Організація праці менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти та науки України

Харківська національна академія міського господарства

Конспект лекцій

з курсу «Організація праці менеджера”

(для студентів та слухачів заочної форми навчання ФПОтаЗН)

Харків - ХНАМГ - 2006

Конспект лекцій з курсу „Організація праці менеджера”(для студентів та слухачів заочної форми навчання ФПОтаЗН) / Харківська національна академія міського господарства, Т.Є. Одаренко, 2006. - 142 с.

Укладач: Т.Є. Одаренко

Рецензент: А.Є. Ачкасова

Рекомендовано кафедрою ЕУБіМГ, протокол №1 від 07.09.05 р.

Вступ

Ефективний менеджмент і організація праці менеджера є ключовою передумовою успішного функціонування організації.

Курс „Організація праці менеджера” включається у навчальний план підготовки бакалаврів з менеджменту передбачено державним стандартом освіти зі спеціальності „Менеджмент організацій”.

Нові умови господарювання вимагають від власників, керівників, менеджерів уміння розробляти стратегію і тактику розвитку своєї організації.

Програма дисципліни „Організація праці менеджера” виходить з необхідності підготовки висококваліфікованих фахівців, які володіють новими підходами до вирішення проблем управління в умовах ринкової економіки.

Мета дисципліни: формування у майбутніх менеджерів умінь організувати особисту працю і працю підлеглих, складати основні види управлінської документації.

Конспект лекцій з курсу „Організація праці менеджера” допоможе сприяти у студентів і слухачів наукового світогляду і глибоких знань з організації праці менеджера, набуттю вмінь і навичок для здійснення конкретної управлінської діяльності.

Цей курс тісно пов'язаний з іншими дисциплінами - це „Основи менеджменту”, „Менеджмент підприємства”, „Менеджмент персоналу”, „Економіка підприємства”, „Основи психології та педагогіки”.

1. Особливості управлінської праці, її складові

Поняття управлінської праці у певній мірі пов'язано з поняттям управління як об'єкту або сфери його застосування.

Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці. Сутність управління, його функції і специфіка визначаються, з одного боку, задачами, яке воно вирішує, з іншого, - його предметом, засобами і самою роботою з управління.

Управлінська праця - переважно розумова праця. Вона, хоча безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід'ємною частиною праці сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов'язана з результатами діяльності підприємства.

Управлінська праця - це вид суспільної праці, основним завданням якого є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому.

Рис. 1 ілюструє логіку процесу управлінської праці і його цільову спрямованість на досягнення результатів організації.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Логіка процесу управлінської праці

Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації і створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних і т.д.) для їхньої реалізації, "встановленні гармонії" між індивідуальними трудовими процесами, координації спільної діяльності працівників (рис. 2).

Крім того, управління в сучасних умовах повинно бути спрямоване на задоволення потреб працівників, що, в свою чергу, сприяє підвищенню ефективності діяльності організації.

Управління - це, насамперед, робота з людьми, а їхня трудова діяльність виступає об'єктом керуючого впливу. Трудова діяльність людей в організації, їхні відносини в процесі управління можуть посередньо виступати у виді інформації в її різних формах. В процесі управлінської роботи відбуваються збір, обробка, передання інформації. Зв'язки в процесі управління між різними управлінськими працівниками, між керівником і виробничим персоналом здійснюються також за допомогою інформації. Тому управлінська робота має інформаційну природу.

Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення.

В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру, їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Особливості управлінської праці (УП)

Управління - процес багатогранний, неоднозначний. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, прийняття на цій основі управлінських рішень залежать від складної і рухливої сукупності факторів, що постійно створює нестандартні ситуації. Саме ці обставини потребують від людини, що займається управлінською роботою, творчого підходу. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру й ефективність управління.

Менеджер - це людина, яка професійно здійснює управлінські функції. Поняття "менеджер" у сучасному розумінні - це керівник або фахівець, який займає постійну посаду та має повноваження в області прийняття рішень з конкретних видів діяльності підприємства, що функціонує у ринкових умовах.

У даний час використовується широке трактування терміну "менеджер" - і як керівника, і як працівника апарату управління, що займає постійну посаду і має повноваження в області прийняття рішень по конкретних видах діяльності організації. Термін "менеджер" вживається стосовно: до організатора конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп; до керівника організації у цілому або його підрозділів (відділень, відділів); до керівника стосовно підлеглих; до адміністратора будь-якого рівня.

Визначають 3 категорії менеджерів:

менеджери нижчого рівня управління (технічний рівень) - керівники, які займаються щоденними операціями та діями, що необхідні для забезпечення ефективної роботи підприємства;

менеджери середнього рівня управління (управлінський рівень): зайняті управлінням і координацією у межах організації. Вони узгоджують різноманітні форми діяльності та зусилля різних підрозділів організації;

менеджери вищого рівня управління (інституціональний рівень): зайняті, в основному, розробкою довгострокових перспективних планів, встановленням цілей, адаптацією організації до різного роду змін, управлінням відносинами між організацією та зовнішнім середовищем.

На рис. 3 відображено, яким чином розподіляються стратегічні (СЗ), тактичні (ТЗ) та оперативні задачі управління (03) між трьома категоріями менеджерів.

Менеджери вищого рівня - сама нечисленна, але найбільш впливова категорія. Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку організації і її великих підрозділів, приймають ключові рішення щодо стратегії розвитку і поточних справ, наділені повноваженнями для придбання інших компаній, запуску нових виробничих потужностей, наймання працівників і т.п. Діяльність цих менеджерів характеризується масштабністю і складністю, пріоритетом стратегічної і перспективної діяльності,

Рис. 3. Розподіл стратегічних, тактичних та оперативних задач управління між категоріями менеджерів

Примітка. Піраміда вказує на те, що на кожному наступному управлінському рівні знаходиться менша кількість працівників, ніж на попередньому. Найбільша кількість безпосередніх підлеглих знаходиться в основі організаційної піраміди.

Найбільш тісними зв'язками із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом роботи.

В останні роки в усьому світі спостерігається тенденція до зниження чисельності апарату менеджерів вищого рівня. Це підтверджують результати обстеження 89 багатонаціональних компаній (з них 2/3 - американські і 1/3 - європейські), які показали, що впродовж 90-х років мінімум 1 раз 85% компаній зробили реорганізацію своїх штаб-квартир. При цьому більш ніж у половині випадків реорганізації відбувалося скорочення центрального апарату з переведенням фахівців, що звільнилися, на середній рівень. На думку відомих консультантів, навіть у найбільших корпораціях апарат не повинен перевищувати 100-150 чоловік Кожна компанія по-різному розуміє роль штаб-квартири, але найчастіше її фахівці виконують три головні функції: по-перше, збереження і підтримка цілісності компанії; по-друге, розробка її політики, включаючи встановлення цілей і стратегії розвитку; по-третє, надання послуг, що дають компанії економію за рахунок зростання розмірів. У різних компаніях ці функції відіграють неоднакову роль, і цей факт впливає на чисельність апарату вищих менеджерів, викликаючи у ряді випадків її зростання.

Проте, організації приводяться в рух не топ-менеджерами, а середнім управлінським персоналом.

Менеджери середнього рівня координують і контролюють роботу керівників низового рівня. У їхніх діях переважає рішення тактичних задач, що не виключає їхньої участі у розробці стратегічних проблем. Значну питому вагу в робочому часі цих менеджерів займає спілкування з менеджерами середнього (горизонтальна координація робіт) і низового рівня (вертикаль ієрархії управління).

Менеджери низового рівня складають саму численну управлінську групу в організації. Вони відповідають за виконання виробничих завдань і використання ресурсів, їхня робота пов'язана з рішенням переважно тактичних і оперативних проблем. Вона характеризується розмаїтістю дій, що виконуються, частими переходами від однієї задачі до іншої, коротким тимчасовим періодом реалізації прийнятих рішень, постійним спілкуванням з безпосередніми виконавцями (працівниками).

У структурі витрат робочого часу менеджерів низового рівня велике місце займають контроль і інструктування підлеглих.

1.1 Функціональний аналіз діяльності менеджера

Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і матеріалів, а також з мінімальними незручностями.

Схема процесу роботи менеджерів наведена на рис. 4.

Рис. 4. Схема процесу роботи менеджерів

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю (рис. 5).

Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті.

Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності.

Рис. 5. Функції менеджера в процесі управління

Менеджер виконує наступні функції:

адміністраторську;

стратегічну;

експертно-консультативну;

представницьку;

виховну;

психотерапевтичну;

комунікативно-регулюючу;

інноваційну;

дисциплінарну.

Так, у ролі адміністратора менеджер виконує свої повноваження для забезпечення руху системи у відповідності до цілей організації та суспільства в цілому.

Виконуючи адміністраторську функцію менеджер розробляє та реалізує кадрову політику, зокрема, комплектує штати, здійснює добір, навчання, розставлення та переміщення кадрів. До того ж, менеджер реалізує усі функції управління. Особливу роль при цьому відіграє стратегічне планування та контроль.

Контроль в діяльності менеджера повинен відповідати наступним вимогам:

контроль повинен бути постійним;

контроль повинен бути об'єктивним (не повинен залежати від особистих симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих);

контроль не повинен бути тотальним (оскільки це губить у робітників всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи);

контроль повинен здійснюватися відкрито (підлеглі повинні знати, хто їх контролює, у якій формі та якими засобами реалізується контроль);

контроль повинен бути економічним;

контроль не повинен розглядатися як форма особистого відношення менеджера;

контроль є проявом уваги до робітника (хто не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу);

результати контролю повинні бути доведені до виконавців.

В основі стратегічної функції полягають планування та прогноз можливих подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так і стосовно організації в цілому. Реалізація цієї функції пов'язана, з одного боку, із встановленням найближчих планів, з іншого - із визначенням роботи на перспективу.

Визначають три напрямки реалізації експертно-консультативної функції:

реалізація професійної компетентності;

Професійна компетентність менеджера обумовлює ефективність його дій не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування організації, а й стосовно сфери міжособистих відносин.

делегування повноважень - передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань;

використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування підлеглих, проведення з ними співбесід і т.п. Здійснюючи представницьку функцію, менеджер представляє свій колектив на різних рівнях внутриорганізаційної вертикалі та горизонталі. Можливий також і міжорганізаційний вид реалізації даної функції: представництво своєї організації у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.

Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних вчинків.

Основу виховної функції складають:

принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті (зокрема - у самій організації), слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;

єдність слова і справи менеджера;

використання фундаментальних законів соціального навчання людей;

адаптація робітників до колективу;

культура внутрішньоорганізаційних відносин;

створення і підтримка у колективі позитивних традицій.

Виконуючи психотерапевтичну функцію, менеджер створює атмосферу психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є:

відчуття безпеки у робітників;

відсутність у робітників неспокою за майбутнє;

оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі;

бажання зберігати членство в організації;

впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації.

Сутність комунікативно-регулюючої функції менеджера полягає у регулюванні і координації індивідуальних зусиль членів організації з подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований організаційний процес.

Виділяють наступні сфери комунікативної взаємодії керівництва з персоналом:

найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку - переконати потенційного робітника у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента на роботу);

орієнтація (мета комунікації - забезпечення робітника необхідною інформацією про його робочі функції та ролі в організації);

індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);

особиста безпека (комунікація дозволяє надати робітникам інформацію про заходи та ступень їх безпеки у трудовому процесі);

дисципліна (мета комунікації - ознайомлення робітника з правилами та інструкціями підприємства).

До причин неефективних комунікацій можна віднести:

несприятливий соціальне - психологічний клімат у колективі;

особисті аспекти;

неповнота інформації, яка сприймається;

погана структура повідомлень;

слабка пам'ять;

відсутність зворотного зв'язку.

1.2 Управлінські ролі менеджера

Роль - це очікуваний набір дій або поведінки, що обумовлені роботою. Діяльність менеджера, пов'язану з між особистими комунікаціями, інформацією і прийняттям рішень, характеризують ролі.

Офіційні повноваження і статут менеджера

Між особисті ролі

головний керівник

лідер

сполучна ланка

Інформаційні ролі

приймач інформації

розповсюджувач інформації

представник інформації

Ролі стосовно рішень

підприємець

той, що ліквідує перешкоди

той, що розподіляє ресурси

ведучий переговори

Класифікацію та опис управлінських ролей менеджера дав відомий фахівець з менеджменту Г. Мінцберг (табл. 1).

Таблиця 1. Характеристика управлінських ролей менеджера*

Роль	Опис	Характер діяльності за матеріалами обстеження роботи керівників
1	2	3
Міжособисті ролі
Головний керівник	Символічний голова виконує звичайні обов'язки правового чи соціального характеру	Дії, що визначаються положенням, клопотання
Лідер	Відповідальний за мотивацію й активізацію підлеглих, за набір, підготовку працівників і пов'язані з цим обов'язки	Фактично усі управлінські дії за участю підлеглих
Сполучна ланка	Забезпечує роботу мережі зовнішніх і внутрішніх контактів і джерел інформації, що надають інформацію і надають послуги	Листування, участь у зовнішніх нарадах, інша робота із зовнішніми організаціями й особами
Інформаційні ролі
Приймач інформації	Одержує спеціалізовану інформацію (в основному поточну) для використання в інтересах справи; виступає як центр зосередження внутрішньої і зовнішньої інформації, що надходить в організацію	Обробка всієї пошти і контакти, пов'язані переважно з одержанням інформації (періодичні видання, ознайомлювальні поїздки, Інтернет, бесіди та ін.)
Розповсюджувач інформації	Передає інформацію, отриману із зовнішніх джерел або від інших людей членам організації; частина цієї інформації носить чисто фактичний характер, інша вимагає інтерпретації фактів	Розсилання пошти по організаціях з метою одержання інформації, вербальні контакти для передачі інформації підлеглим (огляди, бесіди)
Представник інформації	Передає інформацію для зовнішніх контактів щодо планів, політики дій, результатів роботи організації, діє як експерт з питань даної галузі	Участь у засіданнях, звертання через пошту, усні виступи, передача інформації до зовнішніх організацій й інші осіб
Ролі, пов'язані з прийняттям рішень
Підприємець	Вишукує можливості у межах самої організації і за її межами, розробляє і запускає проекти змін, контролює розробку проектів	Участь у засіданнях з обговоренням стратегії, аналіз ситуацій, що включає ініціювання або розробку проектів удосконалення діяльності
Той, що ліквідує перешкоди	Відповідає за корегувальні дії, коли організація має важливі та несподівані перешкоди	Обговорення стратегічних і поточних питань, включаючи проблеми і кризи
Той, що розподіляє ресурси	Відповідальний за розподіл різноманітних ресурсів організації, що фактично полягає у прийнятті або схваленні усіх значних рішень в організації	Складання графіків, дії, пов'язані зі складанням і виконанням бюджетів, програмування роботи підлеглих
Ведучий переговори	Відповідальний за представництво організації на усіх важливих переговорах	Ведення переговорів

Таким чином:

робота менеджера складається з комбінації декількох ролей;

ці ролі на практиці взаємозалежні і взаємодіють;

важливість цих ролей змінюється у залежності від рівня управління;

ролі, що виконуються керівником, визначають обсяг і зміст його роботи.

1.3 Вимоги, які пред'являються до сучасного менеджера

Якості, які необхідні менеджеру, поділяють на три групи:

професійні;

особисті;

ділові.

До професійних належать ті, що характеризують будь-якого грамотного фахівця і володіння якими є лише необхідною передумовою виконання їм обов'язків менеджера.

До них належать:

високий рівень освіти, виробничого досвіду, компетентності у відповідній професії;

широта поглядів, ерудиція, глибоке знання як своєї, так і сміжних сфер діяльності;

прагнення до постійного самовдосконалення, критичного сприйняття і переосмислення навколишньої дійсності;

пошук нових форм і методів роботи, допомога навколишнім, їхнє навчання;

вміння планувати свою роботу.

Виділяють три групи навичок, що складають основу професійної діяльності керівника:

концептуальні (на вищому рівні їх частка складає до 50%);

міжособисті;

спеціальні (технічні). На нижчих рівнях управління їх частка також складає близько 50%.

Здатність концептуально мислити в сфері управління обумовлена в чималому ступені характером освіти. Не випадково, що в США лише 2% вищих керівників фірм - інженери, а інші - юристи, економісти, психологи, менеджери. У нашій країні картина зворотна: на початок 90-х р. 85% керівників мали технічну освіту, 13%-економічну, 2% -- гуманітарну.

Особисті якості керівника в принципі мало чим повинні відрізнятися від особистих якостей інших працівників, які бажають щоб їх поважали, тому володіння позитивними особистими якостями теж усього лише передумова успішного керівництва. До них належать:

фізичне і психологічне здоров'я;

високий рівень внутрішньої культури;

чуйність, дбайливість;

доброзичливе відношення до людей;

оптимізм;

впевненість у собі.

Однак керівником роблять людину не професійні або особисті, а ділові якості, до яких необхідно віднести:

уміння створити організацію, забезпечити її діяльність усім необхідним, ставити і розподіляти серед виконавців задачі, координувати і контролювати їхнє здійснення, спонукати до праці;

енергійність, домінантність, честолюбство, прагнення до влади, особистої незалежності, лідерства, сміливість, рішучість, напористість, воля, вимогливість, безкомпромісність у відстоюванні своїх прав;

контактність, комунікабельність, уміння розташувати до себе людей, переконати в правильності своєї точки зору, повести за собою;

цілеспрямованість, ініціативність, оперативність у рішенні проблем, уміння швидко вибрати головне і сконцентруватися;

відповідальність, здатність керувати собою, своєю поведінкою, робітниками, часом, взаєминами з навколишніми;

прагнення до перетворень, нововведень, готовність йти на ризик самому і захоплювати за собою підлеглих.

Вимоги до керівників у відношенні цих якостей не є однаковими на різних рівнях управління. На нижчих, наприклад, у більшому ступені цінується рішучість, комунікабельність, деяка агресивність; на вищих - на перше місце висувається уміння стратегічно мислити, оцінювати ситуацію, ставити нові цілі, здійснювати перетворення, організовувати творчий процес підлеглих.

У цих умовах доцільніше всього орієнтуватися на вимоги посадових інструкцій або паспорта робочого місця менеджера.

Поведінка менеджерів повинна відрізнятися: наполегливістю, готовністю до сприйняття і передачі інформації, раціональністю, груповою роботою, старанністю і точністю, чесністю, справедливістю, гумором, прагненням до контактів, готовністю правильно реагувати на обґрунтовані заперечення, а також готовністю до прийняття рішень, самокритичністю, самоконтролем, впевненістю у манері поведінки, тактовністю, повагою до людей, позитивним відношенням до суперництва, орієнтованістю на досягнення поставлених цілей.

2. Сутність, принципи та напрямки наукової організації управлінської праці

2.1 Сутність та завдання наукової організації праці на сучасному етапі

Щоб забезпечити виконання встановлених перед працівниками торговельного підприємства конкретних задач, необхідно відповідним чином організувати працю людей, зокрема:

визначити функції кожного працівника;

розробити форми кооперації праці;

визначити робочі місця;

вказати методи виконання роботи.

Характер організації праці в колективі визначається мірою прогресивності техніки і технології, що застосовуються, а також рівнем кваліфікації працівників.

Наукова організація праці передбачає систематичне впровадження досягнень науки і передового досвіду та дозволяє найкращим чином поєднувати техніку і людей в єдиному виробничому процесі, забезпечує найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів, безперервне підвищення продуктивності праці.

Впровадження наукової організації праці (НОП) спрямоване на рішення економічних, соціальних і психофізіологічних задач.

До економічних задач НОП належать:

підвищення продуктивності праці, економія живої праці, що витрачається при виконанні трудових операцій;

найбільш ефективне використання матеріальних і трудових ресурсів;

використання найбільш прогресивних методів і прийомів праці, скорочення або повна ліквідація витрат робочого часу;

створення сприятливих умов праці;

підвищення рівня нормування праці.

Соціальні задачі НОП - це всебічний розвиток людини в процесі праці, виховання свідомого відношення до праці, розвиток творчої ініціативи, підвищення освітнього рівня і ділової кваліфікації кадрів і перетворення праці в першу життєву потребу.

Психофізіологічними задачами НОП є забезпечення умов для збереження в процесі праці здоров'я, стійкої працездатності людини, полегшення праці, підвищення його змістовності і привабливості.

Економічні, психофізіологічні і соціальні задачі НОП тісно пов'язані між собою. Впровадження наукової організації праці дає найкращий результат тільки тоді, коли її застосування носить комплексний характер по всьому підприємству загалом. Основними задачами наукової організації праці є:

підвищення продуктивності праці, зростання освітнього і культурного рівня робітників, використання в організації праці наукових досягнень і передового досвіду;

поліпшення умов праці;

всебічний облік і контроль за мірою праці, матеріальне стимулювання працівників;

правильний підбір кадрів, виховання відповідальності, дисципліна праці;

розвиток творчої активності робітників, залучення їх до роботи в області НОП.

Практичне застосування методів НОП в торговельному підприємстві сприяє:

зростанню товарообігу;

зниженню витрат праці, витрат обігу;

підвищенню продуктивності праці працівників;

поліпшенню і оздоровленню умов праці;

підвищенню змістовності і привабливості праці в торгівлі;

скороченню витрат часу покупців на придбання товарів.

2.2 Основні принципи наукової організації праці

В основі наукової організації управлінської праці полягають певні принципи (рис. 6).

Рис. 6. Принципи наукової організації праці

Принцип комплексності передбачає, що наукова організація управлінської праці розвивається не за одним напрямком, а за їх сукупністю; стосується не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно, з урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.

Принцип системності передбачає взаємне узгодження усіх напрямків розглядання об'єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті такого підходу створюється система організації праці, у рамках якої усі її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування усієї системи.

Регламентація - це встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об'єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.

Спеціалізація полягає у закріпленні за кожним підрозділом певних функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати негативно на змістовність їхньої праці.

Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу, функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена об'єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.

Цілеспрямована творчість полягає у досягненні двох взаємозалежних цілей: забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.

Кожен з розглянутих принципів має самостійне значення. Разом з тим вони доповнюють один одного, розкриваючи різні засоби загального підходу до організації управлінської праці.

2.3 Напрямки наукової організації праці

Наукова організація праці апарату управління здійснюється за наступними основними напрямками (рис. 7).

Рис. 7. Основні напрямки наукової організації управлінської праці

Перший напрямок наукової організації управлінської праці - оплата і стимулювання праці.

Перехід від адміністративно-командних методів управління до ринкової економіки, побудованої на розмаїтті форм власності, передбачає необхідність переосмислення сутності і змісту оплати праці.

В основі механізму розподілу по праці лежать наступні критерії:

визначення оптимального співвідношення централізованого регулювання заробітної плати з правами організацій в області оплати праці;

визначення рівня мінімальної зарплатні;

розробка методики колективно-договірного регулювання розподілу по праці.

Основний зміст роботи в області матеріальної винагороди робітників організації полягає в тому, щоб визначити міру праці і

розмір її оплати. Розробка оптимальних співвідношень в оплаті праці різної складності є найбільш важливим моментом у системі диференціації заробітної платні. Такий підхід забезпечує відповідність розмірів в оплаті праці з її якісними показниками.

Рівень оплати праці в організації повинен бути таким, щоб її працівники не заздрили робітникам конкуруючих фірм. Інакше може виникнути таке явище, як "міграція робочої сили", що негативно вплине на організацію.

Система оплати і стимулювання праці повинна відповідати наступним вимогам (рис. 8).



Рис. 8. Вимоги до організації оплати і стимулювання праці

Оплата за результатами праці. Оплата по праці (формула "кожному - по праці") має двояке тлумачення. Під працею можна розуміти або її результат, або витрати (кількість праці). Принцип "по витратах праці" гарантував індивідуальну зарплатню, але не регулював її.

Регулювання оплати праці повинно відбуватися з урахуванням витрат і результатів праці. Таким чином, платити потрібно не по праці, а по її результатах.

Упевненість і захищеність працівників. Заробітна платня повинна формувати у робітників почуття упевненості у майбутньому і захищеності від змін як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі організації. Завдання полягає в тому, щоб робітники максимум уваги зосереджували на рішенні головних задач організації, їх не повинні відволікати грошові проблеми, пов'язані з матеріальним забезпеченням себе і своєї родини. Цю задачу повинна вирішувати гарантована частина заробітної платні.

Стимулюючий і мотивуючий аспект зарплатні. Система оплати праці повинна включати діючі засоби стимулювання і мотивації. Працівникам слід надавати можливість одержувати більше, ніж просто фіксовану заробітну платню. У зв'язку з цим застосовуються додаткові виплати, прямо пов'язані з досягненнями робітників.

Додаткові (заохочувальні) форми оплати праці за особистий внесок. На додаток до основної заробітної платні організація встановлює різного роду пільги для кращих працівників. Це виступає свого роду оцінкою і визнанням організацією особливо якісної роботи робітника або досягнення ним важливих для організації результатів. Додаткові форми оплати праці включають знижки на купівлю товарів підприємства; субсидії на харчування; оплату витрат на освіту; медичне обслуговування; страхування життя і т.п.

Принципи оплати і стимулювання праці:

універсальність (система оплати праці повинна однаково добре функціонувати в різних організаційних структурах);

простота;

колективна відповідальність за виконання встановлених показників;

справедливість при розподілі колективного заробітку (розмір зарплатні будь-якого члена колективу залежить тільки від особистого внеску і ніяких меж не має);

самостійність трудового колективу не тільки у виборі стилю і методів роботи, але й у визначенні величини заробітної платні у залежності від кінцевих результатів його роботи.

Другий напрямок наукової організації управлінської праці - розподіл і кооперація праці.

Третій напрямок наукової організації управлінської праці - технічне забезпечення і механізація праці.

Так, необхідність широкого використання засобів оргтехніки виникає у зв'язку з переходом до ринкових відносин, зростанням виробництва і зміною номенклатури товарів, а також збільшенням обсягів інформації, що вимагає швидкої її обробки. Традиційні прийоми збору, обробки і передачі інформації стають малоефективними, а це вимагає пошуку і упровадження високопродуктивних систем механізації та автоматизації управлінської праці.

Упровадження навіть найпростіших засобів техніки управління скорочує затрачуваний на обробку документів час приблизно на 20 %, а системне їхнє застосування збільшує продуктивність управлінської праці в 3 рази.

Крім того, широке використання різних технічних засобів дозволяє здійснити перехід на якісно новий рівень управління, сприяє ефективному рішенню багатьох управлінських задач, забезпечує обробку інформації в мінімально короткий термін.

Однак варто мати на увазі, що застосування технічних засобів управління повинно здійснюватися на основі комплексного підходу, з урахуванням глибокого аналізу техніко-економічних показників керованої системи. Це пов'язано з тим, що засоби оргтехніки не є самі по собі універсальним засобом підвищення продуктивності праці працівників адміністративно-управлінського персоналу. Разом з тим вони можуть надати дієву допомогу в зниженні витрат часу на виконання технічних операцій по обробці інформації і тим самим збільшити ресурси часу на творчі процеси, зробити управлінську працю більш інтенсивною і результативною.

Виділяють два основних напрямки механізації й автоматизації управлінської праці:

реалізується шляхом упровадження сучасних електронно-обчислювальних систем, розробки економіко-математичних методів і моделей і використання на їхній основі АСУ;

реалізується за допомогою застосування організаційної техніки і розроблених на її основі організаційних проектів та систем комплексної механізації та автоматизації управлінської праці.

У залежності від використання тих або інших засобів організаційної техніки можна виділити три основних напрямки механізації та автоматизації управлінської праці:

механізація окремих операцій;

механізація груп операцій і процедур управління;

створення систем комплексної механізації та автоматизації процесів реалізації усіх функцій управління.

Організаційною технікою, або технікою управління прийнято називати сукупність засобів, що використовуються для раціональної організації та автоматизації управлінських робіт з метою підвищення оперативності, ефективності і культури управління.

Механізації, в першу чергу, підлягають бухгалтерський і первинний облік, оперативне керівництво, планові розрахунки, діловодство, облік кадрів, загальне керівництво, господарсько-технічне обслуговування.

Ступінь механізації управлінської праці внаслідок її кооперації є різною. Так, на етапі збору і передачі інформації праця працівників системи управління за своїм змістом є переважно технічною, допоміжною. Вона характеризується повторюваністю і масовістю операцій, що дозволяє ефективно використовувати засоби оргтехніки. На етапі аналізу та обробки інформації переважають логічні операції.

У залежності від характеру роботи з інформацією засоби оргтехніки можна об'єднати в наступні основні групи:

засоби виготовлення документів;

Складання документів - один з найбільш масових процесів в апараті управління. Дослідження показують, що витрати на створення документів ручним засобом багаторазово перевищують витрати із застосуванням комплексу технічних засобів.

засоби копіювання і множення документів;

Сучасна копіювально-множна техніка представлена великою кількістю різноманітних пристроїв. У практиці склалося кілька методів копіювання - світлокопіювання, фотокопіювання, термокопіювання, електрографічне копіювання та ін. Найбільш прогресивними методами є електрографія і мікрофільмування. Ефективність мікрофільмування полягає у підвищенні оперативності пошуку інформації, що зберігається, економії (до 90-95%) площі архівних приміщень. Найбільш часто використовуються ксерокси різних модифікацій.

засоби обробки інформації;

Машини й устаткування цієї групи засобів механізують роботи, пов'язані з прийомом і обробкою документів. Вони можуть використовуватися окремо, а також поєднуватися у комплекси. Сюди належать пристрої для розкриття і заклеювання конвертів, фальцювальні машини і пристрої, адресувальні і штемпелювальні засоби, засоби скріплення і склеювання документів та ін. В умовах АСУ засоби обробки інформації забезпечують управління ходом рішення задач по заданих алгоритмах і здійснюють обмін інформацією з пристроями введення висновку, із зовнішніми запам'ятовуючими пристроями, з лініями зв'язку. Сюди входять також обчислювальні машини» комплекси і процесори з оперативною пам'яттю різних типів ЕОМ.

засоби збереження, групування і пошуку документації;

Практика управління вимагає організації централізованого збереження інформації. Для цієї мети використовується спеціальне устаткування для збереження документів (блоки підвісного збереження, спеціальні шафи, секційні і рухливі стелажі), різного роду комп'ютерні системи.

засоби передачі інформації;

Ці засоби повинні забезпечувати передачу інформації, можливість функціонування інших систем управління організацією. Вони належать до основних систем технічної бази управління, що включають системи професійного радіозв'язку (радіостанції радіотелефонія) і радіотелефонні системи; директорські комп'ютери; автоматичні номеронабирачі; автовідповідачі і різного роду селекторні пристрої

* засоби обчислювальної техніки.

Цю групу засобів складають лічильно-клавішні механічні й електронні машини, Використовуються комп'ютерні лічильно-вирішальні системи.

Четвертий напрямок наукової Організації управлінської праці - нормування праці.

П'ятий напрямок наукової організації управлінської праці - сприятливий режим і умови праці.

Так, продуктивність .управлінської праці знаходиться у прямій залежності від стану робочих місць і умов, в яких працює менеджер. Значення розглянутої проблеми підсилюється у зв'язку з появою нових Організацій ринкового типу, коли відбуваються суттєві якісні зміни в системі управління економічними і соціальними процесами.

Раціональна організація робочого місця менеджера забезпечує створення в управлінській діяльності максимальних зручностей і сприятливих умов праці, підвищує змістовність роботи. В даний час розроблено більш 5 тис. типових проектів організації робочих місць для різних категорій адміністративно-управлінського персоналу. У їхній основі лежать принципи, представлені на рис. 9.

Окрім цих принципів при організації робочих місць апарату управління необхідно дотримувати ряд економічних, ергономічних і естетичних вимог (рис. 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Принципи раціональної організації управлінської праці



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Вимоги до організації робочого місця менеджера

Матеріальна і моральна зацікавленість. Менеджер повинен сформувати систему мотивів, що спонукують робітників систематично поліпшувати режим і умови їхньої праці.

Зручність меблів. Задача полягає в тому, щоб обрати габарити і форму меблів з обліком антропометричних даних особистості.

Наявність засобів оргтехніки. Робоче місце повинно бути обладнане відповідною оргтехнікою, а отже, створена технологія ефективного її використання.

Сприятливі санітарно-гігієнічні і естетичні умови праці. У приміщенні повинні бути оптимальними температурний режим, освітлення, вологість повітря, колір стін, меблів і т.п.

Раціональний режим праці і відпочинку. Ненормований робочий день менеджера робить необхідним встановлення йому гнучкого графіка виходу на роботу з урахуванням стомлюваності людини.

На основі детальних спостережень було встановлено чергування періодів вищої працездатності і стомлення управлінських працівників протягом робочого дня (рис. 11).



Рис. 11. Графік зміни працездатності людини протягом робочого дня

Як видно з рис. 11, працездатність людини змінюється протягом робочого дня і може бути поділена на три фази. Тривалість першої фази фаза впрацьовування (а) у залежності від виду праці коливається від декількох хвилин до 1 год. У завершенні цієї фази організм працівника переходить у так званий "стійкий стан"

(Ь), що характеризується найвищою для даного індивіда ефективністю і стійкістю. Тривалість цієї фази залежить від інтенсивності праці, умов зовнішнього середовища і суб'єктивного відношення людини до своєї роботи.

Як правило, через 3-4 години працездатність починає знижуватися, увага розсіюється, рухи сповільнюються, зростає кількість помилок (період с). Звичайно до цього періоду пристосовують обідню перерву (d). Після обідньої перерви організм знову проходить через фазу впрацьовування.

Найбільш відповідальним моментом у роботі з раціоналізації управлінської праці є планування заходів щодо створення сприятливих умов праці керівників і фахівців організації. Вони можуть розроблятися на різних рівнях управління (нижчому, середньому і вищому). На основі вивчення різних аспектів трудового процесу складається комплексний план раціональної організації праці (табл. 2).

Таблиця 2. Комплексний план раціональної організації праці менеджера

Напрямки раціональної організації праці	Мета проведених заходів	Передбачуванні заходи	Засоби і місце їхнього впровадження	Час проведення заходів	Матеріальні і трудові витрати	Передбачуваний економічний і соціальний ефект, грн..	Терміни проведення заходів	Відповідальний за виконання	Примітка
1. Оплата і стимулювання праці
2. Удосконалення форм розподілу і кооперації праці
3. Нормування праці
4. Використання засобів оргтехніки
5. Організація робочих місць і умов праці
6. Підбір і розставлення управлінських кадрів

У цьому плані відображають заходи відповідно до основних напрямків раціональної організації праці.

На першому етапі готується об'єкт планування й обсяг робіт, мета проведених заходів.

На другому, найбільш трудомісткому етапі вивчається досягнутий рівень організації управлінської праці, і розкриваються резерви підвищення його продуктивності. Для цього використовуються фотографія, хронометраж, моментові спостереження, а при необхідності і кінозйомка.

Фотографія робочого дня керівника полягає у спостереженні і вимірах усіх без винятку витрат часу протягом повного робочого дня або його певної частини. Основне призначення цього процесу полягає у виявленні втрат робочого часу і причин, що їх породжують.

За допомогою хронометражу вивчають витрати робочого часу на виконання повторюваних трудових операцій.

Моментові спостереження застосовуються для вивчення праці фахівців, зайнятих виконанням практично однакової роботи.

При кінозйомці процес праці фіксується на відеоплівці. В результаті перегляду можна побачити "вузькі" місця організації праці.

На заключному, третьому етапі встановлюються конкретні виконавці намічених заходів і здійснюються контрольні функції за виконанням запланованих заходів.

3. Час як ресурс

3.1 Нормування управлінської праці

Серед заходів, спрямованих на раціоналізацію управлінської праці, особливе місце займає його нормування.

Нормування праці - це встановлення міри витрат праці на виконання визначеного обсягу робіт у даних організаційно-технічних умовах.

Задачею нормування праці є визначення трудомісткості робіт і необхідної для їхнього виконання чисельності працівників.

Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів роботи апарату управління.

Відсутність твердих нормативів на виконання окремих видів робіт веде до того, що одні виконавці не мають нормального навантаження протягом робочого дня, а інші, навпаки, перевантажені. Це породжує конфліктні ситуації, веде до нераціонального використання знань і досвіду працівників апарату управління.

Особливості управлінської праці помітно звужують можливості впровадження в практику роботи норм і нормативів. Однак зміни у функціях керівництва, викликані переходом до ринкової економіки, свідчать про те, що значна частина управлінських робіт підлягає нормуванню.

До нормування управлінської праці пред'являються наступні вимоги:

встановлення науково обґрунтованої системи нормування праці;

розширення сфери застосування нормування праці;

удосконалення норм і нормативів на основі досягнень наукової організації праці;

зниження витрат праці на розробку нормативних матеріалів.

Для нормування управлінської праці застосовують наступні методи:

а) розрахункові (аналітичні)

За їх допомогою аналізується використання робочого часу висококваліфікованими фахівцями. Зміст їхньої праці можна прийняти як еталонний, а структуру їхнього робочого дня вважати нормативом;

б) дослідницькі

Вони допомагають визначити трудомісткість конкретних видів робіт з урахуванням спеціалізації організації і змісту праці. За допомогою фотографії і хронометражу вивчаються усі види робіт, їх структура і витрати робочого часу. Після цього визначаються усереднені показники, які є нормативами.

Розробка науково обґрунтованих норм управлінської праці дозволяє:

більш об'активно оцінити працю кожного працівника апарату управління;

ефективніше використовувати матеріальні стимули;

раціоналізувати процеси розподілу і кооперації праці;

розробляти прогресивні технології;

удосконалювати методи роботи апарату управління.

Підхід до нормування окремих видів робіт повинен бути диференційованим.

З урахуванням специфіки праці менеджера можна виділити такі види норм:

норми керованості (кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти начальник) - для керівників (закон 7 плюс - 2 мінус, тобто в середньому 7 чоловік);

укрупнені нормативи чисельності (типові структури апарату управління), тобто чисельність працівників, необхідна для повного і якісного виконання робіт у визначених організаційно-технічних умовах - для фахівців;

нормативи часу й обслуговування (визначаються у залежності від трудомісткості робіт) - для технічних виконавців.

Нормативи чисельності і норми керованості можуть розроблятися для широкого кола керівників усіх рангів. За допомогою перших визначається загальна чисельність працівників по функції управління, а за допомогою норм керованості можна здійснити оптимальне розставлення працівників.

Виділяють наступні методи нормування управлінських робіт:

метод аналогів (найбільш розповсюджений): встановлюються нормативи витрат часу за аналогією з передовими організаціями;

методи прямого нормування: використовуються для визначення нормативів постійно повторюваних робіт;

методи непрямого нормування: враховують вплив різних факторів на навантаження службовців.

За допомогою цих методів встановлюють укрупнені нормативи чисельності різних категорій працівників.

3.2 Облік та аналіз робочого часу менеджера

Уважне спостереження за роботою менеджера дозволяє погодитися із ствердженням С.Н. Паркінсона про те, що для марної витрати часу границь практично немає. Нестача часу не дозволяє успішно справлятися з покладеними обов'язками, приводить до перенапруженості в процесі роботи. Слова "у нас немає часу", часто повторювані деякими менеджерами, є яскравим показником недостатнього уміння управління своїм робочим часом і недостатньо ефективної організації праці. Дослідження показують, що у зв'язку з невмінням правильно розподіляти час корисна зайнятість менеджерів не перевищує 70-80%.

Незадоволеність нестачею часу повинна змусити менеджера періодично проводити аналіз його використання.

Для вивчення використання робочого часу менеджера необхідно проаналізувати наступні моменти:

чи дозволяє собі менеджер витрачати час на інших?

чи витрачає менеджер час на дрібні неважливі справи?

чи дозволяє собі менеджер віднімати час на емоції?

чи вміє менеджер досить добре планувати і чи не створює собі роботу, що потребує додаткових витрат часу?

чи робить менеджер те, що могли б виконувати інші?

чи досягає менеджер мети у встановлений ним термін?

Для аналізу змісту роботи менеджера необхідно здійснювати класифікацію робіт, що ним виконуються.

Класифікація видів робіт для аналізу змісту роботи менеджера:

1. За змістом:

комплексні;

економічні;

технічні та ін.

2. За характером спонукальних причин:

за власною ініціативою;

з ініціативи підлеглих;

з ініціативи зверху (у залежності від рівня управління).

3. За періодом, що охоплює управлінську діяльність:

короткострокові;

середньострокові;

довгострокові.

4. За характером виконуваної діяльності:

збори, наради;

прийом відвідувачів;

обхід та ін.

Резерви часу менеджера є обмеженими, тому виникає питання про його раціональне використання, економію. Від цього багато в чому залежить успіх будь-якого працівника. Щоб справитися з такою задачею, необхідно точно знати, на що час витрачається, на що його треба витрачати і робити все якнайшвидше.

Основні принципи техніки ведення обліку часу менеджера полягають у наступному:

ретельний облік усіх витрат часу - перевірка твердості рішення раціонально організувати свій час;

викриття простоїв, повільності - основа обґрунтованих реальних планів майбутніх справ;

перш ніж змінити способи роботи, необхідно їх ретельно вивчити;

навчитися планувати час - дійсна трудова перемога.

Як свідчить практика успішних менеджерів різних рівнів, досить раз у квартал протягом 7-10 днів робити ревізію своєї діяльності з погляду витрат часу. Однак сам по собі облік нічого не дасть. Потрібен систематичний аналіз, який повинен враховувати, з одного боку, чи дійсно виконувана робота відповідає посаді, знанням, кваліфікації, а з іншого боку, чи не суперечать витрати часу на виконувані роботи розумним, раціональним підходам до використання часу.

Для практики аналізу використання робочого часу і пошуку резервів організації своєї управлінської діяльності, корисно ознайомитися з результатами досліджень, у ході яких менеджерам 15 країн було запропоновано 145 факторів непродуктивних витрат часу. Менеджерам необхідно було виділити 15 універсальних факторів непродуктивних витрат часу.

На основі проведених досліджень був складений наступний перелік:

перерви в роботі в результаті телефонних дзвоників;

випадкові відвідувачі;

наради (заплановані і непередбачені);

кризові ситуації;

відсутність цілей, пріоритетів і граничних термінів виконання;

накопичення справ і особиста дезорганізація;

неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота, зайва деталізація питань;

спроба братися відразу за всі і нереальні тимчасові оцінки;

відсутність достовірної інформації, "плутані" інструкції;