Організація праці менеджера

10.Забезпечте наявність стенограми чи протоколу магнітофонного запису. Дійте так, щоб у підлеглих залишилося враження дієвості та необхідності даної наради.

Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи

Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт. Роботи ж, що призводять до порушення графіка на тривалий час, доцільно виконувати, прагнучи того, щоб вони могли принести максимальні результати, наприклад, в області перспективних рішень, аналізу власної минулої діяльності, пошуку нових шляхів до удосконалення організації і управління. При цьому, корегуючи графік попереднього чи наступного дня, рекомендується покладати менш важливі задачі на заступника і секретаря. При систематичному характері понаднормових робіт, обумовлених збільшенням завдання, вихід варто знаходити в удосконаленні організації робіт, у новому розподілі функцій, у поліпшенні методів і техніки роботи.

4.3 Вибір пріоритетних справ менеджера

Внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність.

Деякі проблеми керівників полягають у тому, що вони часто намагаються виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі, часто несуттєві справи, у кінці напруженого робочого дня такі керівники роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Усі справи виконати неможливо. Визначення пріоритетності є настільки звичайною справою, що часто виконується несистематичне і навіть несвідомо. Разом з тим є необхідним свідоме визначення однозначних пріоритетів, послідовне і системне виконання планових завдань відповідно до їх черговості.

Визначення пріоритетності завдань дає змогу менеджеру:

працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;

концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;

вилучити справи, які можуть виконати інші;

наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань;

не залишати невиконаними посильні завдання.

Отже, визначення пріоритетів сприяє додержанню запланованих строків, мотивації керівника і його підлеглих, зменшенню імовірності виникнення конфліктів і стресів.

Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою:

принципу Паретто;

методу АБВ-аналізу;

методу Ейзенхауера;

Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

Цей принцип несподівано знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки.

Принцип Паретто використовується і в управлінні.

Перенесення цього принципу у робочу ситуацію менеджера означає, що 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. На решту 80 % витрат праці на другорядні проблеми припадає тільки 20 % результату. Тим самим принцип Паретто вказує керівникам на неоднакову важливість вирішуваних задач, націлює на першочергове виконаний важливих проблем.

Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:

найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, які виконує менеджер. Значущість же цих справ з погляду внеску у досягнення мети становить приблизно 65%;

на важливі завдання (категорії Б) припадає в середньому 20% загальної кількості і також 20 % значущості завдань і справ менеджера;

менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) становлять 65% загальної кількості завдань, але всього 15% значущості усіх справ, які має виконувати менеджер.

Отже, відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв'язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.

При плануванні особистої праці за допомогою АБВ-аналізу менеджер повинен усі справи проранжувати за ступенем важливості і включити їх до плану у такій послідовності: найважливіші завдання категорії А обов'язково мають бути виконані особисто керівником. На них слід приділити 65% запланованого часу; на важливі завдання категорії. Б слід відводити 20% запланованого часу. Якщо на виконання цих справ потрібно більше часу, то їх можна делегувати підлеглим. На менш важливі завдання категорії В необхідно приділяти 15% запланованого часу. Практично всі ці справи слід делегувати підлеглим.

На жаль, керівник не може обмежитися виконанням тільки найважливіших справ. Поряд із дійсно важливими завданнями категорій А і Б є справи, які також мають бути виконані. Менеджерам доводиться виконувати такі завдання, хоча б з огляду на їх терміновість, коли простіше виконати звичну роботу самому, ніж витрачати час на її делегування.

Найскладнішою частиною АБВ-аналізу є процедура вибору пріоритетів, тобто ранжування завдань за категоріями. Тут багато що залежить від професійного рівня керівника, його досвіду, а також особистих якостей, ситуації та ін. Тому завжди є небезпека невірного визначення пріоритетів, коли, наприклад, дійсно важливе завдання буде віднесено до категорії В, що не дасть змоги вирішити його належним чином.

Для більш обґрунтованого вибору пріоритетних справ за допомогою АБВ-аналізу рекомендуються такі питання-критерії для вибору завдань категорії А:

завдяки виконанню яких завдань я якнайбільше наближуюсь до реалізації моїх головних цілей (року, місяця тижня, дня)?

чи можу я завдяки виконанню одного завдання вирішити разом кілька інших?

завдяки вирішенню яких завдань я можу зробити максимальний внесок для досягнення цілей підприємства, підрозділу, групи?

виконання яких завдань принесе мені найбільшу користь, найбільшу матеріальну винагороду?

невиконання яких завдань може мати найнегативніші наслідки?

Позитивна відповідь на одне із поданих запитань-критеріїв дає підставу, щоб віднести завдання до категорії А. На відміну від

АБВ-аналізу, який ґрунтується на виборі пріоритетних справ залежно від важливості їх, президент США Д. Ейзенхауер розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником;

термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;

менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;

менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим. Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який:

розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них;

розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань;

збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.

4.4 Делегування повноважень в діяльності менеджера

У теорії управління загальновизнаним є "золоте правило", сутність якого така: самою важливою здатністю керівника є отримання результатів через своїх працівників. У тому ступені, в якому він вміло передає свої повноваження виконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше керівник застосовує цей метод, тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом. Делегування повноважень працівникам психологічно передбачає єдність довіри і вимогливості - базовий принцип, який "працює" на організацію "комунікативного простору": довіряючи, керівник надає працівникам можливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань, а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.

Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

У теорії і практиці управління існують два підходи до реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як краще готувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, то кінцевих результатів добитися легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттю управлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидва підходи є делегування повноважень працівникам.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Недоліком деяких систем управління є концентрування права прийняття усіх або більшості рішень в руках першого керівника або на найвищих рівнях управління. У таких випадках говорять про високий рівень централізації повноважень, а стиль такого управління прийнято визначати як авторитарний.

Негативні риси цього стилю управління такі:

керівник не має можливості зосередитися на вирішенні перспективних питань, що визначають діяльність підприємства, оскільки він постійно завантажений розв'язанням поточних, як правило, другорядних проблем;

ігноруються, а іноді не помічаються здібності і можливості підлеглих, не стимулюються їх здорове честолюбство, професійне зростання і творча активність;

створюються перешкоди для демократизації управління, залучення до цього процесу найбільш здібної та активної частини адміністративного персоналу, що негативно позначається на якості прийнятих рішень і самому процесі управління в цілому;

знижується відповідальність керівників підрозділів, безпосередніх виконавців;

знижується оперативність управління, оскільки усі або більшість прийнятих рішень мають бути у тій або іншій формі санкціоновані керівником (підпис, затвердження, погодження, досягнення принципової домовленості та ін.);

збільшується фізичне і нервово-емоційне навантаження на керівників, робочий день їх триває 10-12 год., багато хто працює без вихідних днів, що негативно позначається на їхньому стані здоров'я;

переважають адміністративно-командні методи управління, які ґрунтуються на примушуванні працівників.

Ефективність діяльності у таких умовах, як правило, невисока, зростанню авторитету керівника вона не сприяє.

Такій організації управління протидіє більш демократичний стиль вирішення проблеми, в основу якого покладено використання керівником інтелектуальних і організаційних можливостей своєї "команди" - заступників, помічників, керівників підрозділів, інших безпосередньо підлеглих йому осіб.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові не вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.

Для того щоб зрозуміти сутність методу делегування повноважень, важливо зрозуміти, чому одні керівники йдуть на оволодіння цим методом, а інші - ні (табл. 3).

Метод делегування повноважень формує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл. 4).

Керівник делегує підлеглому робоче завдання і водночас з ним необхідну компетенцію і функціональну відповідальність. Іншими словами, разом із завданням підлеглому передаються повноваження, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед керівником (рис. 12).

Таблиця 3. Переваги та недоліки методу делегування повноважень з точки зору керівника

Недоліки	Переваги
Робітники не будуть працювати з повною віддачею ("Хіба вони будуть працювати так, як я?").Робітники ще не готові до такої роботи ("їх ще вчити і вчити").Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють "від" і "до").Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом ("Важко розмовляти, переконувати").	Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею. Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто ні. Розшириться коло обов'язків робітників у вияві їх ініціативи. Психологічні бар'єри долаються в самому процесі делегування.
Вузькі організаційні рамки керівника	Широкі організаційні рамки керівника
* Видача завдань у межах обов'язків працівників.	* Видача завдань в розширених межах обов'язків.
* Повсякденне передавання доручень.	* Разове передавання доручень.
* Прийняття дрібних управлінських рішень без обґрунтування.	* Право працівників на свободу маневру.
* Передавання додаткових роз'яснень.	* Забезпечення постійного "зворотного зв'язку" з працівниками.
* Доповнення вже прийнятих рішень новими.	* Право працівників вирішувати проблеми самостійно.
* Гальмування тих рішень, які перестали виконуватися.	* Впровадження управлінських рішень в нові ланки.
* Прийняття на себе ролі розпорядника, наглядача.	* Прийняття на себе ролі порадника, консультанта, арбітра, спостерігача.
* Організаційне середовище наповнене неякісними рішеннями і переобтяжене управлінськими циклами:	* Організаційне середовище наповнюється тими рішеннями, які працюють на самореалізацію управлінських циклів.
* Керівник не виявляє усі творчі можливості	* Керівник створює умови, які розширюють поле його творчих можливостей.
* Особистий ресурс керівника знищується	* Особистий ресурс керівника зростає.

Існує думка, що керівник, "запускаючи" рішення, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Він наділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їм свою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним керівником, бо у разі невдач всю провину перекладає на працівників.

Рис. 12. Схема делегування повноважень

А керівник-професіонал при невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящим керівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальності за працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.

Таким чином, за керівником у будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бути делегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.

Якщо, наприклад, працівник не належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства, то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльність делегував. Керівник у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом, власником (акціонерами).

Свої обов'язки і права керівник може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, для виконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група, керівник якої відповідно до своєї посади керівникові підприємства безпосередньо не підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йому певні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.

Делегуванню підлягають не усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковим правом) керівника (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документів та ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язків і прав, які не можна делегувати.

Делегування повноважень передбачає посилення ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов'язків і прав керівник передає (делегує) іншим особам, тим повнішою, достовірнішою і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують покладені на них обов'язки і використовують надані їм права. Тому система контролю повинна передбачати постійну й оперативну інформацію керівника про хід виконання працівником делегованих йому обов'язків і використання прав.

При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов'язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов'язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов'язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.

Слід підкреслити, що делегування повноважень має здебільшого чітко виражений суб'єктивний характер. Дійсно, кожен керівник по-своєму оцінює можливості і прагнення підлеглих і відповідно до цієї особистої оцінки надає їм ті або інші повноваження. Тому зміну акцентів щодо тих або інших працівників управління в разі появи нового керівника можна пояснити і певною мірою виправдати.

Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях:

керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих;

керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування повноважень має наступні переваги:

підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію;

у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності;

керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як:

встановлення цілей;

прийняття рішень;

контроль результатів;

перспективне планування;

керівництво робітниками;

задачі особливої важливості;

задачі високої міри ризику;

незвичайні, виняткові справи;

актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки;

задачі суворо довірчого характеру;

остаточне визначення організаційної структури організації;

остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики;

рішення щодо концепції маркетингу.

Застосування методу делегування повноважень передбачає створення певних організаційних передумов, які і забезпечують в сукупності його ефект в реалізації управлінських рішень. Починаючий керівник підприємства або менеджер можуть допускати організаційні помилки, які перекреслять усі їх зусилля в делегуванні повноважень працівникам. (табл.4.3). Переходячи до методу делегування повноважень, керівник не тільки визначає терміни виконанню, якість і обсяги роботи, але і кінцеві результати; при цьому наділяє працівників відповідальністю за повну реалізацію управлінського рішення. Вони домовляються про те, як оформити і представити результати, а також про те, як ці результати будуть винагороджуватися.

Таблиця 4. Умови делегування повноважень

Можна делегувати повноваження в наступних випадках	Не можна делегувати повноваження в наступних випадках
* Проблема, що вимагає вирішення, зрозуміла працівнику.	* Незрозуміло, яку проблему треба вирішити.
* Завдання відповідає кваліфікації працівника і рівню його компетентності.	* Завдання не відповідає кваліфікації і рівню компетенції працівника.
* Працівник точно знає, чого від нього чекає керівник.	* Працівник не зовсім представляє, що керівник чекає від його роботи.
* Межі повноважень працівника чітко зафіксовані.	* Межі повноважень розмиті.
* Визначається персональна відповідальність працівника за конкретні кінцеві результати.	* Відповідальність визначається такою, що сама собою розуміється, але детально не обмовляється.
* Працівник точно знає, як будуть оцінені кінцеві результати його роботи, якщо він виконає її відмінно, добре або задовільно.	* Працівнику не повідомляється, як будуть оцінюватися кінцеві результати його роботи, якщо він буде намагатися виконати її відмінно, добре або задовільно.
* Керівник пропонує завдання тільки тим, хто готовий відгукнутися на них.	* Керівник нав'язує завдання тим, хто не хоче на них відгукнутися.
* Завдання передаються цілком, щоб працівник міг бачити весь обсяг робіт.	* Завдання передаються частинами, через що втрачається уявлення про обсяг робіт.
* Завдання розподіляються рівномірно по контрольних термінах.	* Завдання видаються нерівномірно, з порушенням контрольних термінів.
* Завдання передається тільки одному робітнику.	* Одне і те ж завдання передається декільком робітникам одночасно (для надійності).
* Працівнику відкривається доступ до необхідної йому інформації.	* Працівнику не забезпечується доступ до необхідної йому інформації.
* Керівник гарантує необхідні види підтримки і допомоги за вимогою працівника.	* Керівник не стримує своїх обіцянок про підтримку і допомогу за вимогою працівника.
* Керівник не втручається у роботу робітника, вважаючи за краще вчити його на власних помилках, але таких, які можна швидко виправити.	* Керівник часто втручається у роботу робітника, турбує його по дрібницях, попереджаючи про можливі помилки.
* Працівник представляє кінцеві результати своєї роботи у вищестоящих інстанціях або сам, або разом з керівником.	* Кінцеві результати роботи працівника використовуються його керівником або анонімно, або в особистих цілях

Працівнику надається право на ризик і на помилку, тобто право самому обирати найкращий спосіб досягнення результату.

Він тільки уточнює, який грошовий фонд можна витрачати; радиться, з ким вступати в контакт; прояснює для себе право підпису необхідної документації, процедуру узгоджень, підготовки документів, ведення переговорів та ін. Якщо усі ці повноваження йому так чи інакше делегуються, то працівник (або низовий менеджер) отримує свободу організаційного, фінансового, юридичного і психологічного маневру, звільняючи керівника від детального "огляду" цього управлінського циклу. Керівник також отримує свободу маневру у розв'язанні перспективних і стратегічних проблем. Але найбільшу свободу отримує той керівник, який може таким же чином організувати реалізацію рішень і в інших управлінських циклах. Саме тоді він і досягає найбільшого ефекту в управлінні.

Метод делегування повноважень заснований, з одного боку, на подоланні негативної залежності працівників, вимушених підкорятися вимогам керівника, а з іншого - на подоланні залежності від працівників самого керівника, вимушеного загалом відповідати за якість, обсяги і терміни виконання ними робіт. Приходячи працювати на підприємство, працівники немов би заздалегідь погоджуються, що будуть виконувати управлінські рішення керівника. Але, знаходячись в залежному від нього положенні, вони можуть психологічно компенсувати цю незручність, по-перше, довірою до нього; по-друге, домовленістю про межі своїх обов'язків; по-третє, можливістю висловлювати свої власні пропозиції; по-четверте, вимогою забезпечувати зі сторони керівника необхідною допомогою у тих або інших робочих ситуаціях. Тільки при таких обставинах керівник має моральне право ухвалювати рішення за інших.

Рішення стають управлінськими саме тому, що засновані на компенсаторному "зворотному зв'язку" із виконавцями.

Досвідчений керівник формує такі зв'язки, оскільки бере на себе усю відповідальність за реалізацію управлінських рішень, яку важко витримувати поодинці. Він не може перекласти цю відповідальність на підлеглих, але він може пом'якшити свої сумніви їх довірою, добровільним розширенням сфери обов'язків, ініціативністю і задоволенням їх потреби у підтримці і допомозі з його сторони, особливо в критичних ситуаціях.

Коли керівник переживає відповідальність за прийняті рішення поодинці, він може внаслідок цього допускати помилки в управлінському циклі через сильний стресовий стан: вантаж відповідальності виявляється важкий. Але якщо він відчуває сопереживання своїх співробітників, цей вантаж значно полегшується. Працівники допомагають йому і психологічно, і реально виконувати роботу, задану його управлінським рішенням.

Практична реалізація принципу делегування повноважень може здійснюватися за такими напрямками:

Перерозподіл функцій між членами керівництва підприємства, тобто між керівником та його заступниками. Основна мета - вивільнення керівника від участі у розгляданні і вирішеній питань, які можуть розглянути і розв'язати його заступники. Прийнятий розподіл функцій з вичерпною повнотою відображається у наказі або іншому спеціальному документі, який має бути доведений до відома усіх лінійних і функціональних керівників.

Передавання частини своїх функцій і прав членами керівництва підприємства керівникам лінійних і функціональних структурних підрозділів. На основі прийнятих рішень коригують і доповнюють положення про підрозділи, зокрема ті розділи, де йдеться про обов'язки і права їхніх керівників.

Перерозподіл функцій між членами адміністрації підприємства, тобто лінійними і функціональними керівниками, їхніми заступниками, з одного боку, і відповідальними виконавцями - з іншого. Для цього уточнюють посадові інструкції працівників.

Тимчасове надання працівнику певних прав для виконання конкретного кола робіт, розв'язання завдання та ін.

Стимулювання працівників, які у ході виконання своїх посадових обов'язків і доручень керівника виявляють ініціативу, самостійно вирішують питання, розширюють свої функції, беруть на себе відповідальність за проведення робіт і операцій, які раніше не передбачалися.

Введення порядку, при якому на нараді керівника може представляти уповноважена ним особа.

7. Надання права керівникам підрозділів і відповідальним виконавцям у межах їхньої компетенції, яка обмежена посадовими інструкціями, приймати відповідні рішення і підписувати документи, які виходять за межі підприємства (листування від імені підприємства).

Делегуючи свої повноваження, керівник має право вимагати більшої самостійності підлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори, що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачати наслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягнення встановленої мети.

Підлеглі повинні бути впевнені у тому, що у будь-який момент їм буде надана з боку керівника допомога в здійсненні делегованих повноважень. Це сприятиме більшому взаєморозумінню керівників і підлеглих, однозначному розумінню завдань, посилить довіру до керівника, а також дасть змогу йому здійснити у разі потреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.

Слід об'єктивно оцінювати роботу підлеглого, що дістав найширші повноваження. Можливі помилки робітника, особливо на початкових етапах самостійної роботі, слід сприймати як нормальне явище. Враховувати потрібно не кількість помилок, а їх повторення, що свідчить про недосконалі методи, невірну оцінку ситуації, відсутність критичного погляду на свою роботу.

Виділяють наступні фактори, що перешкоджають активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра до підлеглих (тобто відсутність у керівника впевненості у тому, що вони якнайкраще виконують доручену їм роботу). Наприклад, директора, який успішно працював з групою керівників провідних підрозділів апарату управління, було звільнено з роботи. Нового директора ці особи зустріли недоброзичливо. У керівника в таких умовах є усі підстави сумніватися у лояльності підлеглих. Очевидно, з широким делегуванням повноважень у такій ситуації слід почекати. Подібне може трапитися і тоді, коли працівники звикли працювати не з повною віддачею, з мінімальною відповідальністю за результати своєї праці, а новий керівник поставив порівняно із запровадженим порядком підвищені вимоги до підлеглих, поклавши на них обов'язок і надавши їм право самостійно приймати рішення і відповідати за це. У таких умовах можна передбачити реальний опір частини персоналу розширенню своїх повноважень.

2. Недооцінка здібностей підлеглих.

Дуже часто вона має апріорний характер, тобто, без випробування підлеглих в умовах самостійної роботи і підвищеної відповідальності, керівник вважає за неможливе делегувати їм навіть незначну частину своїх прав. Тим часом досить часто бувають випадки, коли, діставши можливість самостійно розв'язувати питання і діяти, працівники, у минулому малоініціативні, стають активними, підприємливими, наполегливими у досягненні мети. Тому доцільно сміливіше довіряти підлеглим самостійно вирішувати виробничі, соціальні та інші питання, залучати до процесу управління тих, хто довів свою здатність і вміння долати перешкоди.

Недооцінка можливостей підлеглих виникає нерідко з впевненістю керівника у тому, що, по-перше, прийняті ним рішення завжди оптимальні, а, по-друге, що він сам зможе виконати роботу або завдання краще, ніж підлеглі. Така переоцінка своїх можливостей призводить до постійної зайнятості керівника, бездіяльності і безініціативності підлеглих.

В управлінні відоме явище, яке дістало назву "буксування за собою води". Воно полягає в тому, що, змінюючи сферу діяльності і компетентності, працівник привносить у нову роботу її навички, вміння і традиції, які використовував на попередній роботі і які принесли йому успіх. Проте не кожний добрий працівник може бути добрим керівником. Це необхідно також враховувати в разі передавання підлеглим тих або інших функцій керівництва.

3. Бажання керівника самому брати участь у розв'язанні усіх конфліктів і виробничих проблем. Як правило, такий стиль роботи малоефективний, призводить до втрати відчуття перспективи, пригнічення активності працівників, величезної завантаженості керівника.

4. Невірне розуміння престижності.

Деякі керівники вважають, що вони повинні знати все про своє підприємство і на вимогу вищої організації дати негайно вичерпну інформацію з будь-якого питання. Проте керівник не може і не повинен знати все. Він зобов'язаний розв'язувати найважливіші проблеми, що визначають діяльність підприємства. Іншою інформацією має володіти штаб керівника - апарат управління, якому і передають відповідні повноваження. Іншою важливою проблемою престижності є встановлений у ряді організацій порядок, відповідно до якого діловий лист або будь-який інший документ, який направляють у їхню адресу, має бути підписаний тільки першим керівником. Як правило, в цих документах йдеться про поточні, часто другорядні питання (наприклад, прохання щось прискорити, роз'яснити, змінити, перенести строк та ін.). Постійна увага першого керівника до таких питань негативно позначається на організації процесу управління, має багато інших негативних наслідків. Нерідко вважають, що такий порядок сприяє скороченню листування, перешкоджає необґрунтованому звертанню підприємств у вищі інстанції. З цим важко погодитися. Якщо є потреба контакту з вищестоящою організацією, то для останньої не має значення, хто представлятиме підприємство - директор або начальник відділу, якщо такої потреби немає, то і підпис керівника не виправдовує непотрібне листування.

5. Дріб'язкова опіка підлеглих, бажання керівника підприємства постійно контролювати усі деталі і поодинокі моменти роботи.

Керівнику не слід без потреби втручатися в роботу підлеглих. Постійні зауваження, вказівки в процесі оперативної роботи призводять до втрати самостійності, зменшення ініціативи і відповідальності працівника за справу, яку йому доручено.

6. Прагнення до влади, небажання поступитися частиною своїх прав, упевненість, що делегування повноважень, довіра до підлеглих знижують роль керівника в управлінні, не сприяють зростанню його авторитету.

Звідси свідома або інтуїтивна протидія зростанню і розвитку професійних здібностей своїх підлеглих, тенденція стримування їхніх дій у суворо обмежених рамках обов'язків і прав.

7. Наявність несанкціонованих завдань.

Вона має місце тоді, коли один функціональний керівник (начальник економічного відділу, головний бухгалтер) прагне доручити виконання несанкціонованих керівником підприємства завдань іншим підрозділам. Така практика дезорганізує роботу апарату управління, порушує принцип єдиноначальності, знижує ефективність контролю.

8. Спроби підлеглих покласти свої функції на безпосередніх керівників (делегування знизу, наприклад: нарікання на незнання проблеми (джерел, документів, людей, обставин та ін.); посилання на невдачу, яка мала місце в минулому при виконанні аналогічного завдання; відсутність контактів з людьми, від яких залежить розв'язання питання).

9. Побоювання викликати незадоволення підлеглих внаслідок покладання на них додаткових обов'язків, з одного боку, і невпевненість у собі, з іншого.

Вони викликають у керівника намагання робити якнайбільше самому, виявляючи мінімум довіри до своїх співробітників. Негативним є також побоювання помилок, які бувають на перших етапах делегування.

Керівник повинен враховувати, що підлеглі можуть виконувати делеговані їм обов'язки і досягати потрібних результатів, проте при цьому дії, принципи і методи можуть бути зовсім іншими, ніж у нього. Проте, керівники не завжди готові з цим миритися.

У процесі делегування керівник повинен вибрати відповідних робітників, розподілити сфери відповідальності, координувати виконання доручених завдань, стимулювати і консультувати підлеглих, здійснювати контроль робочого процесу і результатів, давати оцінку дій робітників. У свою чергу, від підлеглих делегування потребує самостійного здійснення дорученої діяльності і прийняття рішень під особисту відповідальність, своєчасного і докладного інформування керівника про всі незвичайні випадки, підвищення професійного рівня.

Разом з тим, підлеглі можуть чинити опір делегуванню внаслідок недостатнього рівня знань і практичних навичок, побоювання критики, відповідальності, невпевненості у своїх силах.

У практиці управління метод делегування повноважень часто спрощується до межі: робітнику просто "звалюють" завдання. Якщо справиться, значить, зможе. Але це зовсім не означає, що зуміє. Так закріплюється спотворене розуміння делегування повноважень працівникам з орієнтацією на кінцевий результат будь-якими засобами: тонка організаційно-психологічна підготовка реалізації управлінських рішень підміняється наглістю і агресивністю "крутих" виконавців.

Насправді досягнення кінцевого результату стратегічно закладається в управлінське рішення на стадії його підготовки. Так, наприклад, робітникам пропонується вибрати з позначених керівництвом проблем ті, які необхідно вирішувати насамперед. Потім визначається міра назрівання проблем: "якими були, якими стали, якими можуть стати". Далі з'ясовується, хто більше усього зацікавлений в їх рішенні, і оцінюється міра ділової активності кожної зацікавленої особи. Після цього визначається відповідальність всіх тих, хто буде вирішувати ці проблеми, а також критерії оцінки кінцевих результатів.

Своє вміння делегувати повноваження керівник може з певним ступенем умовності оцінити аналізом відповідей на наступні питання:

Чи працюєте Ви звичайно довше, ніж Ваші підлеглі?

Чи виконуєте Ви рутинну, нетворчу роботу, яку могли б зробити Ваші підлеглі?

Чи забороняєте Ви підлеглим підписувати документи, що виходять за межі підприємства?

Чи багато документів чекають Вашого розгляду, якщо Вас з будь-яких причин немає на робочому місці?

Чи берете Ви участь у вирішенні питань або виконанні робіт, доручених Вами підлеглим?

Чи складно Вам додержуватися графіку роботи?

Чи виконуєте Ви обов'язки, з якими справляються Ваші підлеглі?

Чи доводиться Вам розглядати питання і проблеми, які Ви вже неодноразово вирішували раніше?

Чи намагаєтесь Ви завжди знати, чим зайняті Ваші підлеглі?

10. Чи часто Ви сумніваєтесь у можливостях підлеглих, не досить довіряєте їм?

Якщо 6-7 відповідей на ці запитання стверджувальні, то доцільно переглянути існуючу систему делегування повноважень в організації і розподілу функцій між керівником і його підлеглими.

Для ефективного делегування корисно використовувати рекомендації, запропоновані німецьким фахівцем у галузі менеджменту Л. Зайвертом:

рішення про те, що і кому делегувати, слід приймати відразу після складання плану особистої праці;

делегувати необхідно відповідно до можливостей і здібностей робітників, делегування має здійснюватися з урахуванням потреби мотивації і стимулювання робітників;

виконання завдання слід делегувати цілком, а не у вигляді окремих ізольованих доручень;

інформувати робітника про тривалість делегування;

однорідні завдання делегувати тому самому робітнику;

пересвідчитися у тому, чи хоче і може робітник виконати завдання;

не доручати ту ж саму роботу двом робітникам (для надійності), які не знають про це;

разом з роботою обов'язково передавати робітнику повноваження і компетенцію, необхідні для її виконання;

давати повні і точні інструкції та інформацію про завдання, пересвідчитися у тому, що делеговане доручення зрозуміли вірно;

пояснювати зміст і мету завдання;

важливі завдання доручати у формі наказу, якщо необхідно - письмово;

нові і складні завдання делегувати за методом, що включає п'ять етапів:

підготовка робітника;

пояснення завдання;

докладне роз'яснення, як виконувати роботу;

коригування дій робітника;

здійснення контролю за виконанням завдання;

робітнику слід надавати можливість для професійного розвитку з метою якнайкращого виконання доручених йому відповідальних завдань;

забезпечувати доступ до необхідної інформації;

уникати втручань у робочий процес без важливих причин, тому що це "перекреслює" делегування;

поряд із попередньою рекомендацією у робітника слід створити впевненість у тому, що, в разі виникнення труднощів і проблем він завжди може звернутися до керівника за порадою і підтримкою;

періодично вимагати від робітника звіту про хід виконання завдання;

контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно інформувати робітника про результати контролю;

конструктивно схвалювати успіхи і критикувати недоліки у роботі підлеглого.

Менеджеру слід пам'ятати, що по-перше, ступінь участі робітників у процесі делегування відображає уміння управляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль керівника, якщо він багато делегує.

Делегування відповідальності

Наша практика, як правило, в основному свідчить про те, що менеджер зорієнтований тільки на делегування робіт, часто забуваючи про інші елементи. При такій формі делегування менеджер несе відповідальність за дії своїх робітників, оскільки сам ухвалює всі необхідні рішення і за своїм бажанням може втручатися в робочий процес і процес прийняття рішень (особливо при авторитарному стилі керівництва).

У протилежність традиційному делегуванню робіт делегування відповідальності є таким принципом керівництва, за допомогою якого в процесі повсякденної виробничої діяльності підвищується ініціатива окремих працівників до спільного мислення, до спільних дій і спільних рішень, що йде на користь організації.

Відповідальність можна нести тільки в тому випадку, якщо є можливість самостійно діяти і вирішувати.

Потрібно пам'ятати і розуміти, що бути відповідальним - це означає відповідати за свої усі свої дії, тобто бути притягнутим до відповідальності.

Відмітною особливістю дійсного делегування відповідальності є те, що керівник несе відповідальність тільки в тому випадку, якщо помилки зумовлені його нездатністю здійснювати керівництво. Тому реальна особиста відповідальність може бути лише тоді, коли як робітник, так і керівник можуть впливати на відповідні події.

Наступний момент, на який звертають увагу німецькі дослідники проблеми делегування, - це чітке розмежування, як вони називають, делегованого діапазону (чіткий діапазон дій). Ці діапазони, що делегуються, повинні бути чітко визначені відносно один одного, так, щоб кожний робітник точно знав, які задачі він повинен вирішувати, які повноваження у зв'язку з цим йому передані і за що конкретно він відповідає.

Виходячи з цього, кожну посаду характеризують наступні ознаки:

Задачі, які пов'язані з цією посадою.

Повноваження (компетенція), якими володіє працюючий на даній посаді, щоб мати можливість правильно виконувати свої задачі.

Відповідальність, яка пов'язана із встановленою задачею і відповідних повноважень.

Встановлена мета з точки зору компетенції, пов'язаної з цією посадою.

Таким чином, можна зробити наступний висновок: діапазони, що делегуються, повинні визначатися не з урахуванням робітників, їх кількості або здібностей. Діапазони, що делегуються, повинні визначатися відповідно до об'єктивної необхідності. Так стверджують німецькі фахівці М. Беме і Р.Хен в курсі лекцій по навчанню Гарцбургській моделі делегування відповідальності.

На їх думку на підприємстві сталася б повна дезорганізація, якби при визначенні діапазону, що делегується, орієнтувалися б на кваліфікацію робітників, яка є в цей час. Повинна бути абсолютна ясність в питанні про те, які задачі повинні здійснюватися на певних посадах, оскільки тільки в такому випадку можна перевірити, чи придатні в цей час робітники виконувати ці функції і в майбутньому.

Разом з тим, як відмічають німецькі фахівці, на практиці персонального підбору кадрів доводиться йти на компроміс між об'єктивними вимогами і кваліфікацією робітника.

Обов'язки робітника при керівництві з делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані в наступних вимогах.

1. Робітник зобов'язаний в рамках діапазону, що делегується, діяти і вирішувати самостійно з власної ініціативи.

Самостійно діяти і вирішувати - прямий обов'язок робітника. Він повинен свідомо брати на себе ризик. Начальник не визначає поведінку робітника в делегованому діапазоні за допомогою спеціальних вказівок, не ухвалює рішень, які стають необхідними. Це є виключно справою робітника, який діє і вирішує в рамках своєї компетенції.

При цьому робітник повинен дотримуватися законодавчих розпоряджень, загальних інструкцій і рекомендацій, тобто робітник має свободу в наданих йому межах.

2. Про усі випадки, для регулювання яких повноважень робітника недостатньо, докладається начальнику для прийняття рішення, причому робітник зобов'язаний надати начальнику всю необхідну інформацію.

Як відомо, консультування керівника з боку робітника ніяк не узгоджується з принципами авторитарного керівництва, коли керівник більше знає і більше може, ніж усі його робітники, і на основі цих знань і можливостей визначає поведінку своїх підлеглих.

У процесі консультування робітник зобов'язаний відкрито висловлювати свою думку, як правило, протилежну думці керівника, без урахування того, чи приємна йому ця думка, чи ні. Часом критичні заперечення робітника дозволяють виявити або визначити подальші дії за можливими рішеннями.

3. Робітник зобов'язаний інтенсифікувати діяльність на своїй дільниці, тобто завжди думати про те, як можна завтра поліпшити те, що є сьогодні.

Така вимога передбачає обов'язок інтенсифікації дільниці, що делегується, в рамках якої робітник повинен поводитися як "підприємець", а не тільки як ''виконавець".

Все це зумовлене і логічно витікає з того, що йому доручена власна дільниця для самостійних дій і рішень. Він більше не може сказати, як підлеглий: "Я виконую свої обов'язки і проводжу або продаю так, як ми це робили раніше".

Якщо те, що робить робітник, знаходиться у межах переданої йому компетенції, то він повинен прагнути до максимальної ефективності і, при необхідності, інформувати про це керівника. Якщо повноважень робітника недостатньо, то він повинен про це доповісти керівнику.

4. Робітник зобов'язаний без запрошення інформувати свого керівника про діапазон, що делегується йому, щоб керівник мав про нього загальне уявлення і міг орієнтуватися у стані і розвитку цієї дільниці.

5. Робітник зобов'язаний без особливих вказівок свого керівника інформувати інших працівників підприємства безпосередньо про усі факти, що стосуються діапазону, який делегується.

Це означає, що певна посадова особа одного підрозділу безпосередньо (а не через своїх керівників) зв'язується з посадовою особою іншого підрозділу для оптимального здійснення своїх функцій.

Робітник зобов'язаний контактувати зі своїми колегами. Для регулювання питання начальник повинен підключатися тоді, коли виникають труднощі, нерозв'язні на колегіальній основі. З цього можна зробити висновок про обов'язок координування на одному рівні.

Робітник зобов'язаний постійно прагнути до подальшого підвищення своєї освіти.

Мова йде про підвищення кваліфікації в робочий час і регламентується законодавчим розпорядженням або трудовим контрактом. Разом з тим, робітник може підвищувати кваліфікацію у власних інтересах поза робочим часом. Робітник повинен прагнути максимально використати свої можливості у всіх аспектах діяльності і не знижувати своєї продуктивності.

Керівник зобов'язаний постійно оцінювати своїх робітників з точки зору їх відповідності пред'явленим вимогам. Якщо ж є які-не-будь недоліки, то вони повинні бути усунені за допомогою навчання або підвищення рівня освіти.

5. Організація робочого місця менеджера

5.1 Сутність організації робочого місця менеджера. обладнання робочого місця

Від того, яким чином організоване робоче місце, багато в чому залежить ефективність праці керівників усіх категорій незалежно від тієї посади, яку вони займають. Завдання раціональної організації робочих місць керівників включає в себе не тільки устаткування його усім необхідним відповідно до змісту та характеру роботи, яка виконується, але й раціональне його розміщення, створення комфортних умов праці.

Найкращий варіант організації робочого місця, як і в інших сферах діяльності, може бути визначений лише за умови детального аналізу тієї роботи, яка виконується менеджером.

Праця менеджера - це не лише суто розумова діяльність. У процесі виконання своєї роботи керівник працює на комп'ютері, користується телефоном, факсом, модемом, технікою для множення документів. Його праця -- це безліч різних рухів, простих та складних, таких, які виконуються лише один раз, та таких, які повторюються багато разів, які потребують уваги або виконуються автоматично.

Досить часто роботу керівника вважають легшою порівняно з іншими видами праці тільки тому, що робота керівника дуже часто виконується сидячи. В більшості випадків робота керівника проходить за розрахунками та роботою па комп'ютері. Але сидяча робота сама по собі є стомлюючою через те, що пов'язана з постійною статичною напругою м'язів та багатьма іншими шкідливими для організму явищами, які виникають через відносно нерухливе положення тіла. Ось чому праця керівника потребує раціональної організації робочого місця.

Розглядаючи загальні питання організації праці керівника необхідно передусім звернути увагу на те, наскільки робоче місце відповідає основним вимогам, яким чином воно устатковане, відповідність розмірів меблів антропометричним даним працівника. Саме відповідність меблів антропометричним розмірам працівника забезпечує оптимальне робоче положення, а будь-яка невідповідність їх робить розумову працю важкою, продуктивність праці низькою, працівник швидко втомлюється.

Робоче місце керівника - кабінет або частина загального приміщення, в якому відбувається трудова діяльність і яке обладнане відповідно до змісту виконуваних робіт необхідними знаряддями праці.

Правильна організація робочого місця дає змогу менеджеру:

раціонально, з найменшими витратами праці виконувати свої функції;

ефективно спілкуватися з підлеглими та іншими працівниками;

підтримувати високу працездатність і робочий настрій.

Робоче місце менеджера має відповідати певним вимогам:

площа робочого місця повинна відповідати санітарним нормам;

меблі в кабінеті або іншому службовому приміщенні слід розміщувати з урахуванням взаємозв'язків менеджера з підлеглими та послідовності робіт, що виконуються;

меблі, обладнання робочого місця, кількість і номенклатура знарядь праці повинні відповідати змісту і особливостям виконуваної роботи (наприклад, прийом відвідувачів, проведення нарад, аналіз і обговорення графічних матеріалів, індивідуальна творча робота).

Меблі слід добирати згідно з функціональними, ергономічними, психофізіологічними і естетичними вимогами. Розміщення меблів і засобів оргтехніки має забезпечувати зручне використання їх.

Організація робочого місця менеджера передбачає:

упорядкування і планування приміщення, в якому воно знаходиться;

вибір і обладнання робочого місця засобами і предметами праці;

розміщення предметів праці на робочому місці у певному порядку.

Робоче місце керівника, який здійснює прийом працівників у службових і особистих справах, проводить на робочому місці наради, приймає і передає конфіденційну інформацію, розміщують, як правило, в окремому приміщенні (кабінеті).

Для кабінету використовують кімнати з природним освітленням прямокутної форми з співвідношенням сторін 1:1,3 або 1:1,5 і гранично 1:2. Квадратні приміщення менш зручні для розміщення кабінету. Мінімальна висота кімнат -3,25, ширина - 3 м.

Площа кабінету повинна коливатися від 12 до 40 м². Вона визначається функціями, суспільним становищем керівника і не повинна перевищувати розумних меж.

Для фарбування стін кабінету використовують кольори, які сприятливо впливають на нервову систему і поліпшують освітлення - слонової кістки, світло-жовтий, світло-голубий, світло-зелений, світло-бежевий.

Робоче місце керівника може бути у загальному приміщенні. При цьому його розташовують окремо від робочих місць підлеглих і воно повинно займати більшу площу, ніж їх робочі місця. У деяких випадках робоче місце можна розміщувати на підвищенні (платформі). Це забезпечує можливість спостереження за робочими місцями виконавців.

З метою часткової візуальної і звукової ізоляції робочого місця керівника використовують стаціонарні і пересувні перегородки, збірно-розбірні екрани, шафи, боксові розділював альні перегородки, декоративні рослини тощо.