Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управление как психологический процесс

Психология управления представляет собой науку, определяющую психологические знания для дальнейшего решения проблем и управления деятельностью всего коллектива предприятия. Психология управления персоналом имеет свою исключительную особенность. Объектом психологии управления выступает организованная деятельность лиц, работающих в коллективе, имеющих общую производственную цель и выполняющих совместную работу.

Психология управления решает проблемы соответствия работающего персонала конкретной организации. Объект психологии управления состоит из лиц, осуществляющих свою деятельность в самостоятельных организациях, ориентированных на единую полезную цель всего предприятия. Предмет психологии управления понимается при проявлении его многообразных аспектов:

· Психология деятельности руководителя организации и психология его личности;

· Психологические аспекты подбора кадров;

· Социально-психологические вопросы сложившихся коллективов и производственных групп;

· Психолого-педагогические проблемы, возникающие в процессе подготовки или переподготовки кадрового состава.

Учитывая все это, предмет психологии управления представляет собой совокупность психических отношений и явлений в организации, куда входит:

· Функциональный и структурный анализ управленческой деятельности;

· Психологические проблемы, возникающие между руководителем и сотрудниками организации;

· Социально-психологический анализ управленческих и производственных коллективов, а также возникающих в них взаимоотношений и многое другое.

Таким образом, психология управления способствует профессиональному обеспечению подготовки и переподготовки сотрудников организации, формируя и развивая управленческо-психологическую культуру. Главными аспектами понимания психологии управления персоналом являются:

· Понимание сущности управленческих процессов;

· Изучение основ структуры организации;

· Четкое представление о распределении по уровням ответственности менеджера;

· Умение выражать собственные мысли;

· Проявление компетентности при управлении сотрудниками компании;

· Проинформированность о всех новейших технологиях и средствах коммуникации.

Основные методы психологии управления:

· Наблюдение - представляет собой психологический объективный процесс, заключающийся в отражении действительности. Вся сложность заключается проведении данного метода в естественной обстановке функционирования всей организации;

· Эксперимент - метод сбора информации для подтверждения существующих гипотез.полученные результаты позволяют осуществлять разнообразные управленческие решения.



2. Предмет исследования психологии управления

Психология управления в качестве предмета своего изучения имеет дело с человеком, его психикой и особенностями деятельности. Предмет изучения психологи управления чрезвычайно разнообразен. Можно выделить следующие его составляющие:

1. Предметом психологии управления являются психологические особенности руководителя и исполнителей. Качества руководителей, психологическая характеристика управленческой деятельности не изучаются в других отраслях психологии, а составляют предмет только психологии управления.

2. Эффективность деятельности человека обуславливается не только степенью его профессиональной подготовки, но и психологическим состоянием, в котором находится человек в данный момент. Поэтому изучение различных факторов, оказывающих благоприятное или отрицательное влияние на психическое состояние человека, имеет большое значение для повышения эффективности его работы.

3. Психология управления изучает особенности информации, существующей между руководителями и исполнителями, раскрывает психологические особенности этой информации.

4. Психология управления изучает взаимоотношения между руководителем и исполнителем, взаимоотношения между членами руководимого коллектива.

Изучая особенности психики человека в управленческой деятельности, психология управления даёт рекомендации по использованию этих факторов в управлении. Эта особенность характеризует её как прикладную науку.

Развитие управленческих кадров, способных эффективно осуществлять деятельность в условиях рыночной экономики, являющееся актуальной проблемой для современной России, невозможно без активизации научных исследований в области психологии управления.

3. Особенности методов современной психологии управления

К ним относятся наблюдение и эксперимент. Наблюдение как метод психологического исследования имеет несколько видов. Это: простое наблюдение, включенное наблюдение и лонгитюдное наблюдение. При помощи простого наблюдения мы можем выявить некоторые особенности поведения, черты личности и качества характера человека в процессе его деятельности. Наблюдая за тем, как ведет себя и как действует человек в определенных обстоятельствах, мы можем сделать вывод об особенностях личности. Многие из законов и закономерностей психологии управления, о которых мы будем говорить в следующих лекциях, впервые были обнаружены именно в ходе самого простого наблюдения. Включенное наблюдение - это специфический вид наблюдения, при котором мы не просто наблюдаем за человеком, пытающимся решить какую-то задачу, но и сами участвуем в ее решении, помогая или мешая в этом.

Конечно, в реальной жизни руководитель почти всегда, хотя порой и неосознан но, использует этот метод для выяснения возможностей и способностей своих подчиненных. Выдающийся психолог Курт Левин разработал свою легендарную концепцию о стилях управления, опираясь на метод включенного наблюдения. Лонгитюдное (длительное) наблюдение специфично именно благодаря своей длительности. Оно достаточно эффективно используется в современной психологии управления. Так, известная теория Пола Херси, которую он назвал теорией лидерства, была открыта благодаря длительному наблюдению за достаточно большой группой американских менеджеров. Однако ни один из видов наблюдения, даже тщательно организованных, не дает абсолютно объективных результатов. В результате наблюдения может появиться только гипотеза, которая, чтобы стать истиной, нуждается в экспериментальной проверке. Вот почему эксперимент является вторым основным методом психологии управления. Основные виды любого психологического эксперимента - это эксперимент искусственный (лабораторный) и естественный. Отличаются они друг от друга тем, что если пер вый проходит в специально созданных (искусственных) условиях, то второй - в условиях естественных, обычных и привычных для испытуемых. Все знания о законах психической жизни человека были получены в результате экспериментов и того и другого типа. Важным преимуществом эксперимента как метода исследования является то, что его можно воспроизвести нужное количество раз, чтобы убедиться, что полученный результат не случаен, и подвергнуть полученные данные проверке на надежность с помощью методов математической статистики. Психология управления располагает целой системой дополнительных методов исследования. Их часто называют вспомогательными и тем самым подчеркивают, что использование только дополнительных методов не дает надежного результата. К дополнительным методам относятся: 1. Тестирование. (Тесты не панацея и даже не аргумент). 2. Анализ результатов (продуктов) деятельности. По тому, как выглядит рабочий стол менеджера, профессиональный практический психолог - специалист в области психологии управления - может сделать вывод об управленческих способностях хозяина этого стола. Однако и здесь следует помнить, что вспомогательные методы не дают надежных результатов без использования основных. Но что делать, когда очень часто это - единственное, чем мы располагаем. Среди других дополнительных методов выделю кросс-культурный метод, суть которого заключается в сравнительном анализе деятельности менеджеров в условиях различных культур. Национальная культура, традиции страны накладывают значительный отпечаток на образ мыслей и действий менеджера, поэтому, проводя переговоры с иностранными партнерами, менеджеру следует помнить и о том, что перед ним не только представители фирмы, но и представители определенной культуры.

4. Психологические критерии эффективного управления. Теория стилей управления

Выдающийся психолог К.Левин, занимавшийся созданием теории личности, разработал и обосновал концепцию стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля: авторитарный (директивный); демократический (коллегиальный); нейтральный (попустительский). Ниже представленасравнительная характеристика основных стилей управления по К.Левину.

· Aвторитарный (директивный) стиль характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается.

· Демократический (коллегиальный) стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решении. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.

· Либеральный (попустительский) стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает, чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывается давление либо снизу либо сверху. Как правило, при таком стиле управления среди подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые управляют группой и фактически спасают дело.

Нетрудно заметить, что основным критерием, отличающим один стиль управления от другого, является способ принятия решения руководителем. Существуют два способа, пути принятия управленческих решений - демократический (коллегиальный)и авторитарный (директивный). Какой из них более эффективен? Некоторые исследователи склонны считать, что демократический путь является более эффективным: снижается риск принятия неверного решения, появляются альтернативы, в ходе обсуждения появляются новые варианты решения, невозможные при индивидуальном анализе, появляется возможность учесть позиции и интересы каждого и.т.д. Вместе с тем, дальнейшие исследования показали, что концепция К. Левина, несмотря на свою ясность, простоту и убедительность, имеет ряд существенных недостатков:

· Было доказано, что нет никаких оснований считать, что демократический стиль управления всегда более эффективен чем авторитарный. Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктивности у обоих стилей одинаковы. Было установлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен чем демократический. Каковы эти случаи?

экстремальные ситуации, требующие немедленного решения;

квалификация работников и их общий культурный уровень достаточно низок (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования авторитарного стиля управления);

некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими руководили авторитарно.

· Было установлено, что оба эти стиля управления в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и "демократом" и "диктатором". Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффективный).

Бывает, что форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный по сути руководитель ведет себя внешне демократично (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но решение принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации - в некоторых ситуациях руководитель может действовать авторитарно, а в других - как "демократ".

Таким образом, эффективность управления не зависит от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Иначе говоря, управление может быть эффективным или неэффективным вне зависимости от того как, каким образом руководитель принимает решение - авторитарно или коллегиально.

"Управленческая матрица" Р. Блейка и Д. Мутон

Американские исследователи Р. Блейк и Д. Мутон предложили рассматривать любую управленческую деятельность в двух "измерениях" - внимания к производству и заботы о людях (внимания к человеку).

Внимание к производству предполагает отношение руководителя к широкому кругу производственных вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.д. Забота о людях подразумевает степень личного участия работников в процессе достижения целей, поддержание их самоуважения, развитие ответственности, создание хороших условии труда и благоприятных межличностных отношений. Высокие показатели по обоим параметрам являются признаком эффективного управления. Как видно, эта концепция фактически вытекает из теории К. Левина, тем не менее, вводит новые критерии эффективного управления (как сочетание высоких показателей по обоим измерениям). Однако этот критерий имеет в сущности лишь теоретический характер. В реальной управленческой деятельности едва ли возможно сочетание максимального внимания к производству с максимальным вниманием к людям. Поэтому перейдем сейчас к анализу некоторых современных концепций управления, обращая внимание на критерии управленческой эффективности.

Научные разработки последних лет содержат попытки построения более совершенных и точных критериев управленческой эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Теория "рационального управления".

Опираясь на экспериментальные разработки американских специалистов в области менеджмента, японский исследователь Т. Коно выдвинул концепцию "рационального" управления. В своей книге "Стратегия и структура японских предприятий" он выделил и описал четыре типа управления:

· новаторско - аналитический;

· новаторско - интуитивный;

· консервативно - аналитический;

· консервативно - интуитивный.

По мнению Т.Коно именно новаторско - аналитический тип управления является наиболее эффективным, ибо он способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Чем же характеризуется этот тип? Он включает в себя следующие элементы поведения менеджера:

· преданность организации (фирме);

· энергичность и новаторство;

· чуткость к новой информации и идеям;

· генерирование большого числа идей и инициатив;

· быстрое принятие решений;

· хорошая интеграция коллективных действий;

· четкость в формировании целей и установок;

· готовность учитывать мнение других;

· терпимость к неудачам.

Хотя сам Т. Коно считал этот тип управления разновидностью "соучаствующего" руководства, многие исследователи склонны считать, что речь в данном случае может идти о рациональном типе управления. Исповедующего этот тип менеджера нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее это человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций, и умением работать с .людьми. Таким образом, с точки зрения Т. Коно, эффективное управление есть рациональное управление, а новаторско - аналитический тип управления наиболее эффективен (рационален). Есть ли жесткая зависимость между рациональностью управления и его эффективностью? В реальной управленческой практике многое зависит от ситуации, от умения руководителя привлечь на свою сторону сотрудников, привлечь их к участию (соучастию) в процессе управления. Это обстоятельство стало определяющим в концепции "соучаствующего управления", к анализу которого мы приступаем.

Теория "соучаствующего управления"

Строго говоря, единой теории соучаствующего управления не существует. Тем не менее, существует некоторый "набор" характеристик, с которым согласны все сторонники этого подхода. Суть подхода заключается в том, что управление становится более эффективным при условии привлечения сотрудников к постановке и решению управленческих задач - при условии их "соучастия". Соучаствующее управление есть своеобразный тип руководства. Каковы его основные черты?

· регулярные совещания руководителя с подчиненными;

· открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

· вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

· делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

· участие рядовых работников в планировании и осуществлении организационных мероприятий;

· создание микрогрупп с правом самостоятельно разрабатывать и предлагать идеи, формулировать проблемы и их решения.

Несмотря на внешнюю привлекательность "соучаствующего управления", следует иметь в виду, что он не может в равной мере использоваться любым руководителем в любой ситуации. По мнению сторонников данной концепции, существуют определенные условия его реализации. Эти условия предполагают учет трех групп факторов:

· характеристики руководителя;

· характеристики подчиненных;

· характеристики стоящих перед группой задач.

Руководитель, способный к реализации "соучаствующего управления" должен обладать следующими качествами:

· уверенностью в себе;

· высоким образовательным уровнем;

· способностями к оценкам предложений подчиненных;

· ориентированностью на развитие креативных (творческих, созидающих) качеств своих подчиненных.

"Соучаствующее управление" является наиболее эффективным дия определенного, с точки зрения личностных особенностей, типа подчиненных. Этот стиль соответствует подчиненным, которым присущи:

· высокий уровень знаний, умений, навыков;

· выраженная потребность к независимости;

· сильная тяга к творчеству, личному росту;

· ориентация на стратегические цели;

· стремление к равенству в отношениях.

И, наконец, соучаствующее управление соответствует определенному типу задач. Какие задачи наиболее релевантны этому типу управления? Это задачи:

· предполагающие множественность решений;

· требующие теоретического анализа и высокого профессионального исполнения;

· работа над которыми осуществляется средними по напряжению усилиями.

Так что "соучаствующее управление" применимо в достаточно узких границах и только при определенных условиях. Как видно даже из краткого анализа, ни выделения стилей управления (К. Левин) на основе способа принятия решений, ни характеристика типов управления по критерию рациональности (Т. Коно), ни даже выделение критериев соучаствующего управления не дают возможности четко и точно сформулировать критерии эффективного управления. Эти критерии, по-видимому, лежат в какой-то иной плоскости. В какой? Ответ на этот вопрос попробуем найти, рассматривая теорию "вероятностной модели эффективности".

Вероятностная модель управленческой эффективности

Эта концепция исходит из следующих очень важных предпосылок:

Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

Связь между стилем (типом) управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности, разработанной известным американским специалистом в области социальной и управленческой психологии Ф. Фидлером, сводится к следующему:

Эффективность управления (вне зависимости от стиля или типа) опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:

o степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

o величиной власти (влияния) руководителя в группе (его возможности в контроле за действиями подчиненных и использовании различных видов стимулирования);

o структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.)

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией. Как соотносятся между собой стили управления и "вероятностная модель"?

Целым рядом экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ - в ситуациях со средним ситуативным контролем. Так что сам по себе ситуативный контроль, даже если он очень высок, не может быть показателем эффективности. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле. С другой стороны, даже при высоком ситуативном контроле управление может быть и неэффективным. А это означает, что эффективность управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле : эффективное управление = эффективный руководитель.

И, наконец, следует поговорить о теории, которая положила начало изучению личностных качеств менеджера с точки зрения эффективного управления.

Теория "ситуационного лидерства"

Эта теория родилась в результате многолетних наблюдений американских психологов, которые, стремясь понять, что такое эффективное управление, вели наблюдения, записывали и анализировали как эффективные и неэффективные менеджеры выполняют свои ежедневные задачи. После обработки полученных данных был получен ошеломительный результат: эффективен только тот руководитель, который обладает таким управленческим качеством как лидерство. Только лидер может быть эффективным управлением вне зависимости от стиля управления, особенностей задачи и других условий.

Авторы теории определяли лидерство как способность использовать имеющиеся ресурсы (в том числе и человеческие) для получения результата. Так лидерство стало предметом психологического анализа. В настоящее время существует достаточно большое количество концепций лидерства. Однако, теория "ситуационного лидерства", которую мы будем сейчас рассматривать, является классической и имеет самое прямое отношение к управленческой деятельности. В чем суть теории?

Авторы теории П. Херси и К. Бландэд исходили из следующих позиций.

Лидерство есть способ взаимодействия руководителя и коллектива. Однако далеко не любой способ взаимодействия личности и группы является лидерством. Лидером будет только тот руководитель, чей стиль руководства в наибольшей степени подходит, соответствует уровню развития группы.

Существует четыре уровня (стадии) развития группы. Каждая группа, при условии умелого руководства ею, может достичь самой высокой стадии своего развития. Каковы эти стадии?

o группа, не способная и не желающая работать (А уровень);

o группа, восприимчивая (частично желающая), но не способная работать (Б уровень);

o группа, желающая и частично способная работать (В уровень);

o полностью способная и желающая работать (Г уровень).

Каждому уровню развития группы соответствует подходящий для нее стиль управления. Этот соответствующий уровню зрелости группы стиль не только является самым эффективным для управления ею, он создает предпосылки для развития группы, для перехода ее на более высокий этап развития. Существует четыре основных стиля управления:

"Указывание" (для группы А уровня);

"Распределение" (или "популяризация") (для группы Б уровня);

"Участие в управлении" (для группы В уровня);

"Передача полномочий" (для группы Г уровня);

Стили управления группой (краткая характеристика)

Указывание: Суть этого стиля в том, что руководитель тщательно инструктирует и следит за выполнением задачи. В результате этого выявляется работа, не соответствующая требованиям, и неудовлетворительные образцы, и на них указывается тем, кто за эту работу отвечает. Лидер, указывая на ошибки в работе, четко разъясняет их и показывает возможности для улучшения работы;

Популяризация: Лидер выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются лидером в работу по установлению, определению образцов работы. Лидер вместе с подчиненными обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты;

Участие в управлении: Лидер концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Лидер ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем. Руководитель поощряет личную ответственность и инициативу;

Передача полномочий: Лидер выступает в качестве последнего резерва и оставляет большую часть работы отдельным членам группы.

Ежедневный контроль осуществляется самими членами группы. Эффективный руководитель должен ответить на следующие вопросы:

· на каком уровне развития находится группа?

· какой стать управления использовать? В этом случае он сможет добиться лидерского взаимодействия с группой.

5. Психологические требования к руководителям разного типа

Требования к личности руководителя можно разделить на 3 основные группы: мировоззренческие качества; деловые; нравственно-психологические.

Мировоззрение человека - это система ценностей, которая определяется его знаниями, логикой мышления и поведения, должным образом ориентированной волей, вынуждающей действовать по внутреннему убеждению, так как повелевает долг и совесть.

Ценности - это то, что для человека является важным, значимым, стоящим. Они определяют его отношение к различным атрибутам (значащим признакам) жизни: общественным, материальным, духовным. Еще в древности знали, что у человека есть духовная сила, верность своим убеждениям и уверенность в своей правоте, придающая мужество преодолеть многие трудности. По Аристотелю, такой человек находится на верхней ступени духовного величия и мужества. Оно заключается в том, чтобы одинаково открыто высказывать любовь и ненависть, чтобы судить и говорить о чем бы то ни было с полнейшей искренностью и чтобы, ценя истину превыше всего, не обращать внимания на одобрения и порицания, исходящие от других.

Ценности человека - это его точка зрения, которой он готов твердо придерживаться, за нее бороться и ее совершенствовать.

Ценности не являются чем-то, что можно увидеть, и поэтому они ускользают от понимания. Их можно распознать только изучая реакции и подходы, лежащие в основе поведения человека.

Ценности можно определить, рассматривая отношение человека к следующим атрибутам жизни:

к власти (с уважением, подвергая сомнениям);

к результату работы;

к риску;

к помощи другим;

к жизни и работе;

к поощрению и наказанию;

к удовольствиям и т.д.

Под деловыми качествами понимается наличие у руководителя следующих способностей:

способности находить кратчайший путь к достижению цели;

способности к самостоятельному мышлению и оперативному принятию обоснованных решений;

способности к последовательному и инициативному обеспечению их выполнения;

способности высвобождать человеческую энергию (инициативу, энтузиазм).

Деловые качества представляют собой крайне сложную категорию. Не вдаваясь в их обстоятельный разбор, можно заметить лишь, что они есть симбиоз (сожительство, помощь одного другому) двух составляющих: компетентности и организаторских способностей (знания и умения).

Компетентность понимается как доскональное знание своего дела и существа выполняемой работы, как понимание связей различных явлений и процессов, как нахождение возможных способов и средств достижения намеченных целей.

Организаторские способности руководителя выражаются прежде всего в следующем:

в умении выделять и четко формулировать как перспективные, так и наиболее важные в каждой конкретной ситуации задачи;

в умении своевременно принимать аргументированные решения и обеспечивать их выполнение;

в умении согласовывать свои замыслы с условиями действительности;

в умении организовать, координировать, направлять и контролировать деятельность подчиненных;

в умении постоянно и успешно сотрудничать с другими подразделениями и с органами контроля.

Нравственно-психологические качества являются необходимыми любому руководителю как нравственные ориентиры его деятельности. Без них он просто неспособен руководить коллективом.

Три вида нравственных качеств представляются наиболее характерными с точки зрения рассматриваемого вопроса - это порядочность, способность привлекать к себе людей, умение воздействовать на подчиненных. Эти качества характеризуют особенность личности руководителя, как она воспринимается коллективом и как она способна воздействовать на членов коллектива.

Порядочность. Наверное, каждый мог бы предложить свое толкование, что такое порядочность. Мнения были бы в чем-то совпадающие, а в чем-то различающиеся. В общем перечне признаков порядочности выделим три, которые наиболее важны для руководителя: правдивость, уважительное и справедливое отношение к подчиненным, здоровое восприятие критики.

Правдивость является основой нравственности. Доброкачественная информация препятствует демагогии, самовосхвалению, бюрократизму. Без правды невозможна нормальная совместная работа, осуществление всесторонне взвешенной деятельности. От частого обмана человек становится равнодушным. Ничто не деморализует людей столь сильно, как ложь и демагогия, разрыв между словом и делом. Если человек слышит одно о благополучии дел, успехах во всем и вся, а видит воочию нечто другое - халатность и равнодушие, злоупотребление служебным положением и искажение показателей, то он, естественно, постепенно теряет веру в слова.

Уважение личности подчиненного и справедливое к нему отношение - это также безусловный признак порядочности руководителя. Достоинство подчиненного не должно быть унижено ни при каких обстоятельствах. Состояние взаимоотношений руководителя с подчиненными служит своеобразной и убедительной характеристикой уровня его профессионализма.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать выводы о том, что руководители - это весьма ценный контингент людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, к упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. Также немаловажным требованием к личности руководителя являются деловые качества, мировоззренческие и нравственно-психологические качества.

6.Взаимодействие в группе: управление коллективом. Управление трудовым коллективом 

Формирование коллектива

При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

По мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел численности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах часто возникает обстановка психологической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратства, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах отсутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и сплоченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчитывающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные решения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для того, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредственный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, проводить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творческую инициативу.

С этой целью для руководителей разных уровней иерархии разработаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомендуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесообразно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темперамент, характер и другие.

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделения лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случае получат дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привыкание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить новичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

Развитие коллектива 

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия - начальная.

Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование.

На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование.

На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

Взаимодействие формальных и неформальных групп 

Управлять коллективом - это прежде всего создавать такую обстановку, в которой с уверенностью будет получен требуемый результат. Для этого необходимы организация, мотивация и контроль деятельности.

Одними из важнейших задач руководителя являются сближение формальных и неформальных структур, положительная ориентация неформальных групп и борьба с отрицательными проявлениями в коллективе.

Для эффективной работы в коллективе руководитель должен прежде всего иметь реальное представление о действительном положении дел в коллективе. Он должен знать о существовании неформальных групп, их лидеров, степени авторитетности лидеров, направленности их деятельности, иметь представление об их моральном облике.

В зависимости от конкретной обстановки руководитель должен принимать соответствующие меры. Но в любом случае он должен считаться с существованием неформальных групп и уметь использовать направленность их действий в интересах дела.

Неформальная структура может быть и нейтральной по отношению к формальной. Это бывает в тех случаях, когда интересы членов неформальных групп находятся вне производственной сферы (рыболовы, спортсмены и т.п.).

Неформальные отношения членов коллектива неизбежны, так как их деятельность и интересы не могут уложиться полностью в рамки официально утвержденных структур, должностей, функций и процедур. Кроме того, неформальные отношения также необходимы, так как без них формальная структура в значительной степени снижает свою работоспособность.

Взаимодействие формальных и неформальных групп в коллективе -явление естественное и распространенное. Оно есть в каждом коллективе. Подобно многим факторам, действующим в области управления, оно несет в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

Идеальным состоянием коллектива является такое, при котором формальные и неформальные группы максимально совпадают. Такое совпадение формальной и неформальной структур создает сплоченность в коллективе и дает заметный производственный эффект.

При несовпадении структур, когда руководитель не пользуется авторитетом в коллективе, а групповые нормы и правила расходятся с коллективными, в коллективе может возникнуть борьба между формальной и неформальной структурами, которая препятствует эффективной деятельности.

Неформальные отношения в некоторых случаях могут регулироваться через систему формальных связей. Это возможно при соблюдении следующих важнейших правил:

* Создавая организационную структуру и подбирая руководителей первичных коллективов, следует на эти должности назначать людей, пользующихся авторитетом в коллективе.

* При распределении поручений и работ необходимо учитывать сложившуюся неофициальную структуру коллектива.

При работе с отрицательно направленными неформальными группами необходимо проявлять индивидуальный подход, находить в каждом отдельном случае истинные причины отрицательного поведения людей.

Меры воздействия в таких случаях тоже должны быть различными:

· На одного достаточно воздействовать проявлением к нему внимания, похвалой.

· Другого перевести на более подходящую работу.

· Третьего направить в другой коллектив (при несовместимости его с группой).

· С четвертым требуется длительная воспитательная работа.

· Пятого надо "проработать" на собрании коллектива.

· Шестого вообще уволить. Но эту меру следует применять в самом крайнем случае, соблюдая все правовые нормы.

В управлении коллективом очень важно уметь вовремя использовать положительное влияние авторитетных лиц и нейтрализовать их отрицательное воздействие.

Особого внимания заслуживает взаимоотношение руководителя с лидером неформальной группы. Выявить неформальную группу и ее лидера можно в ходе обычных бесед с членами коллектива и с помощью постоянных наблюдений за контактами сотрудников между собой.

Очень часто некоторые руководители считают, что с любым лидером в коллективе следует бороться. Такая позиция основана на заблуждении в том, что управлять коллективом - это значит подчинить себе всех его членов в явной форме и командовать ими.

Нет, управлять коллективом - это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

Руководителю вовсе незазорно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к нему, к его позиции и к его возможностям. Подобное поведение руководителя способствует повышению его авторитета. В некоторых случаях важно переубедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы.

Прямое воздействие на лидера с целью устранения его влияния и повышения авторитета руководителя редко дает положительные результаты. Тактика нападок на отрицательного лидера лишь укрепляет его позицию в неформальной группе и сплачивает ее именно вокруг лидера.

В тех случаях, когда принимаемые меры по нейтрализации неформального лидера (откровенный разговор, стремление убедить и т.п.) оказываются безуспешными, руководитель может использовать против него и другие средства. Начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером.

Руководителю следует иметь в виду, что попытки расформировать некоторые нежелательные неформальные группы путем создания препятствий для контактов между его членами редко приводят к желаемому результату. Но могут дать обратный эффект и способствовать еще большему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Необходима воспитательная работа и совместные усилия администрации и коллектива.

В практике подбора кадров следует сближать лидера с официальным руководителем или стремиться, чтобы формальный руководитель обладал свойствами лидера.

Доказано, что от характера отношений руководителя и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе - это прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений - явление вполне управляемое. Большое значение в практике управления приобретает умение строить организационную и воспитательную работу с коллективом дифференцированно, то есть в соответствии с профессиональными, функциональными, социальными и демографическими особенностями отдельных групп.

Повышение эффективности работы коллектива 

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

· его размер и состав;

· групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

· трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

· трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

· размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.