовать альтернативность в случае изменения обстоятельств.[23]

На формирование любой стратегии оказывают влияние условия внутренней и внешней среды, которые являются довольно изменчивыми в современном мире, к ним необходимо постоянно адаптироваться и подстраиваться. К таким факторам могут относиться:

- Миссия, которая отражает философию и предназначение компании. Стратегия должна корректироваться при изменении миссии организации.

- Конкурентные преимущества, которыми обладает компания или к которым стремится. Они оказывают одно из основных влияний на стратегию.

- Тип выпускаемой продукции, особенности сбыта, осуществление послепродажного обслуживания, рынки, на которых торгует компания.

- Организационные факторы, такие как организационная структура компании, ожидаемые изменения, система управления, степень формализации.

- Располагаемые компанией ресурсы и мощности. В настоящее время огромное значения для формирования стратегии имеют структурные, информационные и интеллектуальные возможности.

- Потенциал развития предприятия, расширения масштабов и роста деловой активности.

- Культура и компетентность руководства, их предприимчивость и способность к лидерству. [47]

Также к факторам, влияющим на стратегию организации, относят степень рискованности деятельности компании, зависимость предприятия от принятых обязательств, уровень зрелости и подготовленности персонала компании, влияние внешних возможностей и угроз, особенности национального менталитета.[33]

Эффективная стратегия строится на трех составляющих:

1. Верно выбранные долгосрочные цели;

2. Глубокое понимание окружения, ситуации, рынка;

3. Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей.[45]

Стратегию можно рассматривать с точки зрения системы, в которую входят следующие элементы:

- совокупность целей, в которую входят видение будущего, миссия, общие и специфические цели;

- совокупность предположений о будущем развитии, взятых из анализа внешней и внутренней среды компании, оценки действия или влияния третьих лиц;

- перечень приоритетов деятельности, а также механизм распределения ресурсов;

- ограничения деятельности компании (внутренние - такие как финансовые ресурсы, и внешние - например, природные условия, законодательство);

- система ориентиров, которых компания придерживается в своей повседневной деятельности;

- установленные правила (такие как регламент выполнения специальных работ, коэффициенты эффективности, систематическая оценка и контроль работ);

- конкурентные преимущества компании;

- финансовый план и другие программы, обеспечивающие реализацию стратегии.[49]

Г. Минцберг, один из известнейших специалистов в сфере стратегического управления, описал стратегию в рамках системы «5-П» (5-P). По данной системе она состоит из следующих элементов:

1. План (Plan). Это предварительно намеченные в деталях действия, которые контролируются на конкретный срок и преследуют определенные цели.

2. Тактический ход (Ploy). Он представляет собой кратковременную стратегию, цели которой ограничены и могут меняться, но главным фокусом является обыгрывание соперника.

3. Модель поведения (Pattern of behavior). Она часто бывает спонтанной и неосознанной.

4. Позиция по отношению к другим (Position in respect to others).

5. Перспектива (Perspective). [27]

Как уже говорилось ранее, организационные стратегии бывают разнообразные, но условно их можно разделить на две большие группы: это стратегии функционирования и стратегии развития.

Первые напрямую связаны с поведением компании на рынке. Американский исследователь М. Портер выделял три типа данной стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. [69] Далее рассмотрим подробнее эти три вида.

Стратегия лидерства по издержкам является довольно распространенной среди компаний. Основной ее принцип - это получение прибыли за счет сокращения издержек на производство и реализацию продукции, а также конкурентного преимущества в виде низкой цены на товар или услугу. Минимизация затрат образуется в результате максимизации объемов продаж, стандартизации продукта и процессов изготовления, отказа от дорогостоящих программ.[70]

Сутью стратегии дифференциации является завоевание конкурентного преимущества с помощью ориентации деятельности компании на предоставление покупателям большей пользы от товара. Предприятие концентрируется на нескольких приоритетных направлениях, где пытается достичь превосходства над конкурентами за счет уникальности своей продукции в каких-либо аспектах, важных для клиента (в основном это может быть качество, уникальная комплектация, цветовая гамма, дополнительные услуги и т.п.).[35]

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение спроса какого-то специфичного узкого сегмента отраслевого рынка и достижение на нем конкурентного преимущества одним из двух описанных выше путей. Стоит заметить, что данные преимущества могут быть потеряны компанией ввиду высоких издержек, неправильного определения сегмента (или выбора слишком крупного/узкого сегмента), недостаточной дифференциации продукции, а также появления новых конкурентов. [70]

М. Портер считал, что компания, «застрявшая на полдороге» или в целом не реализовавшая себя в одном их данных направлений, является крайне уязвимой со стратегической точки зрения. Как правило, она может ощущать серьезный недостаток в инвестиционном плане, что ведет к вынужденному сокращению масштабов деятельности, потере клиентуры и, таким образом, к снижению прибыльности деятельности.[69]

Если для стратегий функционирования главную роль играет именно позиционирование компании на рынке, то стратегия развития более направлена именно на ее потенциал и конкурентные преимущества. Данный вид стратегии и будет рассматриваться в дальнейшей работе.

В настоящее время принято выделять 4 вида стратегии развития: это стратегии концентрированного, интегрированного, дифференцированного роста и сокращение (Рис.1) [19]

Рис 1. Классификация эталонных стратегий развития бизнеса

Для эффективного функционирования и развития предприятие должно сформировать наиболее предпочтительную стратегию развития, позволяющую максимально использовать возможности его ресурсного потенциала с учетом факторов внутренних и внешних воздействий окружающей среды. [5]

Первую группу стратегий развития составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда относятся стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка. При реализации данных стратегий компания делает упор на улучшении своего старого или же производстве нового продукта, не меняя при этом сферы деятельности. Говоря о рынке, организация либо осуществляет поиск новых возможностей продвижения на существующем рынке, либо же ищет новые потенциальные рынки для реализации продукции. [54] Поиску новых возможностей на определенном рынке и будет посвящена практическая часть исследования.

Ко второй группе (стратегии интегрированного роста) относятся такие стратегии, которые обеспечивают расширение и развитие компании за счет присоединения новых к ней структур. Чаще всего организации прибегают к выбору данных стратегий на этапе подъема в развитии их бизнеса, если по каким-либо причинам не могут реализовывать на данный момент стратегию концентрированного роста.[19]

Третьей группой являются стратегии диверсифицированного роста. К данным стратегиям компании обращаются, в случае если они больше не могут развиваться на конкретном рынке с конкретным продуктом и в рамках определенной отрасли. [45]

Четвертая группа стратегий развития - это стратегии сокращения. Они реализуются в условиях, когда компании необходимо перегруппировать силы в связи с длительным периодом роста либо из-за нужды в повышении своей продуктивности. Чаще всего это наблюдается в периоды спадов и кардинальных изменения в экономике (например, структурная перестройка). Реализация стратегий сокращения часто является болезненной процедурой для организации, которую, однако, при сформировавшихся обстоятельствах невозможно избежать. [19]

Осуществление стратегии состоит из двух основных этапов: формулировка и непосредственная реализация стратегии.[10] Выбор и формирование стратегии развития является важным и начальным этапом, который задает дальнейшую траекторию деятельности компании. На данный выбор влияют многие аспекты, основные из которых представлены на Рисунке 2. Перед формированием стратегии данные факторы необходимо проанализировать и критически оценить, используя различные инструменты стратегического анализа. [30]

Рис. 2 Факторы выбора стратегии

Этап реализации стратегии осуществляется через проработку конкретных реальных программ и бюджетов, различных процедур. При реализации руководители каждого уровня решают отведенные им задачи и функции для эффективного осуществления стратегии. [39]

Результаты и эффективность стратегии оцениваются с помощью определенных метрик, таких как продажи, прибыль, охват рынка, лояльность персонала и клиентов и т.п. Данные показатели, а также система обратной связи позволяют осуществлять мониторинг и контроль деятельности предприятия, в процессе которого может осуществляться корректировка этапов реализации стратегии и самой стратегии в целом. [41]

Таким образом, стратегия - это концепция достижения главных целей и задач организации, преодоления рыночных барьеров и распределения ресурсов. В нее также включена программа конкретных шагов по повышению конкурентоспособности компании, созданию и удержанию ее конкурентных преимуществ. Стратегия должна быть реальной, логичной и гибкой, этичной, оправданно рискованной, нацеленной на успех. При выработке любой стратегии должны учитываться внутренние и внешние факторы влияния. Различают 2 основные группы стратегий: функционирования и развития. Последняя группа, а именно стратегия концентрированного роста, включает в себя стратегию продвижения (поиск новых возможностей на существующем рынке), которой и будет посвящена практическая часть работы.

1.2 Главные аспекты стратегии продвижения и факторы, на нее влияющие

Как уже было замечено в предыдущем пункте - стратегия развития бизнеса, а именно стратегия продвижения продукции компании на рынке, является ключевым объектом данной работы.

Сам термин «продвижение» обозначает специальную активность, направленную на формирование и стимулирование интереса рынка к продукции, самой компании или же направлению ее деятельности. [11]

Понятие продвижение товара подразумевает под собой любой тип сообщений, используемых компанией для информирования, убеждения или напоминания существующим и потенциальным клиентам о своей деятельности, продуктах, услугах или идеях. К продвижению товара на рынке относят всю совокупность различных усилий и действий, осуществляемых компанией-производителем, дистрибьютерской сетью или иными продавцами товара с целью увеличения своей доли на рынке, повышения спроса на продукцию, возрастания показателей сбыта товара. [7]

Стратегия продвижения продукции является одной из важнейших частей стратегии фирмы. Процесс планирования продаж и продвижения должен выступать как часть общего процесса планирования и составления бюджета компании. Для продвижения товара на рынок он (товар), прежде всего, должен быть конкурентоспособным, то есть комплекс потребительских и стоимостных свойств которого обеспечивает ему коммерческий успех. [20]

Конкурентоспособность товара, также и при разработке стратегии продвижения, является одним из ключевых факторов:

- увеличения прибыли от продаж;

- расширения доли компании на рынке;

- улучшения финансового положения предприятия. [70]

Причем, важно отметить, что продукции необходимо обладать таким качеством и экономичностью, которые были бы не ниже того уровня, что запрашивает конкретный сегмент покупателей, которым данный товар будет потребляться. [7] Данные группы клиентов выявляются в процессе сегментации рынка при планировании продвижения продукта.

Главным фокусом стратегии продвижения является именно стимулирование сбыта (реализации) товара или услуги компании. На сегодняшний день к данной стратегии относят комплекс маркетинговых мер, отличных от рекламы и прямых продаж и активизирующих спрос на продукцию или эффективность действий посредников. [32] Стратегия продвижения является одним из составляющих элементов общей стратегии маркетинга, ее реализация является необходимой для достижения поставленных целей компании. [15]

Главной целью разработки данной стратегии является уменьшение предпринимательского риска при подготовке и осуществлении маркетинговых взаимодействий организации и реализации более полного потенциала компании на конкретном рынке.[11]

Данная стратегия должна учитывать все важные аспекты и выводы, полученные организацией при проведении комплексного анализа. Данный анализ обычно включает в себя исследование внешней и внутренней среды компании, ее главных и потенциальных конкурентов и клиентов на рынке, других важных факторов, оказывающих влияние на ее деятельность. При анализе внешней среды рассматриваются две ее главных составляющих:

- макроокружение - среда косвенного воздействия; сюда относятся политические, экономические, правовые и другие факторы;

- микроокружение - среда прямого воздействия; например, отношения с поставщиками, конкурентами, клиентами. [26]

Внутренние же условия компании анализируется с точки зрения ее ресурсов, финансов, персонала и других возможностей. Всесторонний анализ деятельности организации обеспечивает ее нужной информационной базой для принятия дальнейших эффективных и рациональных решений по своему развитию и продвижению на рынке.[64]

Принято выделять несколько главных этапов при подготовке стратегии продвижения фирмы:

- постановка основных целей и перспектив для развития организации;

- проведение анализа внутренней и внешней среды предприятия с помощью стратегических инструментов;

- проверка продукции на конкурентоспособность;

- выстраивание самой стратегии, опираясь на полученные данные.[62]

Рассматривая создание стратегии продвижения для компании на различных рынках, многие исследователи по-разному подходили к данному вопросу. Например, в работе Дабича, Гриффита и Кисслинга (Dabic, Griffith & Kiessling, 2012) были выделены следующие факторы, необходимые при разработке стратегии продвижения в другом регионе:

- анализ доступа к ресурсам на рынке;

- выявление основных тенденций спроса, как текущих, так и будущих;

- создание и удержание своего уникального конкурентного преимущества, значимого для клиента;

- постоянное информирование головного офиса о результатах в регионе для удержания контроля над ситуацией. [52]

Немного другого же мнения придерживался Котлер (Kotler, 1991), который в своей работе подробно выделил все этапы разработки данной стратегии на другом рынке. Вначале предлагается провести анализ долгосрочных возможностей данного рынка. Затем стоит провести исследование рынка с точки зрения его экономической привлекательности и возможностей создания там уникального предложения. После этого необходимо приступить непосредственно к самой разработке стратегии продвижения, одновременно планируя маркетинговые программы. Последним этапом является организация и реализация стратегии в данном регионе с постоянным ее мониторингом и контролем. [57]

Хотелось бы отметить, что в течение продолжительного этапа развития теории маркетинга основную роль при разработке стратегии продвижения в новом регионе отдавали именно внутренним факторам и показателям компании. С этой позиции ее рассматривали Мадсен и Торрес-Ортега (Madsen & Torres-Ortega, 2015), которые в своем исследовании выделили следующие важные аспекты, влияющие на формирование данной стратегии:

- первоначальные ресурсы организации, в том числе сырье, производственное оборудование и технологии, другие различные комплектующие;

- сами производственная деятельность и процессы;

- ресурсы маркетинга и отдела продаж;

- различные обслуживающие ресурсы и услуги. [58]

В подходе, предложенном Экеледо и Сивакумар (Ekeledo & Sivakumar, 2004), приводится более полный список главных внутренних компонентов в компании, которые непосредственно воздействуют на успешность ее продвижения на рынке:

1. Во-первых, это собственные технологии предприятия. К данной группе относятся различные производственные, управленческие и операционные технологии, использующиеся фирмой при формировании конкурентных преимуществ. Авторы считают данный компонент одним из главных факторов, оказывающих воздействие на стратегию компании. [50]

2. Опыт фирмы в работе с другими рынками. Наличие у высшего руководства необходимых навыков и компетенций в области освоение новых рынков и продвижения там своей продукции является также значимым фактором успеха развития компании в другом регионе. [66]

3. Операционные ноу-хау. К данному компоненту авторы относят методы организации бизнес-процессов в компании, информационные системы (ERP) внутри фирмы с определенным адаптированным под нее интерфейсом. [20]

4. Другие отличительные активы, включающие в себя разного рода инвестиции в человеческие и физические ресурсы. [50] Также сюда можно отнести какие-либо взаимовыгодные партнерства компании на локальном рынке, при которых она имеет более выгодные условия или больше возможностей по сравнению с другими конкурентами.

5. Важным компонентом является и репутация фирмы. Высокая репутация компании на рынке - это весомый фактор для повышения лояльности клиентов и увеличения их доверия к бренду. [32] Стоит отметить, что позитивный имидж фирмы влияет также на установление более благоприятных и доверительных отношений с партнерами и поставщиками компании, а также увеличивает ее инвестиционную привлекательность в целом. Однако репутация фирмы является довольно нестабильным фактором, особенно на начальных этапах развития. Главными угрозами для нее являются ошибки самого руководства, нетактичные действия со стороны конкурентов, партнеров, поставщиков, дистрибьютеров (Bruwer & Johnson, 2010). [48]

6. Организационная культура также играет важную роль. Авторы относят данный компонент к одному из возможных конкурентных преимуществ организации. [50] Впрочем, корпоративная культура будет положительно влиять на успех фирмы только при ее соответствии и гармоничности со стратегией организации. Важными аспектами данной культуры для эффективности компании в освоении новых рынков и продвижении своей продукции на них являются:

- готовность компании к ведению открытых внутренних обсуждений, а также внешних переговоров со стейкхолдерами;

- поощрение инициативы среди сотрудников, расположенность к проверке различных гипотез и проведению экспериментов;

- сокращение статусного влияния в работе, гибкость орг. структуры. [13]

7. Размеры компании. Многие работы, посвященные установлению взаимосвязей между разными характеристиками организации и ее эффективностью охвата новых рынков, отмечают то, что крупные предприятия имеют больше шансов для осуществления успешной экспансии в другие регионы. [53] Данные выводы делаются в связи с обладанием большими финансовыми, технологическими, человеческими и организационными ресурсами, по сравнению с компаниями среднего и малого бизнеса. В виду этого, крупные фирмы имеют меньше рисков при выходе на новые рынки (Bruwer & Johnson, 2010). [48]

8. Возможность использования нескольких ресурсов одновременно. Авторы считают, что, применяя параллельно некое множество активов, компания увеличивает эффективность своих маркетинговых активностей во время охвата новых регионов, что позволяет ей быстро адаптироваться к новым условиям и в полной мере вести свою деятельность уже на новых рынках.[50]

Кроме внутренних характеристик организации, на ее эффективность охвата других рынков и тем самым построения правильной стратегии продвижения товара оказывают влияние и внешние условия среды. Возьмем для примера научное исследование Пехрссона (Pehrsson, 2008), в котором он отражает, что при построении стратегии нужно брать во внимание как внутренние, так и внешние факторы, включая предпочтения потребителей, уровень конкуренции, специфику самого рынка и отрасли. [63]

В своей работе Велоф, Руел и Телген (Velof, Ruel & Telgen, 2015) разделяют все факторы, влияющие на стратегию продвижения компании на новом рынке, на две большие группы: эндогенные и экзогенные. Кроме того, авторы подчеркивают значимость взаимоотношений компании, чему ранее не придавалось большого значения. [73] В соответствии с классификацией, предложенной в их работе, выделяют:

1. Эндогенные факторы, включающие в себя специфику компании и выпускаемой ею продукции, ее взаимоотношения с другими контрагентами.

- особенности компании: прошлые успехи фирмы, ее имидж на рынке, уровень инноваций и прочее, что отличает организацию от ее конкурентов;

- специфика продукции: уровень качества реализуемого товара/услуги, его доступность для конечного потребителя, привлекательность цены, дизайна и прочих характеристик продукта, налаженность сети сбыта, рекламное продвижение товара;

- взаимоотношения с контрагентами: как уже говорилось, впервые авторами была выделена значимость партнерских соглашений фирмы в эффективном ее развитии на других рынках. К ним можно отнести доверие, лояльность, открытый доступ к информации и предоставление взаимовыгодных условий для партнерства. Выстроенные связи с контрагентами могут являться конкурентным преимуществом компании, так как при отсутствии нужды в поиске новых партнеров идет сокращение временных и финансовых издержек. [44]

2. Экзогенные факторы. К ним исследователи относят внешние угрозы и риски, а именно:

- бюрократические факторы, которые подразумевают под собой уровень прозрачности и открытости бюрократического аппарата, уровень коррупции, сложность документооборота, получения лицензии;

- факторы, отражающие специфику отрасли, например, необходимость инвестиций, потенциальная емкость отрасли и рынка, наукоёмкость. [73]

Также данную тему, а именно успех выхода на другие рынки, рассмотрели Ванг, Лестари и Янг (Wang, Lestari and Young, 2015). В своем исследовании они рассматривали все факторы в качестве уже общего комплекса. Главными из них авторы выделили:

1. Факторы спроса на местном рынке:

· потенциал и размеры рынка;

· количество текущих и потенциальных клиентов, сегментация потребителей;

· уровень конкуренции и взаимодействие существующих игроков;

· угрозы и перспективы рынка.

2. Социально-экономические факторы:

· возраст населения;

· этническая структура;

· уровень доходов и безработицы.

3. Социально-политические:

· особенности культуры;

· степень коррумпированности;

· отношение к новичкам на рынке;

· уровень контроля за степенью загрязненности окружающей среды местными властями.

4. Стратегические факторы:

· условия партнеров на рынке для финансирования;

· возможные требования к компании на новом рынке;

· структура инвестиций компании.

5. Ставки налога и иные затраты:

· транспортные издержки;

· различная ставка зарплаты в новом регионе;

· стоимость земли/аренды;

· стоимость материалов и сырья на местном рынке;

· затраты на анализ рынка и конкурентов, сбор информации;

· иные налоговые издержки. [74]

Необходимо отметить, что при выходе на другой рынок организации часто сталкиваются со своего рода барьерами, препятствующими легкому и быстрому освоению в регионе. [66] Организации каждый раз требуется детально изучать данные преграды, ведь одним из их свойств является то, что они зачастую являются уникальными для каждого случая, ведь любая отрасль и регион имеют свои специфические черты, влияющие на стратегию выхода и продвижения компании (Pehrsson, 2009). [65]

По мнению Портера (Porter, 1985) стратегия продвижения и выход компании на другой рынок взаимосвязаны между собой. Главным барьером, который он выделяет, является присутствие уже устоявшихся конкурентов в регионе, которые уже давно имеют свою лояльную базу клиентов и поставщиков. Однако данные обстоятельства могут сыграть и положительную роль для новой фирмы при выходе на данный рынок ввиду того, что компания может заранее проанализировать уже существующие маркетинговые стратегии своих конкурентов, выбрать из них лучшие практики и выработать собственную стратегию, основываясь на опыте других. Тем самым, при правильных расчетах издержки фирмы при выходе на рынок будут значительно сокращены, а эффективность продвижения будет высокой. [68]

Далее рассмотрим работу Перхссона (Pehrsson, 2008), в которой он предоставляет наиболее полный список возможных барьеров рынка:

1. Разница цены товара новых и устоявшихся фирм: чтобы завоевать свою долю рынка и завлечь часть лояльных к другим фирмам клиентов, новым компаниям необходимо предложить уровень цен на свою продукцию, который бы отличался от цен существующих конкурентов.

2. Издержки организации: затраты на местное сырье, производство и транспортировку могут значительно повлиять на выход в тот или иной регион. [63]

3. Устоявшаяся дистрибутивная сеть: существующие игроки могут обладать уже хорошо развитой и слаженной сетью сбыта своей продукции, где они либо имеют договора на особых взаимовыгодных условиях, либо высокий уровень лояльности их дилеров, что значительно уменьшает шансы на продажу данными дилерами товаров от новых на рынке компаний. [16]

Таким образом, из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что стратегия продвижения является важной частью стратегии развития компании. Существует множество исследований, подчеркивающих важность учета и анализа как внутренней (человеческие, материальные, финансовые и другие ресурсы компании), так и внешней (уровень конкуренции, конкурентоспособность товара, интересы и потребности клиентов, особенности рынка) среды организации при разработке стратегии продвижения и оценке эффективности охвата других рынков. Также необходимо учитывать рыночные барьеры, мешающие развитию компании в новых регионах.

1.3 Учет особенностей промышленной отрасли при разработке стратегии продвижения

Говоря о построении стратегии продвижения продукта для компании, необходимо учитывать и сферу деятельности, в которой организация развивается.

На развитие промышленного предприятия оказывают влияния следующие факторы:

- технические, определяющие главные тенденции и специфику используемых в производстве сырья и материалов, оборудования;

- технологические, устанавливающие степень использования новых технологий и методов, а также результатов НИОКР;

- пространственные, задающие способы промышленных коммуникаций и особенности помещений;

- кадровые, показывающие необходимый состав и структуру персонала, уровень его квалификации. [6]

При продвижении промышленной продукции на рынке на компанию оказывают влияние элементы как макро- , так и микросреды. Макросреда является более устойчивой и может задавать основные направления в производстве. [] Среди главных ее составляющих выделяют:

1. Темпы НТП (научно-технического прогресса). Этот фактор определяет темпы вывода на промышленный рынок новых товаров, отличающихся своими свойствами и качеством. [28]

2. Демографическая ситуация на рынке. Данный фактор в основном влияет на возможность формирования необходимого кадрового резерва, а также может показывать стоит ли выводить тот или иной промышленный продукт на рынок. [24]

3. Политическая ситуация. Этот компонент определяет, благоприятны ли политические и правовые условия в данной территории региона, страны для производства продукции.[6]

4. Экономическая ситуация. Данный фактор указывает на благоприятность именно экономической составляющей региона для развития в нем промышленной компании. Сюда относят кредитные ставки в банках, специфику налоговой системы, ситуацию на валютном рынке и так далее. [71]

5. Социально-культурная сфера. Данный компонент определяет основные интересы и потребности разных слоев населения, представленных в регионе, их потенциальные нужды в промышленных товарах.

6. Экологическая ситуация. Этот фактор указывает на ограничения в промышленном производстве, вызванные требованиями безопасности процессов производства. [40]

Если макросреда является более статичной, то микросреда зачастую подвержена изменениям. Например, часто происходит смена бизнес-партнеров и дилеров; изменяется ассортимент выпускаемой продукции, что происходит ввиду изменения потребностей и интересов потребителей; появляются новые игроки на рынке или же уже существующие предприятия принимают решение о географической экспансии. [37]

К главным факторам микросреды в промышленной отрасли в основном относят:

1. Количество представленных в регионе сегментов потребителей. Отсюда определяются текущие и потенциальные объемы рынка, платежеспособность покупателей.[6]

2. Количество поставщиков. Данный фактор показывает, какова интенсивность и сложность установления связей для промышленной компании по сырью, материалам и полуфабрикатам.

3. Особенности каналов распределения. Каналы распределения включают в себя систему оптовых торговых организаций, дилерских пунктов, складских помещений, транспортировку. [3]

4. Уровень конкуренции в регионе. Количество устоявшихся игроков на рынке, их ценовая политика, степень охвата рынка, наличие лояльной базы клиентов и дилеров. [1]

Также необходимо отметить, что каждый рынок обладает своими ограничительными для входа барьерами. С точки зрения рынка конкретно строительных материалов (данный рынок рассматривается ввиду проведения дальнейшего анализа компании именно из этой области), можно выделить следующие существенные препятствия, возникающие при выходе на новый локальный рынок:

1. Больший объем производства у устоявших игроков, чем у начинающих; [37]

2. Высокие транспортные издержки для предприятий из других регионов; [28]

3. Наличие у конкурентов крупных складов, расположенных близко к потребителю;

4. Наличие у существующих предприятий доступа к уникальному сырью и технологиям, тем самым производство уникальной продукции;

5. Сложность при продвижении бренда на новом рынке, повышения узнаваемости и выстраивания положительного имиджа; [20]

6. Выстраивание каналов распределения и лояльности к своей продукции среди посредников. [59]

Последний пункт является довольно значимым, ведь сбыт продукции на промышленном рынке, а именно на рынке строительных материалов, осуществляется предприятиями в основном через дилерскую сеть. [44] Основными особенностями данного сбыта можно считать:

- большие объемы закупок;

- сезонность заказов;

- более длительное время покупки и осуществления заказа;

- более сложный и обдуманный процесс принятия решения о покупке;

- профессионализм клиентов;

- более тесные отношения происходят между покупателем и продавцом, нежели между покупателем и производителем.[22]

Вышеперечисленные барьеры являются актуальными для данной работы, так как анализ организации в практической части будет проведен с точки зрения продвижения именно на Московском рынке, который является относительно новым и мало охваченным для компании.

Таким образом, на промышленную отрасль влияют технические, технологические, пространственные, кадровые и экологические факторы. При продвижении промышленной компании на рынке необходимо учитывать темпы НТП, демографическую, политическую, экономическую и экологическую ситуации. Основными барьерами для развития в других регионах выделяют транспортные издержки; наличие более крупных конкурентов с большим объемом мощности, наличием близлежащих складов, лояльной и крупной дилерской сетью; сложности в повышении узнаваемости своего бренда.

1.4 Современные методы анализа внешней и внутренней среды компании и их эффективность в заданных условиях

В современной практике при разработке стратегии выделяют несколько основных видов стратегического анализа, решающих определенные задачи, имеющих собственные цели и особенности. [35] Данные виды, их описание и возможные инструменты анализа представлены ниже в Таблице 1.

Таблица 1. Области стратегического анализа компании

Вид анализа компании	Описание анализа и инструменты для его проведения
Внутренний анализ фирмы	Данный анализ посвящен изучению внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон. Здесь затрагиваются такие аспекты как ресурсы предприятия (материальные, кадровые, финансовые), оценивается его устойчивость на рынке и потенциал развития. [52] Самыми распространенными и эффективными инструментами для проведения данного анализа считаются SNW-матрица, модель McKinsey 7S. [9]
Анализ ассортимента	Данный стратегический анализ оказывает помощь в оценке конкурентоспособности продукции компании на рынке, показывает уровень сбалансированности портфеля, помогает в его оптимизации и нахождении более прибыльных и убыточных позиций. [42] Для глубокого изучения данного аспекта отлично подходит такой современный инструмент, как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG-матрица). Еще одним похожим инструментом может послужить ABC-анализ. [61] Для лучшего понимания связи между продуктом и рынком, на котором он реализуется, и выбора дальнейшей стратегии используется матрица Ансоффа. [5] Для более полного анализа и отслеживания уровня конкуренции и тенденций используют продуктово-рыночную матрицу.
Внешний анализ рынка	Подразумевает под собой оценку внешних факторов рынка, степень их влияния на фирму, угрозы и возможности, которые они создаются для развития организации. Также с помощью данного анализа можно определить потенциальные пути развития в регионе. [17] Главными стратегическими инструментами здесь на сегодняшнее время считаются PESTLE-анализ (дополненная форма PEST-анализа) и SWOT-анализ, где подробно отражаются угрозы и возможности компании при продвижении на данном рынке. [10] Также в данном блоке могут использоваться методы статистического анализа.
Анализ конкурентов	Является одним из важнейших видов анализа при разработке любой стратегии компании, помогает выявить лучшие практики, работающие на рынке, своих главных соперников, выработать уникальность своего продукта и найти собственное конкурентное преимущество. Также данный анализ помогает понять, каким образом компания может позиционировать себя и свой продукт на рынке. [64] Инструментов, применяющихся для анализа конкурентов, довольно много, основными из них являются конкурентная SNW-матрица, метод сравнительной оценки, бенчмаркинг, карта стратегических групп (КСГ), 5 сил М. Портера. [9] Для сравнительного анализа бизнес-процессов компании, формирующих ценность ее продукта, с данными процессами у основных конкурентов может использоваться сравнительная канва издержек. [62]
Анализ потребителей	Данный анализ помогает компании определить и изучить свою целевую аудиторию, ее интересы и потребности. Правильное понимание своей ЦА дает преимущества фирме в виде быстрого выстраивания лояльности клиентов к своему продукту, постоянного роста продаж и другое. [21] Главными методами здесь могут служить опрос, интервью и сегментация потребителей на основе собранных данных.
Анализ каналов сбыта	В текущем анализе определяются главные и эффективные каналы сбыта на рынке и в отрасли, проводится оценка собственной распределительной сети, выявляются методы по ее улучшению. [44] При данном анализе используются методы интервью, опроса дилеров и дистрибьютеров, наблюдения, поиска и обработки вторичной информации, проведения сравнительных анализов.

Перед началом выстраивания стратегии и проведения анализа внутренней и внешней среды, необходимо дать краткое описание и характеристику компании, ее рода деятельности, существующих преимуществ. В зависимости от целей описания и рассмотрения рыночной стратегии компании используются разные концепции, например, такие как 4А+А, 4P, 7P, 4C. [12]

Модель 4А+А отражает в себе не только существующее положение компании на рынке, но и ее потенциальные пути развития и стремления. Именно данная концепция и будет использоваться в практической части работы.

При внутреннем анализе фирмы было принято решение в пользу использования SNW-матрицы, так как данная модель оценивает внутренний потенциал компании именно с точки зрения влияния ее среды на стратегию развития. SNW-анализ предполагает полную оценку различных внутренних компонентов компании по шкале S-сильные, N-нейтральные и W-слабые стороны.

Анализ ассортимента предприятия будет проводиться с помощью матрицы Бостонской консалтинговой группы, которая поможет более точно отследить темпы роста и доли на рынке тех или иных видов продукции, а также их относительные доли. К тому же, с помощью данной матрицы можно более подробно и наглядно рассмотреть портфель компании, с точки зрения перспективных и отстающих направлений. Матрица BCG предполагает, что организации, планирующей обеспечить себе долгосрочный рост в продажах, необходимо генерировать прибыль из успешных направлений на зрелых рынках и вкладывать ее в привлекательные и быстро растущие сегменты, закрепляя там свое положение и тем самым обеспечивая себе хороший уровень доходов в будущем. [56]

Для определения связей между продуктом и рынком, а также тенденций и перспектив дальнейшего развития при анализе будет использоваться продуктово-рыночная матрица, в которой отразятся прибыльность продукта в общем портфеле компании, уровень конкуренции по товару, а также направление развития сегмента. [60]

Внешний анализ рынка является довольно важным компонентом в выстраивании стратегии продвижения, поэтому для его проведения будут использоваться два самых более подробных и эффективных инструмента - это:

- PESTLE-анализ (рассматривающий политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические факторы влияния на фирму);

- полный SWOT-анализ (отражающий сильные и слабые стороны компании, угрозы и возможности на рынке, включающий в себя программу по борьбе с угрозами, 4 варианта будущей стратегии и 3 возможных плана дальнейшего развития компании).

Методика PESTLE-анализа обычно используется при оценивании ключевых тенденций в отрасли, а итоговые результаты можно использовать при формировании списка угроз и возможностей в SWOT-анализе фирмы. [10]

При анализе конкурентов основным инструментом для анализа будет бенчмаркинг (по таким факторам, как товар, цена, продвижение товара, каналы сбыта, цели организации, характеристики производства, финансовое положение, планы). Данный инструмент позволит более подробно рассмотреть каждый фактор с разных позиций и описать, какие сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами присутствуют у фирмы, выявить лучшие практики и понять конкурентные преимущества. [9]

Далее будет использована стратегическая модель 5-ти конкурентных сил Портера (влияние новых игроков, поставщиков, потребителей, конкурентов и товаров-субститутов). Модель является уникальной и применимой для всех компаний, ведь данные 5 видов влияния свойственны каждой отрасли. С помощью этого инструмента можно выявить дополнительные пути формирования конкурентного преимущества и конкурентоспособности товара, а также сложность развития на рынке. [9]

Также при анализе конкурентов будет использована сравнительная канва издержек, чтобы понять, какие сильные и слабые места есть у компании в процессе создания ценности своего продукта по сравнению с существующими игроками рынка. [62]

Главными методами при анализе потребителей будут глубинные интервью с представителями компании, а также ее посредниками, сегментация потребителей на конкретном рынке, определение движущих ими сил и факторов влияния на покупку.

Анализ каналов сбыта также будет проводиться с помощью методов интервью, а также сбора вторичной информации из документации компании и сети Интернет. Далее на основе этих данных будут выявлены основные сети распределения и составлены сравнительные таблицы.

Для интерпретации результатов обобщенного анализа и предоставления стратегии продвижения товаров на рынке в наглядной форме будут использованы такие инструменты, как план-график стратегии, диаграмма Гантта и майнд-карта.

Таким образом, основными анализами при разработке стратегии продвижения будут являться внешний анализ рынка, анализ ассортимента и конкурентов, анализ потребителей, анализ каналов сбыта и внутренний анализ фирмы. Для их проведения будут использованы наиболее подходящие под заданные условия, а именно учитывая специфику компании и рынка, стратегические инструменты. Общие итоги будут наглядно отражены с помощью схем и диаграмм.

Итак, из всей первой главы можно сделать ряд важных выводов.

Во-первых, мы выяснили, что любая стратегия в своем роде является планом достижения главных целей и задач компании, преодоления рыночных барьеров и распределения ресурсов, а также включает в себя программу действий по достижению желаемого результата, определению и удержанию конкурентных преимуществ. Организация, как правило, имеет множество стратегий, которые должны быть реалистичными, логичными и гибкими, оправданно рискованными и нацеленными на достижение цели. Одной из главных групп стратегий выделяют стратегии развития компании, которые включают в себя также и поиск новых возможностей для продвижения на существующем рынке. Именно по данному направлению и будет формироваться стратегия продвижения товара для компании в практической части работы.

Далее были подробно рассмотрены важность и конкретные аспекты стратегии продвижения. Как выяснилось, существует большое количество исследований, говорящих о необходимости анализа как внутренней, так и внешней среды организации при разработке стратегии продвижения и развития на других рынках.