Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

16. Clulow, V. Futures dilemmas for marketers: can stakeholder analysis add value? Eur. J. Market. 2005, 39, 978 - 997.

17. Cuppen E. et al. Stakeholder engagement in large-scale energy infrastructure projects: Revealing perspectives using Q methodology //International Journal of Project Management. - 2016.

18. Deegan, B., Parkin, J., 2011. Planning cycling networks: human factors and design processes. Proc. Inst. Civ. Eng. Eng. Sustain. 164, 85-93.

19. Eden C., Ackerman F. Making Strategy, the Journey of Strategy Making. - 1998.

20. Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

21. Freeman, R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach, 1st ed.; Pitman Publishing: Boston, MA, USA, 1984; pp. 24-25.

22. Gao, S.S.; Jane, J.; Zhang, J.J. Stakeholder engagement, social auditing and corporate sustainability. Bus. Process. Manag. J. 2006, 12, 722-740.

23. Gareis, R., Huemann, M., Martinuzzi, R.A., Weninger, C. and Sedlacko, M. (2013) Project Management & Sustainable Development Principles. Project Management Institute, Newton Square.

24. Garvare, R.; Johansson, P. Management for Sustainability -- A Stakeholder Theory. Total Qual. Manag. 2010, 21, 737-744.

25. Harrison, J. S., Bosse, D. A., & Phillips, R. A. (2010). Managing for stakeholders, stakeholder utility functions, and competitive advantage. Strategic Management Journal, 31(1), 58-74.

26. Heravi, A., Coffey, V., Trigunarsyah, B., 2015. Evaluating the level of stakeholder involvement during the project planning processes of building projects. Int. J. Proj. Manag. 33, 985-997.

27. Jeffery, N. Stakeholder Engagement: A Road Map to Meaningful Engagement. The Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield School of Management, 2009. Available online: http://www.som.cranfield.ac.uk/som/dinamic-content/media/CR%20Stakeholder.pdf (accessed on 14 April 2012).

28. Johansson, P. Implementing stakeholder management: A case study at a micro--Enterprise. Measuring Business Excellence 2008, 12, 33-43.

29. Jones T. M., Wicks A. C. Convergent stakeholder theory //Academy of management review. - 1999. - Т. 24. - №. 2. - С. 206-221.

30. Karlsen, J.T., 2008. Forming relationships with stakeholders in engineering projects. Eur. J. Ind. Eng. 2, 35-49.

31. Karlsen, J.T.; Grжe, K.; Massaoud, M.J. Building trust in project-stakeholder Relationships. Balt J. Manag. 2008, 3, 7-22.

32. LIM, G.; Ahn, H.; Lee, H. (2005). Formulating strategies for stakeholder management: a case based reasoning approach. Expert Systems with Applications, 28(2), 831-840.

33. Lim, S.K.; Yang, J. Understanding the Need of Project Stakeholders for Improving Sustainability Outcomes in Infrastructure Projects. In Proceedings of the Performance and Knowledge Management Joint CIB Conference, Finland, Helsinki, 3-4 June 2008; In-house Publishing: Rotterdam, the Netherlands; pp. 332-343.

34. Lovell R. J. Power and the project manager //International Journal of Project Management. - 1993. - Т. 11. - №. 2. - С. 73-78.

35. Mathur, V.N.; Price, A.D.F.; Austin, S.; Moobela, C. Defining, identifying and mapping stakeholders in the assessment of urban sustainability. In Proceedings of the SUE-MoT Conference 2007, International Conference on Whole Life Urban Sustainability and its Assessment, Glasgow, Scotland, 27-29 June 2007.

36. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.

37. Morsingand and Schultz Corporate social responsibility communication: stakeholder information, response and involvement strategies // Business Ethics: A European Review, 2006, Volume 15, No 4.

38. Olander, S., Landin, A., 2005. Evaluation of stakholder influence in the implementation of construction projects. Int. J. Proj. Manag. 23, 321-328.

39. Parnphumeesup P., Kerr S. A. Stakeholder preferences towards the sustainable development of CDM projects: Lessons from biomass (rice husk) CDM project in Thailand //Energy Policy. - 2011. - Т. 39. - №. 6. - С. 3591-3601.

40. Pikaar, E., 2011. Stakeholder Engagement in a Shale Exploration Project: Supporting Societel Embedding. TPM. Delft University of Technology, Delft.

41. PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3rd ed.; Project Management Institute (PMI): Pennsylvania, PA, USA, 2004; pp. 81-86.

42. PMI, 2008. Project Management Body of Knowledge. Fourth ed. Project Management Institute, PA.

43. Porter M. E., Kramer M. R. The big idea: Creating shared value //Harvard Business Review. - 2011. - Т. 89. - №. 1. - С. 2.

44. Romenti, S. Reputation and stakeholder engagement: An Italian case study. J. Comm. Manag. 2010, 14, 306-318.

45. Sachs, S.; Rьhli, E. Changing managers' values towards a broader stakeholder orientation. Corp. Govern. 2005, 5, 89-98.

46. Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J., Blair, J.D., 1991. Strategies for assessing and managing organizational stakeholders. Acad. Manag. Exec. 5, 61-75.

47. Simmons, J. (2003). Reconciling effectiveness and equity in performance management: A stakeholder synthesis approach to organisational systems design. Systemic Practice and Action Research, 16(5), 355-365.

48. Vos, J.F.J. Corporate Social Responsibility and the Identification of Stakeholders. Corporate Social Responsibility and Environmental Management 2003, 10, 141-152.

49. Wang W., Liu W., Mingers J. A systemic method for organisational stakeholder identification and analysis using Soft Systems Methodology (SSM) //European Journal of Operational Research. - 2015. - Т. 246. - №. 2. - С. 562-574.

50. Wang W., Liu W., Mingers J. A systemic method for organisational stakeholder identification and analysis using Soft Systems Methodology (SSM) //European Journal of Operational Research. - 2015. - Т. 246. - №. 2. - С. 562-574.

51. Ward, S.; Chapman, C. Stakeholders and uncertainty management in projects. Construct. Manag. Econ. 2008, 26, 563-577.

52. Yang, J., Shen, G.Q., Ho, M., Drew, D.S., Xue, X., 2011. Stakeholder management in construction: an empirical study to address research gaps in previous studies. Int. J. Proj. Manag. 29, 900-910.

53. Крик Т., Форстейтер М., Монаган Ф. От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами. Выпуск 2: Практическое руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами/Пер. с англ //М.: Международное проектное бюро «Деловая культура. - 2005.

54. Годовой отчёт 2015 года компании «Башнефть»

55. Stakeholder Analysis, Project Management, templates and advice [Электронный ресурс] URL: http://www.stakeholdermap.com/stakeholder-analysis.html (дата обращения 23.01.16)

56. Stakeholder-map [Электронный ресурс] URL: http://stakeholdermap.com/stakeholder-definition.html (дата обращения 23.01.16)

57. Сайт компании «Башнефть» [Электронный ресурс] URL:http://www.bashneft.ru/development/ecology/air_safety/ (дата обращения 23.01.16)

58. Как работать со стейкхолдерами? [Электронный ресурс] URL:http://powerbranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/ (дата обращения: 26.04.16)



Приложения

Приложение 1 Анкета

«Взаимодействие со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании»

Возраст__________

Опыт работы в управлении проектами___________

Опыт работы в Башнефти______________

1 блок

1. Какие из перечисленных инструментов определения и анализа стейкхолдеров Вам знакомы?

1. матрица интересов стейкхолдеров

2. матрица менделлоу (власть/интерес)

3. матрица влияние/отношение

4. матрица поддержка/ влияние

5. swot-анализ

6. карта стейкхолдeров

7. мозговой штурм

8. списки стейкхолдеров

9. другое_________________________

3. Используете ли Вы при осуществлении проектов какие-либо инструменты управления стейкхолдерами?

1. да

2. нет

4. Если используете, назовите какие именно.

____________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Как часто Вы применяете данные инструменты в крупномасштабных проектах?

o всегда

o часто

o иногда

o применяли хотя бы 1 раз

o никогда

6. Как часто Вы применяете данные инструменты в небольших проектах?

o всегда

o часто

o иногда

o применяли хотя бы 1 раз

o никогда

7. Назовите основную причину, почему Вы используете эти инструменты.

o формализованная система управления стейкхолдерами проектов в компании

o указ руководителя (менеджера) проекта

o личное удобство при управлении взаимоотношениями со стейкхолдерами

8. Считаете ли Вы необходимым применение инструментов определения и анализа стейкхолдеров в управлении проектами в обязательном порядке и формализацию этой процедуры? Если да, то почему?

o да________________________________________________________________________________________________________________________

o нет

2 блок

9. Выберите тот тип взаимодействия со стейкхолдерами, который наиболее точно соответствует системе управления стейкхолдерами проектов в компании

o интегрированное систематическое взаимодействие для устойчивой конкурентоспособности

o систематическое взаимодействие с целью управления рисками и повышения уровня понимания стейкхолдеров

o взаимодействие под давлением общественности для смягчения негативных последствий деятельности

10. Отметьте те этапы управления стейкхолдерами проектов, которые, на Ваш взгляд, отсутствуют или недостаточно структурированы при реализации проектов экологических проектов компании.

o определение заинтересованных сторон

o планирование управления заинтересованными сторонами

o управление вовлечением заинтересованных сторон

o контроль вовлечения заинтересованных сторон

11. На каком из этапов возникают основные сложности во взаимодействии со стейкхолдерами?

o определение заинтересованных сторон

o планирование управления заинтересованными сторонами

o управление вовлечением заинтересованных сторон

o контроль вовлечения заинтересованных сторон

12. Отметьте основных стейкхолдеров проекта.

o местные жители

o команда проекта

o государство и местные органы

o инвесторы

o местные сообщества

o профсоюз

o СМИ

o поставщики

o потребители

o другое_____________________

13. При взаимодействии с какой из групп стейкхолдеров возникают наибольшие сложности?

o местные жители

o команда проекта

o государство и местные органы

o инвесторы

o местные сообщества

o профсоюз

o СМИ

o поставщики

o потребители

o другое_____________________

14. Отметьте те аспекты, которые имеют место на практике при взаимодействии со стейкхолдерами во время открытых слушаний.

o Установление базовых правил для участников мероприятий и требований к ним (уважение к просьбам о конфиденциальности и др.)

o Продуманная логистика (удобное расположение места, где будет проводиться мероприятие, обеспечение питанием участников, хорошая акустика и освещение и др.)

o Протоколирование и проверка (фиксирование присутствующих и результатов обсуждения, видеосъёмка и др.)

o Оценка успешности мероприятия (разработка показателей для оценки ситуации в начале и в конце мероприятия, итогов мероприятия, таких как количество участников, освещение в СМИ, достижение согласий по спорным вопросам и др.)

o Предвидение рисков (оценка непредвиденных рисковых ситуаций и составление плана действий по их разрешению)

15. Каким способом стейкхолдеры могут высказать свои интересы и требования к проекту?

o Устно во время разговора с членами команды проекта

o Составление формального договора, где указываются все требования и пожелания

o Опрос стейкхолдеров

o Выявление интересов стейкхолдеров проекта не предусмотрено

o Другое

16. Применяются ли методы вовлечения стейкхолдеров проекта? Если да, то назовите какие именно.

o да______________________________________________________

o нет

17. Проранжируйте по степени важности следующие аспекты, где 1 - наиболее важный, 5 - наименее важный.

Удовлетворение интересов стейкхолдеров
Высокие запланированные результаты проекта
Низкие затраты проекта
Соответствие качества, сроков и бюджета проекта запланированным показателям

18. Оцените по 10-балльной шкале важность следующих выгод от реализации проекта Родники Башкирии/по охране атмосферного воздуха, направленного на повышении устойчивого развития компании.

Создание новых рабочих мест для местных жителей
Улучшение экологической ситуации в местности
Повышение качества жизни местного населения
Повышение репутации компании
Увеличение лояльности покупателей
Увеличение лояльности сотрудников компании



Приложение 2 Интервью 1

Дата проведения интервью	Город:	Продолжительность интервью	ФИО интервьюера
26.04.16 Москва	1 час	Ахсанова К.Р.
Тип интервью	личное
Имя респондента/ Возможен Ник:	Елена Анатольевна
Должность:	Главный эколог, начальник отдела
Место работы	ПАО АНК «Башнефть»
Сфера деятельности организации	Добыча, переработка нефти и реализация нефтепродуктов
Стаж работы общий	15 лет
Стаж работы в этой организации	5 лет
Должностные обязанности	Координация отдела HSE

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Елена Анатольевна

Сколько времени Вы работаете в ней?

Здравствуйте. Я работаю главным экологом, начальником отдела. В этой компании я работаю уже 6 лет.

- Давайте поговорим о проекте. Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

Мы подписали в 2013 году с Правительством Республики Башкортостан Соглашение в области охраны атмосферного воздуха в городе Уфа. Со стороны Компании данное соглашение было нацелено на уменьшение вреда, оказываемого на воздух, в процессе производственной деятельности, и удовлетворение требований законодательства республики. Так, в Компании было принято решение об осуществлении проекта, направленного на модернизацию оборудования и объектов производства Компании и организации мероприятий по контролю выбросов предприятия в окружающую среду. Суть первого проекта состоит в том, чтобы осуществить переход на более качественное и экологичное топливо стандарта Евро-5 с помощью внедрения новейших технологических установок и добиться увеличения глубины переработки нефти с последующим ростом выпуска светлых нефтепродуктов. В рамках второго направления Соглашения между Компанией и правительством, мониторинга и контроля выбросов «Башнефти» в атмосферный воздух, были установлены две станции, осуществляющие с помощью специальных датчиков автоматический контроль ухудшения экологического состояния воздуха в жилой зоне городе Уфа. В дополнение был создан передвижной экологический пост.

- Назовите ключевых, на Ваш взгляд, заинтересованных сторон данного проекта. Как вы их определили?

Компания реализует те проекты, которые направлены на удовлетворение определенных групп стейкхолдеров, соответственно для каждого проекта, в зависимости от цели проекта, выделяется соответствующая ключевая группа стейкхолдеров.

В данном проекте основными стейкхолдерами были органы власти города Уфа и, наверное, жители города, так как проект был реализован в рамках Соглашения с Правительством. Как определила? В данном проекте они очевидны.

- Если взять этот конкретный проект, то как проходило управление заинтересованными сторонами? Какие инструменты взаимодействия и коммуникации с ними использовались? Поддерживали ли Вы с ними обратную связь? Кто был ответственным за коммуникацию, и в чем заключалась его обязанность?

В рамках проекта мы несколько раз проводили общественные слушания с местным населением, с одной из ключевых групп стейкхолдеров. Согласно законодательству, это обязательная процедура, необходимая для реализации крупномасштабных технически сложных экологических проектов. Составляется список участников слушаний, проводится сверка с составом присутствующих. Кроме этого, нам было важно узнать мнение местных жителей по некоторым аспектам данного проекта. Стоит отметить, что участники слушаний проявили высокую активность, задавали вопросы, высказывали своё мнение, что позволило нам внести коррективы в план реализации проекта и учесть их интересы. Обратная связь как раз заключалась в возможности задавать вопросы представителям Компании и получать на них ответы. К тому же, было организовано не одно заседание слушаний, а несколько, на которых обсуждаются новые вопросы и раскрывается информация о проекте, что свидетельствует об ответственном подходе Компании к удовлетворению интересов местного населения,. Кроме этого, у нас в Компании существует такая опция, как «горячая линия», куда любой желающий может позвонить и рассказать, с чем он не согласен в отношении деятельности Компании, проинформировать нас о проблеме, имеющей отношение к Компании. По отношению к данному проекту, таких звонков не поступало.

- Компания KML International была выбрана в качестве поставщика оборудования. Были ли документированы интересы и ожидания компании-поставщика для последующего контроля?

Не могу ответить на ваш вопрос. Интересы, скорее всего, не прописывались, но обязанности и права обоих сторон были задокументированы.

- Использовалась ли определенная модель или структура управления стейкхолдерами при осуществлении данного проекта или это какая-то устоявшаяся неформальная практика, которая пришла с опытом и не требует формализации?

Как правило, мы не используем какую-то формализованную структуру управления стейкхолдерами, у нас её не существует. Но как вы правильно заметили, мы действительно придерживаемся устоявшейся практики работы со стейкхолдерами. То есть мы знаем, что, например, с поставщиками проекта нам необходимо сыграть тендер, соответственно, формируется документ о необходимости закупки, который направляется последовательно в различные департаменты Компании. Каждый департамент должен подтвердить данный документ или дать комментарий о необходимости корректировки содержания. После последующей проверки департаменты на портале государственных услуг выставляется заявка. Предполагается, что закупка осуществляется в конкурентных условиях и каждый поставщик имеет право заключить с нами договор. Далее департаменты снова рассматривают отправленный руководителем проекта документ и дают согласие на заключение договора с выбранным поставщиком. После этого руководитель проекта работает с подрядчиком, используя уже устоявшиеся способы коммуникации. Мы проводим личные встречи для обсуждения условий договора, периодического контроля деятельности подрядчика по проекту и сдачи его работ. Нет, формы взаимодействия нигде не прописываются.

- Наверняка возникали трудности во взаимодействии со стейкхолдерами. Например, какие-либо технические проблемы с коммуникацией. Расскажите, пожалуйста, об этом подробней. Как эти проблемы сказываются на проекте и на компании в целом? Как решались эти проблемы?

Да, проблемы возникали. Подрядная организация, в обязанность которой входила работа по переоснащению оборудования для выпуска топлива нового стандарта, нарушила сроки выполнения в связи с необходимостью осуществления дополнительных работ. Это было вызвано некачественной работой, которую пришлось переделывать. Возмещать материальный ущерб подрядчик отказался. У нас не был прописан в договоре с подрядчиком данный момент, и регулировка этой ситуации происходила по договорённости менеджера проекта и подрядчика. Также среди трудностей можно назвать сложную процедуру оформления документации с другими организациями, принимавшими участие в данном проекте. Это значительно затягивало процесс, так как определённые этапы проекта не могли начаться без получения подписанных и подтверждённых официальных документов.

- А используются ли на практике такие инструменты управления стейкхолдерами, как матрица Менделоу, SWOT-анализ, матрица ответственности и др. при реализации проектов? Часто ли они применяются?

Если говорить о проекте в рамках Соглашения с Правительством Республики Башкортостан, то эти инструменты не применялись. Но в крупномасштабных проектах по строительству НПЗ, строительству нефтедобывающей установки на новоразрабатываемых месторождениях составляется матрица ответственности, указываются все ответственные за проект лица, подрядные организации и другие заинтересованные стороны.

- Огромное спасибо за помощь в исследовании! До свидания.



Приложение 3 Интервью 2

Дата проведения интервью	Город:	Продолжительность интервью	ФИО интервьюера
26.04.16 Москва	1 час	Ахсанова К.Р.
Тип интервью	личное
Имя респондента/ Возможен Ник:	Волков Игорь
Должность:	ведущий инженер отдела экологической безопасности
Место работы	ПАО АНК «Башнефть»
Сфера деятельности организации	Добыча, переработка нефти и реализация нефтепродуктов
Стаж работы общий	10 лет
Стаж работы в этой организации	5 лет
Должностные обязанности	Сопровождение и контроль экологических проектов

- Здравствуйте. Мы сегодня будем говорить о взаимодействии со стейкхолдерами проектов в механизме устойчивого управления компании. Во многих крупных организациях есть некоторые устоявшиеся практики взаимодействия со стейкхолдерами проектов, систематизированные модели управления ими, которые способствуют успешному осуществлению проектов и стали неотъемлемой частью процесса управления стейкхолдерами. Скажите, пожалуйста, как к Вам можно обращаться?

Игорь

Сколько времени Вы работаете в ней?

Здравствуйте. Моя должность ведущий инженер отдела экологической безопасности и лицензирования, здесь работаю 5 лет.

- Давайте поговорим об экологическом проекте, реализованном в рамках Соглашения с Правительством об охране атмосферного воздуха в 2013 году. Могли бы Вы рассказать о нём подробней? Каковы были цели его реализации?

С Правительством Башкирии было подписано Соглашение в области охраны атмосферного воздуха в городе Уфа. Как указано в годовом отчёте согласно данному соглашению Башнефть должна была выполнить проекты, которые бы способствовали уменьшению количества вредных выбросов в атмосферу. Задача мрдернизационного проекта состоит в том, чтобы осуществить переход на более качественное и экологичное топливо стандарта Евро-5 с помощью внедрения новейших технологических установок и добиться увеличения глубины переработки нефти с последующим ростом выпуска светлых нефтепродуктов. А второй проект заключается в строительстве двух станций, осуществляющих автоматический контроль ухудшения экологического состояния воздуха в жилой зоне городе Уфа. Так, проект по модернизации оборудования, который нацелен на переход Компании с топлива Евро-4 на Евро-5, и проект по созданию установок контроля состояния атмосферного воздуха были осуществлены для выполнения обязательств по заключённому соглашению. Однако, честно говоря, проект по модернизации оборудования был бы осуществлён в любом случае, даже если бы не было подписано соглашение. Компания планировала обновить производственное оборудование в связи с его устареванием, так что можно сказать.0, что этот проект и Соглашение удачно совпали по времени.

- Назовите ключевых, на Ваш взгляд, заинтересованных сторон данного проекта. Как вы их определили?

Каждый проект направлен на удовлетворение требований какой-либо группы стейкхолдеров. То есть Компания реализует не только те проекты, которые она считает принесут ей высокую прибыль, а ещё и те, которые она вынуждена выполнить, чтобы успешно расти и удовлетворять требования наиболее влиятельных стейкхолдеров. В связи с этим в каждом проекте можно выделить одного или два ключевых стейкхолдера. В данном проекте в качестве ключевых заинтересованных сторон выступили правительство республики и местные жители. Раз вы задали такой вопрос, расскажу Вам про то, как было подписано это Соглашение. Жители Уфы начали писать жалобы в местные органы власти по поводу плохого качества воздуха, вызванного, по их мнению, выбросами с уфимского нефтеперерабатывающего завода Башнефти. Мы были уверены, что наш завод не мог вызвать загрязнение воздуха такой степени, поэтому провели исследование. Выяснилось, что маленькие частные предприятия, расположенные в одной промышленной зоне с нашим заводом, жгут резину в ходе своей деятельности и не соблюдают установленных законодательством требований по уровню допустимых выбросов вредных веществ. Однако уфимцы настаивали на своём и требовали применения каких-либо жестких мер по отношению к нашему заводу. Несмотря на наши доводы и результаты анализов, правительство республики настояло на заключении Соглашения, чтобы, как мы предполагаем, успокоить местное население. Вот так и было подписано данное соглашение, а не потому что Компания такая благородная и готова с удовольствием вкладывать деньги на различные проекты, которые не принесут ей экономической прибыли.

-Очень интересно. Если взять этот конкретный проект, то можете рассказать, как проходило управление заинтересованными сторонами? Какие инструменты взаимодействия и коммуникации с ними использовались? Поддерживали ли Вы с ними обратную связь? Кто был ответственным за коммуникацию, и в чем заключалась его обязанность?

Управление заинтересованными сторонами как таковое не выделяется в нашей системе управления проектами. Да, проектная команда придерживается стандарта PMI в крупных проектах, составляются устав проекта, схема коммуникаций со стейкхолдерами, прописываются зоны ответственности и другие элементы, требуемые стандартом. То есть можно увидеть управление стейкхолдерами в различных процессах, но как такового отдельного аспекта управления стейкхолдерами мы не выделяли.

Кстати, мы проводили общественные слушания с местным населением, с одной из ключевых групп стейкхолдеров. Согласно законодательству, это обязательная процедура, необходимая для реализации крупномасштабных технически сложных экологических проектов. Составляется список участников слушаний, проводится сверка с составом присутствующих. Кроме этого, нам было важно узнать мнение местных жителей по некоторым аспектам данного проекта. Стоит отметить, что участники слушаний проявили высокую активность, задавали вопросы, высказывали своё мнение, что позволило нам внести коррективы в план реализации проекта и учесть их интересы. Обратная связь как раз заключалась в возможности задавать вопросы представителям Компании и получать на них ответы. К тому же, было организовано не одно заседание слушаний, а несколько, на которых обсуждаются новые вопросы и раскрывается информация о проекте, что свидетельствует об ответственном подходе Компании к удовлетворению интересов местного населения. Кроме этого, у нас в Компании существует такая опция, как «горячая линия», куда любой желающий может позвонить и рассказать, с чем он не согласен в отношении деятельности Компании, проинформировать нас о проблеме, имеющей отношение к Компании. По отношению к данному проекту, таких звонков не поступало.

Вообще мы осуществляем проекты строго в соответствии с регламентами и законодательством. Существует такой документ, как градостроительный кодекс, где прописано, какие проекты какие процедуры должны пройти прежде чем начать их реализацию. Также мы руководствуемся Гарантом, в котором можно найти все статьи, определяющие условия реализации крупномасштабных экологических проектов.

- Компания KML International была выбрана в качестве поставщика оборудования. Были ли документированы интересы и ожидания компании-поставщика для последующего контроля?

Были документированы права и обязанности обеих сторон, работы, которые каждой из них должны быть выполнены. Что касается интересов или ожиданий, то такой практики у нас не существует.

- Использовалась ли определенная модель или структура управления стейкхолдерами при осуществлении данного проекта или это какая-то устоявшаяся неформальная практика, которая пришла с опытом и не требует формализации?

Наверное при реализации небольших проектов мы вс-таки придерживаемся неформальной практики. Я уже сказал ранее, что такой аспект, как управление стейкхолдерами, в данном проекте не выделялся, то есть мы придерживаемся устоявшейся практики работы со стейкхолдерами. Это как раз и выражается в том, что проекты осуществляются под руководством профессиональных специалистов, кто знает весь порядок проведения разрешительной документации, государственной или экологической экспертизы, общественных слушаний.

- Наверняка возникали трудности во взаимодействии со стейкхолдерами. Например, какие-либо технические проблемы с коммуникацией. Расскажите, пожалуйста, об этом подробней. Как эти проблемы сказываются на проекте и на компании в целом? Как решались эти проблемы?

Если говорить о проблемах, то стоит выделить конфликт интересов местных жителей и Компанией, что собственно и повлекло необходимость подписать Соглашение и осуществить сопутствующие проекты. Все недовольства и требования, которые возникали у местного населения перед началом проекта, оговаривались и успешно разрешались в ходе общественных слушаний.