Разработка стратегии продвижения продукции ОАО "Кирово-Чепецкий кирпичный завод"

- Менеджер по продажам

- Цена

- Узнаваемость бренда

- Качество

Средний

2. Коттеджные/

таунхаусы/ малоэтажные посёлки в лице инвестора, ген.подрядчика

Дилеры

- Предпочтения самих инвесторов;

- Архитектор

- Цена

-Качество

- Сервис (логистика, склад, оперативность реагирования на события)

Средний/ большой

3. Частные заказчики печей, каминов

Дилеры, склады

- Печник

- Ассортимент

- Наличие на складе

Малый

4. Крупные застройщики

Дилеры, прямые продажи

- Инвестор;

-Проектировщик

- Сам ген. подрядчик

- Ассортимент

- Цена

-Характеристики

- Поставки без задержек

Большой

Данная таблица показывает, кто является главными потребителями продукции завода в Москве, кто и что оказывает влияние на их выбор. Сразу хотелось бы отметить, что со всеми сегментами потребителей взаимодействуют дилеры завода, что опять подтверждает тот факт, что они являются основным каналом сбыта продукции. Тем самым, для формирования своей лояльной базы клиентов и привлечения новых, необходимо отслеживать, как конкретный дилер взаимодействует со своим клиентом, как предлагает продукцию, как отзывается о ней.

Также можно наблюдать, что влияние на основные группы потребителей (а именно коттеджное строительство и заказчики печей) оказывают архитекторы и печники соответственно. Тем самым, именно с ними можно провести дополнительную работу, построить доверительные отношения, договориться о взаимном сотрудничестве, рассказать о продукции, чтобы в дальнейшем они уже рекомендовали ее своим главным клиентам.

Что касается решающих факторов при выборе потребителя, из них стоит отметить:

- цену, то есть предприятию необходимо держать ее на уровне других конкурентов или стараться снизить (на схожие с конкурентами товары). Повышение цены поведет к оттоку клиентов.

- качество продукта. Ему стоит уделить большое внимание, так как эта работа создаст возможности для дальнейшего расширения присутствия кирпича КС-Керамик на рынке частного и малого застройщика.

Таким образом, из всей второй главы можно сделать вывод, что ЦФО - а именно Москва и Московская область являются лидерами в потреблении керамического кирпича, именно данный регион компания рассматривает как обладающий большим потенциалом для продвижения их продукции.

Доля рынка, охваченная Кирово-Чепецким КЗ, остается довольно мала и составляет менее чем 0,5%. Предприятие пока не обладает сильной и устойчивой рыночной позицией в Московском регионе, но имеет много перспективных возможностей расширения доли на рынке и последующего развития. Выход новой коллекции товара принес успех компании и захватил хорошую долю рынка.

Московский рынок является довольно конкурентной средой для компании. У многих заводов есть позиции со схожей продукцией и более низкими ценами из-за минимальных издержек на транспортировку. Все же ТМ КС Керамик обладает в своем роде уникальной продукцией, отличным качеством и приемлемыми ценами, что и помогает ему держаться на данном рынке. Развитая дилерская сеть и хорошие отношения с дилерами также имеют непосредственное влияние на развитие компании на рынке. К плюсам организации также можно отнести ее гибкость и быструю адаптацию под спрос. Компании стоит обратить свое внимание на улучшение таких аспектов, как маркетинг, лояльность посредников, стратегические альянсы и партнерства.

Определяющими факторами, на которых следует сфокусировать стратегию продвижения организации ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» на Московском рынке, являются уровень конкуренции в отрасли, а также рычаги воздействия покупателей, которые оказывают сильное влияние в регионе.

Глава 3. Внутренний анализ компании и разработка стратегии продвижения завода на Московском рынке

3.1 Внутренний анализ ресурсов компании

Для оценки внутреннего потенциала предприятия был использован стратегический инструмент- SNW-матрица (см. табл. 9). Матрица строилась на основе таких данных, как короткие интервью с представителями всех отделов компании (логистика, сбыт, маркетинг, финансы, кадры), глубинное интервью с ген.директором предприятия, анализ внутренней документации, сбор отзывов и другой информации о компании в различных онлайн источниках.

Таблица 9. SNW-матрица ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод»

№	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Корпоративная стратегия		Х
2	Бизнес-стратегия	Х
3	Организационная структура		Х
4	Финансы как общее финансовое положение, в т.ч.:		Х
4.1	Финансы как состояние текущего баланса		Х
4.2	Финансы как уровень бухучета		Х
4.3	Финансы как финансовая структура		Х
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и др)			Х
4.5	Финансы как уровень финансового менеджмента		Х
5	Конкурентоспособность (в целом)	Х
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом		Х
7	Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)		Х
8	Информационные технологии		Х
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов	Х
10	Способность к лидерству в целом (синтез субъективных и объективных факторов)		Х
11	Уровень производства (в целом)		Х
12	Уровень маркетинга			Х
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента)		Х
14	Качество продукции	Х
15	Качество персонала в целом, в т.ч.		Х
15.1	Опыт и профессионализм кадров		Х
15.2	Обучаемость		Х
15.3	Лояльность к компании		Х
16	Репутация на рынке	Х
17	Узнаваемость ТМ			Х
18	Репутация как работодателя		Х
19	Отношения с органами власти		Х
20	Отношения с профсоюзами		Х
21	Инновации как исследования и разработки		Х
22	Степень вертикальной интегрированности		Х
23	Корпоративная культура		Х
24	Стратегические альянсы			Х
ИТОГО:	S =5	N =16	W =3

Предприятие ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» в целом имеет хорошие внутренние ресурсы для удержания на рынке и обладает потенциалом для увеличения своей доли на нем в будущем. Компания должна укреплять и делать акцент на своих сильных сторонах, а именно: твердая и продуманная бизнес-стратегия, высокая конкурентоспособность, связанная с широким ассортиментом и высоким качеством товара, также хорошая репутация на рынке среди дилеров и существующих клиентов, ну и, конечно же, гибкость и открытость предприятия к изменениям и инновациям. Данные факторы позволяют компании занимать устойчивую позицию на рынке.

Среди критериев, которые оказывают нейтральное воздействие на деятельность организации, наиболее важными и приоритетными для модернизации направлениями можно выделить следующие: уровень менеджмента, дистрибуция и качество персонала. Уровень менеджмента влияет на развитие дилерской сети, а также следит и повышает качество персонала. Квалифицированные и заинтересованные в своей работе сотрудники, влияют на развитие долгосрочных и крепких взаимоотношений с дилерами и клиентами. Развитый и лояльный дилерский клуб сможет обеспечить новые потоки клиентов. [36]

Для повышения уровня конкурентоспособности и увеличения доли на рынке Кирово-Чепецкому кирпичному заводу необходимо обратить своё внимание на усиление и развитие своих слабых сторон, а именно:

- уровень маркетинга (сейчас ему не уделяется должного внимания, потому что во внимание больше берется решение текущих задач производства и сбыта; следует больше уделить ресурсов на развитие профессиональной маркетинговой команды, также можно обратить внимание и на аутсорсинг данных услуг);

- узнаваемость ТМ на рынке (причиной низкой узнаваемости является противодействие относительно молодого предприятия крупным и опытным гигантам рынкам, а также низкий уровень рекламы и маркетинга в целом);

- стратегические альянсы (так как предприятие относительно молодое, у него еще нет сильных стратегических партнеров, которые есть у многих конкурентов; следует развиваться в этом направлении, партнерами могут стать архитектурные бюро, строительные фирмы).

3.2 Анализ каналов сбыта продукции ТМ КС Керамик

Реализация продукции ТМ КС-Керамик в регионах, в том числе и Московской области, ведется только через партнерскую дилерскую сеть.

Одна из основных задач дилерской сети максимально упростить и ускорить доступ конечного потребителя к товару завода. [] Ограниченный во временных ресурсах завод, не имеет возможность поддерживать контакт со всеми покупателями во всех регионах РФ, будь то частный или крупный застройщик. Чем крупнее заказчик, тем труднее и больше времени занимает переговорный процесс. Таким образом, задачу по представлению своих интересов завод возлагает на дилеров, которые в свою очередь получают дополнительные скидки и льготы от поставщика.

Кроме того, торговая компания (дилер), находясь в регионе, в непосредственной близости к потенциальному клиенту, обладает большим набором инструментов влияния на него. Именно поэтому попытки завода сработать с крупным заказчиком напрямую чаще всего обречены на неудачу.

Но стоит заметить, что существует очень высока вероятность того, что торговая компания найдет альтернативный продукт и способ заменить кирпич КС-Керамик на другой. Кроме того, многие торговые компании больше не будут закладывать в проекты кирпич, если производитель недобросовестный. Готовность торговой компании работать с конкретным производителем зависит от следующих факторов:

- Возможность зарабатывать на продукте (конкурентоспособная цена продукта, ограниченное число дилеров в регионе либо наличие эксклюзивных условий поставки, соглашение о минимальных розничных ценах, контроль над исполнением ценовых соглашений: тайные закупки, санкции для нарушителей ценовых соглашений);

- Способность производителя защищать интересы торговой компании (понятные правила игры в ходе переговоров по закрепленным объектам, отказ производителя работать в обход компании, закрепившей объект, то есть напрямую с застройщиком или подрядчиком, при условии наличия активной работы со стороны торговой компании). [44]

Торговая компания самостоятельно ищет проекты, пути закладывания кирпича в проекты, тем не менее, менеджер завода активно участвует и контролирует ход переговорного процесса по наиболее значимым сделкам. Чем выше вовлеченность менеджера в переговорный процесс, тем выше вероятность заключения сделки.

Дилеры - это лицо завода в регионе, официальный представитель завода в регионе и практически полноценный отдел продаж завода. Поэтому к отбору дилеров заводу необходимо подойти максимально ответственно и внимательно. [59]

Организация дилерской сети в Московской области на данный момент представлена на Рисунке 9. Как можно наблюдать, завод контактирует напрямую как со своими дилерами, так и субдилерами.

Рис. 9 Дилерская сеть Кирово-Чепецкого КЗ в Московском регионе

Рассмотрим более детально дилерский клуб завода на Московском рынке в Таблице 10.

Таблица 10. Анализ компаний-дилеров завода в Московском регионе

Название компании	Объемы продаж в Москве, тыс. шт	Основные характеристики
Компания «КИРИЛЛ»	173	· Крупная компания · Имеет современный сайт · Является официальным дилером заводов ЛСР, Керма, Донские зори и зарубежных производителей · В основном продажа полнотелого кирпича · Продает много, но нет особого отношения к продукции КС Керамик
ООО «СовТСтрой»	154	· Крупная компания · Один из основных дилеров · Хорошие взаимоотношения · Особый подход к продаже продукции КС Керамик · Продажа пустотелого кирпича
Компания «Славдом»	Не дано	· Крупный дилер · Работа по типу интернет-магазина · Есть шоу-румы, демо-парки и складские комплексы · Доставка по всей России · Хорошо развиты в Интернете · Является дилером ЛСР, Terca и других заводов · Нет особого отношения к продукции КС Керамик · В каталоге хитом продаж является продукция других заводов
Компания МДС	204	· Одни из первых дилеров в Москве · Крупная фирма · Одни из лидеров в продаже полнотелого кирпича · Дилеры зоводов Донские зори, LODE · Давно на рынке · Хорошие отношения с заводом · Участие в выставках · Мало Интернет рекламы
ТД «КирпичРУ»	1483	· Крупный дилер · Известная на рынке фирма · Официальный дилер заводов Браер, Голицынский, СЗЛК, Липецкий - именно они стоят в ТОПе рейтинга на сайте · Хорошо развиты в Интернете · Продажа пустотелого кирпича
ТД Блокарт	215	· Крупный дилер на рынке · Официальный дилер заводов LODE, Белорусский и др. · Продажа в основном - полнотелого кирпича · Хорошие отношения с заводом
ООО «Красная площадь»	Не дано	· Официальный дилер заводов ЛСР, Wienerberger, Гжельский и др. · Продукции КС Керамик нет в ТОПе каталога товаров
ООО «Движущая СИЛА»	50,9	· Недавний дилер завода · Также занимается проектировкой домов · Продажа пустотелого кирпича · Продукция КС Керамик - в ТОПе каталога · Пока невысокий уровень продаж

Дилерская сеть КС Керамик на Московском рынке формируется таким образом, что и дилеры, и субдилеры взаимодействуют с заводом напрямую. У дилеров нет своего субдилерского клуба, что может сокращать их объемы продаж, тем самым и желание продавать продукцию именно этот завода. Также нет никаких четких условий для вступления в клуб дилеров. В основном завод смотрит на наличие офиса и шоу-рума, объемы продаж товаров других заводов, историю компании (как добросовестного дилера).

Из краткого описания дилерского клуба следует отметить, что за многими крупными дилерами не наблюдается высокой лояльности к продукту (так как в ТОП-е этих компаний находится продукция конкурентов) Также видна существенная разница в сбыте продукции среди компаний. Необходимо улучшить взаимоотношения с существующими дилерами - обратить их внимание на их качество сайта, качественную публикацию продукции, на поднятие КС Керамик в каталоге продукции, пересмотреть условия продаж (предложить более выгодные, чем у конкурентов или другой бонус) - тем самым повысить привлекательность своей продукции для продажи. Также заводу нужно проработать четкие условия для дилеров, выстроить планы продаж, просмотреть другие фирмы на предмет включения их в клуб.

3.3 Разработка стратегии продвижения. SWOT - анализ ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод»

При выстраивании стратегии необходимо обозначить амбициозную, но вполне достижимую цель. После анализа внутренней и внешней среды компании, сформировалось четкое понимание и представление, что предприятие имеет силы и возможности охватить большую долю рынка, поэтому:

Цель - расширение доли ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» на рынке Московской области на 2-3% к концу 2019 года.

Разработка стратегии производилась с помощью стратегического инструмента SWOT-анализ (см. табл. 11).

Таблица 11 - SWOT-анализ Кирово-Чепецкого кирпичного завода

РАНЖИРОВАННЫЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	РАНЖИРОВАННЫЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Наличие своей сырьевой базы Многообразие продукции (124 вида) Новое оборудование - автоматизированная линия Наличие крупной дилерской сети Доверительные отношения с дилерами Ориентированность на клиента и персонал Высококвалифицированный персонал Наличие удаленных складов	Ограничение мощностей, выпуска - нехватка в сезон Малая узнаваемость бренда в Москве Нет четких условий дилерского клуба в Москве Подверженность сезонности Долгая доставка до Московской области Слабый маркетинг Невысокий контроль отдаленных складов
РАНЖИРОВАННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ	РАНЖИРОВАННЫЕ УГРОЗЫ
Грамотное планирование и проведение рекламной компании - продвижение бренда Охват новых рынков, расширение дилерской сети Увеличение мощностей завода, расширение площадей, закупка нового оборудования Расширение ассортимента, производство новых видов продукции Сотрудничество со строительными фирмами, архитекторами, застройщиками Продвижение в СМИ, SEO-оптимизация, кросс-промо Разработка системы мотивации для сотрудников офиса и производства (система бонусов за выполнение планов, инициативность, различные конкурсы) Расширение собственных складских помещений в Московской области Анализ конкурентов	Изменение конъюнктуры рынка (появление альтернативного сырья, продукции) Демпинг со стороны конкурентов, а также со стороны дилеров Усиление рекламной активности конкурентов Проведение агрессивной стратегии завоевания доли рынка со стороны конкурентов Экономическая ситуация в стране, снижение платежеспособного спроса Выход оборудования из строя Повышение цен на уникальное сырье (для производства белого кирпича)
УГРОЗЫ	КОМПЕНСИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ
Изменение конъюнктуры рынка (появление альтернативного сырья, продукции)	Постоянный мониторинг трендов на рынке строительных материалов, своевременное проведение конкурентного анализа, перенастройка оборудования на выпуск новых видов продукции. Своевременный поиск новых поставщиков другого сырья.
2. Демпинг со стороны конкурентов, а также со стороны дилеров	Постоянный контроль дилерской сети, применение санкций к демпингующим фирмам. Разработка выгодных пакетных предложений, в соответствии с потребностями клиентов. Предоставить новую линейку товаров с более низкими ценами в связи с сокращением издержек (например, помимо кирпича 1НФ начинать выпуск кирпича 0.7НФ) Гибкий подход к клиенту, предоставление скидок и рассрочек.
3.Усиление рекламной активности конкурентов	Мониторинг рекламных каналов и средств, которые используют конкуренты с целью задействовать другие, где конкуренты еще не присутствуют
4. Проведение агрессивной стратегии завоевания доли рынка со стороны конкурентов	Разработать собственную стратегию по завоеванию доли рынка по продукции, которая присутствует у конкурентов, при помощи улучшения ее качества, предоставления дополнительных бонусов и акций для клиентов, усиления рекламной кампании, выстраивание взаимоотношений с дилерами. Также разрабатывать новые виды продукции, которые еще не производят конкуренты
5. Экономическая ситуация в стране, снижение платежеспособного спроса	Разработать более экономичную линейку продукции по средствам сокращения издержек (более экономичное сырье либо более энергосберегающие технологии), но при этом постоянная оценка качества. Либо переключится на другой сегмент клиентов - с высокими доходами (товары из категории роскошь)
Выход оборудования из строя	Заблаговременный просчет срока службы оборудования с учетом его производственной нагрузки и заказ нового к установленному сроку. Заранее иметь подготовленную базу поставщиков на экстренный случай.
Повышение цен на уникальное сырье (для производства белого кирпича)	Анализ других месторождений данного сырья и альтернативных поставщиков. Если данных не имеется - просчитать выгоду производства продукции из данного сырья по установленным ценам. Если выгоды не наблюдается - отказаться от производства этого типа продукта и предложить рынку другие варианты.

Ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1 Грамотное планирование и проведение рекламной компании - продвижение бренда 2 Охват новых рынков, расширение дилерской сети 3 Расширение ассортимента, производство новых видов продукции 4 Сотрудничество со строительными фирмами, архитекторами, застройщиками 5 Разработка системы мотивации для сотрудников офиса и производства (система бонусов за выполнение планов, инициативность, различные конкурсы)	1 Изменение конъюнктуры рынка (появление альтернативного сырья, продукции) 2 Демпинг со стороны конкурентов, а также со стороны дилеров 3 Усиление рекламной активности конкурентов 4 Проведение агрессивной стратегии завоевания доли рынка со стороны конкурентов 5 Экономическая ситуация в стране, снижение платежеспособного спроса 6 Повышение цен на уникальное сырье
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Стратегические действия 1	Стратегические действия 2
Наличие своей сырьевой базы Многообразие продукции (124 вида) Новое оборудование - автоматизированная линия Наличие крупной дилерской сети Доверительные отношения с дилерами Ориентированность на клиента и персонал Высококвалифицированный персонал	-Привлечение высоко -квалифицированного маркетолога, который поможет выработать стратегию позиционирования компании и ее развития, а также разработает грамотную рекламную кампанию - Расширение ассортимента продукции, в соответствии с потребностями клиентов. - Разработка системы удобного и быстрого взаимодействия с клиентами и дилерами за счет расширения штата менеджеров, улучшения системы мотивации и обучения персонала, перевод некоторых бизнес-процессов онлайн (например, онлайн-склад). -Расширение дилерской сети и улучшение качества взаимоотношений с дилерами за счёт разработки конкретных условий дилерского клуба, систему бонусов и скидок (г. Москва). - Выстраивание партнерских отношений со строительными организациями за счет широкой дилерской сети и предложения большого многообразия продукции хорошего качества	- Проведение постоянного анализа конкурентов, для оперативного реагирования на их действия; - Проведение анализа спроса на рынке - адаптация продукции под запросы потребителя; - Мониторинг поставщиков и рассмотрение альтернативных закупок материала, просчет рентабельности производства того или иного вида продукции; - Постоянный контроль дилеров и торгующих организаций на демпинг (личная проверка компаний, организация тайного покупателя, опрос потребителей)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Стратегические действия 3	Стратегические действия 4
Ограничение мощностей, выпуска - нехватка в сезон Малая узнаваемость бренда в Москве Нет четких условий дилерского клуба в Москве	- Тщательное прогнозирование спроса и планирование производства продукции, расширение складов для удовлетворения спроса в сезон; - Расширение площадей производства и закупка нового оборудования для увеличения выпуска продукции - Разработка грамотной рекламной кампании и взаимодействие со СМИ - Улучшение качества взаимоотношений с дилерами в Москве за счёт разработки конкретных условий дилерского клуба, систему бонусов и скидок	- Завоевание рынка за счет выпуска новой линейки более экономичной продукции - схожей по свойствам и качеству, но ниже по цене. - Закупка нового более современного и мощного оборудования для увеличения выпуска и уменьшения риска выхода старого оборудования из строя - Использование альтернативных каналов продвижения продукции на рынке (отличных от конкурентов)

Формулировка критериев перехода от базовой стратегии к дополнительным стратегиям:

Базовая стратегия достижения цели на текущий момент: Стратегия № 1, потому данные меры позволят компании правильно позиционировать себя на рынке (в частности Московской области) и увеличить на нем свою долю и, что самое главное, укрепить свою постоянную базу клиентов и выйти на новый сегмент потребителей.

Критерии перехода к другим стратегиям:

- Критерий перехода к стратегии 2: после рекламной кампании и попыток расширить и улучшить дилерский клуб организации так и не удалось увеличить свою долю рынка (на 2%), значит, ей необходимо доработать свое УКП и отслеживать тенденции на рынке строительных материалов, брать лучшие практики производства и продвижения продукции у своих конкурентов;

- Критерий перехода к стратегии 3: после рекламной кампании и расширения дилерской сети организации удалось расширить свою долю на рынке на 3% и найти новую базу клиентов, с которой организация наладила постоянную связь. Теперь следует расширять производство и мощности компании, ведь в сезон спрос на продукцию предприятия резко возрастет;

- Критерий перехода к стратегии 4: рекламная кампания и попытки расширения и укрепления дилерской сети оказались недостаточной мерой для увеличения своей доли на рынке, конкуренты стали также активно рекламировать себя и вести агрессивную политику, снижение доходов населения заметно чувствуется. В таком случае следует сделать все, чтобы не потерять существующую базу клиентов и привлекать новых за счет их рекомендаций и отзывов. Также следует продумать выгодную систему скидок для дилеров и покупателей, а также разработать более экономичную линейку продукции, что может стать новым УКП предприятия.

Анализ дополнительных стратегий

Стратегия №2 может оказаться привлекательной для компании в случае быстрой динамики тенденций на рынке строительных материалов, а также стремительном выпуске конкурентами новых видов продукции. Для перехода на нее, следует отслеживать спрос на рынке и интересы потребителей в соответствии со статистикой изменений в заказ у самого завода, заказов у конкурентов и увеличение спроса на другие виды строй материалов.

Для перехода на стратегию №3 компании необходимо провести удачную рекламную кампанию по увеличению узнаваемости бренда и в целом уже расширить свою долю рынка, но данная стратегия требует тщательных просчетов, так как является наиболее ресурсно-затратной (в финансовом плане).

Для перехода на стратегию 4 компании нужно проводить постоянный мониторинг поставщиков, чтобы знать, где можно более выгодно купить материалы и сэкономить на издержках при производстве. Также ей следует задумываться над стимулированием «безденежных» рекламных каналов (сарафанное радио, рекомендации сотрудниками компании, договоренности с различными партнерами (например, архитекторы, каменщики), рекомендации дилеров).

Примерный анализ стоимости реализации выбранной стратегии №1 (см. табл. 12).

1. Привлечение высококвалифицированного маркетолога - 45 000 рублей (зарплата рассчитана по Кировской области);

2. Бюджет на рекламную кампанию - 100 000 руб.; - нацеленную на Московскую область;

3. Расширение группы по сопровождению дилеров (+1 менеджер) - 35 000 р. (зарплата рассчитана по Кирово-Чепецкому району).

Стратегические действия в остальных стратегиях проводятся за счет временных ресурсов руководителей.

Таблица 12 - Составление план-графика Стратегии № 1

Страт.действие	Ответ. лицо	Финансовые ресурсы, руб., руб./месс	Временные ресурсы	Ожидаемые результаты
Привлечение маркетолога	Ген. директор, кадровик	45 000/мес.	Поиск и отбор кандидатов 2 недели	Разработана грамотная стратегия продвижения, которая стимулирует поток новых клиентов
Просчет бюджета рекламной кампании	Ген. директор, коммерческий директор, маркетолог	100 000	Анализ каналов продвижения -2 недели Договоры с площадками и каналами продвижения - 1 неделя Итого: 3 недели	Поток новых клиентов, охват большей доли рынка, увеличение узнаваемости бренда
Найм менеджера по сопровождению дилеров	Ген. Директор, кадровик, начальник отдела продаж	35 000/мес.	Поиск и отбор кандидатов 2 недели Адаптационный период - 2 недели Итого - 4 недели	Разгрузка группы по сопровождению и развитию дилеров, улучшение отношений с дилерами и качества их обслуживания в сезон.
Анализ конкурентов	Ген. директор, коммерческий отдел Представитель Московского региона	-	Постоянные временные ресурсы	Понимание рынка и действий конкурентов на нем
Разработка условий дилерского клуба в Московской области	Ген. директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж	-	Анализ условий дилерского клуба конкурентов - 1 неделя Опрос дилеров - 1 неделя Разработка собственных условий - 2 неделя Уведомление дилеров о переходе на данные условия и обсуждение их - 1 неделя Итого- 5 недель	Более четкие и прозрачные взаимоотношения с дилерами, качественная поддержка лучших дилеров, построение эффективной системы продвижения и сбыта продукции на Московском рынке.
Проработка рынка, ознакомление с другими торгующими компаниями, поиск потенциальных дилеров	Коммерческий директор Начальник отдела продаж Представитель Московского региона	-	Постоянные временные ресурсы (несколько месяцев)	Понимание возможных объемов рынка, тенденций Изучение каналов сбыта конкурентов Выявление более перспективных дилеров Расширение и улучшение дилерской сети
ИТОГО		180 000

Сценарии:

1) Оптимистичный - при благоприятных условиях внешней и внутренней среды предприятие увеличило свою долю рынка более чем на 3%, систематизированы и улучшены многие бизнес-процессы внутри организации, расширился ассортимент продукции и дилерский клуб компании, со всеми дилерами налажены четкие и доверительные отношения. Наблюдается стабильный рост прибыли за счёт постоянных платёжеспособных клиентов, непрерывной работы по привлечению и взаимодействию с новыми клиентами, а также заключения стратегических партнерских отношений со строительными фирмами и архитекторами.

При оптимистичном сценарии были бы использованы стратегии дифференциации и умеренного роста. При постоянном увеличении клиентской базы за счет дилеров и повышения имиджа и узнаваемости компании, предприятие бы сфокусировалось на улучшении качества существующей продукции и расширение ассортиментной линейки для удовлетворения изменяющегося спроса на рынке. Одновременно с этим велась бы умеренная работа по развитию и росту компании и ее мощностей, но это необходимо делать с несколько замедленными темпами и точными просчетами, чтобы не совершать дорогостоящих ошибок.

2) Реалистичный - неблагоприятные условия внешней экономической среды и высокая конкуренция не дают большой возможности для сильного увеличения доли на рынке (может быть 2-3%), приходится думать над выпуском новой более экономичной линейки или же продукции отличной от конкурентов и проводить ряд экспериментов (что может снизить выпуск уже существующей продукции - появление большого риска неудовлетворения спроса в сезон). Начинает осуществляться продвижение бренда и его узнаваемости, осуществляются попытки выхода в новые регионы.

При этом сценарии были бы использованы стратегии роста и лидерства по продукту. Компания пока не решается осуществлять масштабную и затратную рекламную кампанию для выделения среди конкурентов, многие из которых намного дольше существуют на данном рынке, поэтому для привлечения клиентов были бы задействованы альтернативные способы продвижения бренда, такие как улучшение отношений с дилерским клубом, сарафанное радио, поиск крупных застройщиков - как один из способов повышения узнаваемости компании. Хотя крупные застройки могут иметь и обратную сторону медали - для того, чтобы была выбрана продукция именно нашего завода, часто необходимо давать минимально возможную цену - близкую к себестоимости продукции, так как многим застройщикам важна цена. Отсюда может следовать, что есть вероятность неполучения прибыли, а то и вовсе понесение определенных убытков.

При повышении узнаваемости и увеличении спроса - есть большой риск, что мощностей завода просто не хватит для удовлетворения всех запросов - что может негативно сказаться на имидже компании.

3) Пессимистичный - продвижение компании и установка условий для дилеров не дало результаты, понесены убытки, клиентская база не расширяется, прибыль падает, конкуренты забирают долю нашего рынка.

При пессимистичном сценарии лучше придерживаться стратегии роста. Так как прибыль завода зависит от уровня спроса на его продукцию, нужно было бы пересмотреть стратегию продвижения бренда компании, найти более эффективные способы рекламы, возможно, обсудить улучшения условий с дилерами, рассмотреть выпуск схожей продукции, но имеющий менее конкурентную среду.

Примерный график осуществления стратегии продвижения на ближайшие 3 месяца представлен в виде диаграммы Гантта в Приложении 4 Рис. 11.

3.4 Оценка препятствий развития на Московском рынке

Из проведенных интервью с дилерами и представителями завода были выявлены возможные факторы, мешающие заводу развиваться на рынке. Далее экспертами они были оценены по шкале от 1 до 5 по ряду критериев (см. табл. 13).

Таблица 13 - Оценка препятствий развития компании на Московском рынке

Препятствие	Влияние на продажи (1 - низкое влияние, 5 - высокое)	Вероятность устранения (1 - низкая вероятность, 5 - высокая)	Затраты ресурсов (1 - высокие, 5 - низкие)	Итог
Долгая доставка	3	2	2	7
Повышение цены из-за логистики	3	2	1	6
Малая узнаваемость бренда	4	5	3	12
Отсутствие продукции на складе	2	4	4	10
Связь с дилерами	5	5	4	14
Влияние 3-х лиц на выбор клиента	4	2	3	9
Отсутствие некоторой продукции (белый кирпич)	2	2	1	5

Улучшение связи с дилерами является наиболее эффективным и реалистичным решением на данный момент для увеличения объемов продаж и продвижения продукции на данном рынке.

На связь с дилерами непосредственно влияют: поставленные от завода дилерские условия, качество обслуживания менеджерами дилеров, оказание помощи в промо-материалах и рекламе, добросовестность завода. [4]

Рекомендации:

1) Возможные условия для дилеров Москвы

Задача менеджера в ходе анализа ситуации в регионе полностью изучить конкурентную среду (кто каким кирпичом и по каким ценам торгует, кто какой кирпич предлагает в первую очередь и какие конкурентные преимущества позиционирует). Для того чтобы определить возможность компании претендовать на дилерство, оценим существенные факторы и рассчитаем сумму показателей. [22] Компании, получившие наибольшее число баллов, рассмотрим в числе первоочередных претендентов на дилерство.

1. Склад

- 2 балла - Компания готова и имеет возможность хранить минимальный объем, требующийся для докомплектации объектов.

- 4 балла - Компания имеет возможность принять значительные объемы продукции до 1000 поддонов.

2. Наличие и качество шоу-рума, возможность и готовность разместить не только образцы кирпичей, но и образцы фрагментов кладки.

- Оценить по 5-ти бальной шкале.

3. Хорошее финансовое состояние предприятия делает её устойчиво платежеспособной и позволяет закупить необходимый объем товара до начала сезонных продаж, вносить предоплаты заводу в межсезонье.

- Оценить по шкале, где каждый балл равен 1 млн. рублей предоплаты в зимний период.

4. Положительная репутация и общий стаж работы компании-дилера на рынке строительных материалов

- Оценить по 5-ти бальной шкале

5. Ассортимент сопутствующих товаров (кровля, утепление, смеси и прочее) компании должен быть как можно шире, что будет создавать доп. преимущества для покупателя, обратившегося к фирме-поставщику не только за кирпичом.

- Оценить по 5-ти бальной шкале

6. Качество работы отдела продаж. Наличие и количество менеджеров, орг. структура, применение технологий продаж в процессе общения с покупателем. Приветливость и адекватность продавцов.

- Оценить по 5-ти бальной шкале

7. Степень лояльности, т.е. первоочередное продвижение продукции КС-Керамик вне зависимости от общего числа поставщиков компании-дилера.

- Оценить это фактор необходимо по истечению 4-5 месяцев работы.

Также необходимо внедрить более четкие условия для дилерского клуба. Представленная система от Weinerberger может хорошо подойти и для дилеров КС Керамик, однако следует точно просчитать все бонусные проценты и объемы необходимых продаж. Также было интересно отметить, что у дилеров Weinerberger нет сильной заинтересованности покупать продукцию для частного клиента по 20% скидке, так как при выполнении плана продаж они получают бонус равный 5%. Они отметили, что им легче закупить кирпич сразу по 25% скидке под видом продажи для субдилеров - выгода будет та же самая, но уже гарантировано. Для компаний интереснее было бы иметь скидку в 20% для частных продаж и, предположим, 7-8% бонус при выполнении плана. Тем самым, выгода от хороших частных продаж превышала бы выгоду от продажи продукции субдилерам. Кирово-Чепецкому кирпичному заводу рекомендуется взять это во внимание.

2) Перестройка дилерской сети

Предлагается сделать дилерский клуб КС Керамик ограниченным в Москве, а взаимодействие с субдилерами переложить на дилеров, контролируя и помогая развивать их отношения (Рис. 12). Тем самым, дилеры будут чувствовать себя боле привилегированными и у них появится больший энтузиазм в продаже продукции, к тому же продажа субдилерам увеличит их объемы сбыта и, тем самым, прибыль. Сам завод будет более разгружен от постоянного контроля и взаимодействия со всеми дилерами и субдилерами и сможет сосредоточиться на более качественной поддержке своего дилерского клуба и продвижении самого бренда.

Рис. 12 Предлагаемая перестройка дилерской сети компании в Московском регионе

3) Приемы, направленные на мотивацию торговых посредников (дилеров) завода:

1. Скидки с цены при оговоренном объеме партии товара.

2. При закупке определенного количества товара предоставление оговоренного количества единиц товара бесплатно.

3. Премии, выплачиваемые дилерам при продаже определенного количества товара за определенный отрезок времени.

4. Организация конкурсов для дилеров.

5. Участие фирмы-продавца в совместной с посредником рекламной кампании:

- с соответствующей частичной компенсацией затрат на согласованную рекламу;

- со снабжением дилера рекламными материалами (вымпелы, плакаты, баннеры, каталоги, оформление мест продаж).

6. Организация съездов дилеров, развлекательных поездок и т.п.

7. Бесплатное повышение квалификации персонала посредников. [16]

8. Доработка идеи с онлайн-складом. Уменьшение нагрузки лишней монотонной работой менеджеров. К тому же у дилеров будет всегда самая свежая и достоверная информация об остатках продукции на складе.

4) Приемы стимулирования персонала завода:

Качество обслуживания дилеров и их развитие напрямую зависит от ведущих их менеджеров завода, их квалификации, мотивации и загруженности. Поэтому было принято решение расширить штат менеджеров, отвечающих за поддержку дилерского клуба (1 человек) - для удовлетворения спроса в сезон продаж.

Приемы стимулирования персонала:

1. Предоставление ценным сотрудникам автотранспорта либо предоставление компенсации за бензин, ГСМ и т.д.

2. Аренда жилья за счет фирмы.

3. Оплата детских образовательных учреждений детям сотрудников фирмы. [14]

4. Обучение за счет фирмы.

5. Премии лучшим работникам.

6. Проведение конференций и конкурсов продавцов, организация развлекательных поездок передовиков за счет фирмы.

7. Предоставление лучшему персоналу дополнительных дней отпуска.

8. Участие передовиков в прибылях фирмы.

9. Моральные поощрения - присвоение почетных званий, вручение вымпелов.

10. Выплата премий сотрудникам отдела продаж и маркетинга по итогам месяца (квартала, полугодия, года) производится в зависимости от степени выполнения плана реализации продукции.

3.5 Оценка потенциальных путей развития на рынке

В ходе анализа рынка и потребителей, интервью с Московским представительством завода и генеральным директором предприятия был выявлен ряд возможных дальнейших путей развития компании на данном рынке. Далее экспертами они были оценены по шкале от 1 до 5 по определенным критериям (Табл. 14).

Таблица 14. Потенциальные пути развития компании

Путь развития	Вероятность наступления события	Ресурсные возможности (+ есть /- нет)	Важность для будущего развития	Выгодность	Итог
Взаимодействие со строительной компанией GOODWOOD	4	5	5	4	18
Строительство храмов и церквей	3	5	3	5	16
Работа с архитекторами	3	5	5	3	16
Работа с торговыми сетями (Петрович, Леруа Мерлен)	2	4	4	2	12
Поставка плитки для компании “ПИК”	4	4	5	4	17
Поиск новых дилеров	5	5	3	3	16

Исходя из таблицы и интервью с руководством компании, для завода в целом важно взаимодействие со строительной компанией ПИК, ведь выбор продукции завода для строительства и должное производство всех объёмов для ПИКа позволят иметь долгосрочный контрактом с уверенными и прогнозируемыми платежами.

Говоря конкретно о развитии Московского рынка, то для увеличения показателей продаж в обозримом будущем важны: контракт с компанией GOODWOOD, строительство храмов и работа с архитекторами Москвы (конкретно: составление условий взаимовыгодной работы, прозвон бюро, договоры о встречах, презентация завода и условий, обсуждения), расширение дилерской сети, ну и, конечно же, выработка сильной рекламной кампании в регионе.

Рекомендации по выстраиванию взаимоотношений с компанией GOODWOOD

Перспектива развития: данная компания специализируется на строительстве деревянных коттеджей и является крупным и известным игроком на Московском рынке. У компании хорошо развит маркетинг и Интернет-реклама. Недавно у нее возникла идея: облицовка первого этажа коттеджей из кирпича - для большей надежности и устойчивости. В данных условиях КС Керамик и может выступить в качестве партнера для GOODWOOD в строительстве.

Для взаимодействия необходимы: контактные лица; четкая яркая презентация продукции; проработка выгодных условий для партнера, но не с ущербом для завода; показ, что завод готов двигаться дальше и выпускать другие виды кирпича, продукции; сбор отзывов от клиентов и дилеров; составление портфолио из объектов; найм дизайнера для разработки нескольких макетов, как кирпич будет смотреться на объектах GOODWOOD. Перспектива - увеличение числа клиентов и объемов продаж, повышение узнаваемости на рынке, перенятие инструментов маркетинга для дальнейшего развития, прибыль в несезонные месяцы. Подробная майнд-карта по взаимодействию с компанией GOODWOOD представлена в Приложении 5 Рис. 13.

Дополнительные приемы для продвижения продукции ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» на рынке Москвы:

1. Проведение личных конференций для дилеров про продукцию и разные фишки о компании в Московском регионе, чаще напоминать о себе.

2. Обвоз архитекторов, проектировщиков Москвы по России на объекты - данный метод довольно затратный, но он уже используется и приносит свои плоды в Ижевске.

3. Создание видео, презентаций, тренингов для менеджеров в дилерских фирмах о заводе, продукции и тому подобное - обучение новых специалистов.

Таким образом, внутренний анализ завода показал, что компания должна укреплять и делать акцент на своих сильных сторонах, а именно: твердая и продуманная бизнес-стратегия, высокая конкурентоспособность, связанная с широким ассортиментом и высоким качеством товара, гибкость и открытость предприятия к изменениям и инновациям. Уровень менеджмента, дистрибуция и качество персонала требуют модернизации.

На основании проведенных внешнего и внутреннего анализов компании и при помощи SWOT-анализа были разработаны 4 возможные стратегии продвижения на рынке, из них базовой была выбрана Стратегия 1.

Далее подробно расписаны: план-график по реализации основной стратегии; критерии переходов к другим стратегиям; три возможных сценария развития на данном рынке в будущем (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный).

При рассмотрении возможных препятствий продвижения в Московском регионе выявлено, что улучшение связи с дилерами является наиболее эффективным и реалистичным решением на данный момент для увеличения объемов продаж и продвижения продукции. Даны рекомендации по возможным условиям для дилерского клуба, изменении его структуры, приведены конкретные приемы для стимулирования как посредников, так и взаимодействующего с ними персонала завода.

Наиболее перспективным направлением из рассматриваемых потенциальных путей развития компании на рынке Москвы оказалось партнерство с компанией GOODWOOD. В главе представлены рекомендации и майнд-карта по выстраиванию взаимоотношений с данной организацией.

рынок сбыт стратегия продажа

Заключение

В сегодняшнем постоянно подверженном изменениям мире компаниям трудно сохранять свои позиции на рынке в течение долгого периода времени, не предпринимая действий по развитию и усовершенствованию своих товаров. Спрос и потребности потребителей постоянно меняются, появляются более сильные игроки, а внешние, неконтролируемые организацией факторы, подталкивают компанию к изменению своей активности на рынке. Поэтому многие фирмы в настоящее время проявляют растущий интерес к освоению новых рынков и увеличению своей доли на них. Широкий спектр современных исследований посвящен проблеме анализа макро- и микросред и методам построения различных стратегий развития компаний. Однако часто бывает так, что то, что написано в теории, отличается от практики, особенно в сегодняшних постоянно меняющихся рыночных условиях.

В связи с этим, целью данной работы стало изучение основных факторов, оказывающих влияние на развитие компании в определенных рыночных условиях для формирования стратегии продвижения продукции данной организации. Исследуемым предприятием стал ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод». Главными методами практического исследования стали сбор эмпирических данных о рыночных условиях, деятельности компании, интервью с менеджерами высшего и среднего звена компании.

По результатам исследования руководству Кирово-Чепецкого кирпичного завода будет предложена применимая на практике стратегия по продвижению своей продукции на этом рынке и комплекс рекомендаций по развитию на данном рынке в будущем.

В теоретической части были подробно рассмотрены важность и конкретные аспекты стратегии продвижения. Как выяснилось, существует большое количество исследований, говорящих о необходимости анализа как внутренней, так и внешней среды организации при разработке стратегии продвижения и развития на других рынках.

Также были выявлены основные особенности промышленной сферы, так как специфика отрасли также оказывает влияние на формирование любой стратегии компании. Выяснилось, что при продвижении промышленной компании на рынке необходимо учитывать темпы НТП, демографическую, политическую, экономическую и экологическую ситуации на рынке. Основными барьерами для развития в других регионах были выделены транспортные издержки; сложности в повышении узнаваемости своего бренда; наличие более крупных конкурентов с большим объемом мощности, наличием близлежащих складов, лояльной и крупной дилерской сетью.

В итоге, основными анализами при разработке стратегии продвижения в практической части работы стали внешний анализ рынка, анализ ассортимента и конкурентов, анализ потребителей, анализ каналов сбыта и внутренний анализ фирмы. Для их проведения были использованы наиболее подходящие под заданные условия стратегические инструменты.

Используемые в практической части статистические данные показали, что ЦФО - а именно Москва и Московская область являются лидерами в потреблении керамического кирпича, и именно данный регион компания рассматривает как обладающий большим потенциалом для продвижения их продукции. После подсчетов выяснилось, что действительно доля рынка, охваченная Кирово-Чепецким КЗ, остается довольно мала и составляет менее чем 0,5%. Предприятие пока не обладает сильной и устойчивой рыночной позицией в Московском регионе, но имеет много перспективных возможностей расширения доли на рынке и последующего развития.

Московский рынок является довольно конкурентной средой для компании. У многих заводов есть позиции со схожей продукцией и более низкими ценами из-за минимальных издержек на транспортировку. Все же ТМ КС Керамик обладает в своем роде уникальной продукцией, отличным качеством и приемлемыми ценами, что и помогает ему держаться на данном рынке. Развитая дилерская сеть и хорошие отношения с дилерами также имеют непосредственное влияние на развитие компании на рынке. К плюсам организации также можно отнести ее гибкость и быструю адаптацию под спрос. Компании стоит обратить свое внимание на улучшение таких аспектов, как маркетинг, лояльность посредников, стратегические альянсы и партнерства.

Определяющими факторами, на которых следовало сфокусироваться при разработке стратегии продвижения организации ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» на Московском рынке, стали уровень конкуренции в отрасли, а также рычаги воздействия покупателей, которые оказывают сильное влияние в регионе.

После изучения ассортимента компании, представленного на рынке, было выявлено, что выход новой коллекции товара принес успех компании и стал хитом продаж. Почти вся полнотелая продукция завода обладает высокой рентабельностью продаж и приносит хорошую прибыль. Пустотелая продукция коричневых и светлых оттенков имеет много аналогов на рынке. С ними сложно бороться по цене, так как транспортные издержки компании довольно высоки. Предлагается продвижение новой более экономичной линейки товаров подобного типа, с похожими характеристиками, но меньшего размера, себестоимость которой будет ниже.

Внутренний анализ завода показал, что компания должна укреплять и делать акцент на своих сильных сторонах, а именно: твердая и продуманная бизнес-стратегия, высокая конкурентоспособность, связанная с широким ассортиментом и высоким качеством товара, ну и, конечно же, гибкость и открытость предприятия к изменениям и инновациям. Данные факторы позволяют компании занимать устойчивую позицию на рынке.

Уровень менеджмента, дистрибуция и качество персонала требуют модернизации. Уровень менеджмента влияет на развитие дилерской сети, а также следит и повышает качество персонала. Квалифицированные и заинтересованные в своей работе сотрудники, влияют на развитие долгосрочных и крепких взаимоотношений с дилерами и клиентами. Развитый и лояльный дилерский клуб сможет обеспечить новые потоки клиентов.

Для повышения уровня конкурентоспособности и увеличения доли на рынке Кирово-Чепецкому кирпичному заводу необходимо обратить своё внимание на усиление и развитие своих слабых сторон, а именно: уровень маркетинга; узнаваемость ТМ на рынке; стратегические альянсы (партнерами могут стать архитектурные бюро, строительные фирмы).

Анализ дилерской сети предприятия показал, что за многими крупными дилерами не наблюдается высокой лояльности к продукту, а также видна существенная разница в сбыте продукции среди компаний.

На основании проведенных внешнего и внутреннего анализов компании и при помощи такого стратегического инструмента, как SWOT-анализ были разработаны 4 возможные стратегии продвижения на рынке, из них базовой была выбрана Стратегия 1. В нее вошли такие аспекты, как:

- Привлечение высококвалифицированного маркетолога;

- Расширение ассортимента продукции, в соответствии с потребностями клиентов.

- Разработка системы удобного и быстрого взаимодействия с клиентами и дилерами;

- Расширение дилерской сети и улучшение качества взаимоотношений с дилерами;

- Выстраивание партнерских отношений со строительными организациями.

Далее подробно расписаны: план-график по реализации основной стратегии; критерии переходов к другим стратегиям; три возможных сценария развития на данном рынке в будущем (оптимистичный, реалистичный, пессимистичный).

При рассмотрении возможных препятствий продвижения в Московском регионе выявлено, что улучшение связи с дилерами является наиболее эффективным и реалистичным решением на данный момент для увеличения объемов продаж и продвижения продукции на данном рынке. На связь с дилерами непосредственно влияют: поставленные от завода дилерские условия, качество обслуживания менеджерами дилеров, оказание помощи в промо-материалах и рекламе, добросовестность завода. Даны рекомендации по возможным условиям для дилерского клуба, изменении его структуры, приведены конкретные приемы для стимулирования как посредников, так и взаимодействующего с ними персонала завода.

Говоря конкретно о развитии Московского рынка, то для увеличения показателей продаж в обозримом будущем наиболее перспективным направлением оказалось партнерство с компанией GOODWOOD. В работе даны подробные рекомендации и майнд-карта по выстраиванию взаимоотношений с данной организацией.

В целом, у предприятия ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод» есть все шансы расширить свою долю на рынке Москвы хотя бы на 2-3% к концу 2019 года. Данные стратегия и рекомендации позволят компании:

· Повысить уровень годовой выручки;

· Донести потенциальным клиентам на рынке Москвы ассортимент продукции;

· Увеличить объем продаж путем отстройки от конкурентов за счет более широкой линейки продукции, ряда эксклюзивных видов продукции и ряда других конкурентных преимуществ продукции и компании в целом.