Взаимодействие со стейкхолдерами в механизме управления устойчивым развитием

Таким образом, помимо основной деятельности Компании, заключающейся в добыче, переработке и реализации нефти и нефтепродуктов на внутреннем и зарубежном рынках, Башнефть осуществляет крупномасштабные проекты, которые способствуют повышению устойчивого развития компании. По содержанию они подразделяются на три группы: экологические, социальные и экономические. Это проекты, направленные на расширение географии деятельности компании, снижение вредных выбросов в окружающую среду, облагораживание территорий присутствия, помощь детям сотрудников Компании и ветеранам, реабилитационным центрам и другие.

В связи со значительным количеством предлагаемых к реализации проектов, компания вынуждена отбирать те из них, которые обладают набольшей ценностью. Критерии отбора в различных компаниях отличаются. Далее будет более подробно рассмотрено, как отбираются проекты устойчивого развития в компании Башнефть.

2.2 Взаимодействие со стейкхолдерами как элемент устойчивого развития

В соответствии с видением и миссией Башнефти формулируются стратегические цели Компании, достижение которых способствует повышению её устойчивости. Долгосрочные цели находятся в открытом доступе и публикуются как в годовом отчёте Компании, так и в ежегодном отчёте об устойчивом развитии. Совет директоров осуществляет разработку и анализ стратегии Компании в отношении экономического, экологического и социального воздействия, и контроль за ее выполнением. Вопросы, связанные, например, с охраной труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности, относятся к компетенции одноименного Комитета. Комитет по охране труда, промышленной безопасности, экологии и социальной ответственности обеспечивает контроль реализации стратегии и задач Компании в области HSE.

Для того чтобы осуществить поставленные цели и задачи, требуется отбор и реализация новых проектов, соответствующих целям компании. Стратегическим Комитетом, а затем департаментом Компании проводится анализ предлагаемых проектов, оцениваются будущие выгоды и затраты на их реализацию. Одновременно с этим сотрудники департамента изучают интересы и силу влияния различных групп стейкхолдеров, каждая из которых имеет свои приоритеты в отношении всей массы проектов. Компании учитывает интересы всех ключевых групп стейкхолдеров и активно взаимодействует с ними, чтобы создать благоприятные условия для своего развития. В связи с этим в качестве одного из критериев отбора проектов является удовлетворение основных заинтересованных групп лиц Компании, путём осуществления значимых для них проектов. Таким образом, учитывая как интересы самой Компании в отношении стратегической важности и будущих выгод от проектов, так и интересы ключевых стейкхолдеров, выявленные в результате открытых диалогов с ними, принимаются решения о формировании программ и портфелей проектов на год.

Подчёркивая взаимосвязь с устойчивым развитием Компании, необходимо отметить важную роль для Компании анализа стейкхолдеров и осуществление взаимодействия с ними. Выявляя существующие проблемы экологического и социального характера в регионах присутствия, оценивая потребность в создании определённого продукта, необходимого для повышения качества жизни стейкхолдеров Компании и осознавая необходимость в изменениях, Башнефть на основе этих шагов принимает решение о том, какую проблему необходимо решить в первую очередь, какие стейкхолдеры играют в этом вопросе решающую роль и какой проект для этого необходимо выполнить. Это помогает ей вести социально и экологически ответственный бизнес, направленный на получение прибыли, но учитывающий интересы имеющих к ней отношение заинтересованных групп.

2.3 Анализ стейкхолдеров компании

В качестве заинтересованных сторон «Башнефть» выделяет те группы лиц, на которые в значительной степени может повлиять деятельность и продукция Компании и которые, в свою очередь, могут оказать воздействие на способность Компании выполнять свои стратегические цели. Основные принципы, которыми «Башнефть» руководствовалась при определении групп стейкхолдеров, следующие: общность их интересов и ожиданий, предъявляемых к Компании; характер их влияния на достижение стратегических целей; используемые Компанией инструменты взаимодействия с ними.

В качестве основных заинтересованных сторон Компания выделяет 6 целевых групп:

1. Акционеры и инвесторы

2. Сотрудники

3. Потребители

· Клиенты АЗС

· Оптовые покупатели

· НПЗ других компаний

· Потребители нефтехимической продукции

4. Поставщики и партнеры по бизнесу

· Ключевые поставщики покупной нефти для ЕНПЗ Группы

· Прочие поставщики

· Подрядные организации

· Прочие деловые партнеры

5. Органы власти

· Федеральные органы власти

· Региональные органы власти

· Администрации муниципальных образований регионов присутствия

6. Местные сообщества и НКО

· Население ключевых регионов присутствия

· Медицинские, культурные, спортивные, образовательные организации регионов присутствия

· Федеральные общественные организации (РСПП, ТПП, Союз нефтегазопромышленников России и др.)

· Региональные и местные общественные организации

· СМИ Годовой отчёт 2015 года компании «Башнефть»

На матрице «Влияние Компании/Влияние на Компанию» представлено расположение перечисленных выше стейкхолдеров, отражающее важность различных групп стейкхолдеров. Данная матрица составляется специалистом по устойчивому развитию Компании, после чего заверяется экспертами на соответствие действительности. Выгода Компании от применения данного инструмента анализа стейкхолдеров заключается в том, что департамент стратегического развития имеет полное представление о том, кто являются основными стейкхолдерами, какое влияние они способны оказать на Компанию и наоборот Компания на них, и на удовлетворение интересов каких групп стейкхолдеров необходимо сосредоточиться прежде всего.

Рис.6. Матрица «Влияние Компании/Влияние на Компанию»

Принимая во внимание расположение этих групп стейкхолдеров в матрице и их предполагаемые интересы, выбираются соответствующие формы взаимодействия с ними и механизмы коммуникации. В табл.6 подробно раскрыта эта информация и указаны мероприятия и проекты, организованные для удовлетворения интересов стейкхолдеров в рамках устойчивого развития.

Необходимо отметить сильную взаимозависимость и взаимовлияние Компании и органов власти и местных сообществ. С одной стороны, «Башнефть» выделяет значительный объём средств на реализацию экологических и социальных программ, способствующих улучшению состояния окружающей среды и качества жизни местного населения в регионах присутствия. Так, к примеру, на благотворительные и спонсорские программы в 2015 году было потрачено 1,9 млрд руб. Кроме того, Компания ежегодно создаёт новые рабочие места для жителей республики. В 2015 году 31,4 тыс. работников «Башнефти», что составляет 87% от общего штата, приходилось на Республику Башкортостан, и только 4,6 тыс. человек были сотрудниками прочих регионов. Помимо этого, было реализовано несколько крупномасштабных проектов, направленных на возмещение нанесённого ущерба экологии, среди которых проект по утилизации нефтешламовых амбаров, программа по повышению утилизации ПНГ, проект «Родники Башкирии». Сильное взаимодействие с региональными органами власти подтверждается тем, что Компания является крупнейшим налогоплательщиком Башкортостана. Так, размер налоговых отчислений «Башнефти» в бюджет республики составил в 2015 году 20,2 млрд руб.

С другой стороны, региональные органы власти требуют от Компании соблюдения норм законодательства и выполнения определённых требований, касающихся соответствия выпускаемой продукции минимальным стандартам качества, соблюдения безопасного процесса производства, обязательной реализации проектов по восстановлению экологии, а также в социальной сфере. Местные жители, в свою очередь, могут оказывать влияние на Компанию посредством высказывания несогласия с осуществлением определённых проектов и созданию препятствий для Компании, просьбы о выделении средств на реализацию необходимым им мероприятий или проектов. Помимо этого, как было сказано ранее, большая часть работников Компании проживает в Башкирии, поэтому «Башнефть» заинтересована в повышении уровня образованности школьников и студентов, а также профессионализма сотрудников для обеспечения кадрового резерва. При этом Компания осознаёт необходимость создания качественной инфраструктуры и благоприятных условий жизни для своих сотрудников, а соответственно, и жителей Башкирии.

Особенность такой группы стейкхолдеров, как органы власти, заключается в том, что они оказывают наиболее сильное влияние на Компанию и на её экологические проекты, обладая властью приостанавливать, сворачивать или не давать разрешение на их реализацию. В случаях, когда правительство в своих интересах намерено поставить Компанию в необходимое ей положение (например, запретить осуществление какой-либо программы, обвинить в нарушении законодательных норм) остановить или принудить к осуществлению выгодных ей мероприятий, органы власти используют своё влияние для получения желаемого результата. То есть, несколько различных компаний могут нарушать в незначительной степени определённое нормативное требование, но претензии и разбирательства будут предъявляться именно к той компании, которая находится в данный момент в области интереса властей. Как правило, основная часть экологических проектов нефтегазовых компаний выполняются не на добровольной основе по инициативе самой компании, а в результате взаимодействия с органами власти или другой наиболее влиятельной группой стейкхолдеров. Таким образом, нормы и требования законодательства в области экологии являются своеобразным инструментом влияния на компанию и даже манипуляцией ею.

Названные группы стейкхолдеров в основном совпадают в различных нефтяных компаниях. Различия заключаются в том, что стейкхолдеры могут быть по-разному сгруппированы или по-разному названы. К примеру, в годовых отчётах компании Лукойл выделяют группу «Персонал и Профсоюзы», в то время как в Башнефти профсоюзы включаются в группу «Местные сообщества и НКО». В отчётах компании Татнефть сотрудники и профсоюзы относятся к категории «Внутренние стейкхолдеры», а в компании «Газпром Нефть» профсоюзы не указаны в отчёте в качестве стейкхолдеров, при этом деловые партнеры, поставщики и потребители находятся в одной категории.

2.4 Практика взаимодействия со стейкхолдерами нескольких экологических проектов компании «Башнефть»

Исходя из того, что каждый проект устойчивого развития нацелен на удовлетворение определённого стейкхолдера Башнефти, можно заключить, что стейкхолдеры Компании и её проектов совпадают, при этом ключевые стейкхолдеры социальных проектов отличаются от основных стейкхолдеров проектов, имеющих экологическую направленность. Далее будет проведён анализ двух экологических проектов Компании, направленных на повышение экологичности производства и улучшение состояния окружающей среды в регионе деятельности.

Пример экологического проекта в рамках соглашения в области охраны атмосферного воздуха в Уфе

Как одна из крупнейших компаний в области промышленного производства, Башнефть оказывает значительное влияние вредоносного характера на экологию. Избежать негативных воздействий в данной отрасли невозможно, поэтому предприятие стремится снизить их до минимума. Одним из шагов в этом направлении стало подписание с Правительством Республики Башкортостан Соглашения в области охраны атмосферного воздуха в городе Уфа. Со стороны Компании данное соглашение нацелено на уменьшение вреда, оказываемого на воздух, в процессе производственной деятельности, и удовлетворение требований законодательства республики, а со стороны правительства - на улучшение экологического состояния воздуха в городе. Для достижения поставленных целей в Компании было принято решение об осуществлении проекта, направленного на модернизацию оборудования и объектов производства Компании и организации мероприятий по контролю выбросов предприятия в окружающую среду. В то же время правительство обязалось поставить на рассмотрение вопрос о переносе промышленных предприятий, оказывающих серьёзное негативное влияние на окружающую среду, за пределы жилой части города.

Основные направления сотрудничества:

· Проведение модернизации производства и внедрение современных технологий согласно «Плану модернизации производства и внедрения современных технологий с целью снижения негативного воздействия влияния на атмосферный воздух ПАО АНК «Башнефть» на 2015-2017 гг;

· Оснащение автоматизированными датчиками контроля выбросов вредных веществ в атмосферу основных источников выбросов загрязняющих веществ в атмосферу автоматизированными датчиками контроля выбросов с передачей данных в режиме реального времени в Минэкологии РБ;

· Строительство двух станций контроля загрязнения атмосферного воздуха в г. Уфа на границе санитарно-защитной зоны.

Суть первого проекта состоит в том, чтобы осуществить переход на более качественное и экологичное топливо стандарта Евро-5 с помощью внедрения новейших технологических установок и добиться увеличения глубины переработки нефти с последующим ростом выпуска светлых нефтепродуктов. В рамках данного проекта в 2015 году были проведены следующие мероприятия:

В рамках выполнения соглашения на объектах АНК «Башнефть» в 2013-2015 годах выполнены следующие ключевые мероприятия:

· оснащены, согласованные с Минэкологии РБ, источники выбросов загрязняющих веществ в атмосферу автоматизированными датчиками контроля выбросов с передачей данных в режиме реального времени в Минэкологии РБ;

· смонтированы и введены в эксплуатацию 2 автоматические станции контроля загрязнения атмосферного воздуха в г. Уфа на границе санитарно-защитной зоны;

· запущен в эксплуатацию комплекс установок сернокислотного алкилирования и регенерации отработанной серной кислоты на площадке «Башнефть-Новойл», обеспечивающий выпуск высокооктановых компонентов для производства автобензинов стандарта Евро-5;

· введена в эксплуатацию установка гидроочистки бензина каталитического крекинга на площадке «Башнефть-УНПЗ», обеспечивающая выпуск автомобильного бензина Евро-5 со сверхнизким содержанием серы - менее 0,001%;

· введена в эксплуатацию 5-я технологическая линия установки производства элементарной серы на площадке «Башнефть - Уфанефтехим». Установка предназначена для производства элементарной серы из сероводородсодержащего газа;

· на площадке «Башнефть-Новойл» запущена в опытно-промышленную эксплуатацию установка производства водорода с целью обеспечения процессов гидроочистки дизельного топлива и бензинов от сернистых соединений до соответствия требованиям стандарта Евро-5.

Реализация проекта оказала значительное влияние на повышение устойчивости Компании в экологической области, так как решение о выпуске бензина и дизельного топлива Евро-5 вместо этих нефтепродуктов стандарта Евро-3 дало существенные результаты: для бензина объем выбросов СО уменьшился в 2,3 раза, NOx - в 2,5 раза, SO2 - в 15 раз, сократились объёмы выбросов HC+NOx, а также взвешенных частиц. В отношении дизельного топлива эти показатели следующие: выбросы CO упали на 28%, NOx - в 2,7 раза, диоксида серы - в 35 раз, HC+NOx - в 2,4 раза, взвешенных частиц - в 10 раз. Сайт Компании “Башнефть» [Электронный ресурс] http://www.bashneft.ru/development/ecology/air_safety/ (дата обращения 23.01.16)

В рамках второго направления Соглашения между Компанией и правительством, мониторинга и контроля выбросов «Башнефти» в атмосферный воздух, были установлены две станции, осуществляющие с помощью специальных датчиков автоматический контроль ухудшения экологического состояния воздуха в жилой зоне городе Уфа. В дополнение был создан передвижной экологический пост.

Отличительной особенностью данной программы является то, что она не только требует значительного объёма денежных инвестиций, что характерно для большинства проектов, направленных на повышение устойчивости компании, но предполагает в будущем получение экономической выгоды от её реализации (за счёт сокращения потерь нефтепродуктов в процессе производства).

Анализ стейкхолдеров

Местные жители высказывали недовольство по поводу загрязнённого воздуха в городе, причиной чего, по их мнению, были вредные выбросы завода «Башнефти». «Башнефть» провела проверку уровня выбросов на соответствие нормативным требованиям, а также анализ объёма выбросов вредных веществ других расположенных рядом организаций. В результате было установлено, что причиной повышенной загрязнённости воздуха были в большей степени небольшие фирмы, нарушающие предельно установленные нормы. Местным правительством было решено принять соответствующие меры по отношению к этим небольшим организациям и в том числе к «Башнефти», чтобы удовлетворить жалобы местного населения и исчерпать возникший конфликт интересов. Таким образом, основной заинтересованной стороной данной программы выступили местные органы власти, на которые было оказано влияние местными жителями.

Проект по охране атмосферного воздуха был направлен одновременно на достижение цели в области устойчивого развития, а именно на улучшение состояния окружающей среды путём снижения количества вредных выбросов, и удовлетворение требований одного из ключевых стейкхолдеров Компании. Далее будут рассмотрены наиболее значимые заинтересованные группы лиц данного проекта и их интересы.

Табл.7 Стейкхолдеры проекта и их интересы

Наименование стейкхолдеров	Интересы
Региональные органы власти	Улучшение экологической ситуации в городе Уфа
Население города Уфа	Улучшение качества воздуха в городе
Федеральные общественные организации	Соблюдение принципов устойчивого развития Компанией, ведение Компанией экологически ответственного бизнеса
Потребители (Клиенты АЗС, Оптовые покупатели)	Получение экологичного топлива высокого качества
Акционеры	Повышение репутации Компании, лояльности потребителей
Сотрудники и их семьи, проживающие в городе Уфа	Создание благоприятных условий труда во время проекта; улучшение качества воздуха в городе

В ходе интервью выяснилось, что ни один из инструментов идентификации и анализа стейкхолдеров проекта, описанные в первой главе, не использовался.

Для взаимодействия с вышеперечисленными группами стейкхолдеров проектная команда использовала различные механизмы коммуникации. Формы взаимодействия с ними представлены в таблице 8.

Табл.8 Формы взаимодействия со стейкхолдерами проекта

Наименование стейкхолдера	Формы взаимодействия
Региональные органы власти	Публикация информации о проекте в СМИ и на портале Компании; отчётность по проекту; личные встречи
Население города Уфа	Общественные слушания; публикация информации о проекте в СМИ и на портале Компании; годовые отчёты Компании
Федеральные общественные организации	Публикация информации о проекте в СМИ и на портале Компании; годовые отчёты Компании
Потребители (Клиенты АЗС, Оптовые покупатели)	Публикация информации о проекте в СМИ и на портале Компании
Акционеры	Участие в Общих собраниях акционеров; встречи-консультации; Годовые отчёты Компании
Сотрудники и их семьи, проживающие в городе Уфа	Участие в проекте; внутренние коммуникации в Компании (включая корпоративную газету); публикация информации о проекте в СМИ и на портале Компании

Интервью подтвердило гипотезу об отсутствии формально определяющихся механизмов взаимодействия с определёнными группами стейкхолдерами и инструментов коммуникации. Как было выяснено, в Компании придерживаются устоявшихся практик работы со стейкхолдерами проектов данного типа, которые не прописываются в официальных документах Компании. Кроме того, общественные слушания, проводимые с участием местных жителей, не являются добровольным действием Компании по вовлечению в проект одной из важных групп стейкхолдеров. Проведение данного мероприятия обязательно для Компании в законодательном порядке в случае осуществления сложного крупномасштабного проекта, имеющего экологическую направленность. Порядок проведения общественных слушаний, состав обязательных участников, необходимые документы для их проведения указаны в Положение об организации общественного обсуждения и общественных слушаний по вопросам охраны окружающей среды, природопользования и экологической безопасности на территории муниципального образования.

Как Компания, стремящаяся к устойчивому развитию, «Башнефть» поддерживала активную коммуникацию с вышеперечисленными стейкхолдерами и в том числе осуществляла политику вовлечения в проект одного из ключевых стейкхолдеров - местных жителей. Одним из примеров служит многократное проведение общественных слушаний на протяжении проекта. Результаты каждого заседания фиксировались в документах проекта, приглашённые участники слушаний отмечали своё присутствие в специальном бланке. Местные жители высказывали своё мнение по поводу проекта, задавали вопросы, таким образом информируя Компанию о своих интересах и отношении к проекту, то есть диалоги с населением - это один из наиболее эффективных инструментов анализа и получения обратной связи от данной группы стейкхолдеров. Проведение открытых слушаний состоялось несколько раз, что свидетельствует о том, что Компания заинтересована во взаимодействии с населением и принимает во внимание их интересы при реализации проекта. В этом проекте на все вопросы стейкхолдеров давались ответы от представителей Компании, в то время как для многих других проектов различных нефтяных организаций общественные слушания является лишь формальностью, и эти компании не заинтересованы в получении фидбэка от стейкхолдеров.

Необходимо отметить, что Компания при осуществлении проектов опирается на законодательные требования республики. В связи с этим, экологические проекты такого типа проходят через определённые обязательные этапы, регламентированные законодательством. Порядок и случаи осуществления таких процедур, как проведение общественных совещаний, государственной или экологической экспертизы, составление протокола по итогам мероприятий, прописано в градостроительном кодексе и в определённых статьях ФЗ, которые можно найти в «Гаранте». Таким образом, Компания стремится соблюдать все необходимые требования и следовать перечисленным выше документам при реализации проектов, заранее предупреждать возможные риски, поэтому сложностей или проблем с их стейкхолдерами на протяжении жизненных циклов проектов не возникает, как было сказано одним из сотрудников «Башнефти».

Пример экологического проекта «Родники Башкирии»

Помимо осуществления коммерческой деятельности, Компания принимает непосредственное участие в развитии регионов присутствия. Например, «Башнефть» поддерживает проекты по строительству и совершенствованию местной инфраструктуры, реализует программы в области образования и спорта, тем самым активно участвуя в жизни местных сообществ. Эта некоммерческая деятельность направлена на повышение качества жизни местного населения и улучшение состояния окружающей среды в регионах присутствия, повышении лояльности со стороны покупателей и её имиджа в глазах стейкхолдеров, развитие сотрудничества с заинтересованными сторонами, формирование необходимой для достижения целей Компании социальной среды повышение доверия к Компании и укрепление ее репутации в глазах общества. В данном направлении в 2015 году были реализованы экологические проекты на территории Республики Башкортостан, в том числе программа по восстановлению источников питьевой воды для местного населения. Суть программы заключалась в восстановлении родников, строительству водоводов, проведении ремонтных работ водопроводных сетей и др. в районах Республики Башкортостан, которые испытывали трудности с водоснабжением. Инвестиции в данную программу, реализовывавшуюся на протяжении четырёх лет, составили более 700 млн руб.

Крупные проекты программы проводились в следующих регионах: Ульяновская, Оренбургская области и Калтасинский, Краснокамский, Туймазинский и Стерлибашевский районы Башкортостана. В каждом из перечисленных регионов сформировался свой «partners pool», тем не менее, механизм взаимодействия со стейкхолдерами-партнёрами аналогичен. В табл. 9 представлена схема взаимодействия.

Табл. 9 Схема взаимодействия со стейкхолдерами проекта «Родники Башкирии»

Группа стейкхолдеров	Схема взаимодействия
Органы власти	Помощь в составлении перечня потенциальных родников; содействие по проведению работ по обустройству этих родников
Экологические организации (среди них WWF, «Зелёный крест»)	Оказание экспертного сопровождения проекта; помощь в организации лабораторных исследований воды
НКО (например, «Российский союз молодёжи»)	Оказание содействия по взаимодействию со СМИ и местным населением

Результатами социального характера программы «Родники Башкирии» стали: привлечение местных жителей к проблеме сохранения природы и бережного отношения к окружающей среде, облагораживания водных источников, снижение напряжённости в отношении вопроса обеспеченности питьевой водой жителей отдельных регионов.

Интервью показало, что Компания осуществляла в рамках данной программы тесное взаимодействие с основными стейкхолдерами, то есть с местным населением и органами местной власти. Стейкхолдеры принимали активное участие в проекте строительства родников, проявляя заинтересованность и оказывая поддержку. Так, местное население высказывало свои пожелания по поводу строительства родников, писало отзывы и благодарности по поводу проведённых мероприятий. Органы власти отобрали наиболее значимые для местного населения и Республики проекты, среди которых были «Родники Башкирии», и проводили контроль их качественной реализации. «Башнефть» со своей стороны провела все необходимые предпроектные мероприятия в соответствии с требованиями законодательства, среди которых общественные слушания, анализ регионов, где необходимо осуществить ремонт водопроводных сетей и построить водоводы и др. Так как Компания выполняет проекты придерживаясь законодательного порядка, то конфликтов интересов в данном проекте не возникало. Экологические организации также были вовлечены в проект, оказывая помощь Компании при его реализации в форматах от консультационных услуг до прямого участия в проведении лабораторной экспертизе по оценке качества воды.

Как и в предыдущем случае, необходимо отметить минусы Компании по поводу применения к проекту системы управления стейкхолдерами. Интервьюеры не подтвердили факт применения инструментов анализа, планирования и управления стейкхолдерами при осуществлении проекта «Родники Башкирии».



2.6 Результаты анкетирования

Среди 10 сотрудников Компании, принимавших участие в рассмотренных выше проектах или осведомлённых о них, было проведено анкетирование с целью подтверждения полученных в ходе интервью данных. Автором дипломной работы были получены следующие результаты:

· Наиболее известные инструменты определения и анализа стейкхолдеров среди опрошенных - это мозговой штурм и списки стейкхолдеров, остальные варианты ответа получили низкие баллы либо они не набрали ни одного балла.

· В качестве инструментов управления стейкхолдерами, применяемыми сотрудниками в проектах, были названы списки стейкхолдеров, матрица коммуникаций и матрица ответственности.

· На вопрос «Как часто Вы применяете данные инструменты в крупномасштабных проектах?» респонденты единогласно ответили «всегда», а в небольших проектах основным ответом был вариант «никогда» (9 из 10 респондентов), и всего 1 вариант «хотя бы 1 раз».

· Основной причиной применения инструментов управления была единогласно названа «формализованная система управления стейкхолдерами проектов в компании».

· Большинство респондентов считают необходимым применение инструментов определения и анализа стейкхолдеров в управлении проектами в обязательном порядке и формализацию этой процедуры (8 из 10 ответов). Среди аргументов было названо «Получение полной информации о различных аспектах проектах», «Повышение качества управления проектом», «Полная систематизация управления проектами». Те, кто не согласен с необходимостью применения данных инструментов в обязательном порядке, пояснили свою точку зрения тем, что это усложнит итак нагруженную систему формализации всех процессов в управлении проектами, увеличит бюрократизацию и количество «бумажной работы».

· На вопрос « Выберите тот тип взаимодействия со стейкхолдерами, который наиболее точно соответствует системе управления стейкхолдерами проектов в компании» были получены следующие ответы:

Большинство считает, что система управления стейкхолдерами проектов, имеющаяся в Компании незрелая и существует благодаря давлению общественности.

· 3 из 4 этапов были выбраны в качестве отсутствующих или недостаточно структурированных при реализации проектов экологических проектов компании.

· Различные аспекты практики проведения общественных слушаний получили следующие оценки:

Согласно ответам респондентов, стейкхолдеры могут высказать свои интересы и требования к проекту устно (6 ответов) или же вообще не могут (4 ответа).

· Среди методов вовлечения стейкхолдеров были названы только общественные слушания.

· Основываясь на ответах респондентов, было получено, что в проекте на первом месте стоит соответствие качетсва, сроков и бюджета проекта запланированным показателям, затем высокие бюджета проекта запланированным показателям, только после этого удовлетворение интересов стейкхолдеров и на последнем месте низкие затраты проекта.

· Ответы респондентов показали, что рассматриваемые в данной работе проекты имели следующие степени важности перечисленных аспектов (по убыванию степени важности):

o Улучшение экологической ситуации в местности

o Повышение репутации компании

o Увеличение лояльности покупателей

o Повышение качества жизни местного населения

o Создание новых рабочих мест для местных жителей

o Увеличение лояльности сотрудников компании

По результатам анкетирования были сделаны некоторые выводы. Во-первых, опрошенные сотрудники «Башнефти» обладают низким уровнем осведомлённости о теоретических основах управления стейкхолдерами, включая инструменты взаимодействия с ними, однако, они осознают важность применения определённых форм и инструментов взаимодействия со стейкхолдерами и считают необходимым систематизировать и формализовать процесс управления стейкхолдерами проектов. Во-вторых, в Компании не принято руководствоваться стандартами управления стейкходерами, разработанными международными организациями в области управления проектами, соответственно это является слабой стороной Компании в данном вопросе. Исходя из первых двух выводов, можно предположить, что Компания действительно нуждается в рекомендациях и предложениях по улучшению системы взаимодействия со стейкхолдерами проектов. В-третьих, такая форма взаимодействия, как публичные или общественные слушания, хорошо проработана в Компании, что можно отнести к сильной стороне «Башнефти». В заключении, латентной функцией экологических проектов, направленных на развитие устойчивости Компании в экологической сфере, является повышение имиджа этой организации.

Выводы по Главе 2

Анализ деятельности «Башнефти» в области устойчивого развития и двух реализованных ею экологических проектов позволяет сделать вывод о том, что Компания видит устойчивое развитие в постановке целей и достижении результатов, которые способствуют:

· стабильному экономическому росту;

· безопасности и развитию всех сотрудников Компании;

· защите окружающей среды и снижению негативного воздействия на неё;

· поддержанию активного диалога со различными заинтересованными группами стейкхолдеров;

· развитию регионов, где осуществляется её деятельность.

Проанализировав деятельность Компании, можно заключить, что она находится на высоком уровне в плане устойчивого развития, однако, существует поле для дальнейших совершенствований.

Из интервью с участниками рассмотренных проектов, анкетирования и годовых отчётов Компании следует вывод, что на уровне Компании проводится анализ и планирование взаимодействие со стейкхолдерами, а на уровне проектов этого нет. При этом одним из участников команды проекты было отмечено, что Компания стремится внедрять лучшие практики в механизмы взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Таким образом, несмотря на активную работу по устойчивому развитию в области взаимодействия со стейкхолдерами, требуются определённые коррективы, и необходимо внедрение в Компанию системы взаимодействия со стейкхолдерами проектов. Модель управления заинтересованными сторонами проекта, разработанная автором данной работы, представлена в следующей главе.



Глава 3. Разработка рекомендаций для компании “Башнефть”

3.1 Разработка модели эффективного взаимодействия со стейкхолдерами проектов компании“Башнефть”

Рис.7 Модель взаимодействия со стейкхолдерами проектов

Компания осуществляет сложные проекты в соответствии со стандартом PMI, однако, такой области управления проектами, как взаимодействие со стейкхолерами, Компания не уделяет должного внимания. На основе процесса взаимодействия со стейкхолдерами, представленного в PMBOK и описанных в данной работе моделей различных учёных, была разработана оптимальная для Компании модель управления стейкхолдерами проектов. В ней учтены все необходимые этапы для осуществления успешного взаимодействия с заинтересованными группами лиц. Модель достаточно проста для понимания и применения на практике, даже для тех лиц, кто не сталкивался со стандартами в области управления проектами. При этом было принято во внимание, что Башнефть - это крупная компания, и для реализации её сложных экологически проектов характерны многочисленные формальные процедуры, обязательные для проведения. Модель, представленная автором, была упрощена, но может быть более детализирована при необходимости. Руководствуясь данной моделью, менеджер проекта сможет упорядочить процесс взаимодействия со стейкхолдерами, разработать чёткий порядок действий в работе с ними и снизить вероятность возникновения проблемных ситуаций с ними.

1. Согласно модели, на первом этапе составляется список заинтересованных сторон проекта. Этот этап проводится в целях удобства команды проекта для дальнейшей работы с выделенными стейкхолдерами.

2. На втором этапе выявляются интересы стейкхолдеров и затем заносятся в таблицу, то есть фиксируются во вспомогательном документе проекта. Данный шаг необходим для формирования чёткого понимания, какие результаты ожидают заинтересованные стороны, кто может оказать положительное или негативное влияние на проект, с какими стейкхолдерами необходимо работать в первую очередь. Определить интересы можно несколькими способами: провести опрос, организовать открытые слушания, личные встречи, провести мозговой штурм, применить экспертную оценку.

3. На третьем этапе осуществляется управление стейкхолдерами, предполагающее применение для различных групп стейкхолдеров соответствующие механизмы взаимодействия. Проектная команда должна заранее установить и прописать в документах проекта, как часто она будет осуществлять коммуникацию с различными стейкхолдерами проекта, кто будет ответственным лицом за коммуникацию с каждым стейкхолдером, каковы ожидаемые результаты от взаимодействия с ними. В рекомендациях для Компании, представленных далее, определены эти механизмы взаимодействия. Одновременно с управлением стейкхолдерами должен осуществляться их контроль, состоящий из двух направлений. Во-первых, после проведения мероприятий по вовлечению стейкхолдеров в проект, а также различных форм взаимодействия с ними, должны быть определены и зафиксированы достигнутые результаты. Для этого может быть использован шаблон, в котором указан тип мероприятия и его цели, время и место проведения, состав участников и их интересы, предполагаемые и фактические результаты, комментарии. Оценка успешности проведённых мероприятий может осуществляться экспертами, присутствующими на мероприятии или участниками проектной команды. В случае неудовлетворительных показателей, могут быть внесены изменения в базовый план управления стейкхолдерами и предприняты меры по организации более эффективного взаимодействия. Во-вторых, результаты работы отдельных групп стейкхолдеров проекта также должны быть документированы. В случаях возникновения конфликтных ситуаций данные документы можно представить для защиты своей позиции.

4. На пятом этапе проводится документация извлечённых уроков, то есть описывается процесс реализации проекта, указываются возникшие проблемы во взаимодействии со стейкхолдерами и приводятся рекомендации возможных мер, направленных на их предотвращение, или уже осуществлённые в данном проекте действия.

3.2 Разработка рекомендаций по улучшению механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов в компании Башнефть

В качестве одной из проблем, поставленной в начале работы, была названа следующая: как учесть ожидания и интересы всех стейкхолдеров проекта, преодолеть конфликт интересов. После оценки деятельности участников выбранных для анализа проектов Компании Башнефть, в области взаимодействия со стейкхолдерами, был сделан вывод о том, что такая проблема действительно существует и достаточно актуальна. Изучив зарубежные исследования по теме управления стейкхолдерами и практику взаимодействия со стейкхолдерами проектов в компании Башнефть, были разработаны рекомендации по совершенствованию механизмов взаимодействия со стейкхолдерами проектов. Таким образом, приведённый ниже список рекомендаций для Компании нацелен на решение поставленной проблемы.

1. На начальном этапе проекта следует составить список всех стейкхолдеров проекта и определить их значимость, влияние на проект.

2. Обязанности, требования и интересы каждой группы стейкхолдеры должны быть взаимно обговорены и затем зафиксированы в письменной форме, чтобы можно было воспользоваться данными документами в случае возникновения конфликта с этими стейкхолдерами. Для этого с каждой группой стейкхолдеров необходимо провести диалог, учитывая при этом, какой инструмент взаимодействия будет наиболее оптимальным. Например, для местных сообществ и СМИ - публичные слушания, для акционеров - личный звонок по телефону, для подрядчика возможен вариант личной встречи. Таким образом, в Компании необходимо ввести формальную процедуру составления документа, где будут прописываться наименование стейкхолдера, его интересы, обязанности, способы информирования, ожидаемые результаты взаимодействия.

3. Для того чтобы удовлетворить ожидание наиболее важных стейкхолдеров, следует заранее определить подходящий для каждой группы стейкхолдеров способ коммуникации и механизмы взаимодействия в зависимости от уровня их вовлечённости в проект. Ниже представлен вариант автора дипломной работы для экологических проектов Компании.

Табл. 10 Инструменты взаимодействия со стейкхолдерами экологических проектов

Уровень вовлечённости	Группы стейкхолдеров	Инструменты взаимодействия
Высокий	Региональные органы власти	Личные встречи; экспертизы на соответствие законодательным требованиям проекта Компании; отчётность по осуществляемым или планируемым к реализации проектам
Высокий	Местное население	Общественные слушания; горячая линия; публикация в СМИ; привлечение к участию в проекте; организация тематических конференций и семинаров
Средний	Федеральные общественные организации	Годовые отчёты Компании; публикация в СМИ; конференции и консультационные собрания
Средний	Сотрудники и их семьи	Участие в реализации проектов; информирование через корпоративный портал Компании; организация мероприятий в области охраны труда и промышленной безопасности; оплата посещения конференций, форумов, повышающих квалификацию
Низкий	Потребители	Публикация в СМИ
Низкий	Акционеры	Общие собрания акционеров; встречи-консультации; годовые отчёты Компании; личные звонки

4. На протяжении всего проекта необходимо осуществлять регулярный контроль зафиксированных предполагаемых результатов и поставленных задач во взаимодействии со стейкхолдерами.

5. После проведения публичных слушаний или общественных заседаний следует осуществлять оценку проведённого мероприятия. Это может быть опрос участников, анкетирование или короткое интервью с целью выявления степени удовлетворенности их интересов. В дополнение необходимо ввести процедуру заполнения представителем Компании оценочного листа, где будут отмечаться предполагаемые и фактические результаты слушаний.

Также была выдвинута гипотеза о наличии в Компании проблемы низкой эффективности взаимодействия со стейкхолдерами проекта, вследствие чего имеют место срыв сроков выполнения проекта, превышение бюджета.

Как было выяснено, Компания следует законодательным требованиям при реализации проектов, поэтому ответственность за результаты неудовлетворительного качества работы несут сами стейкхолдеры. Решением этой проблемы может стать повышение уровня вовлечённости стейкхолдеров, объяснение их выгод от своевременного выполнения работ проекта с выполнением бюджета, организация более активных коммуникаций с ними, повышение частоты взаимодействия и информирования, а также следование предложенной модели управления стейкхолдерами при реализации аналогичных экологических проектов, позволяющей предотвратить перечисленные выше негативные последствия. В связи с тем, что модель достаточно универсальна, её также возможно применить и к социальным проектам Компании, направленных на устойчивое развитие.

Управление стейкхолдерами - это важная самостоятельная область знаний управления проектами, заслуживающая не меньшего внимания, чем остальные области знаний. Тем не менее, результаты анкетирования и интервью свидетельствуют о низкой осведомлённости и заинтересованности сотрудников «Башнефти» о механизмах и инструментах взаимодействия со стейкхолдеами проектов, недостаточном понимании, что представляет собой структурированное управление заинтересованными сторонами и для чего это нужно. Данная проблема имеет решение. Одним из путей повышения уровня зрелости управления стейкхолдерами проектов в Компании может стать проведение среди проектных сотрудников курса ознакомительного обучения с наиболее приближенными к реальности имеющимися методологическими руководствами к управлению стейкхолдерами с последующим применением полученных знаний на практике. Первоначально это могут быть небольшие проекты, на которых сотрудники будут впервые применять процессы управления проектами со всеми соответствующими инструментами планирования, анализа, управления и контроля стейкхолдеров, а затем на крупномасштабных, что позволит отработать слабые места в управлении стейкхолдерами без значительных финансовых потерь. После теоретических курсов стоит провести оценку проектных сотрудников, насколько хорошо они усвоили полученный материал и готовы применять его в реальных проектах. Мотивирующим факторов к принятию новой системы управления стейкхолдерами должна стать система вознаграждения: размер заработной платы, бонусная часть которой зависит от того, обладает сотрудник или нет компетенциями для управления стейкхолдерами согласно адаптированной в Компании модели.Такое инвестирование в сотрудников позволит повысить квалификацию сотрудников в области управления со стейкхолдерами проектов.

В целях закрепления и успешной адаптации в Компании приведённых рекомендаций стоит также предложить создание на внутреннем информационном портале раздела, посвящённого системе управления проектами «Башнефти», в частности управления стейкхолдерами проектов, где помимо теоретических знаний, также можно будет размещать мнения о влиянии новой системы управления стейкхолдерами на результаты проекта и описание своего опыта применения модели управления стейкхолдерами, а также создание Внутреннего руководства управления проектами в Компании, где будет продублирована эта информация. Содействие практикам передачи знаний и эффективные коммуникации между сотрудниками, выражаемые через публикации устоявшихся практик управления стейкхолдерами и обмен навыками, станет важным шагом к повышению зрелости проектного управления в Компании. Доступность данного материала позволит новым сотрудникам изучить и быстро приспособиться к существующим в Компании подходам к управлению проектами, включая области взаимодействия со стейкхолдерами, и избежать потери времени на выяснение данных аспектов.



Заключение

Таким образом, в данной работе было исследовано, как осуществляется работа со стейкхолдерами экологических проектов компании «Башнефть», какое место данный аспект занимает в концепции устойчивого развития Компании и были идентифицированы проблемы в области взаимодействия с заинтересованными сторонами. Для этого автор работы решил обозначенные ранее задачи, что помогло ему достичь поставленной цели: разработать рекомендаций и модель взаимодействия со стейкхолдерами проектов для Компании.

По итогам проведённого интервью с участниками нескольких экологических проектов и анкетирования был сделан вывод об отсутствии систематизированного подхода к управлению стейкхолдерами проектов в Компании и необходимости его развития. Многие инструменты и механизмы взаимодействия со стейкхолдерами, а также процессы управления заинтересованными сторонами, представленные в научных статьях не применяются Компанией на практике. Разработанные международными организациями руководства к управлению проектами, и в частности стейкхолдерами, применяются только в крупномасштабных проектах. Тем не менее, сотрудники Компании предоставили сведения о существующем подходе к управлению проектами, о том, как и на основе чего осуществляется взаимодействие со стейкхолдерами как проектов, так и Компании в целом. Важной информацией, полученной в результате интервью, стало то, что сотрудники Компании, принимающие участие в экологических проектах, руководствуются законодательными требованиями и формализованными порядками Компании, касающимися взаимодействия со стейкхолдерами, при этом каких-либо добровольных действий со своей стороны по вовлечению ключевых стейкхолдеров в проект они не принимают. Изучив литературу по рассматриваемой теме, а также проанализировав подход к управлению стейкхолдерами на примере двух разномасштабных экологических проектов Компании, автор дипломной работы разработал рекомендации по улучшению существующей практики управления стейкхолдерами экологических проектов Компании и предложил эффективную модель, позволяющую систематизировать и формализовать данный процесс.

Однако результаты анализа деятельности Компании показали, что наличие слабой существующей системы управления проектами в области взаимодействия со стейкхолдерами не оказывает значительное негативное влияние на уровень развитости взаимодействия со стейкхолдерами на уровне компании. Также в ходе интервью с сотрудниками различных департаментов было выяснено, что «Башнефть» рассматривает концепцию устойчивого развития не только как деятельность в социальной и экологической сферах, но и как особый подход к ведению бизнеса, управлению организацией, а также взаимодействие и ведение открытого диалога со стейкхолдерами Компании, в частности со стейкхолдерами проектов.



Список использованной литературы

1. Aaltonen K. et al. A stakeholder network perspective on unexpected events and their management in international projects //International Journal of Managing Projects in Business. - 2010. - Т. 3. - №. 4. - С. 564-588.

2. Aaltonen, K., 2011. Project stakeholder analysis as an environmental interpretation process. Int. J. Proj. Manag. 29, 165-183.

3. Achterkamp, M.C., Vos, J.F.J., 2008. Investigating the use of the stakeholder notion in project management literature, a meta-analysis. Int. J. Proj. Manag. 26, 749-757.

4. Ackermann, F., & Eden, C. (2011). Strategic management of stakeholders: Theory and practice. Long Range Planning, 44(3), 179-196.

5. Ayuso, S.; Rodrнguez, M.A.; Castro, R.G.; Ariсo, M.A. Does stakeholder engagement promote sustainable innovation orientation? Ind. Manag. Data. Syst. 2011, 111, 1399-1417.

6. Bakens, W., Foliente, G., Jasuja, M., 2005. Engaging stakeholders in performance-based building: lessons from the performance-based building (PeBBu) network. Build. Res. Inf. 33, 149-158.

7. Bal M. et al. Stakeholder engagement: Achieving sustainability in the construction sector //Sustainability. - 2013. - Т. 5. - №. 2. - С. 695-710.

8. Bauрytл-Petrauskienл A., Lepaitл D. Competence Structure of Sustainable Development Project Stakeholders' in the Changing Project Management Paradigm //Social Sciences (1392-0758). - 2007. - Т. 58. - №. 4.

9. Berman, S. L., Wicks, A. C., Kotha, S., & Jones, T. M. (1999). Does stakeholder orienta- tion matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, 42(5), 488-506.

10. Boesso, G.; Kumar, K. An investigation of stakeholder prioritization and engagement: Who or what really counts. J. Account Organ. Change. 2009, 5, 62-80.

11. Boulder, CO: Westview Press. Bryson, J. (2004). What to do when stakeholders matter. Public Management Review, 6(1), 21-53.

12. Bourne L., Walker D. H. T. Project relationship management and the Stakeholder Circle™ //International Journal of Managing Projects in Business. - 2008. - Т. 1. - №. 1. - С. 125-130.

13. Bourne, L. and Walker, D.H.T. (2005c), “Visualising and mapping stakeholder influence”, Management Decision, Vol. 43 No. 5, pp. 649-60.

14. Bourne. L. Why is Stakeholder Management so Difficult. Stakeholder Management Pty Ltd., 2010. Available online: http://www.mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P123_Why_is_ Stakeholder_Management_so_difficult.pdf (accessed 14 April 2012).

15. Clarkson, M. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, 20(1), 92-117.