Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

Вообще среди экологов, которые знают все тонкости проведения крупных проектов, существует мнение, что устойчивое развитие компании, выражающееся путём осуществления экологических проектов, благодаря которым Компания может привести в соответствии с нормами свои показатели, это инструмент влияния властей на Компанию, механизм принуждения к тем или иным действиям или манипулирования ею. Так, например, к одной Компании у властей могут возникнуть претензии по несоответствию установленным экологическим нормам, а к другим нет, хотя эти нормы в незначительной мере нарушают все компании из-за физтческрй невозможности добиться удовлетворяющего их уровня производства.

- А используются ли на практике такие инструменты управления стейкхолдерами, как матрица Менделоу, SWOT-анализ, матрица ответственности и др. при реализации проектов? Часто ли они применяются?

О других говорить не могу, но мне не приходилось использовать озвученные вами инструменты, кроме матрицы ответственности. Возможно, это в нашей Компании не принято их использовать, не внедрена какая-то формализованная система управления стейкхолдерами, а в других это есть.

- Огромное спасибо за помощь в исследовании! До свидания.

Приложение 4 Интервью 3

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Анна

- Сколько времени Вы работаете в ней? И на какой должности?

В этой компании я работаю 8 лет. Сейчас занимаю позицию начальника экологических проектов.

- Давайте поговорим о проекте "Родники Башкирии". Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

В 2015 г. «Башнефть» продолжила реализацию программы, направленной на обеспечение районов Республики Башкортостан качественной питьевой водой. В соответствии с программой в 2011-2015 гг. при финансовом участии ПАО АНК «Башнефть» в районах Башкортостана, столкнувшихся с проблемой водоснабжения, были восстановлены десятки родников, построены многие километры водоводов, выполнен ремонт водопроводных сетей, проведены прочие работы. Финансирование водной программы за эти годы составило более 700 млн руб.

На финансирование работ на объектах программы в 2015 г. было направлено свыше 164 млн руб. Самые крупные проекты программы, финансируемые за счет благотворительных средств ПАО АНК «Башнефть» в 2015 г., реализовывались в Калтасинском (реконструкция водозабора и водовода Сосновка - Краснохолмский), Краснокамском (капитальный ремонт насосной станции «Уразаево» и магистрального водовода Сабанчи - Редькино), Туймазинском (строительство водовода в с. Старые Туймазы) и Стерлибашевском (капитальный ремонт наружных сетей водоснабжения с. Стерлибашево) районах Республики Башкортостан.

Кроме реализации водной программы, мы направили около 15 млн руб. на строительство блочных очистных сооружений в с. Бураево, которые позволят обеспечить полноценную комплексную эксплуатацию восстановленных в 2014 г. водопроводных сетей села.

- Назовите ключевых, на Ваш взгляд, заинтересованных сторон данного проекта. Как вы их определили?

Данный проект был направлен на улучшение качества жизни местного населения, благоустройство районов. Соответственно основными стейкхолдерами являются местное население. Стоит отметить, что правительство республики самостоятельно отбирает социально-экологические проекты, которые будут осуществляться на благо республики, среди которых и оказался проект "Родники Башкирии". То есть местные органы власти также модно отнести к ключевым стейкхолдерами.

- Если взять этот конкретный проект, то как проходило управление заинтересованными сторонами? Какие инструменты взаимодействия и коммуникации с ними использовались? Поддерживали ли Вы с ними обратную связь? Кто был ответственным за коммуникацию, и в чем заключалась его обязанность?

По этому проекту мы организовали публичные слушания с местными жителями населением, то есть с основными стейкхолдерами. Мы представили участникам слушаний материалы по запланированному проекту, согласовали места и сроки, где и когда будут построены родники, в каких районах необходим ремонт водоснабжения и другие насущные вопросы. Мы прислушались к местным жителям, учли предложения и жалобы всех участников, ответили на их вопросы, после чего составили обновлённый вариант плана проекта, который был затем одобрен.

Помимо этого, после проведённых работ по проекту наша лаборатория проводила анализ качества воды с последующей публикацией результатов.

- Были ли документированы интересы и ожидания участников общественных слушаний для последующего контроля?

Чисто формально в таких проектах составляется протокол, что публичные слушания были проведены и предоставляется список участников, но из интересы не были зафиксированы.

- Использовалась ли определенная модель или структура управления стейкхолдерами при осуществлении данного проекта или это какая-то устоявшаяся неформальная практика, которая пришла с опытом и не требует формализации?

Как правило, мы не используем какую-то формализованную структуру управления стейкхолдерами, у нас её не существует. Но как вы правильно заметили, мы действительно придерживаемся устоявшейся практики работы со стейкхолдерами. В данном проекте мы постарались сделать все, чтобы местные жители остались довольны, а мы уложились в бюджет.

- Наверняка возникали трудности во взаимодействии со стейкхолдерами, из-за чего, например, был превышен бюджет проекта или сроки. Расскажите, пожалуйста, об этом подробней. Как эти проблемы сказываются на проекте и на компании в целом? Как решались эти проблемы?

Вы знаете, в данном проекте как таковой коммуникации со стейкхолдерами не было кроме проведения открытых слушаний, которые прошли успешно. Поэтому не могу сказать, что были какие-то проблемы в этой области. Но реализовалась угроза низкого уровня качества выполнения проекта, если это можно так назвать. Из выделенных на проект средств было потрачено около 75% всей суммы, а как вы сами понимаете, когда рассчитываешь на больший объём финансовый средств, а получаешь гораздо меньший, страдает качество работы и материалов. Если говорить в ваших терминах, то это можно отнести к проблеме со стейкхолдером - высшим топ-менеджментом Компании, который так нам сократил бюджет.

- А используются ли на практике такие инструменты управления стейкхолдерами, как матрица Менделоу, SWOT-анализ, матрица ответственности и др. при реализации проектов? Часто ли они применяются?

В проекте "родников" мы ничего из перечисленного не применяли. Может быть из-за того, что проект не самый крупномасштабный.

- Огромное спасибо за помощь в исследовании! До свидания.

Приложение 5

Табл 4. Режимы взаимодействия со стейкхолдерами

Приложение 6

Табл.5 Достижения за 2010-2014 годы в области производства, финансов и устойчивого развития

Приложение 7

Табл.6 Стейкхолдеры. Компании и взаимодействие с ними

Акционеры и инвесторы

Сотрудники

Потребители

Поставщики и партнеры по бизнесу

Органы власти

Местные сообщества и некоммерческие организации