Організація праці менеджера

5.2 Планування робочого місця менеджера

Планування робочого місця менеджера передбачає раціональне відповідно до вимог функціональних, гігієнічних, психофізіологічних і естетичних вимог розміщення в кабінеті або іншому службовому приміщенні меблів, обладнання і технічних засобів.

Робоче місце керівника складається з трьох функціональних зон:

робочої зони;

зони нарад;

зони відпочинку.

Відповідно для цього є доцільним зональне (блочне) розміщення основних елементів обладнання робочого місця.

При плануванні робочої зони менеджера можна використати такі рекомендації:

письмовий стіл розташовувати перпендикулярно до вікна;

вхідні двері повинні бути в полі зору менеджера;

бажано, щоб вікно було зліва;

письмовий стіл і крісла повинні бути віддалені від джерела тепла;

меблі, як правило, за спиною керівника не розміщують, але винятком можуть бути екран, демонстраційна дошка та ін.;

якщо в одному кабінеті два робочих місця, то прохід між ними повинен бути не менше 100-120 см;

робоче крісло, письмовий стіл і стіл-приставку слід розмістити так, щоб не встаючи можна було дістати якомога більше предметів.

У зоні нарад розміщують стіл для нарад із стільцями (кріслами) і крісло для головуючого.

Зону відпочинку обладнують журнальним столиком, кріслами для відпочинку, джерелами локального освітлення, телевізором, її розташовують, як правило, в тій частині кабінету, яка протилежна робочій зоні.

В кабінеті можуть бути портрети, картини, скульптури, альбоми, призи, одержані підприємством на виставках, макети нових технічних пристроїв, які виробляє підприємство, карти і схеми міжнародних зв'язків підприємства, художньо виконані діаграми тощо. Необхідна консультація дизайнера.

Розміщення предметів і засобів праці на письмовому столі:

не тримати на столі нічого зайвого, а тільки все необхідне;

все, що беруть правою рукою, розміщують справа, інше зліва;

кожен предмет повинен мати своє місце і це розміщення повинно бути постійним;

документи, які використовуються у поточній роботі, необхідно розміщувати так, щоб забезпечити швидкий їх огляд і пошук;

комп'ютер можна розміщувати як праворуч, так і ліворуч, а клавіатуру - праворуч або в центрі;

засоби зв'язку (телефони, викличні і переговорні пристрої) розташовують зліва від керівника;

канцелярські прилади слід зберігати в спеціальних лотках з розділювачами.

Важливо, щоб усі елементи обладнання відповідали смаку менеджера, характеру його роботи, забезпечували комфортні умови праці.

У кабінеті менеджера може бути кілька столів. Письмовий стіл - основний елемент робочого місця.. Використовується двотумбовий стіл. Оптимальна висота робочої поверхні залежить від росту людини і становить: при рості до 160 см - 70 см., від 161 до 170 см - 72 см, від 171 до 180 см - 75 см, більш ніж 180 см - 78 см.

Крісло менеджера повинно мати підйомно-поворотний механізм, який забезпечує вибір найбільш зручної пози. Оптимальна висота сидіння залежить від росту людини і становить при рості 161-170см - 45 см; 171-180 см - 47 см; понад 180 см - 49 см.

Шафи, полиці і бокси - невід'ємна приналежність кабінету.

У кабінеті можуть бути грифельна дошка (вона повинна бути прикрита світлонепроникною декоративною шторою), стенди і кронштейни для розміщення схем, креслень, плакатів і графіків, стіл для макетів і моделей.

Якщо в цьому є потреба, у кабінеті встановлюють кондиціонер, вентилятор, озонатор, сонцезахисні жалюзі, калорифер тощо.

6. Робота з текстовими матеріалами

6.1 Організація діловодства у підприємстві

Діяльність управлінських працівників пов'язана з діловодством-створенням, прийманням-передаванням, зберіганням, опрацюванням документів. Раціональна організація діловодства дає змогу забезпечити ефективний обмін інформацією на підприємстві і прийняття обґрунтованих управлінських рішень.

Відомі три організаційні форми діловодства:

централізована: застосовується у великих організаціях з великим документообігом. При цьому вона передбачає виконання усіх операцій з документами в спеціалізованих структурних підрозділах, наприклад канцелярії, друкарському бюро. Ця форма характерна також для невеликих підприємств з малим документообігом, в яких усі операції з документами виконує секретар. Централізована форма діловодства найбільш економічна, оскільки забезпечує раціональне використання технічних засобів, трудових ресурсів;

децентралізована: передбачає виконання усіх операцій з документами в структурних підрозділах організацій, якщо вони територіальне роз'єднані. Ця форма забезпечує оперативне і якісне виконання операцій з документами. Однак вона передбачає наявність діловодного персоналу і технічних засобів у структурних підрозділах і тому є неекономічною;

змішана: найбільш поширена у підприємствах торгівлі і громадського харчування. При цьому частину операцій роботи з документами (приймання, відправлення, реєстрація, контроль виконання) покладено на спеціалізовані службу, наприклад канцелярію, секретаря, а решту операцій (складання документів, поточне зберігання їх, формування справ) виконують структурні підрозділи. Змішана форма є оптимальною для більшості торговельних підприємств, оскільки документообіг у них не досить великий для централізованої форми діловодства, а використання децентралізованої - економічно недоцільне. Основною функцією діловодства підрозділів і працівників (секретарів, діловодів) є організація раціонального документообігу, що передбачає організацію руху документів з моменту їх одержання або створення до завершення виконання або відправлення. Правильна організація документообігу сприяє оперативному проходженню документів в апараті управління, позитивно впливає на управлінський процес у цілому.

Документообіг у підприємствах торгівлі і громадського харчування здійснюється у вигляді потоків документів, що циркулюють між пунктами опрацювання інформації (керівник підприємства, керівники структурних підрозділів, фахівці і технічні виконавці) і пунктами технічної обробки документів (структурні підрозділи, канцелярія, друкарське бюро та ін.).

Основними вимогами до раціональної організації документообігу в підприємствах є:

прямоточність руху потоків документів, що передбачає прямий шлях проходження документації до одержувача;

виконання принципу одноразового перебування документа в одному структурному підрозділі або в одного виконавця;

додержання принципу паралельності - в разі потреби одночасної роботи з документом кількох структурних підрозділів або виконавців його необхідно копіювати.

Під час розробки раціонального документообігу складають схеми руху основних груп і видів документів. Це дає змогу визначити раціональні маршрути і етапи опрацювання документів, уніфікувати шляхи руху, порядок опрацювання їх і на цій основі - доцільний порядок роботи з документами. Принципова схема документообігу у торговельному підприємстві наведена на рис. 13.



Рисунок 13. Схема документообігу у торговельному підприємстві

Основні напрямки удосконалення діловодства і документообігу у торговельних підприємствах:

Стандартизація - встановлення єдиних норм і вимог до документів, незалежно від форми власності і розмірів підприємств, їх галузевого підпорядкування. Ці норми і вимоги передбачені в державній системі діловодства, яка регламентує діловодні процеси на усіх підприємствах. В ЄДСД викладено правила складання, оформлення і зберігання документів, раціональні принципи документообігу, правила і принципи формування справ, рекомендації з організації праці діловодного персоналу, механізації і автоматизації діловодних процесів.

Уніфікація тексту документів. Текст є найважливішою частиною документа, у ньому зосереджена інформація, необхідна для одержувача. На практиці часто створюють однотипні документи, які містять однотипну інформацію. Наприклад, на кази по особовому складу, бухгалтерська та статистична звітність, господарські договори тощо. Це створює передумови для їх уніфікації. Використовують такі форми уніфікації тексту документа:

а) анкета - спосіб уніфікації тексту, при якому одну його частину (питання анкети) заносять у документ раніше, а другу (відповіді) заповнює автор під час створення документа. Анкети часто виготовляють друкарським способом або за допомогою множувальної техніки. Приклади анкет - лист з обліку кадрів, анкети соціологічних досліджень та ін. Переваги анкет полягають у прискоренні та зниженні вартості процесу створення документа, його опрацюванні за допомогою ЕОМ;

б) трафарет - спосіб уніфікації, при якому заздалегідь виготовляють докладний текст з пропусками, які заповнюють у процесі створення документу. Трафаретними є багато видів договорів, накази по кадрах та інші види документів. Трафарети виготовляють друкарським способом або копіюванням, що дає змогу економити час і кошти;

в) таблиця дає змогу в найбільш місткій і наочній формі розмістити інформацію. У таблицю заздалегідь вносять постійну інформацію - заголовки рядків і стовпців, а змінну інформацію заносять під час створення документа. Цей спосіб найбільш ефективний при комп'ютерній обробці і зберіганні інформації.

3. Використання сучасних технічних засобів створення, копіювання, обробки і зберігання документів, комп'ютерної техніки. Це дасть змогу забезпечити найшвидше проходження документів в апараті управління, раціональне використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів підприємства. Крім того, удосконаленню діловодства і документообігу сприяє піднесення професійного рівня діловодного персоналу, навчання усіх працівників управлінського апарату правилам раціональної роботи з документами.

6.2 Робота з документами, що надходять у підприємство

При розгляданні документів, що надходять, доцільно використовувати такі рекомендації.

Керівнику для розглядання і прийняття рішення (воно відбито у резолюції) слід передавати тільки найважливіші документи, в основному ті, які не можна використовувати без його вказівки. Практика свідчить, що кількість їх становить 10-20% загальної кількості документів, які надходять.

Тепер на багатьох підприємствах керівники розглядають усі документи, що надійшли. Такий порядок негативно позначається на роботі апарату управління, оскільки керівники розглядають другорядні документи (багато які з них не потребують вирішення), перетворюються у розподілювачів кореспонденції (розписують пошту).

В умовах різноманітності виробничих зв'язків підприємств, складних процесів виробництва та управління, маркетингового середовища, що швидко змінюється, і при дедалі зростаючому обсязі інформації керівник великого підприємства, як правило, позбавлений можливості приймати оптимальне рішення з конкретного питання безпосередньо при одержанні документу. У зв'язку з цим частину документів керівник направляє у структурні підрозділи без рішення.

Практика свідчить, що при первинному розгляданні керівник приймає певні рішення не більш ніж з 2 % документів, що надійшли до нього. Внаслідок цього резолюції не дають виконавцям нової інформації, крім тієї, яка є у документах, і на процес підготовки рішень не впливають (резолюції типу "До виконання", "Прошу розглянути", "Розібратися" та ін.). Підготовка рішень, а також пошук шляхів і засобів реалізації їх здійснюються працівниками апарату управління, а потім підготовлені ними проекти санкціонує або відкидає керівник. Щорічний документообіг на середньому або великому підприємстві становить від ЗО до 250 тис. документів. Нерідко директор і його заступник розглядають до 100 і більше документів за день. Витрати праці при цьому, як показують численні дослідження, досягають 15-20 % їхнього робочого часу. Тим часом керівник здатний сприймати протягом дня документальну інформацію, обсяг якої не перевищує 25-30 сторінок зв'язного друкарського тексту.

Деякі керівники наполягають на одержанні усіх документів, мотивуючи це бажанням бути максимально поінформованими. В умовах значного обсягу інформації, що надходить на підприємства, і при фізіологічно обмежених можливостях сприйняття її ця вимога призводить до значних і малоефективних витрат праці керівників і не сприяє кращій обізнаності.

Керівники підприємств і великих структурних підрозділів через свою зайнятість нерідко розглядають кореспонденцію наприкінці і після закінчення робочого дня, а іноді і на другий - третій день після надходження її. У цих умовах пропускна здатність апарату управління залежить від працездатності керівника. Це є однією з причин накопичення невиконаних у строк документів.

Створюється парадоксальне становище, при якому другорядні документи, що безпосередньо надійшли співробітнику, виконуються у два-три рази швидше, ніж важливі і термінові, які було направлено спочатку керівнику, а потім виконавцю.

Зазначений порядок руху документів призводить до зростання витрат праці не тільки керівників, а й спеціалістів, а також технічних працівників. У кожній інстанції до розгляду документа залучають нового робітника; звідси нове читання документа, обмірковування його, написання резолюцій та ін., тобто ускладнюється внутрішня діяльність адміністративного органу. Крім того, перебування документа у кожній інстанції супроводжується кількома діловодними операціями - передавання, реєстрація та ін. Такий порядок розглядання документів призводить до повторення циклів цих операцій. Нерідко 7-10 чол. ознайомлюються із змістом документа ще до початку його фактичного виконання, що є неефективним. Керівник підприємства, його заступники, керівники підрозділів нерідко двічі повертаються до розглядання одного документа: при надходженні його в апарат управління і через 10-12 днів після руху його "знизу вгору" для підпису.

З метою уникнення зазначених недоліків і розподілу документів між виконавцями, підрозділами та їхніми керівниками на підприємствах запроваджено попередній розгляд документів, у ході якого необхідно:

розподіляти документи між керівниками, начальниками структурних підрозділів і виконавцями з урахуванням основних критеріїв оцінки їх змісту і забезпечення апарату управління необхідною і достатньою інформацією;

визначати конкретних виконавців документів, керуючись розподілом обов'язків, посадовими інструкціями, інструкціями з діловодства, практики, що склалася, та ін.;

перешкоджати надходженню в апарат управління документів, виконання яких не є його прерогативою;

визначати потребу у реєстрації документів.

Попередній розгляд документів дає змогу:

вивільнити керівника від вивчення документів, що не потребують його уваги, а апарат управління - від документів, виконання яких не входить до його функцій;

скоротити документообіг, безпосередньо направляючи документи виконавцям;

підвищити оперативність роботи апарату управління скороченням кількості пунктів обробки документів і часу перебування в них;

зменшити трудомісткість зменшенням кількості операцій взагалі і дубльованих, зокрема;

поліпшити якість управлінських рішень, які приймають спеціалісти, що мають необхідну інформацію;

підвищити відповідальність виконавців за вирішення документів, що надходять;

об'єктивно оцінювати можливості окремих виконавців, враховуючи оперативність і якість запропонованих ними рішень;

підвищити технологічність обробки документів;

проводити комплексний аналіз документації, що надходить, з метою її раціоналізації і скорочення;

Сучасна організація управлінського процесу передбачає, що основна маса (80-95%) документації апарату управління має надходити безпосередньо у структурні підрозділи або відповідальним виконавцям.

Те, що значна частина документації надходить безпосередньо в апарат управління, не знижує забезпеченість його керівників інформацією, оскільки їм передають документи організацій, листи і заяви робітників, довідки, доповідні записки, огляди, що висвітлюють ті або інші сторони діяльності системи, а також інші документи з принципових питань діяльності організації, які містять необхідну для керівника інформацію і потребують його рішення.

Ефективність попереднього розглядання документів повністю залежить від того, хто його здійснюватиме. Практика свідчить, що в міністерствах, відомствах, великих об'єднаннях і на підприємствах цю роботу виконують спеціально призначені кваліфіковані працівники або помічники керівника, референти, завідуючі канцеляріями, секретаріатами, загальними відділами та ін. У невеликих підприємствах цю функцію може виконувати досвідчений секретар.

Працівник, який виконує операції, пов'язані з оцінкою і розподілом документів, повинен докладно знати функції підприємства і його підрозділів, права і обов'язки провідних працівників, систему взаємовідносин, що склалися між ними; мати високий професійний рівень, необхідні навички і знання, користуватися довірою керівника, мати певну інтуїцію.

Попередній розгляд документів в апараті управління, що виключає численні операції передавання, погоджування, конфліктні ситуації та ін., можливий тільки за умови ретельного розподілу функцій між підрозділами, прав і обов'язків між працівниками, зафіксованого у положеннях про підрозділи і посадових інструкціях робітників. Це найважливіша передумова оптимально організованого управління. Вона вирішальною мірою визначає ефективність інформаційного забезпечення керівників, організацію раціонального документообігу і, зокрема, попереднього розгляду документів.

Попередній розгляд документів сприяє децентралізації повноважень, одному з найважливіших принципів сучасного управління, оскільки дає змогу реально делегувати повноваження керівника безпосередньо підлеглим йому особам.

При розгляданні документів, що надходять, слід прагнути до зменшення кількості резолюцій на них - не більше ніж одна-дві. Цьому сприяє спрощення організаційної структури управління - зменшення кількості рівнів і ланок управління.

У процесі попереднього розглядання може бути встановлено, що для оперативного виконання документа керівнику потрібна додаткова інформація. У цьому випадку добирають необхідні документи і подають керівнику одночасно з ініціативним документом.

Документи, що надійшли на підприємство, слід розглядати у день надходження і у той же день направляти виконавцям або повертати секретареві (у канцелярію, загальний відділ, секретаріат). Безпосереднє передавання документів від керівника виконавцю дасть змогу прискорити обробку їх в апараті управління.

Як виняток, керівник може повернути документи наступного дня. Якщо керівник відсутній, їх розглядає заступник.

Керівник підприємства повинен розглядати тільки зареєстровані документи. Він не повинен розглядати документи, передані йому під час відряджень, прийому громадян, працівниками інших організацій до їх реєстрації.

Документи, що надійшли, передає керівнику тільки секретар. Час передавання документів встановлює керівник за погодженням із секретарем. При цьому враховують час надходження пошти, умови роботи організації, розпорядок робочого дня керівника, можливості діловодної служби. Час повертання документів секретареві встановлюють таким чином, щоб у цей же день вони згідно з резолюцією були передані виконавцю.

У деяких організаціях кореспонденцію передають керівнику один раз на день, як правило, о 10-12 год., в інших - два рази на день - о 10 і 16 год. Телеграми, термінові документи передають керівнику негайно.

Як уже було зазначено, усі документи, що надійшли, керівник після розглядання щодня (у встановлені години) направляє виконавцям, або повертає у канцелярію (секретареві). Ні за яких умов керівник не повинен залишити документи у себе.

Нерідко бувають випадки, коли керівник вважає за необхідне мати на робочому місці ту або іншу інформацію, яка є у документах, що надійшли до нього. У цьому разі за його вказівкою (звичайно у вигляді спеціального позначення на документі) виготовляють копію документу або витяг з нього. Виготовлені копії або витяги направляють керівнику. У разі потреби на його вимогу копії завіряють і в цьому випадку вони стають офіційними документами.

Копії документів, витяги з них, вирізки з періодичних видань, чорнові тексти доповідей і повідомлень, інші подібні матеріали зберігають на робочому місці керівника. Для того щоб ними можна було користуватися, їх систематизують, що забезпечує оперативний їх пошук.

6.3 Робота з документами власного архіву керівника

Усі документи, що надходять до керівника незалежно від того, оригінали вони чи копії, після підписання або затвердження стають офіційними документами.

Після виконання офіційні документи направляють у відповідну справу. Справи, які заводять в установі, згідно з номенклатурою справ зберігають до передавання у відомчий архів у секретаря, в канцелярії або структурних підрозділах.

Як правило, офіційні документи у керівника не зберігають. До виконання їх зберігають у виконавця, після - у справі.

Офіційні документи, що стосуються діяльності підприємства, належать до архівного фонду підприємства і їх зберігають у його справах. Порушення цієї вимоги ускладнює пошук документів, знижує оперативність їх виконання, дезорганізує роботу апарату управління.

У процесі виробничої, громадської і творчої діяльності керівника утворюється комплекс документів, що становить його власний архів (цей термін умовний. Слід підкреслити, що тут під власним архівом розуміють зібрання документів, що утворилися в процесі виробничої, громадської і творчої діяльності керівника і не належать до архівного фонду підприємства).

До власного архіву керівника, як правило, входять такі документи:

копії деяких внутрішніх документів (наказів, актів, протоколів, довідок, службових і доповідних записок), які керівник вважає за необхідне зберігати певний час на своєму робочому місці, а також копії деяких документів, виготовлені за його вказівкою (оригінали або завірені копії цих документів зберігають у справах, що формуються у підрозділах згідно з номенклатурою справ);

копії деяких вихідних листів та інших документів, підписаних керівником (завірені копії їх також зберігають у структурних підрозділах);

підготовчі і горнові матеріали деяких документів;

примірники текстів доповідей, довідок, службових записок та інших документів, у підготовці яких брав участь керівник;

особисті документи (довідки, грамоти, характеристики, посвідчення, дипломи) і документи власного походження (звернення, заяви, листи, анкети)та ін.;

різні публікації і матеріали до них;

відбитки друкованих видань;

витяги і вирізки з періодичної преси і книг, фотографії;

документи творчої діяльності керівника (рукописи, рисунки, креслення та ін.);

власне листування;

відгуки, рецензії, висновки тощо;

робочі блокноти, зошити із записами, зробленими під час відряджень, відвідання виставок, експозицій, на засіданнях, нарадах;

проспекти виставок, інститутів, підприємств і подібні до них видання, переклади іноземних джерел;

запрошення, проспекти семінарів, нарад та інші документи. Ефективне використання власного архіву керівника передбачає раціональну систематизацію документів, створення довідкового апарату до них, забезпечення їх збереження. З цією метою документи власного архіву розподіляють за окремими групами (комплексами), їх систематизують за ознаками таких архівів:

Тематичний або предметно-запитальний (соціальний розвиток підприємства, застосування прогресивних технологій, форм організації праці, закордонні відрядження, громадська робота та ін.).

Авторський (кореспондентський) - документи міністерства і об'єднання, НДІ, КБ, проектних і громадських організацій, власні документи та ін.

Хронологічний (документи, розподілені за певними періодами).

Номінальний (інструкції, рішення, накази, листи, проекти, кошториси, договори, доповіді).

Географічний (по регіонах України, інших країнах).

Алфавітний (у цьому разі використовують прізвища авторів, назви установ і адміністративно-територіальних одиниць, об'єктів, предметів).

Іноді доцільно поєднувати кілька ознак, наприклад предметно-запитальних з хронологічними, номінальних з авторськими.

Документи кожного комплексу зберігають в окремій справі (справах). Кожна справа повинна мати заголовок, складений так, щоб виключити можливість потрапляння однакових або аналогічних документів у різні справи.

Документи власного архіву керівника, як правило, накопичуються у справах протягом кількох років, тобто формування справ відбувається за мірою надходження документів.

Для того щоб визначити, у яку справу направити документ, необхідно мати перелік справ, який складають довільно. Першими у ній розміщують заголовки справ, які найчастіше використовує керівник. Перелік зберігають у зручному для огляду місці (під склом, у робочому щоденнику, на внутрішній поверхні дверцят шафи або боксу для документів та ін.). У переліку справ доцільно вказувати дату початку кожної справи. Це суттєво полегшує використання справ і пошук документів у них.

З метою полегшення пошуку відомості про окремі документи або їх групи, об'єднані будь-якою ознакою, фіксують на картках - вказують найважливіші пошукові ознаки документа (автор, дата, питання) і назву або індекс папки, де він зберігається. Доцільно відображувати у картотеці не всі документи, тобто не перетворювати її в опис справи, а лише найважливіші, що визначають її зміст. Перегляд такої картотеки дасть змогу відносно безпомилково орієнтуватися в документах власного архіву.

6.4 Контроль за станом документаційного забезпечення управління

З метою підвищення оперативності роботи апарату управління і відповідальності працівників за доручену справу, поліпшення виконавської дисципліни і документаційного забезпечення управління керівник підприємства (структурного підрозділу) здійснює контроль за станом документообігу.

У процесі контролю використовуються методи, наведені у табл. 5.

Таблиця 5. Методи контролю за станом документаційного забезпечення управління

Об'єкт контролю	Метод
1	2
Наявність і виконання інс-трукції з документаційного забезпечення управління	Вибіркова перевірка виконання основних вимог інструкції.
Наявність і виконання поса-дових інструкцій секретарем, діловодом, інспектором з ко-нтролю виконання та іншими працівниками діловодства	Вибіркова перевірка виконання основних вимог інструкції. Відсутність конфліктів, зумовлених неправильним розподілом функцій.
Наявність і використання бланків, якість оформлення документів	Перевірка оформлення основних видів документів.
Оперативність документообігу	Перевірка картотек, журналів і документів з погляду наявності позначення про виконання і додержання строків проходження документів в апараті управління. Виявлення причин, що затримують проходження документів.
Наявність і використання карткової системи реєстрації документів	Перевірка картотеки.
Додержання виконавської дисципліни	Виявлення динаміки зниження (збільшення) питомої ваги документів, строк виконання яких не витримано, у загальному обсязі виконаних документів (по підприємству в цілому, підрозділах, виконавцях), а також причин, що затримують виконання документів.
Наявність і використання номенклатури справ	Перевірка наявності справ, передбачених номенклатурою, і неврахованих справ, правильності їх ведення.
Організація зберігання документів	Перевірка і забезпечення засобів зберігання документів у робочий і неробочий час, наявність відповідальних за це осіб.
Обсяг документообігу	Виявлення динаміки зниження (збільшення) кількості оброблених документів в апараті управління. З'ясування причин збільшення обсягу документообігу.
Організація роботи з пропозиціями, заявами і скаргами громадян	Перевірка виконання службою документаційного забезпечення відповідних інструкцій, строків виконання, правильності обліку, реєстрації і зберігання цих документів.
Підготовка і передавання справ у відомчий архів	Перевірка роботи експертної комісії, протоколів її засідань, додержання строків списання справ і правил передавання їх у відомчий архів.
Нормування праці персоналу, зайнятого документаційним обслуговуванням (секретарі, діловоди та ін.)	Наявність норм часу і перевірка їх виконання.
Підвищення кваліфікації діловодного персоналу	Перевірка періодичності навчання працівників служби документаційного забезпечення в інститутах підвищення кваліфікації, на курсах і семінарах.

За результатами контролю керівник приймає рішення, які в разі потреби оформлюють у вигляді відповідних розпорядчих документів.

7. Організація та проведення нарад і зборів

7.1 Види ділових нарад

Наради, засідання, збори являють собою різні форми участі персоналу організації у розгляді, обговоренні, вирішенні будь-яких питань.

Дослідження свідчать, що керівники різних рангів використовують від 10 до 50 % свого робочого часу на проведення нарад і засідань, багато часу витрачається і на їх підготовку. Іноді керівник протягом робочого дня буває на трьох-чотирьох засіданнях і нарадах.

На нарадах керівник роз'яснює свою позицію, переконує присутніх, готує до правильного сприйняття свого рішення. Коли з'являється наказ, розпорядження або вказівка, робітники, що були присутніми на нараді, сприймають його як результат рішення, у підготовці якого вони брали участь.

Наради і засідання - найбільш поширені методи керівництва, способи підготовки і прийняття управлінських рішень, вивчення і формування думки колективу, оцінки здібностей підлеглих. Уміле проведення наради, щира зацікавленість присутніх в її рішеннях дають змогу залучити до активної дискусії навіть інертних людей, що рідко виступають.

Оволодіння знаннями і навичками, необхідними для організації і проведення нарад, зборів і засідань, а також ефективної участі в них - один з найважливіших елементів підготовки керівника, удосконалення організації його роботи. Слід зазначити, що практика проведення численних і багатолюдних нарад, яка набула значного поширення на деяких підприємствах, призводить до того, що керівники підрозділів і головні спеціалісти нераціонально використовують свій робочий час, позбавлені можливості планувати робочий день, відволікаються від виконання своїх прямих обов'язків, не можуть кваліфіковано та оперативно впливати на організацію роботи.

Порядок, коли усі або більшість питань, з яких рішення мають бути прийняті тільки конкретними керівниками, розглядають на нарадах, знижує відповідальність керівного складу, знижує ініціативу, бажання самостійно приймати рішення.

Існує певна відмінність між такими формами колективної роботи, як нарада, засідання і збори.

Нарада - це форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.

Нарада - одна з найдієвіших форм залучення членів трудового колективу до розв'язання встановлених перед ним завдань, управління організацією. Вона дає змогу керівнику впливати через її учасників на весь колектив підприємства.

Засідання - це форма організації роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).

У більшості випадків проведення засідання передбачається статутом, хоча іноді засідання може проводитися за ініціативою керівника.

Збори - це спільна присутність у певному місці людей, об'єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).

Слід відзначити, що у практиці управлінської діяльності переважають наради.

Наради мають як позитивні, так і негативні сторони.

До позитивних сторін ділової наради належать:

можливість оперативно та у короткий термін одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення;

прийняття колегіальних рішень.

При цьому нарада є ефективною та економічно доцільною, якщо вона виступає засобом одержання, перевірки та обліку, а не видання інформації.

До негативних сторін ділової наради належать:

їх висока вартість;

невизначеність колективної відповідальності.

Класифікація ділових нарад:

1. За цілями:

навчальні (мета наради - передати учасникам певні знання, і тим самим підвищити їх кваліфікацію);

роз'яснювальні (керівник намагається переконати учасників наради у необхідності, вірності та своєчасності його стратегії і дій);

проблемні (мета наради - розробка шляхів і методів рішення проблем);

координаційні (мета наради - координація роботи підрозділів);

інформаційні (мета наради - здійснення збору, обміну і узагальнення даних з будь-якої проблеми і визначення поглядів учасників наради).

2. За способом проведення:

* диктаторські

Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад - збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

* автократичні

Автократична нарада є різновидом диктаторської, її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожний має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

* сегрегативні

Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати.

* дискусійні

Дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більш як 15 чол. Кожний учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

* довільні

Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов'язки яких тісно взаємопов'язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або досить великої і важливої проблеми.

3. За ступенем підготовленості:

а) заплановані

До запланованих нарад належать:

наради, які регулярно проводять керівники, - щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять звичайно з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.;

наради з найважливіших проблем діяльності організації, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо;

б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

4. За періодичністю:

разові;

регулярні;

періодичні.

5. За кількістю учасників:

наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік);

розширені наради (до 20 чоловік);

представницькі наради (понад 20 чоловік).

6. За складом учасників:

наради з постійним складом учасників;

наради з непостійним складом учасників;

наради зі змішаним складом учасників;

наради зі складом, регламентованим нормативним актом.

7.2 Технологія проведення ділової наради

У роботі керівника, пов'язаній з організацією нарад, можна виділити три етапи:

підготовка наради;

проведення наради;

підведення підсумків наради.

1 етап: Підготовка наради

Підготовка наради включає:

планування наради;

підготовку доповіді і проекту рішення;

підготовку документів і приміщення.

Планування наради

Заплановані наради проводять звичайно згідно із графіком, який складають на місяць (квартал).

Графік погоджують із загальним розпорядком дня підприємства. Він складається з таких пунктів:

Хто проводить нараду (директор, заступник директора, головний бухгалтер та ін.).

Час проведення (день тижня і години дня), наприклад: другий і четвертий вівторок о 16 год. 30 хв.

Місце проведення.

Склад присутніх.

У разі потреби графік доповнюють порядком денним.

Проте регулярні наради типу щоденних, а також оперативок, як правило, наперед обумовленого порядку денного не мають. На них вирішують поточні, оперативні питання діяльності підприємства, підрозділу.

Рішення про проведення наради приймає керівник. При цьому слід враховувати, що для участі у нараді від виконання своїх основних обов'язків відволікаються, як правило, керівні працівники, що мають високу заробітну платню. Очевидно, що прийняття рішення самим керівником без залучення широкого кола працівників потребує менших витрат, ніж проведення наради. Отже, необхідність і доцільність скликання наради слід ретельно обміркувати.

Проте, нерідко наради проводять заради звіту, формально ("для галочки"), іноді без підготовки і певної мети, перетворюють у форму з'ясування взаємних претензій і образ.

Неприпустимі спроби підмінити розв'язання питань, які слід вирішувати на основі єдиноначальності, колективним обговоренням їх. Слід підкреслити, що нарада - це орган при керівнику, який використовує його на свій розсуд. Незалежно від того, яке рішення буде прийнято на нараді, право остаточного рішення, як правило, зберігається за керівником.

Не слід скликати наради заради дрібних, окремих питань, які можна з'ясувати і розв'язати у процесі роботи.

Мету наради необхідно формулювати чітко та однозначно. Правильне формулювання мети і завдань наради сприятиме її організованому проведенню, надасть змоги зосередити увагу колективу на найважливіших моментах, відокремити другорядні питання, правильно визначити склад учасників, підвищити ефективність і цілеспрямованість рішень, організувати контроль за їх виконанням.

Мета проведення наради може бути різною: одержання і роз'яснення інформації (заслуховують і обговорюють звіти підлеглих і керівників, з'ясовують подробиці та ін.); обмін інформацією, інструктування підлеглих, консультації, обговорення, необхідні при підготовці важливих рішень, визначення завдань і шляхів виконання їх; стимулювання нових ідей і пропозицій; вироблення і прийняття колективного рішення, розбирання конфліктних ситуацій; погоджування спільних дій, координація строків, розподіл ресурсів, визначення методів роботи різних структур управління; обговорення запланованих заходів, програм і проектів рішень та ін.

Визначаючи мету наради, слід чітко уявляти очікуваний результат (розробка рекомендацій, переконання опонентів, повідомлення нової інформації, погодження дій у ситуації, що склалася, тощо).

Порядок денний наради має містити оптимальну кількість питань (звичайно він складається з одного-двох пунктів), їх формулювання має бути чітким і зрозумілим для усіх учасників наради.

Розробляючи порядок денний, необхідно додержувати логічно і психологічно виправданої послідовності розгляду питань.

Першими у порядок денний включають питання, з яких не передбачається гостра полеміка. Потім обговорюють найбільш спірні проблеми, дискусія з яких може бути гострою і тривалою.

Зазначений порядок дає змогу розпочати обговорення дискусійних проблем у спокійній обстановці, уникнути упередженості, послабити увагу емоційних факторів. Може бути рекомендований і інший підхід. Якщо у порядку денному кілька питань, першими доцільно обговорювати ті, які стосуються усіх присутніх, а потім у більш вузькому колі ті, що залишилися.

Нерідко порядок денний включає "Різне". Оскільки термін не несе конкретної інформації, рекомендується доповнювати цей пункт коротким переліком питань, що підлягають обговоренню, наприклад: "Про відрядження Василенка В.С.", "Про збори членів товариства "Знання", "Про участь у семінарі у будинку науково-технічної пропаганди" та ін. Пункт "Різне" можна не розшифровувати тоді, коли питання, які передбачається розглянути, не потребують вирішення (інформація до відома).

Склад учасників наради встановлюють згідно з її метою і порядком денним. Він визначається ступенем ділової зацікавленості потенційних учасників, їхньою компетентністю, бажанням і здатністю брати активну участь в обговоренні, вносити свої пропозиції, передбачуваною участю в реалізації рішень наради та іншими факторами.

Не доцільно запрошувати на нараду працівників, присутність яких на ній не обов'язкова, оскільки такий порядок стимулює пасивність, утриманський настрій учасників, призводить до нераціонального використання часу спеціалістів.

Отже, на нараду слід запрошувати не з міркувань "престижності", а тих, хто може ефективно використати здобуту на ній інформацію, тобто залучати співробітників, від яких можна очікувати реального внеску у рішення обговорюваних проблем.

Кількість учасників наради має бути мінімальною, бажано не більше ніж 20 чол. Невиправдане збільшення чисельності ускладнює управління ходом наради, подовжує дебати, викликає у присутніх почуття незадоволення, втраченого часу. З певним ступенем умовності можна стверджувати, що ефект під наради обернено пропорційний кількості її учасників.

У тому випадку, коли йдеться про регулярне проведення нарад із затвердженою тематикою, може бути визначений постійний контингент учасників.

У деяких ситуаціях керівник, що має інформацію про нараду, яка повинна відбутися, сам вирішує, бути присутнім йому або направити одного з підлеглих.

Якщо організатори наради зацікавлені у присутності на ній того або іншого працівника, у запрошенні слід це підкреслити.

Дату і час проведення наради встановлюють згідно з планом або за вказівкою керівника. У разі потреби їх погоджують із зацікавленими підрозділами і працівниками. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5 год., а оперативної - 30-35 хв.

Нараду доцільно проводити у другій половині дня, оскільки перша більш продуктивна для самостійної роботи. Не рекомендується проводити більш як одну нараду на день, тим більше з постійним складом учасників.

У графіку, об'яві або повідомленні про проведення наради зазначають години її початку і закінчення. Це необхідно не тільки з погляду порядку, поваги до учасників, а й для того, щоб кожен з них міг планувати свій робочий час. Якщо нараду призначено, наприклад на 14 год., і працівник не знає, коли вона закінчиться, це не дає йому змоги призначити ділові зустрічі, домовитися про спільну роботу та ін.

Визначаючи можливу тривалість наради, можна орієнтуватися на такі, досить умовні розрахунки: доповідь - 15-20 хв., відповіді доповідача на запитання - 5-7, виступи - 2-5, викладення проекту рішення - 3-5, обговорення і прийняття рішення - 8-10 хв. Отже, тривалість обговорення одного питання не повинна перевищувати 45-50 хв. Слід враховувати, що через 20 - 30 хв. дебатів з одного питання люди втрачають до нього зацікавленість.

Як показують дослідження, тривалість наради понад 30-40 хв. призводить не тільки до втрати часу, а й різко знижує її ефективність. На кінець першої години роботи помітно послаблюється увага учасників, на 60-70-й хв. вони починають розмовляти, часто змінюють позу, на 70-80-й - розвивається фізична втома, на 80-90-й - у деяких учасників спостерігаються ознаки депресії, на 90-100-й - не виключені локальні конфлікти між учасниками, на 100-110-й хв. деякі учасники готові прийняти будь-яке рішення. Надзвичайна втома призводить до байдужості, різкого зниження інтелектуальних можливостей, конформістського настрою.

Спосіб оповіщення учасників залежить від умов роботи і розташування організації, кола учасників, технічних засобів. При цьому використовують графік, який доводять до відома усіх учасників, об'яви, запрошення, повідомлення по телефону або радіомережі та ін. Не рекомендується використовувати фразу "Присутність обов'язкова". Запрошення слід розсилати якомога раніше. Його текст має бути чітким і не викликати запитань у адресата.

Підготовка доповіді і проекту рішення.

Підготовка доповіді - один з найвідповідальніших елементів організації наради. Погана доповідь може дискредитувати проблему, похитнути авторитет керівника, знизити ефективність наради.

Підготовка доповіді передбачає: вибір доповідача, власне підготовку доповіді, її обговорення і коригування.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

значення проблеми; іноді доцільно, щоб з доповіддю виступав керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання;

наявність серед підлеглих працівника, що знає цю проблему, вміє викласти матеріал і користується авторитетом у колег;

необхідність у процесі наради вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до якої керівник може бути не готовий (наприклад, у період переходу підприємств і об'єднань на нові умови господарювання на численних зборах трудових колективів і нарадах виступали з доповідями, як правило, не перші керівники, а головні економісти, начальники планових, економічних, фінансових відділів та інші працівники);

бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їхньої участі у проведенні тих або інших заходів. Керівник обговорює з доповідачем мету, яку він ставить перед нарадою, основні ідеї доповіді, її структуру, передбачувані рішення.

Залежно від важливості виступу, складності проблеми, рівня підготовки керівника (доповідача) і аудиторії при підготовці до виступу складають короткий або розгорнутий план, тези, конспект або повний текст доповіді.

План доповіді може складатися з таких пунктів: вступ, основна частина доповіді, пропозиції (рекомендації), висновок.

У вступі формулюють мету (завдання) наради, положення, що визначають її актуальність, передбачувані результати (виробити рекомендації, прийняти рішення тощо). Слід чітко визначити предмет обговорення і напрям дискусії.

В основному розділі формулюють усі питання, що підлягають розгляду, подають їх характеристику (причини, фактори, обставини, умови) і зазначають шляхи вирішення.

Важливо, щоб у доповіді не було відхилень від основної теми і вона була переконливою. Для перевірки цього використовують, наприклад, такі контрольні питання:

чи дає змогу вміщена у доповіді інформація зробити певні висновки або розробити рекомендації?

чи додає ця інформація будь-що до знань присутніх і нове довихідних передумов?

чи є інформація доповіді досить аргументованою для висвітлених у ній висновків і рекомендацій?

Якщо предмет обговорення визначений і зрозумілий присутнім, то допоміжну інформацію можна скоротити і висвітлювати тільки дійсно важливі, необхідні відомості.

Фактичні дані доповіді повинні бути абсолютно достовірними.

Рекомендації слід виділити особливо. У ряді випадків доцільно подавати альтернативні варіанти, щоб присутні могли самостійно зробити вибір.

Висновок може бути представлений у вигляді підсумків або висновків. У першому випадку йдеться про стислий перелік основних положень доповіді, у другому - на основі викладених аргументів роблять висновки і узагальнення. В обох випадках у висновку не рекомендується використовувати нові дані та аргументи.

Матеріал доповіді необхідно викладати чітко та об'єктивно. Отже, усі положення доповіді необхідно ретельно продумати, систематизувати і подавати тільки компетентне встановлені факти, дані і характеристики. Непослідовність, невизначеність, непогодженість, суперечливість суджень, слухачі, як правило, легко відчувають, що і різко знижує довіру до інформації.

Викладаючи сутність справи, слід уникати другорядних деталей і подробиць. Доповідь не треба перевантажувати фактами і цифрами, її основу мають становити власне положення, а приклади (цифри, описи, факти) наводять лише з метою аргументації, переконання, привертання уваги.

Необхідно акцентувати увагу на головному, виділяти аспекти, які можуть неоднозначне сприйматися слухачами, тобто викликати полеміку, допомагати учасникам наради усвідомити нові елементи, що є у доповіді, аргументувати запропоновані рішення і висновки.

Автор доповіді повинен чітко уявляти склад і підготовку аудиторії, щоб не повторювати відомі учасникам наради положення, оперувати доступними і необхідними фактами.

Доцільно ознайомити учасників наради із доповіддю заздалегідь. Це дасть змогу глибше вивчити її зміст, уникнути багатьох запитань безпосередньо на нараді, скоротити її тривалість. У деяких випадках такий порядок дає змогу відмовитися від зачитування доповіді і розпочати нараду безпосередньо з її обговорення.

Текст доповіді й особливо її висновки повинні мати рубрикацію, тобто їх слід розподілити на розділи, підрозділи, пункти. Окрему думку слід висвітлювати в одному або кількох абзацах. Це полегшує посилання на доповідь, дає змогу більш цілеспрямовано і предметне її обговорювати.

Якщо доповідач передбачає, що ряд положень доповіді може викликати різку незгоду деяких працівників, то доцільно заздалегідь обговорити ці положення з ними. Можливо, що можна буде уникнути розбіжності до наради, досягти взаємоприйнятих рішень і тим самим скоротити обговорення доповіді безпосередньо на нараді, уникнути нерозуміння, гострої полеміки тощо.

Проекти доповіді і рішення доцільно обговорювати із заступниками і спеціалістами. Це дасть змогу врахувати більш широкий спектр думок, інтереси окремих підрозділів і служб.

У ряді випадків одночасно із доповіддю готують проект рішення. Якщо доповідь є результатом індивідуальної творчості керівника (доповідача), то до вироблення проекту рішення наради слід залучати спеціалістів, керівників, тих працівників, які його виконуватимуть.

Докладне погоджування проекту рішення до його винесення на обговорення учасників наради дасть змогу уникнути непродуктивних дебатів, безпредметної полеміки, витрат часу на узгодження дій, обробку формулювань тощо. Розроблений проект рішення обговорюють з керівником.

Проект рішення повинен бути конкретним, містити чіткі й однозначні формулювання із зазначенням виконавців, строків виконання, передбачуваних результатів, форм контролю.

Формулювати кожний пункт слід з врахуванням реальної можливості перевірки його виконання (критерії, кількісні показники, назви об'єктів та ін.). Недоцільно використовувати формулювання типу "посилити", "забезпечити", "підняти", "звернути особливу увагу на...", оскільки вони, як правило, безпредметні і не дають змоги ефективно контролювати хід виконання рішень.

У деяких випадках рішення наради входить до складу протоколу, іноді його оформлюють у вигляді окремого документа. В останньому випадку воно, як і протокол, підлягає реєстрації.

На практиці при проведенні нарад у багатьох випадках відмовляються від доповідей. Підготовлену замість доповіді інформацію заздалегідь передають учасникам наради. Ефективність таких нарад вища, ніж традиційних. Учасники мають можливість серйозніше ознайомитися з матеріалом, ретельніше продумати свою позицію.

Підготовка документів і приміщення

Підготовка документів для учасників наради має за мету:

скоротити час на викладення доповіді;

переконатися в тому, що усі ознайомлені з положеннями і фактами, які обговорюватимуться на нараді;

сконцентрувати увагу учасників на тих питаннях, які доповідач вважає основними.

Документи, які перед початком наради роздають учасникам, містять основні тезиси, висновки, пропозиції, а також описи, витяги з директивних і нормативних документів, статистичний матеріал, схеми тощо.