Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Глава 1. Теоретико-методологические основы управления стейкхолдерами проектов
• 1.1 Обзор литературы
• 1.2 Развитие теории управления стейкхолдерами
• 1.3 Процессы управления стейкхолдерами проектов
• 1.4 Механизмы и формы взаимодействия со стейкхолдерами
• Глава 2. Исследование применяемых практик управления стейкхолдерами проектов в компании “Башнефть”
• 2.1 Анализ деятельности Компании в области устойчивого развития
• 2.2 Взаимодействие со стейкхолдерами как элемент устойчивого развития
• 2.3 Анализ стейкхолдеров компании
• 2.4 Практика взаимодействия со стейкхолдерами нескольких экологических проектов компании «Башнефть»
• 2.6 Результаты анкетирования
• Глава 3. Разработка рекомендаций для компании “Башнефть”
• 3.1 Разработка модели эффективного взаимодействия со стейкхолдерами проектов компании“Башнефть”
• 3.2 Разработка рекомендаций по улучшению механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов в компании Башнефть
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения
• Приложение 1. Анкета
• Приложение 2. Интервью 1
• Приложение 3. Интервью 2
• Приложение 4. Интервью 3
• Приложение 5. Табл 4. Режимы взаимодействия со стейкхолдерами
• Приложение 6. Табл.5 Достижения за 2010-2014 годы в области производства, финансов и устойчивого развития
• Приложение 7. Табл.6 Стейкхолдеры Компании и взаимодействие с ними
• Приложение 8. Рис. 5 Шаблон «Анализ взаимодействия со стейкхолдерами»

• Введение
• стейкхолдеры экологический проект

Сегодня наблюдается всё возрастающий интерес к концепции устойчивого развития. Согласно данной концепции компания может осуществлять проекты, направленные исключительно на повышение её устойчивости посредством решения экологических или социальных проблем, или проекты, процессы управления которыми учитывают принципы устойчивого развития. Крупные компании стремятся принимать во внимание эти принципы при реализации своих проектов для того, чтобы получить преимущества, которые отражаются в увеличении лояльности со стороны потребителей продукции (услуг) компании и клиентов, расширение круга инвесторов, увеличении ценности компании (Rosen и Kishawy, 2012). В соответствии с этими принципами, одним из ключевых факторов успешной реализации проектов является эффективное взаимодействие со стейкхолдерами (Bourne and Walker, 2005). Благодаря согласованным действиям и учету интересов стейкхолдеров при принятии решений достигается положительный результат от реализации проектов и соответственно рост ценности компании (Purvis et al., 2014). Однако стейкхолдеры могут выступать не только основным источником ресурсов проектов, но и основным источником производственных и репутационных рисков. От отношения наиболее влиятельных стейкхолдеров к проекту зависит то, будет ли успешно осуществлен проект. В связи с этим, перед проектной командой встает проблема, как учесть ожидания и интересы этих стейкхолдеров? Для того, чтобы выстроить эффективное взаимодействие с ними, необходимо не только определить ключевые заинтересованные стороны, соответствующую стратегию для каждой из групп стейкхолдеров, но и выбрать подходящий способ коммуникации, а также механизмы вовлечения этих стейкхолдеров. Как правило, основные сложности начинают возникать в процессе коммуникации. На этой стадии появляются проблемы с определением инструментов взаимодействия, соответствующих уровню вовлеченности стейкхолдера. Например, в проектах нефтяных компаний чаще всего к основным стейкхолдерам относят местные сообщества, с которыми проводятся встречи, открытые слушания, диалоги. Однако несмотря на важность данных инструментов коммуникаций, до сих пор остаётся нерешенным вопрос, как оценить успешность проводимых мероприятий по вовлечению стейкхолдеров. Таким образом, можно сказать, что на практике многие компании сталкиваются с проблемой отсутствия эффективного механизма взаимодействия со стейкхолдерами.

Большое количество предыдущих исследований посвящено проблеме взаимодействия со стейкхолдерами. Например, Yang et al. (2010) занимался изучением основных факторов успеха для проектных менеджеров в процессе управления стейкхолдерами. Jepsen и Eskerod (2009) в своей работе обозначили главные проблемы, с которыми сталкиваются проектные менеджеры, применяя принципы анализа заинтересованных сторон в проекте строительства больницы. Olander и Landin (2005) рассматривали влияние открытых коммуникаций на эффективность управления стейкхолдерами. Achman (2013) попыталась оценить, как влияет на степень вовлеченности стейкхолдеров в проекты в зависимости от того, следует компания принципам устойчивого развития, или пренебрегает ими. Однако пока ещё нет работ, в которых были бы предложены качественные и количественные оценки успешности взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Несмотря на ценный вклад предыдущих исследований, необходимо отметить, что проекты нефтегазовых компаний в научных статьях пока не получили такого пристального внимания и широкого обсуждения, хотя компании данной отрасли уделяют значительное внимание этому вопросу. По этой причине в последние время представители науки и практики проявляют значительный интерес к определенным организационно-методическим аспектам по созданию оптимальной системы взаимодействия со стейкхолдерами проектов в нефтегазовых компаниях.

В связи с этим, учитывая особенности проектов нефтегазовых компаний, необходимо определить те механизмы взаимодействия участников проектов со стейкхолдерами, которые увеличат вероятность успешной реализации этих проектов. Таким образом, возникает вопрос: какие практики управления стейкхолдерами должны использоваться в проектах нефтегазовых компаний? Актуальность данного вопроса заключается в том, что обсуждение и согласование проекта с заинтересованными сторонами на стадии его подготовки - это залог эффективного последующего взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами, а выявление их интересов - это предпосылка к успешности проводимых мероприятий по вовлечению этих заинтересованных лиц. Кроме того, была выдвинута гипотеза о существовании проблемы низкой эффективности взаимодействия с определенными группами стейкхолдеров проекта, являющейся одной из причин срывов сроков выполнения проекта, превышение бюджета. В связи с этим, была осуществлена попытка структурировать систему взаимодействия со стейкхолдерами и найти способы улучшения процесса управления стейкхолдерами. Рассмотрев на примере конкретных экологических проектов процессы взаимодействия со стейкхолдерами, можно будет сделать вывод о том, с какими проблемами сталкиваются участники нефтегазовых проектов в данном направлении, каким образом можно улучшить данные процессы, и выделить успешные практики взаимодействия, которые можно будет рекомендовать к использованию в аналогичных проектах.

Целью данной работы является разработка модели взаимодействия проектной команды со стейкхолдерами экологических проектов компании и рекомендаций по улучшению процессов взаимодействия заинтересованными сторонами, которые позволят структурировать деятельность в этой области и выявить проблемные зоны во взаимодействии со стейкхолдерами, негативно отражающиеся на ее деятельности в целом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Проанализировать литературу в сфере взаимодействия со стейкхолерами проектов.

2. Определить основные этапы управления заинтересованными сторонами проекта.

3. Выделить существующие формы и механизмы взаимодействия со стейкхолдерами проектов на каждом из этапов.

4. Проанализировать деятельность участников в области взаимодействия со стейкхолдерами на примере нескольких экологических проектов компании Башнефть, выявить особенности взаимодействия в этих проектах.

5. Разработать модель взаимодействия со стейкхолдерами экологических проектов компании Башнефть.

6. Разработать рекомендации для Башнефти по улучшению механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов с учетом специфики экологических проектов компании.

Предметом исследования является комплекс механизмов, организационных форм и инструментов взаимодействия со стейкхолдерами проекта.

Объект исследования - компания Башнефть и экологические проекты нефтегазового комплекса («Родники Башкирии, проект по охране атмосферного комплекса), направленные на повышение устойчивости компании.

Методология

Для того чтобы выяснить, как организовать процесс эффективного, с точки зрения автора дипломной работы, взаимодействия со стейкхолдерами проекта для нефтегазовых компаний, необходимо провести исследование. С целью получения необходимых данных будут использоваться несколько методов, описанных ниже.

Данное исследование будет проводиться в два этапа. Первая часть будет основана на теоретической части. Сначала необходимо проанализировать литературу в области проектного менеджмента и взаимодействия со стейкхолдерами. В качестве источников информации будут использоваться обзоры статей предыдущих исследований, стандарты, руководства и веб-сайты по данной теме.

Во второй части работы-практической, будут проведены глубинные интервью с участниками двух экологических проектов и анкетирование. В выборку войдут только те, кто проработал в нефтегазовой отрасли более 2 лет. Для проведения интервью будет разработан список открытых вопросов. Респондентам будут задаваться вопросы об их опыте взаимодействия с другими участниками проекта, мнении относительно эффективности этого взаимодействия, возникающих проблемах, предложениях по улучшению взаимодействия и предыдущих практиках. Далее полученные ответы будут анализироваться, сравниваться с ответами других респондентов. Кроме этого, будут изучены отчёты по проекту в рамках соглашения об охране атмосферного воздуха и проекта «Родники Башкирии» и другим аналогичным проектам нефтегазовой компании, после чего можно будет выявить те аспекты, которые не принимаются во внимание руководителями проектов, и те, которые хорошо проработаны. В результате, опираясь на полученную информацию, будет разработана модель взаимодействия со стейкхолдерами экологических проектов компании и предложены рекомендации для Башнефти по улучшению механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов.



Глава 1. Теоретико-методологические основы управления стейкхолдерами проектов

1.1 Обзор литературы

Нефтегазовая отрасль является одной из самых рискованных сложных отраслей бизнеса. Компании, работающие в этой отрасли, производят большое количество вредных отходов, которые оказывают негативное влияние на социальные аспекты жизни местного населения и окружающую среду. В связи с этим крупные предприятия стремятся осуществлять проекты, направленные на повышение устойчивости. В научной среде существует множество дискуссий, раскрывающих важные проблемы, касающиеся управлению стейкхолдерами этих проектов.

Достаточно много исследований посвящено такому аспекту управления проектами, как управление заинтересованными сторонами и взаимодействие с ними. M.Bal (2013) в своей работе, основанной на результатах глубинных интервью и анализе предыдущих исследований, доказывает, что взаимодействие с заинтересованными сторонами играет важную роль в строительных проектах и оказывает влияние на их результаты. Он разработал повторяющийся процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами, который позволяет достичь целей по повышению устойчивости. Этот процесс включает в себя этапы выявления, расстановки приоритетности, управления ключевыми заинтересованными сторонами и оценки их эффективности. Однако представленный подход не объясняет в полной мере, какое влияние оказывают различные типы стейкхолдеров на конкретные виды деятельности в рамках общего процесса.

E.Chinyio и P.Olomolaiye (2010) в своём исследовании пришли к выводу, что заинтересованные стороны могут значительно повлиять на функционирование, достижение целей, развитие компании и даже её выживание. Исследователи полагают, что стейкхолдеры оказывают положительное воздействие на компанию, когда способствуют достижению её целей, и становятся враждебными для неё в случаях, когда выступают против деятельности компании, создавая препятствия для реализации её проектов. К недостаткам работы этих экспертов следует отнести тот факт, что они оставили без внимания наиболее важные факторы, вызывающие нежелание стейкхолдеров поддерживать различные проекты компании и сопротивление участию в них.

Другой учёный, J.Glass (2007), предложил механизм по повышению устойчивости компании, который поможет сделать её стратегию, деятельность и достижения более прозрачными, развить механизм коммуникации, улучшить репутацию ответственной компании и получить конкурентное преимущество. Он также считает, что необходимо вести отчетность по устойчивому развитию для вовлечения заинтересованных сторон и управлением репутацией. Исследователь сделал вывод, что руководители компании стремятся обеспечить активное участие заинтересованных сторон в деятельности компании в соответствии со стратегий и процессами компанией для поддержания её устойчивости и возможностью влиять на другие организации.

N.Jeffry (2012) предложил модель «значимого» процесса взаимодействия с заинтересованными сторонами, которая представляет собой проактивный двусторонний процесс между компанией и заинтересованной стороной. Согласно модели коммуникация, обмен мнениями, жалобами и предложениями осуществляются в обоих направлениях. Благодаря такому взаимодействию организация может изменять свою деятельность в нужное направление. Это итеративный процесс, в котором организация изучает и совершенствует свою способность осуществлять взаимодействие с заинтересованными сторонами путем развития отношений взаимного уважения, а не проводить разовые консультации.

Другие ученые, S.Holmes и L.Moir (2007) разработали концептуальную основу для изучения движущих механизмов взаимодействия строительной компании с некоммерческими заинтересованными сторонами, а также для выявления факторов, влияющих на создание инноваций путем взаимодействия с заинтересованными сторонами. В строительстве привлечение заинтересованных сторон - это формальный процесс управления взаимоотношениями со стейкхолдерами, с помощью которого клиенты, подрядчики и субподрядчики вовлекаются в проект в целях удовлетворения их взаимного интереса и тем самым способствующего снижению риска в проектах. Bal M. et al. Stakeholder engagement: Achieving sustainability in the construction sector //Sustainability. - 2013. - Т. 5. - №. 2. - С. 695-710.

1.2 Развитие теории управления стейкхолдерами

Эдвард Фриман общепризнанно считается основателем теории стейкхолдеров. Его концепция основывается на положении, что определение различных категорий стейкхолдеров способствует структуризации процессов менеджмента компании и оптимизации различных процессов управления проектами. Согласно его модели, управление стейкхолдерами состоит из шести последовательных шагов Как работать со стейкхолдерами? [Электронный ресурс] URL:http://powerbranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/ (дата обращения: 26.04.16):

Такой систематический подход позволяет контролировать процесс управления стейкхолдерами от начала и до конца проекта, вовремя предупреждая возможные проблемы взаимодействия с ними.

На основе данной схемы учёными были разработаны расширенные варианты модели взаимодействия со стейкхолдерами. Одна из них, принадлежащая учёным Menoka Bal и David Bryde, представлена на рисунке 1. Bal M. et al. Stakeholder engagement: Achieving sustainability in the construction sector //Sustainability. - 2013. - Т. 5. - №. 2. - С. 695-710.

Рис.1. 5-тиступенчатая модель взаимодействия со стейкхолдерами

В некоторых последних исследованиях управление стейкхолдерами явно или неявно рассматривалось с позиции устойчивого развития компании. Такие учёные, как Портер и Крамер, выявили потенциал для бизнеса в создании ценностей, разделяемых стейкхолдерами. Согласно их точке зрения, создание совместно разделяемой ценности предполагает создание экономической ценности таким образом, что в то же время будет создаваться ценность для общества, способствующая удовлетворению потребностей общества и необходимая для решения его проблем. Porter M. E., Kramer M. R. The big idea: Creating shared value //Harvard Business Review. - 2011. - Т. 89. - №. 1. - С. 2. Для того, чтобы удовлетворить потребности общества, в том числе стейкхолдеров проекта, необходимо их выявить и затем принять соответствующие управленческие меры.

В связи с тем, что управление стейкхолдерами проекта рассматривается в контексте устойчивого развития компании, то необходимо отметить значимую роль данной области в будущем устойчивого развития организации. Далее перечисляются те принципы, которые лежат в основе устойчивого развития и должны быть приняты во внимание:

· придерживаться основополагающих ценностей при принятии решений (например: прозрачность, честность)

· учитывать и находить баланс между социальными, экологическими и экономическими интересами стейкхолдеров проекта

· рассчитывать не только на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но и на долгосрочную, в том числе возможность появления новых стейкхолдеров в будущем, то есть расширение временной шкалы

· уделять равное внимание стейкхолдерам как локального и регионального уровня, так и стейкхолдерам глобального уровня, физически находящимся на далёком расстоянии, то есть расширение пространственной шкалы Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R.A., Weninger, C. and Sedlacko, M. (2013) Project Management & Sustainable Development Principles. Project Management Institute, Newton Square. .

1.3 Процессы управления стейкхолдерами проектов

С практической точки зрения, управление стейкхолдерами позволяет менеджерам проекта создать такие факторы, которые повысят эффективность участия стейкхолдеров в проекте. Активное вовлечение важных стейкхолдеров проекта, в свою очередь, приносит определенные выгоды менеджерам проекта: получение необходимых материальных ресурсов и использование влияния тех лиц или организаций, которые принимают участие в проекте (Parvis, 2014).

Управление стейкхолдерами также включает в себя понимание ожиданий и намерений стейкхолдеров на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью осуществления таких действий, которые оправдают эти ожидания. (Beringer, 2013)

Некорректное или несоответствующее управление стейкхолдерами может привести к недопониманию и конфликтам среди заинтересованных сторон, что негативно отразится на результатах проекта. Учитывая эти аспекты, необходимо структурировать данный процесс. Его можно представить в виде следующих этапов:

1. Определение заинтересованных сторон

2. Планирование управления заинтересованными сторонами

3. Управление вовлечением заинтересованных сторон

4. Контроль вовлечения заинтересованных сторон

Первый этап предполагает определение всех лиц, групп или организаций, которые могут влиять или на которых оказывают влияние решения или результаты проекта, а также анализ и документирование всей информации, касающейся интересов, уровня вовлеченности, взаимозависимости, власти и потенциального влияния заинтересованных сторон на успех проекта. Затем проводится классификация и анализ выявленных заинтересованных сторон с помощью различных моделей.

Второй этап включает в себя разработку подходящих стратегий управления стейкхолдерами, с помощью которых можно добиться эффективного взаимодействия со стейкхолдерами на протяжении всего жизненного цикла проекта. Тех стейкхолдеров, взаимодействуя с которыми можно получить наибольшую выгоду, необходимо привлечь к активному участию в проекте.

Третий этап, управление вовлечением заинтересованных сторон, относится к коммуникациям в проекте. На этой стадии выполняются действия для удовлетворения ожиданий и потребностей стейкхолдеров, разрешаются возникающие в ходе проекта проблемы, проводятся мероприятия для повышения участия в проекте стейкхолдеров.

Задачей последнего этапа является мониторинг взаимоотношений с и между стейкхолдерами внутри проекта, пересмотр и изменение стратегий и планов для сохранения высокого уровня вовлеченности ключевых стейкхолдеров.

Данный комплекс четырёх последовательных процессов, составляющий управление стейкхолдерами, был представлен PMI и подробно расписан в Руководстве PMBOK (Своде знаний по управлению проектами). В Руководстве выделены разделы, посвященные основным областям знаний в управлении проектами, среди которых управление заинтересованными сторонами проекта.

Далее вышеперечисленные процессы управления стейкхолдерами будут рассмотрены более подробно.

Определение стейкхолдеров

Заинтересованные стороны играют решающее значение в успехе проекта. Игнорирование стейкхолдеров может привести к тому, что они будут работать не в интересах проекта. И наоборот, управление стейкхолдерами способствует их активному содействию проекту.

Далее рассмотрим, какие инструменты и техники применяются для определения стейкхолдеров. Как правило, для работы над этим процессом собирается проектная команда и составляет список всех потенциальных заинтересованных сторон.



Мозговой штурм

Наиболее эффективным способом составления максимально полного списка стейкхолдеров считается мозговой штурм, когда члены проектной команды генерируют идеи, предлагая названия организаций или типы стейкхолдеров в качестве стейкхолдеров.

Карта стейкхолдеров (майнд-мэппинг)

Данная техника также считается одним из распространенных способов раскрытия креативности команды и создания творческих идей. Основная цель этой техники - выделить группы стейкхолдеров проекта и затем конкретизировать их.

Списки стейкхолдеров

Общие списки стейкхолдеров способствуют выявлению потенциальных заинтересованных сторон проекта. Такой список включает в себя около 150 различных стейкхолдеров, из которых отбираются те, которые соответствуют проекту. Однако, поскольку этот список общий, то в нём отсутствуют многие специфичные должности и профессии узких сфер бизнеса. Используя общий список стейкхолдеров можно начать майн-мэппинг.

Предыдущие проекты

В определенных типах проектов или при работе с определенным клиентом часто изучается документации реализованных ранее проектов и проводятся обсуждения с членами команды, уже имеющей опыт реализации схожих проектов или опыт работы с этим клиентом, по вопросу, кто являются возможными стейкхолдерами. В данном случае можно использовать карту стейкхолдеров, обращаться к планам проекта, журналу рисков и др. Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс] URL: http://stakeholdermap.com/stakeholder-definition.html (дата обращения 23.01.16)



Анализ стейкхолдеров

Такой шаг, как анализ стейкхолдеров, важен для успешного осуществления проекта. Существует несколько различных вариантов проведения данного анализа. Далее рассмотрим некоторые из них.

Результатом процесса идентификации заинтересованных сторон, как правило, становится длинный список лиц и организаций. Стейкхолдеров со схожими интересами можно объединить в группы для упрощения анализа. В табл.1 представлена часть матрицы интересов стейкхолдеров.

Табл.1 Матрица интересов стейкхолдеров Крик Т., Форстейтер М., Монаган Ф. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Выпуск 2: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами/Пер. с англ //М.: Международное проектное бюро «Деловая культура. - 2005.

Группы стейкхолдеров	Сфера интересов (влияние в определенной сфере)
	Экология, окружающая среда	Финансы
Местные жители	?
Инвесторы		?

Матрица интересов необходима для дальнейшей разработки плана коммуникаций, соответствующий каждой группе стейкхолдеров.

После того, как будет составлена матрица стейкхолдеров, необходимо расставить стейкхолдеров в порядке их важности и выделить наиболее приоритетных.

Различные методики предлагают различные способы анализа стейкхолдеров, некоторые из них простые, а некоторые отличаются сложностью исполнения. Наиболее распространена матрица Менделлоу.



Рис. 2. Матрица Менделлоу

Данный подход заключается в том, что стейкхолдеров разбивают на 4 группы в зависимости от степени их интереса в результатах проекта и уровня влияния. То есть по осям в данном случае оцениваются такие параметры, как Власть и Интерес. Некоторые эксперты предлагают использовать шкалы не с двумерным делением уровня интереса и власти (низкий/высокий), а с тремя позициями (низкий/средний/высокий). Также широко используются и другие вариации данной матрицы, например, такие, где по осям лежат факторы Влияние, Отношение или Поддержка.

После того, как стейкхолдеры будут распределены по матрице, необходимо сконцентрировать внимание на ключевых стейкхолдерах, и в то же время обесепечивать необходимой информацией ту группу, стейкхолдеров, которая обладает высоким интересом к результатам проекта, но низким уровнем власти, чтобы удовлетворить их интересы. Следующая матрица иллюстрирует примеры стратегий вовлечения различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения в матрице:

Рис.3. Стратегии матрицы Менделлоу

Таким образом, можно выделить четыре группы стейкхолдеров, для каждой из которых необходимо применять соответствующую стратегию:

1. Группа стейкхолдеров, обладающая высоким интересом и высоким уровнем власти. Этих стейкхолдеров необходимо полностью вовлечь в работу проекта, обеспечить им все необходимые условия.

2. Группа стейкхолдеров, обладающая высоким интересом и низким уровнем власти. Членов данной группы необходимо постоянно информировать, а также стараться привлечь в процесс принятия решений, не носящих характера чрезвычайной важности.

3. Группа стейкхолдеров, обладающая низким интересом и высоким уровнем власти. Наилучшим решением для работы с данной группой является сотрудничество. Также необходимо следить за тем, чтобы результаты проекта были приемлемыми для стейкхолдеров.

4. Группа стейкхолдеров, обладающая низким интересом и низким уровнем власти. Основной стратегией в данном случае является постоянная информированность заинтересованных сторон, при этом важно отслеживать их мнения, так как они способствуют формированию общественного мнения. Требуется только самый необходимый уровень взаимодействия Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс]

URL:http://stakeholdermap.com/stakeholder-analysis.html#at_pco=smlre-1.0&at_si=56783284c0fd13ca&at_ab=per-2&at_pos=2&at_tot=4 (дата обращения 23.01.16).

Для того, чтобы проект осуществился успешно, важно правильно определить основные заинтересованные стороны. Они обладают большим объёмом власти, поэтому в большей степени от них зависит, будут ли работы проекта приостановлены или же создадутся дополнительные условия, благоприятствующие его реализации.

Для более глубокого анализа стейкхолдеров можно определить направления влияний между стейкхолдерами в матрице Власть/Интерес и важность каждого из них. Данная техника принадлежит Eden and Ackermann (1998: 349-50) Eden C., Ackerman F. Making Strategy, the Journey of Strategy Making. - 1998.. Для этого от каждого из стейкхолдеров проводится стрелка к другому стейкхолдеру, показывающая на кого он оказывает влияние. По направлениям коммуникаций также можно проследить, через каких стейкхолдеров потенциальные проблемы (вопросы) проекта дойдут до ключевых заинтересованных сторон. Таким образом, используя графический метод, можно точно определить, кто являются наиболее влиятельным или центральным стейкхолдерами. На рисунке 4 показан пример данной техники:

Рис.4. Направления влияний в матрице Власть/Интерес

Использование SWOT-анализа как инструмент анализа стейкхолдеров

SWOT-анализ отображает такие элементы, как Сильные стороны, Слабые стороны, Возможности и Угрозы компании. Это инструмент, который наиболее часто используется для стратегического планирования и оценки рисков, но он также применим и для анализа стейкхолдеров. В последнем случае стейкхолдеры оцениваются следующим образом:

Табл.2 SWOT-анализ

Сильные стороны	В чём заключаются сильные стороны стейкхолдера? Могут ли эти преимущества каким-либо образом способствовать проекту? Могут ли эти сильные стороны создать препятствия для реализации проекта?
Слабые стороны	Каковы слабые стороны стейкхолдера? Какие у стейкхолдера обязательства перед проектом? Могут ли эти слабые стороны помешать реализации проекта?
Возможности	Какими полезными навыками, компетенциями, знаниями обладает стейкхолдер? Может ли он оказаться полезными для проекта?
Угрозы	Какие угрозы может представлять стейкхолдер для проекта? Может ли проект подвергнуться повышенному риску из-за стейкхолдера? Как можно уменьшить это негативное влияние?

Этот метод можно охарактеризовать быстротой и легкостью в использовании. Как правило, наибольшая эффективность от использования SWOT-анализа достигается при условии, что он проводится несколькими основными членами команды проекта. Результаты данного анализа, а также дальнейшие действия, спланированные в соответствии с данным анализом и рассматриваемые как часть процесса вовлечения стейкхолдеров во взаимодействие, должны быть задокументированы.

В SWOT-анализе рассматриваются основные стейкхолдеры проекта, однако, наибольший интерес представляют те лица или организации, которые обладают высоким уровнем влияния и низким уровнем заинтересованности в проекте. Они не принимают особо активного участия в процессах проекта, но имеют достаточно власти, чтобы создать серьезные проблемы, хотя в то же время могут благоприятно воздействовать на проект (для этого идентифицируются Сильные стороны стейкхолдера в SWOT-анализе), если повысить их уровень заинтересованности. Но с другой стороны, эти же стейкхолдеры могут представлять значительную угрозу проекту. Например, согласно закону регулирующие органы могут приостановить строительство или приказать снести построенные объекты проект в случае, если работы по проекту были начаты до получения соответствующего разрешения на строительство Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс]

URL: http://stakeholdermap.com/stakeholder-SWOT.html (дата обращения 23.01.16).

Планирование управления стейкхолдерами

На этапе планирования оценивается текущий и желаемый уровень вовлеченности стейкхолдеров, а также разрабатываются соответствующие им стратегии взаимодействия, направленные на увеличение их заинтересованности проектом и вовлеченности для получения выгод обоими сторонами. Один из экспертов, Лим, предложил четыре основных стратегии: сотрудничество, вовлечение, мониторинг, защита LIM, G.; Ahn, H.; Lee, H. (2005). Formulating strategies for stakeholder management: a case based reasoning approach. Expert Systems with Applications, 28(2), 831-840.. В зависимости от характеристик стейкхолдера и возможности положительно использовать его влияние на проект применяется та или иная стратегия. Например, применение стратегии сотрудничества или вовлечения интересно в том случае, когда обладает высоким уровнем власти и влияния, а стратегия защиты выгодна, если стейкхолдер предъявляет высокие требования, при этом имея значительное влияние, но не обладает законностью.

Проектный менеджер может выбрать проактивную или рективную стратегию управления стейкхолдерами. В случае применения проактивной стратегии, менеджеру необходимо прогнозировать возможные действия со стороны заинтересованных сторон, предсказывать влияние последствий различных управленческих решений на заинтересованные лица проекта, а также заранее предотвращать события, носящие для них негативный характер. При таком подходе ключевые стейкхолдеры оповещаются через почту или телефонные звонки о прогрессе в достижении промежуточных результатов проекта. Реактивная стратегия, напротив, предполагает реакцию проектной команды лишь в ответ на осуществление каких-либо действий или требования со стороны стейкхолдеров, занимающих инициативную позицию.

При осуществлении проактивной стратегии необходимо убедиться в достаточном уровне поддержки проекта стейкхолдером. Если это так, то задача менеджера состоит в том, чтобы поддерживать это положительное отношение заинтересованной стороны, если же это не так, то менеджер должен повлиять на стейкхолдера так, чтобы изменить его позицию. Конечной целью в данном случае является перемещение стейкхолдеров из их текущего положения, отражающего степень поддержки проекта, в желаемое, обеспечивающее успешность проекта. Данное перемещение может выполняться по 3 направлениям, которые в ряде случаев используются совместно: изменение характера отношения стейкхолдера к проекту, убеждение стейкхолдера в активизации его ресурсов и оказании помощи проекту, снижение возможного ущерба, которое способен оказать стейкхолдер. В таблице 3 представлены тактики и инструменты взаимодействия со стейкхолдерами для управления их отношением к проекту:

Табл.3 Тактики и инструменты взаимодействия со стейкхолдерами

Направление	Проактивная тактика	Инструменты
Сохранение позиции	Информировать Вовлекать	Письма Информационные встречи
Изменение отношения (с негативного на положительное)	Изменение оценки различных показателей (ожидания, выгоды и издержки) Улучшить восприятие проекта стейкхолдерами	Диалоги Открытые слушания Назначение роли в проекте
Убедить предоставить поддержку	Предоставить возможность стейкхолдерам оказывать помощь Сигнализировать о необходимости в поддержке Оказывать давление на стейкхолдеров	Вовлечение в планирование
Снизить потенциальное негативное воздействие	Найти стейкхолдеров, которые могут заменить имеющихся в непредвиденной ситуации Уменьшить власть стейкхолдера Укрепить собственный уровень власти	Сотрудничество с сильными стейкхолдерами ииспользование их власти Налаживание связей с новыми стейкхолдерами

Вовлечение стейкхолдеров

На данной стадии основное внимание уделяется разработке процессов взаимодействия с заинтересованными сторонами, подходящим проекту и удовлетворяющих ожиданиям стейкхолдеров. Существует множество разнообразных процессов вовлечения стейкхолдеров для решения вопросов проекта и удовлетворения стейкхолдеров, отличающиеся используемыми инструментами, техниками и мероприятиями. Например, это могут быть организация фокус-групп, проведение конференций, изучение влиятельных представителей общественного мнения и другие. Вовлечение нацелено на стимулирование стейкхолдеров участвовать в планировании, принятии решений и осуществлении самого проекта, что, в свою очередь, способствует уменьшению числа конфликтов с ними. Исследователь Диган выявил два уровня вовлечения стейкхолдеров: информирование и консультирование для повышения осведомлённости стейкхолдеров о проекте, и активное участие, как более высокий уровень вовлечения, помогающий уменьшить сопротивление со стороны стейкхолдеров при осуществлении проекта Deegan, B., Parkin, J., 2011. Planning cycling networks: human factors and

design processes. Proc. Inst. Civ. Eng. Eng. Sustain. 164, 85-93..

Контроль вовлечения

На данном этапе осуществляются мониторинг осуществления в проекте утвержденных изменений и анализ процесса взаимодействия со стейкхолдерами. Эти действия необходимы для того, чтобы вынести уроки из успешных или неудачных практик, а также определить те области взаимодействия с заинтересованными группами лиц, которые нуждаются в доработке. Полученные результаты раскрывают ключевые проблемы данного этапа, которые должны быть устранены при последующей реализации аналогичного проекта. В качестве вспомогательного инструмента рассматриваемого этапа может быть использован шаблон «Анализ взаимодействия», представленный на рисунке 5.

1.4 Механизмы и формы взаимодействия со стейкхолдерами

Многие исследователи подчёркивают важность построения эффективной коммуникации в процессе вовлечения стейкхолдеров, где эффективность относится к трём аспектам: передача соответствующим стейкхолдерам точной информации, использование подходящих средств коммуникации и точное формулирование выгод проекта Bakens, W., Foliente, G., Jasuja, M., 2005. Engaging stakeholders in performance-based building: lessons from the performance-based building (PeBBu) network. Build. Res. Inf. 33, 149-158..

Менеджмент предлагает большой набор различных инструментов взаимодействия со стейкхолдерами, которые обладают своими преимуществами и недостатками. Для того, чтобы достичь поставленных целей, необходимо определить те подходы и техники, которые будут оптимальны в каждом отдельном случае. Значимую роль при этом будут оказывать такие факторы, как:

1. Важность необходимой к решению проблемы

2. Наличие доступных проекту ресурсов

3. Поставленные задачи взаимодействия со стейкхолдерами

4. Степень текущей вовлеченности стейкхолдеров

5. Ожидания заинтересованных сторон и проектной команды касательно результатов взаимодействия

Различают несколько форм взаимодействия в зависимости от степени отдалённости стейкхолдера от проекта или, наоборот, его интеграции в проект. Одни предполагают соблюдение дистанции между проектом и стейкхолдером, в то время как другие - максимальное вовлечение стейкхолдера в процесс принятия важных решений. В табл.4 в иерархическом порядке проиллюстрированы существующие уровни взаимодействия со стейкхолдерами. Также в таблице отражены основные характеристики каждого из уровней и приведены те подходы, которые наиболее распространены для них. В зависимости от этих уровней выбираются наиболее эффективные подходы к взаимодействию, учитывающие цели взаимодействия и характер отношений с заинтересованной стороной.

Далее рассмотрим известные формы взаимодействия со стейкхолдерами, а также применяемые для них техники и методы. Обычно выделяют такие формы, как:

· Обратная связь со стейкхолдерами (отзывы)

· «Горячие линии»

· Опросы

· Личные встречи

· Онлаи?новые механизмы вовлечения

· Вовлечение стеи?кхолдеров в исследование проблем, подготовку отчетов и разработку политик

· Фокус-группы

· Открытые слушания, собрания

· Консультативные комитеты по работе со стеи?кхолдерами

· Форумы стеи?кхолдеров, конференции и семинары

· Партнерства, организации на добровольной основе и общие проекты стеи?кхолдеров.

Перечисленные выше форматы характерны для взаимодействия компании со своими стейкхолдерами, однако, они также характерны и для стейкхолдеров на уровне проектов.

Отзывы стеи?кхолдеров

Суть данного формата состоит в том, чтобы организовать систему сбора мнений и отзывов стейкхолдеров на проводимых формальных встречах или консультациях. Для этого стейкхолдеры могут заполнить анкеты, оставить кураторам мероприятия заметки с пожеланиями или отправить электоронное письмо, где высказывают своё мнение.

Характеристика формата:

· Как правило, доля стейкхолдеров, проявляющих активность в такой форме, невелика.

· Подходит для сбора контактных данных стейкхолдеров, необходимых для дальнейшего распространения информации, что будет способствовать их вовлечению в проект.

· На основе собранных отзывов и мнений не рекомендуется составлять статистические выводы, так как их достоверность может быть сомнительна из-за существующих искажений в сторону одного из мнений.

«Горячие линии»

Для стейкхолдеров, желающих передать важную информацию, сообщить о проблеме или, наоборот, получить какие-либо данные по проекту, предоставляется возможность совершать бесплатные звонки по “горячей линии”.

Характеристика формата:

· Благодаря распространенности телефонной коммуникации, стейкхолдеры проекта имеют возможность взаимодействовать с проектной командой тогда, когда им это удобно.

· В сравнении с личной беседой, неудобен для уточнения деталей. С другой стороны, даёт стейкхолдерам возможность в короткий промежуток времени получить сведения и выполнить требуемые действия, при необходимости конфиденциально.

· Функция “горячих линий” заключается в предоставлении информации стейкхолдерам быстро и точно, а также незамедлительном реагировании на получаемые от них сведения.

· Стейкхолдеры не всегда готовы рассказать по телефону о тех проблемах, которые им необходимо решить.

Опросы

Опросы интересующих групп стейкхолдеров , проводимые индивидуально при встречах, по электронной почте, через онлайн-анкеты или по телефону.

Характеристика формата:

· Достаточно дорогой способ взаимодействия, при этом на выходе оказывается избыточный массив данных. Поэтому необходимо изначально решить, как будут использоваться собранные данные.

· При качесвтенно проведённом опросе данные о мнениях стейкхолдеров достоверны.

· Стейкхолдеров, принявших участие в опросе, необходимо осведомить о результатах.

· Помогают получить базовые данные, далее полезные для практического применения. Однако они не служат механизмом, способным привести стейкхолдеров к единодушию по какому-либо вопросу, выступая односторонним механизмом между проектом и стейкхолдером.

Личные встречи

Индивидуальные встречи с лицами или организациями, имеющими весомое значение для проекта.

Характеристика формата:

· Чаще всего личные встречи являются первоначальным этапом в выстраивании взаимоотношений с заинтересованным лицом или организацией. Они проводятся с целью аккумулирования информации, изучения проблем, сбора мнений о проекте, принятия единых целей, построения тесных взаимоотношений с основными заинтересованными лицами на доверительной основе.

· Личные встречи “безопасны” для стейкхолдеров, так как они избавляют последних от необходимости защищать свою точку зрения в окружении большого круга лиц при обсуждении вопросов.

· Они необходимы для эффективного регулирования возникающих проблем и информирования обоих сторон о своих ожиданиях.

Онлаи?новые механизмы вовлечения

Получение фидбэка посредством электронной почты, корпоративных систем коммуникации или других средств связи онлайн.

Характеристика формата:

· Современный способ коммуникации способствует активному взаимодействию со стейкхолдерами, позволяя поддерживать с ними связь на далёких расстояниях, в различных частях планеты, а также вовлекать их в обсуждения и совещания, несмотря на их физическое отсутствие.

· Результаты такого механизма не всегда достоверны, а объём поступаемых отзывов достаточно велик для качественного анализа. Кроме того, стейкхолдерам при таком формате общения сложнее достичь единого мнения.

· Примерами такого механизма служат доски объявлений, анкеты и интернет-голосования, общение через электронную почту, сайты, где можно оставить информацию, консультации-онлайн.

Вовлечение стеи?кхолдеров в исследование проблем, подготовку отчетов и разработку политик

Внешние стейкхолдеры вовлекаются в процесс составления отчётов, высказывают мнения и оставляют комментарии относительно основных вопросов, оценивают документы, составленные проектной группой. ?

Характеристика формата:

· Достаточно трудозатратный формат, отнимающий много времени. При этом оплата стейкхолдеров может быть принята окружающими как подкуп мнения.

· Участниками являются исключительно эксперты в своей области.

· Результатам отчёта необходимо дать дальнейшее практическое применение.

Фокус-группы

Проведение обсуждения среди узкой группы стейкхолдеров с намерением выявить их мнения по определенной проблеме.

Характеристика формата:

· Способствует выявлению данных о том, как аналогичные проблемы решались в схожих проектах, а также эффективен для получения мнения стейкхолдеров.Минусом данного метода является то, что в генеральной выборке тех же стейкхолдеров могут преобладать иные или даже противоположные точки зрения по той же проблеме.

Открытые слушания, собрания

Мероприятия крупного масштаба, на которых присутствуют представители общественности и другие стейкхолдеры, и предназначенные для обсуждения различных вопросов или осведомления их о чём-либо, связанном с проектом. Данные собрания служат эффективным способом распространения информации, мнений.

Характеристика формата:

· Организуются силами компании, которая осуществляет проект, либо третьими лицами. Как правило, присутствие среди участников представителей надёжных компаний повышает количество потенциальных уастников.

· Собрания необходимо организовать таким образом, чтобы оно учитывало три составляющие: интересы стейкхолдеров, цели проекта и содержание поднимаемого вопроса. В случае, если спикеры слушания не будут уделять достаточно внимания стейкхолдерам, данное мероприятие не принесёт результатов. В связи с этим часто данный процесс проводят в форме семинаров, технологий открытого пространства, ролевых игр и др.

· Чаще всего используются для решения определенных типов вопросов, например, отношение местных сообществ к реализации проекта в месте их проживания, или влияние проекта на экологию в данной местности, в том случае, когда стейкхолдеры сосредоточены в каком-либо одном определенном месте, территории.

Форумы стеи?кхолдеров, конференции и семинары

Единоразово или регулярное проведение диалога среди стейкхолдеров, посвященного злободневным вопросам, вызывающих повышенное внимание.

Характеристика формата:

· Способствует поиску решений сложных проблем, требующих участия представителей нескольких заинтересованных групп.

· Организуется в той форме, которая соответствует цели проведения. Это может быть однократный диалог для достижения консенсуса по актуальной проблеме.

· Нередко имеет место парадокс: при открытости форума для всех желающих стейкхолдеров он направлен на такое совместное обсуждение, которое в дальнейшем отразится в практической реализации.

Партнерства, организации на добровольной основе и общие проекты стеи?кхолдеров

Объединение стейкхолдеров или принятие общих для всех обязательств, позволяющее действовать совместно. Эти инициативы на добровольной основе более эффективно позволяют решать вопросы в социальном и экологическом направлении.

Характеристика формата:

· Необходимо учитывать издержки и выгоду, которые несет стейкхолдер, от участия в партнерстве. Несмотря на возможное отсутствие разделяемых всеми участниками ценностей, они богут быть связаны совместной целью.

· Как правило, первоначально партнерства строятся на неформальной основе и расширяются инциативным лидером. В дальнейшем сложившаяся структура партнерства формализуется, выстраиваются чёткие процессы управления для поддержания устойчивости организации.

· Членов партнерства со временем становится всё больше, если это требуется для достижения целей Крик Т., Форстейтер М., Монаган Ф. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Выпуск 2: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами/Пер. с англ //М.: Международное проектное бюро «Деловая культура. - 2005..

Так, достижение желаемых результатов проекта во многом зависит от того, насколько успешно выполняются поставленные задачи, что в свою очередь тесно связано со степенью удовлетворенности ожиданий основных стейкхолдеров на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Выводы по Главе 1

Таким образом, процесс управления стейкхолдерами занимает важное место в управлении проектом. Данный процесс в систематизированном виде состоит из четырёх этапов, на каждом из которых применяются определённые инструменты управления стейкхолдерами, соответствующие этапу. Использование описанных выше инструментов анализа заинтересованных сторон и механизмов взаимодействия с ними позволяет структурировать деятельность по управлению стейкхолдерами, избежать возможных проблем в будущем, касающихся этой области, и успешно реализовать проект.



Глава 2. Исследование применяемых практик управления стейкхолдерами проектов в компании “Башнефть”

2.1 Анализ деятельности Компании в области устойчивого развития

Башнефть - это вертикально-интегрированная нефтяная компания с более чем 80-летней историей развития, сформировавшая уникальную корпоративную культуру, построенную на взаимоуважении между всеми сотрудниками и на таких ценностях как профессионализм, качество, эффективность, безопасность и командный дух.

Компания стремится к повышению эффективности бизнеса и сохранению высоких показателей в области корпоративной ответственности. Представленные в Табл. 5 данные свидетельствуют о достижении положительных результатов за 2010-2014 годы в области производства, финансов и устойчивого развития.

Ключевые показатели 2015 года в сравнении с предыдущим годом также являются подтверждением активной политики в области устойчивого развития:

· Затраты на охрану труда увеличились с 808 млн руб. до 1,2 млрд руб.

· Коэффициент частоты травм на производстве LTIF остался на прежнем уровне - 0,35

· Доля выпуска моторных топлив, соответствующих ЕВРО-5 - уже в 2014 году достигла почти 100%

· Рост объемов переработки нефтешламов увеличился на 7% по сравнению с 2014 годом и составил +27%

· Текучесть кадров уменьшился до 3,6% с 4,3% в 2014 году

· Расходы на развитие регионов присутствия в 2015 году составили около 1,9 млрд руб., когда в 2014 году эти же расходы и расходы на благотворительность составили вместе 1,4 млрд руб Годовой отчёт 2015 года компании «Башнефть».

Оценив эти показатели, можно сделать вывод, что Компания стремится контролировать и снижать негативное воздействие на окружающую среду, обеспечивать безопасное производство, а также поддерживать достойный уровень условий труда сотрудников. Так, например, работа в области экологии направлена как на улучшение актуальных технологических процессов, так и на устранение негативных последствий деятельности в Республике Башкортостан. В начале 2016 г. Компания и Правительство Республики Башкортостан подписали Соглашение о сотрудничестве в области охраны окружающей среды и рационального природопользования. Кроме того, Башнефть является участником Международной ассоциации представителей нефтегазовой промышленности по охране окружающей среды и социальным вопросам, Международной ассоциации производителей нефти и газа. Вступление в вышеназванные ассоциации является частью работы по совершенствованию корпоративного управления и подходов в области социальной ответственности, охраны труда, промышленной безопасности и экологии.