Социально-трудовые отношения: сущность и реализацияв процессе управленческой деятельности

· заставляет приглашаемых продумать вопрос и прийти на совещание с достаточно ясным пониманием проблемы, ее важности;

· дает возможность выработать собственную позицию, собрать факты для обоснования своего мнения;

· заранее устанавливает продолжительность совещания;

· благодаря тому, что содержит список участников, помогает определить, какой поддержки или, наоборот, сопротивления может ожидать приглашаемый;

· позволяет избежать последующих ненужных совещаний по этой же проблеме.

Правильное приглашение на совещание -- это не просто организационно-техническая проблема, но и психологическая, так как оно способствует созданию определенного настроя людей на необходимые деловые отношения. Эффективность совещания зависит от того, как идет обсуждение вопросов, как ведется дискуссия. Овладеть механизмом ведения дискуссии непросто. До известной степени ход ее зависит и от вступительного слова председательствующего на совещании (очень часто это сам руководитель коллектива). С психологической точки зрения его роль состоит в том, чтобы задать соответствующую установку на предстоящее обсуждение. Во вступительном слове рекомендуется:

а).Ууказать цель совещания,

б).Изложить порядок ведения дискуссии,

в).Коснуться предыстории рассматриваемой проблемы,

г).Наметить основные направления ее обсуждения,

д).Сформулировать возможные решения и условия их принятия или отклонения,

е).Определить порядок ведения протокола.

Открытие совещания должно занимать не более двух минут. Начинать совещание нужно вовремя, никогда не ожидая опоздавших. Руководитель, который на первом совещании ожидает одного участника, на втором будет ждать всех.

Во время обсуждения руководителю следует быть нейтральным, постоянно поддерживать разговор, поименно вызывать на высказывание участников совещания (причем говорить всегда должен только один человек), чаще подводить промежуточные итоги, не допускать спора, обусловленного эмоциями, во внимание принимать только решения, подкрепленные фактическим материалом, по возможности не затягивать совещание ни на одну минуту.

Руководителю следует зафиксировать, кто и что будет выполнять, и проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания. Кроме того, необходимо иметь в виду и чисто психологические последствия принятого решения. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, так как последствия столкновений на деловых совещаниях по поводу сугубо производственных проблем порой могут иметь весьма отсроченный характер и обнаруживаться спустя какое-то время в виде личных антипатий. Совещание, проведенное эффективно в содержательном плане и грамотно в психологическом аспекте, не только порождает мотивирующий эффект, но и блокирует возможные в дальнейшем негативные моменты в личных взаимоотношениях.

Следовательно, ролевое поведение -- это поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. Концепция роли включает в себя представляемую роль, субъективную и играемую роли, между которыми в реальной жизни возможны значительные расхождения.

Поведенческая реализация управленческой роли подразумевает два условия: формы управленческого общения и управление собой. Управленческое общение осуществляется в двух основных формах: ситуационного взаимодействия и формализованных встреч с персоналом (главным образом в виде деловых совещаний). Во всех формах управленческого общения важны такие качества руководителя, как умение слушать, убеждать, выступать перед людьми.

Роль руководителя очень важна, так как он может или поддерживать социальную организацию или изменять ее, или разрушать. Существует пять ступеней влияния руководителя на людей: расположить к себе, заинтересовать, убедить, воздействовать, завоевать. Условиями доверительных отношений являются: стремление к открытой демонстрации своих намерений, компетентность руководителя, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, убедительное изложение информации.

Причинами неумения слушать могут служить: отставание слова от мысли, стремление дать собеседнику желательный для него ответ; неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению, плохое понимание информации, антипатия к говорящему, «статусная» самоуверенность руководителя.

Речевая коммуникация предполагает не только умение слушать, но и умение говорить. Существуют правила риторики, которыми необходимо овладевать.

В коммуникации выделяются два уровня отношений: содержательный и психологический, второй уровень определяет первый.

Управленческая этика -- это нормы и принципы поведения и взаимоотношений руководителя с подчиненными. В ее основе лежит требование уважения к человеку, его правам и достоинству, на котором базируется мораль.

Формирование «Я -- концепции» происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей. Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителя является жизненной необходимостью. Для этого нужно, прежде всего, искреннее желание быть порядочным и обладание развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм.

Управление собой, или самоменеджмент, есть развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. Их формирование включает четыре группы процессов: поддержание физического здоровья, рациональное распределение сил, преодоление трудностей и рациональное распределение времени.

Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным. Личное обаяние -- это не внешний эффект, а своеобразная «душевная нота», достигаемая на основе истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения. Одежда также характеризует личность и должна способствовать повышению авторитета руководителя и созданию его имиджа.

Деловые (производственные) совещания предполагают включение всех их участников в жесткие рамки выработки управленческих решений. Они организуются при необходимости принять по какому -- либо вопросу коллективное решение или в случае, когда это решение затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений.

Вопросы для повторения

1. Дайте определение понятию «административная организация».

2. Какие необходимые компоненты включает в себя административная организация?

3. В чём сущность синтетического подхода к проблеме управления?

4. Назовите 2 типа всех управленческих решений в организации, предложенные А.И. Пригожиным.

5. Перечислите три основных стиля руководства, предложенные А.Л Журавлёвым.

6. В чем суть методов использующихся для корректирования поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям?

7. В каком новом типе управляющих возникла потребность в последние годы в развитых странах и почему?

8. Для чего необходимы методы оценки деятельности руководителя.

9. Дайте определение специальной отрасли социального знания -- инноватики.

10. Какие этапы включает в себя инновационный процесс по А.И. Пригожину

11. Перечислите основные стратегии производственных организаций по отношению к инновациям.

12. Назовите формы реализации управленческого общения.

Глава III. Социально-трудовые конфликты в организации и их роль в урегулировании социально-трудовых отношений

1. Сущность, показатели, типы и социальная структура трудового конфликта

Исследование проблем конфликта -- одно из традиционных и основных направлений социологической науки. В последнее время оно получило название конфликтология.

Трудовой конфликт -- это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между индивидами и группами работников. Не всякие организационно-трудовые противоречия создают конфликтную ситуацию. Она формируется при наличии следующих условий:

* противоречия отражают взаимоисключающие позиции субъектов;

* степень противоречий достаточно высока;

* противоречия доступны для понимания, т.е. индивиды и группы осознают эти противоречия или, напротив, они непонятны;

* противоречия возникают мгновенно, неожиданно или довольно длительно накапливаются, прежде чем появятся какие-то социальные столкновения.

Реализация трудового конфликта зависит от таких субъективных человеческих факторов, как потребности и способности. Индивиды и группы должны, с одной стороны, испытывать довольно сильную потребность в преодолении взаимных сложностей для того, чтобы согласиться или решиться на конфронтацию, с другой -- обладать достаточной способностью к вступлению в такую конфронтацию, иметь шанс посредством ее решить свою проблему.

Способность к конфликту имеет конкретные составляющие: личные качества, деньги, связи, авторитет, наличие сторонников и т.д. Отсутствие способности к конфликту -- одна из причин того, что трудовой конфликт либо не происходит при достаточных предпосылках, либо ничем конструктивным не завершается. Это достаточно обыденное и часто встречающееся явление, хотя на сегодняшний день в мире существует статистика и криминальных форм его разрешения, что говорит о потенциальной возможности связи трудовых конфликтов и преступности.

По характеру и степени проявления признаков можно различить открытый и закрытый типы трудового конфликта. Основными критериями данной типологизации являются:

* уровень осознания конфликтной ситуации, ее субъектов, причин и перспектив;

* наличие или отсутствие реального кофликтного поведения и активности по урегулированию;

* известность конфликтной ситуации для окружающих и их влияние на нее.

Закрытый конфликт чаще всего бывает неблагоприятным. Он характеризуется большим социальным дискомфортом, деструктивным влиянием на организацию и организационно-трудовые отношения, возможность его разрешения очень мала. В закрытом конфликте не только индивиды, но и группы оказываются объектами взаимной манипуляции, не имеют возможности повлиять на негативные процессы.

Индивиды и группы, имеющие прямое или косвенное отношение к конфликту, являются его субъектами. Они могут быть разделены на следующие категории: первичные агенты, присоединившиеся участники, среда. Эти субъекты образуют социальную структуру трудового конфликта. Различия между субъектами не только условны, но и иллюзорны. Например, внешне конфликтуют индивиды, но за ними в действительности «стоят» соответствующие группы со своими противоположными интересами или, наоборот, внешне конфликтуют группы, но в действительности основу конфликта составляет противоположность именно частных интересов каких -- то индивидов. В экономической сфере это бывает довольно часто.

Если меживдивидуальные конфликты переходят в межгрупповые, то конфликты между группами иногда оборачиваются конфликтами внутри этих групп. На межиндивидуальном и межгрупповом уровнях одни конфликты не только порождают, но и подавляют, замещают другие. Субъектами трудового конфликта оказываются иногда не стихийно самоопределяющиеся и проявляющиеся «одиночки», «коллективы» и «массы», а компетентные, опытные и принципиальные активисты и группы давления, способствующие процессу регулирования организационно -- трудовых отношений.

Процесс конфликта в организационно-трудовых отношениях часто детерминируется следующим важным обстоятельством. Субъекты трудового конфликта могут быть информированы друг о друге в различной степени, обоюдно или односторонне дезинформированы, что может иметь непредсказуемые последствия. Субъекты трудового конфликта -- это часто не равнодействующие факторы. Они могут обладать разной социальной силой вообще или на определенной стадии конфликтной ситуации. Соотношение этих сил может правильно или неправильно осознаваться всеми субъектами трудового конфликта, что также является социальной характеристикой последнего.

Все трудовые конфликты «неповторимы» в зависимости от того, какие социально-экономические группы, роли и статусы являются их субъектами. В качестве первичных агентов трудового конфликта отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций оказываются, если именно их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях; именно они особенно четко осознают и принципиально относятся к каким -- то противоречиям. Присоединение к конфликту вторичных участников возможно путем либо добровольного, сознательного включения в конфликтную ситуацию, либо привлечения в нее все большего количества участников самими первичными агентами конфликта. Это присоединение происходит по множеству мотивов. При расширении социальной базы конфликта сама конфликтообразующая проблема может усложняться, становиться все более запуганной, что способно создавать лучшие условия для разрешения конфликта.

Среда конфликта образуется на основе того, как индивиды или группы занимают либо нейтральную позицию в конфликтной ситуации, либо безразличны к проблеме, либо воздерживаются от вмешательства с целью его ослабления, либо заинтересованы в продолжении и занимают выжидательную позицию. Не присоединяются к конфликту те, кто не может определить свою позицию, не уверен в правильности его понимания.

В некоторых случаях прямые агенты конфликта стремятся придать своему внутреннему спору широкий социальный масштаб, а свои интересы представить как интересы многих. Это делает их позицию более официальной, сильной. В действительности чаще всего возникают трудовые конфликты, социальная структура которых особенно сложна, т.е. непонятно, кто и какое отношение имеет к конфликту.

Поведение в условиях конфликта является одним из важных критериев типологизации личности работника. Так, одни избегают конфликтных ситуаций любой ценой, другие относятся к ним адекватно, третьи склонны конфликтовать при малейших сложностях в отношениях. Более того, поведение в условиях конфликта может быть показателем отношения работника к труду. Возможны варианты зависимости между отношением к труду и особенностями конфликтного поведения.

1. Хороший работник болезненно восприимчив к конфликтам, он особенно нуждается в благоприятном социальном климате, нормальных условиях работы. Плохой же переживает конфликт безболезненно, готов сам конфликтовать часто.

2. Хороший работник безразличен к конфликту, поскольку он полностью занят, его внимание сосредоточено на производственных целях. Плохой «более свободен», уделяет много внимания конфликту, конфликт может быть одним из его занятий на рабочем месте.

3. Хороший работник «нуждается» в конфликтах, только когда они затрагивают организацию труда и после разрешения конфликта значительно ее улучшат. Плохому конфликты в этом смысле «не нужны».

Можно продолжить данный перечень, учитывая большое разнообразие трудового поведения.

Трудовой конфликт, как правило, имеет негативные последствия:

* усиление настроения враждебности, увеличение доли недоброжелательных высказываний и взаимных оценок, ухудшение социального самочувствия и самосознания людей в трудовой среде;

* свертывание деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, отказ от открытых коммуникаций;

* падение мотивации к труду и фактических показателей трудовой деятельности вследствие негативного настроения, недоверия, отсутствия гарантий;

* ухудшение взаимопонимания и ненормальные, установочные разногласия «по пустякам» во взаимодействиях, переговорах, контактах и т.д.;

* умышленное сопротивление желаниям, действиям и мнениям других, даже если в этом нет личностной необходимости и смысла; поведение «наоборот», т.е. по принципу противоречия; демонстративное бездействие, невыполнение, несоблюдение взаимных обязательств, договоренности из принципа;

* умышленное и целенаправленное деструктивное поведение, т.е. установка на разрушение и подрыв определенных общих связей, организации, культуры и традиций;

* разрушение положительной социальной идентификации, неудовлетворенность принадлежностью к данной трудовой группе, организации, дискредитация связей и отношений в принципиальном плане; установки на индивидуалистическое поведение;

* фактические потери времени, отвлечение от работы или неиспользование благоприятной ситуации, возможности и шанса добиться чего-либо из-за борьбы и споров; бессмысленные затраты сил и энергии на вражду и конфронтацию;

* не разрешение, а «запутывание» каких-либо проблем.

Перечисленные негативные последствия трудового конфликта можно рассматривать также как универсальные показатели, признаки конфликтной ситуации. Сам трудовой конфликт имеет и позитивные стороны, так как часто решает многие задачи, устраняет негативные явления.

Можно выделить следующие позитивные функции трудового конфликта:

· информационная (только через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем или многим);

· социализации (в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях);

· нормализация морального состояния (в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентации);

· инновационная (конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их неизбежность; через конфликт официально признается какая-то проблема).

Признание позитивных функций трудового конфликта не означает, что конфликт можно и нужно целенаправленно создавать. При наличии конфликта необходимо правильно относиться к нему с точки зрения возможных положительных исходов; не подавлять, а решать его с полезным эффектом; анализировать, учиться через конфликт; регулировать, направлять его на достижение полезных целей.

2. Причины трудовых конфликтов

Исследования причин трудовых конфликтов позволяют подробно их классифицировать и определить возможности и принципы их разрешения. Причина возникает обычно раньше, чем появляется само столкновение социальных сторон. Необходимо также различать причину и инцидент, т.е. какой-то случайный факт отношений оказывается поводом к началу конфликтного поведения. Поводом может быть и умышленно созданная ситуация.

Причины трудовых конфликтов прежде всего можно разделить на объективные и субъективные. В основе трудового конфликта могут лежать объективные недостатки, слабости, ошибки в организации труда; именно они сталкивают людей, делают конфронтацию между индивидами и группами неизбежной. Объективные организационно-трудовые причины конфликтов предполагают две ситуации: определенный принцип организации либо должен быть отменен вообще в целях разрешения трудового конфликта, либо просто усовершенствован в деталях, способах реализации и т.д. Одним словом, существуют своеобразные «антагонистические» и «неантагонистические» организационно-трудовые противоречия как причины конфликтов.

Трудовой конфликт может основываться на субъективных особенностях и состояниях индивидов и групп. Более того, индивиды и группы иногда привносят в свои организационно-трудовые отношения внешние конфликтные настроения, возникающие за пределами труда.

Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их. Кроме того, существует категория причин, которые можно определить как объективно-субъективные. Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к новым принципам организации труда, не поняли их смысла достаточно точно. Одним словом, трудовой конфликт происходит по поводу, а не вследствие определенной организации труда. Проблема человеческих отношений связана с производством, но главный ее источник -- сами работники.

Причины трудовых конфликтов можно рассматривать и более конкретно, исходя из типов противоречий, лежащих в их основе.

1. Проблемы распределительных отношений. Они обычно являются наиболее вероятными факторами конфликтных ситуаций на производстве. Индивиды и группы конфликтуют, прежде всего, по поводу присвоения каких-либо благ и ценностей. В связи с распределительными отношениями возможен трудовой конфликт из-за: факта распределения благ (справедливо--несправедливо); переопределения уже присвоенных, полученных благ; самого принципа, критерия распределения благ. Конфликт перераспределения болезненнее, чем конфликт распределения; конфликт из-за принципа распределения носит более идейный и конструктивный характер, чем конфликт из-за фактического распределения. Например, если все работники по их собственным оценкам имеют достаточно хорошие условия труда, то конфликт между ними не возникает; если же при равных результатах труда заработная плата одной из групп работников значительно повысилась без достаточных на то оснований, то возможен конфликт. Объектом и предметом конфликта в производственных условиях могут быть не только заработная плата, но условия и содержание труда, норма выработки и т.д.

Распределительные конфликты практически не имеют границ, они могут быть между бедными и бедными, богатыми и бедными, богатыми и богатыми, индивидами и группами, занятыми в одинаковых или разных сферах труда и экономической деятельности. Этот конфликт возможен при любой системе распределительных отношений. Например, конфликт может вызвать слишком сильная зависимость заработной платы от возраста и т.д.

2. Сложности функционального взаимодействия. Это одна из самых скрытых причин трудового конфликта. Конфликтующими сторонами оказываются индивиды и группы, включенные в единые функциональные отношения, связанные дифференциацией и кооперацией трудовой деятельности. Наблюдения показывают, что чаще конфликтуют те, кто проявляет особую активность. Замечено также, что причиной конфликтной ситуации часто служит бездействие одних по сравнению с другими. Главным здесь является следующее противоречие: чем сложнее дифференциация и кооперация трудовой деятельности, чем активнее и ответственнее отношения самих людей к ней, тем вероятнее и столкновения.

3. Ролевые противоречия. Конфликтные ситуации в организационно -- трудовых отношениях часто создаются ролями, выполняемыми индивидами и группами, т.е. происходит ролевой конфликт. У него два аспекта -- объективный и субъективный. Объективно существуют разные роли, часто с противоположными целями и различными способами поведения индивидов. Например, производители и потребители, рабочие, занятые основным и вспомогательным трудом, связаны между собой разной степенью ответственности, несовместимостью интересов, жесткой контрактностью и формальностью. Здесь определенные действия одной стороны приносят либо существенный ущерб, либо существенную выгоду другой, что обусловливает высокую степень вероятности не только взаимоотчужденности, но и борьбы, соперничества. Одна из особенностей конфликтной ситуации на ролевой основе -- установка субъектов на определенные действия.

Субъекты организационно-трудовых отношений, выполняющие противоположные задачи и функции, имеют свои представления и взгляды по поводу ролей друг друга. Если «исполнение» своей роли одной стороной не соответствует представлению о данной роли другой стороны, то это несоответствие и приводит к конфликту, т.е. причиной конфликта является нереализация взаимных ролевых ожиданий субъектов.

4. Сугубо деловые разногласия. В данном случае конфликт не связан с присвоением, а основывается на разности профессионального мышления, расхождениях во взглядах на организацию работы, правильное решение проблем производства, нормы взаимоотношений и т.д. Это своего рода «идейный» конфликт. Обычно трудовые конфликты из-за деловых разногласий не бывают групповыми, массовыми, но носят острый характер.

5. Раздел вины, ответственности. Если организация переживает неуспех, неблагополучие, работает нерентабельно, на грани банкротства и т.д., то это способно вызвать конфликтную ситуацию. Довольно редко вся трудовая группа, организация принимает на себя ответственность, чаще всего происходит болезненный процесс определения конкретного виновника, персонификации вины, что и становится причиной трудового конфликта.

6. Лидерство. Наряду с формальным руководством в организационно-трудовых отношениях всегда проявляются процессы ненормального соперничества, инициативы, доминирования. Самосознание индивидов и групп рождает разного рода личные и профессионально-деловые амбиции, а также амбиции социального превосходства, которые и сталкиваются между собой. Лидерство и основанный на нем трудовой конфликт могут проявиться не только в сложных, но и в простых видах трудовой деятельности, где выполняются самые примитивные задачи и функции. Любая проблема в совместной трудовой деятельности может умышленно использоваться для борьбы за лидерство. В результате трудовой конфликт может протекать как борьба за власть и господство; занятость, сохранение собственной работы; наставничество; выполнение престижных ролей.

7. Ненормальные условия труда. Они являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам. Высокая плотность рабочих мест, «скученность» работников в помещении, вынужденная высокая интенсивность контактов, работа на несовременном оборудовании с применением старых технологий являются самостоятельной причиной трудовых конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

8. Несовместимость. Под несовместимостью понимают существенные различия в характеристиках субъектов, которые препятствуют их нормальным отношениям. В организационно-трудовой сфере проявляются случаи несовместимости в опыте, квалификации, образовании; экономической психологии и отношении к труду (одни ориентируются на минимум активности и максимум вознаграждения, другие -- на максимум активности и максимум вознаграждения, третьи -- на минимум активности и минимум вознаграждения; если эти типы вынуждены взаимодействовать, то между ними неизбежны конфликты). Несовместимость -- это явление не только объективное, но и субъективное. Конфликтность в социально-трудовые отношения вносят не только действительно существующие различия, но и мнения об этих различиях.

9. Половозрастной состав организации. Существуют различные точки зрения по этому поводу. Например: межполовые различия могут вызывать конфликтность через несовместимость вследствие многих идейных стереотипов; способствуют нормальному социально-психологическому климату, предохраняют от конфликтов.

В отношениимежвозрастных различий и их значения в организационно-трудовых отношениях чаще всего оговариваются следующие проблемы, вызывающие конфликтность:

* молодому работнику иногда свойственно переоценивать свои способности, недооценивать опыт старших;

* опытные старшие работники не оказывают помощи молодым, особенно в период адаптации;

* опытные старшие работники иногда недооценивают способности молодых;

* молодежь не всегда понимает некоторые специфические сложности и потребности работников старшего поколения, их консерватизм (старшие абсолютизируют свои знания и опыт; часто считают, что они во всем правы), слабую способность воспринимать новое;

* работники старшего поколения иногда слишком ревностно относятся к «слишком быстрой» карьере молодых, их достижениям и т.д.

Считается, что при соответствующей культуре отношений именно разновозрастной состав персонала трудовой организации, группы дает лучшие показатели социально -- психологического климата, способствует профессиональному и экономическому успеху.

10. Социальные различия. Трудовые конфликты в организациях могут провоцироваться различиями между людьми сословно -- классового, расового, этнического, религиозного, политического характера. Требуются не только культура самих людей, но и талант администратора в предотвращении таких конфликтов. Необходимо быть достаточно компетентным, чтобы полно и правильно понимать сложные социальные различия, создавать на их основе оптимальные социально -- трудовые отношения.

3. Разрешение трудового конфликта

Разрешение трудового конфликта -- это процесс или целенаправленная деятельность, снимающие его причины и последствия. Разрешение трудового конфликта может быть организованным или произвольным, стихийным. Не всегда установимы четкие границы между разрешением конфликта и самим конфликтом, поскольку он иногда протекает как конструктивное преодоление трудовых проблем.

С теоретической точки зрения разрешимость трудового конфликта зависит от степени его сложности. Однако в действительности последняя довольно трудно определяется и прогнозируется. Самые незначительные проблемы оборачиваются острой конфликтной ситуацией, а самые значительные иногда так и не перерастают в открытый и длительный конфликт. Можно сформулировать несколько конкретных факторов, обусловливающих сложность трудового конфликта.

1. Масштаб конфликта.Он определяется общим количеством участвующих в конфликте, затронутых конфликтом индивидов; количеством сторон, позиций в конфликте. Так, в процессе конфликта могут появиться три, четыре и т.д. конфликтующие стороны, позиции, что усложняет его разрешение. Количество участвующих не является однозначным фактором. Трудовой конфликт между группами может быть так же прост, как и между отдельными работниками. Более того, в междисциплинарном конфликте сильнее проявляются личностные факторы, что усложняет его разрешение. В межгрупповом конфликте участники могут осознавать его масштабность, связанные с ним последствия, риск, ответственность, поэтому особенно стремятся к его разрешению. В межиндивидуальномконфликте преимуществом является простота обсуждения; оно может происходить оперативно, в рабочем порядке (если не требуется заключение специалиста или мнение администратора по какой -- то проблеме), однако здесь слабее «коллективный разум», меньше вероятность компромисса.

2. Длительность конфликтной ситуации. Разрешить конфликт на его начальной стадии может быть проще, так как он еще не персонифицирован (не получил характера личной вражды), невелики разрушительные последствия конфликта, не сформировалась сложная и запутанная структура участников конфликта. Все это говорит о том, что конфликт необходимо разрешать как можно раньше. В то же время поздняя стадия конфликта может иметь свои преимущества при его разрешении, поскольку причина конфликта стала для всех ясной, понятной; все устали от конфликта и хотят его урегулирования; мотив игры сменяется мотивом риска.

3. Новизна или стандартность конфликта. Если подобный конфликт уже имел место ранее, то сейчас он будет происходить в менее острой форме. Участники относятся к проблеме конфликта как к уже знакомой, обычной, они спокойны, знают решения этой проблемы.

4. Объективные или субъективные причины конфликта. Технология разрешения конфликтов по объективным причинам более сложна, так как требуются организационно-трудовые изменения. В то же время, осознавая объективный, надличностный характер проблемы, участники могут относиться к самому конфликту более спокойно, конструктивно. Конфликт в данном случае просто переходит в ожидание соответствующих организационно-трудовых изменений.

5. Субъективные характеристики конфликтующих сторон. Если участники конфликта обладают опытом, культурой, образованием, то способны лучше и быстрее увидеть решение проблемы, найти способы наилучшего поведения в конфликте. Однако острые конфликты возможны на уровне не только рабочих, но и специалистов, администраторов, не только в производственных трудовых группах, но и в коллективах с интеллектуальным трудом. Высокий уровень культуры иногда, наоборот, способствует конфликтам в силу более принципиального отношения людей к делу.

Можно выделить следующие конкретные модели разрешения трудового конфликта.

1. Если конфликтующие стороны не видят способа согласования, то они взаимно отказываются от собственных притязаний в целях сохранения социального мира в организации или между организациями.

2. Одна из конфликтующих сторон отказывается от своих притязаний, осознав их как менее существенные, справедливые, свои возможности «выиграть» конфликт -- как более слабые.

3. Конфликтующие стороны находят вариант компромисса, жертвуя частью своих притязаний, чтобы создать возможность их согласования (притязания в полной мере не могут быть согласованы).

4. Обе стороны могут реализовать свои притязания; если находятся «новые ресурсы», если проблема конфликта «сталкивается» на какую-то третью сторону, т.е. решается за счет этой третьей стороны.

5. Существуют такие типы разрешения конфликта, как: автономный, когда конфликтующие в процессе социально-трудовых отношений способны снять проблемы самостоятельно, в границах собственных задач и функций.

6.Общеорганизационный, если трудовой конфликт разрешается только в результате организационных изменений; самостоятельный, когда конфликтующие стороны сами решают проблему, опираясь на собственные возможности, желания и способности; публичный, если в разрешении конфликта участвуют окружающие, они сочувствуют, советуют, одобряют или осуждают.

7.Административный конфликт, когда урегулирование происходит только в результате вмешательства и соответствующих решений администрации.

Различают следующие формы разрешения трудового конфликта.

1. Реорганизация -- изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, а не борьба и уговоры в отношении конфликтующих сторон.

2. Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае.

3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров.

4. Отвлечение -- перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений; ориентация внимания на что -- либо общее, что способствует сплочению.

5. Дистанцирование -- исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены.

6. Игнорирование -- умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению.

7. Подавление -- это ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон.

8. Конформное предпочтение -- решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Разрешимость и разрешение трудового конфликта во многом определяются особенностями поведения индивидов и групп в определенных условиях. Обратим внимание на некоторые негативные поведенческие явления в конфликте:

· драматизация конфликта -- преувеличение конфликтующими сторонами значимости своих притязаний, последствий их нереализации;

· установка на конфликт как самоцель -- превращение конфликта в игру, возведение своей позиции в принцип, отношение к компромиссу, как к потере достоинства;

· эксплуатация конфликта, т.е. заинтересованность в нем как условии достижения каких -- то целей; свойственная многим субъектам «угроза вражды» как способ самоутверждения, занятия какой-то позиции;

· персонализация конфликта -- придание объективной проблеме личностного характера и значения.

Изложенная теория трудового конфликта является общей. Она может конкретно разрабатываться в трех направлениях: конфликты между работниками и трудовыми группами; конфликты между персоналом и администрацией; конфликты между организацией в целом и внешней социально-экономической средой.

Наряду с негативными последствиями трудовой конфликт выполняет и некоторые позитивные функции:

· через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем и многим;

· в результате конфликта индивиды получают социальный опыт, знания, которые недоступны в обычных условиях;

· в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения, происходит очищение моральных ориентации;

· конфликт стимулирует изменения, через него официально признается какая-то проблема.

Подводя итог срассмотрения конфликта, необходимо выделить и следующие формы разрешения конфликтов: реорганизация, информирование, трансформация, отвлечение, дистанцирование, игнорирование, подавление, комфортное предпочтение.

4. Моббинг персонала -- разновидность трудового конфликта и возможности его разрешения

Моббинг (от англ. mobbing -- притеснять, грубить, нападать; mob -- толпа) -- это коллективный психологический террор, травля в отношении кого-либо из работников со стороны его коллег, подчиненных или начальства, осуществляемые с целью заставить егоуйти с места работы.

Моббингом обозначают такие действия, которые профессор юридического факультета Университета Саффолка Дэвид Ямада назвал общими для всех, или «не различающими статуса». Чаще всего жертвами моббинга становятся:

* студент на стройке;

* рабочий в офисе;

* секретарь на новом месте;

* сотрудник, назначенный внезапно начальником над своими бывшими сослуживцами;

* сотрудник, резко пониженный в должности;

* коллега, с которым приходится вдруг делить работу;

* верующий в ряду убежденных атеистов, и наоборот;

* иностранец (житель ближнего зарубежья);

* иностранец (житель дальнего зарубежья);

* «удачливый» провинциал.

Обычно моббинг протекает по двум сценариям:

1).«Черный». Моббер вызывает жертву на конфликт по любой причине, подключая коллег. Жертва недолго борется и пытается доказать свою невиновность, после чего деморализуется и пишет заявление об увольнении по собственному желанию. «Черный» сценарий характерен для компаний со слабым менеджментом и низкой корпоративной культурой;

2).«Белый». Сотрудника в вежливой форме тихо и постепенно выживают с работы. Этот сценарий обычно применяют менеджеры среднего звена. Любая инициатива работника пресекается, его лишают заданий, ему делают формальные замечания о профпригодности, внешнем виде и т.п. Невзначай распускаются сплетни о его некомпетентности. «Белый»моббинг может затянуться на месяцы, нанося максимальный ущерб здоровью жертвы.

Моббинг подразделяется на два основных вида:

1). Вертикальный (преследования со стороны начальства, иногда его еще называют боссинг). Причины вертикального моббинга: травля новичков, проверка эмоциональной и профессиональной устойчивости (может прекратиться, когда нового сотрудника признают «своим»); зависть (как правило, жертва преследования молода и талантлива и преследуется пожилыми сотрудниками, которым необходимо удержаться на месте до пенсии); боязнь конкуренции; неординарность сотрудника (белых ворон редко любят); напряжение внутри коллектива, требующее выхода;

2). Горизонтальный (преследования со стороны коллег). Причины горизонтального моббинга: чувство неполноценности и желание утвердить свой авторитет за чужой счет, личные счеты с работником, желание освободить рабочее место для кого -- то из «своих». Благосклонность со стороны начальства (этот фактор обычно сопровождается завистью). Иногда человек становится объектом сразу обоих видов моббинга: начальник отдела может подвергаться прессингу со стороны «самого главного начальства» и презрению со стороны коллег.

Типичные фазы развития моббинга в трудовом коллективе по своей сущности похожи на любой из конфликтов:

Фаза 1. Формирование предпосылок. В качестве предпосылок моббинга могут выступать оставшийся неразрешенным конфликт на рабочем месте или высокая эмоциональная напряженность в связи с неблагоприятным психологическим климатом.

Фаза 2. Начальная фаза моббинга. Как средство разрядки и снятия эмоционального напряжения происходит поиск «виновника», и в отношении этого сотрудника начинают проявляться агрессивные выпады коллег или руководства в виде недовольства или насмешек. Как следствие, на этой фазе у жертвы начинают появляться первые нарушения в эмоциональной сфере (эмоциональные срывы), что лишь «подливает масло в огонь» и усиливает психотеррор.

Фаза 3. Активная фаза моббинга. В этой фазе агрессивные выпады и насмешки становятся систематическими, привязаны к объекту моббинга и уже не зависят от его реальных поступков и результатов деятельности. Во всем находится только негативные моменты. В результате у жертвы возникает устойчивое ощущение затравленности, проявляются признаки нарушения здоровья, усиливаются хронические заболевания.

Фаза 4. Социальная изоляция жертвы моббинга. В этой фазе происходит полная или частичная изоляция работника от участия в коллективных и общих корпоративных мероприятиях, а также в совместном рабочем процессе. Его не приглашают на корпоративные праздники, отмечание дней рождения коллег, совместные чаепития и т. п. Оказавшись в социальной изоляции и информационном вакууме, работник не получает положительных оценок своим действиям, теряет ориентиры и становится все более беспомощным и неуверенным в профессиональной деятельности. К тому же, у него начинают проявляться серьезные физические и психические заболевания, что приводит к большому количеству пропусков по болезни.

Фаза 5. Потеря рабочего места. Чаще для сохранения психического и физического здоровья подвергшийся моббингу сотрудник сам находит другое место работы, или ему настоятельно предлагают уйти по собственному желанию, или серьезно страдает его профессиональная состоятельность.

Моббер -- источник стресса в коллективе, человек, постоянно ищущий возможность «подсидеть», уволить неугодного ему человека. Часто мобберыдействуют не поодиночке, а группами и, чтобы бороться с ними, необходимо понимать, как они думают и действуют.

Существует четыре основных типа мобберов:

Тип «Позер». Обычно женщина, стремящаяся создать впечатление доброго, заботливого и сострадающего человека. За красивой маской скрывает обманчивую и высокомерную натуру. Профессионально некомпетентен. Может демонстрировать открытую злобу, если назначается за что-либо ответственным. Не позволяйте людям этого типа подходить к вам слишком близко. Может показаться, что регулярные чаепития с обсуждением личной жизни заставят этот тип вести себя с вами по-другому,но, как показывает практика, они лишь дают мобберу пищу для дальнейшей травли.

Тип «Имитатор». Ищет почета и уважения, при этом страдает недостатком профессионализма в своей области и интеллекта. Не желая самосовершенствоваться, все свои силы направляет на обман, мошенничество и лесть. Действует то же правило: держитесь подальше от его интриг, хотя для успокоения его эго можете давать ему возможность проявить себя в том, что он считает своей сильной стороной.

Тип «Авторитет». Как правило, настоящий профессионал, хотя часто сфера его деятельности очень узкая. Плохо умеет общаться с людьми, не умеет налаживать контакт. Если вы хотите быть, а не называться профессионалом, вам неизбежно придется вступить с ним в дискуссию. Наилучшей тактикой будет дать ему возможность высказать свое мнение и поступить в соответствии с ним в тех случаях, когда это не вредит делу.

Тип «Кукловод». Интеллектуал, не способный на сочувствие. Чувства вины и раскаяния -- чуждые для него категории. Упивается ролью наблюдателя, натравливая людей друг на друга. Любит управлять потоками информации, контролировать принятие решений, особенно кадровых. В качестве исполнителя любит использовать тип «Имитатор». С «Кукловодом» справиться практически невозможно -- он живет по иным внутренним законам и руководствуется правилами, которых обычному человеку не понять. Либо вы живете в мире, где все готовы рвать друг другу горло, либо увольняетесь.

Существует много причин того, почему одни коллеги вдруг резко меняют свое отношение к другим, и те становятся мишенью для скандалов и интриг, придирок и обвинений:

* внутренняя конкуренция среди персонала в торговой фирме за большую эффективность работы с клиентами;

* внешняя для фирмы кризисная ситуация;

* приход нового коллеги, воспринимаемый как угроза;

* наличие большого числа претендентов на единственное освободившееся карьерное место;

* резкое повышение одного из коллег по службе;

* обычная зависть или жажда славы;

* страх за свое существование;

* нежелание раскрытия подробностей «старых дел»;

* слабость;

* неприятие иногородних, провинциалов, «столичных штучек», представителей другой национальности, иностранцев;

* предубеждение против инвалидов;

* социально -- политическая ангажированность;

* неприятие «белых ворон»;

* «миссионерская забота» о жертве;

* особо галантное или грубое отношение к женщинам;

* активное противостояние сексуальному домогательству.

Часто для организации и виновников моббинга он вовсе не является заветной мечтой и главной целью их поведения. Именно по этой причине своевременное вмешательство менеджера по персоналу способно радикально улучшить ситуацию.

В качестве организационно-управленческих средств профилактики моббинга в служебных коллективах выделяются следующие:

* формирование здоровой корпоративной культуры в организации;

* поддержание здорового социально-психологического климата в служебных коллективах;

* развитие навыков управления у высшего руководства;

* создание условий, обеспечивающих получение обратной связи от сотрудников;

* рациональное и четкое разделение труда между отделами, исключение возможности дублированных или пересекающихся заданий различных подразделений;

* четкое формулирование служебных обязанностей каждого работника с обозначением границ их персональной ответственности;

* формирование прозрачного механизма принятия управленческих решений, рационализация и открытость информационных потоков в организации;

* формирование системы кадрового продвижения и возможностей карьерного роста;

* формирование нетерпимого отношения к разносчикам сплетен и любителям интриг на работе;

* исключение интимных или родственных связей между подчиненными и руководством.

Возможные варианты разрешения ситуации:

* руководство организации (в том числе менеджер по персоналу) не замечает или пытается не замечать существования моббинга на своем предприятии;

* руководство организации (и менеджер по персоналу) само является виновником появления моббинга;

* руководство организации (или хотя бы менеджер по персоналу) принимает все меры, чтобы избавить и защитить сотрудников от появления и существования моббинга.

Широкое распространение моббинг получил в реорганизованных фирмах, в которых несколько сотрудников кажутся новому начальству лишними (например, решено сократить число штатных рабочих мест или изменилось штатное расписание). Как правило, чем больше сотрудников подвергаются моббингу, тем меньшее их число в действительности должно подать заявления об уходе.

В целях профилактики от появления конфликта следует:

* не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников -- это может стать провокацией и поводом для моббинга;

* никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;

* показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;

* постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;

* продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным и конфликт сотрудникам.

Также в многочисленных исследованиях приводятся различные советы и рекомендации как себя вести, чтобы избежать моббинга на рабочем месте. В обобщенном виде эти рекомендации для менеджеров и сотрудников можно представить следующим образом:

* будьте доброжелательны со всеми сотрудниками. На обаятельныхмоббинг не направляют;

* не сплетничайте, а услышав сплетню, не пересказывайте ее другим;

* никого не унижайте. Напротив, старайтесь хвалить человека, возвышать его в собственных глазах и в глазах других;

* постарайтесь найти золотую середину между тем, чтобы сохранить свое лицо и не выделяться из коллектива;

* не позволяйте унижать себя. Иногда нужно «показать зубы»;

* соблюдайте традиции коллектива. Участвуйте в корпоративных мероприятиях;

* если кто-то из сотрудников пытается вас «достать», не нервничайте, спокойно поговорите с ним, выясните, чего он добивается. Старайтесь не реагировать на обидные слова. Помните, что обижают тех, кто обижается;

* не фамильярничайте с начальником. Даже если вы с ним друзья, не афишируйте это, а лучше -- дружите за пределами организации;

* добросовестно выполняйте свои обязанности. В случае конфликта начальник будет на вашей стороне, так как он не захочет терять ценного работника.

«Трудные» руководители классифицируются:

1. «Мафиози» («бык») -- классический персонаж анекдотов и бандитских телесериалов. На вид похож на боксера, борца или уголовника. Образованием не замучен. Любит простые виды бизнеса, не требующие большого количества мозговых извилин (рынок, автозаправка, автосервис, автостоянка). Специфическая примитивная речь с большим количеством слов, не переводимых на иностранные языки. Много выпивает (дорогой коньяк, виски, водка), курит. Ездит на «джипе», живет в особняке или коттедже, любит азартные игры. Любит «расслабляться» на отдыхе за границей. В работе с персоналом царит полный «беспредел» и низкая оплата труда. Разделяет людей на тех, кто сильнее и слабее его. Побаивается первых и презирает вторых. Пренебрежение ко всем, кто слабее его, кто соглашается с ним и уступает ему -- характерная черта такой личности. Часто испытывает желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. Ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва.

2. «Новый русский» -- в последние годы он сильно потеснил предыдущий тип начальников. Чаще всего молодой, около 30 лет, образованный, очень богатый. Происхождение состояния не афишируется, чаще всего финансовые махинации с банком или использование бюджетных средств. Высшее образование -- экономическое, юридическое, иногда техническое. Никаких проблем с общественной моралью или корпоративной этикой. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице, но внешне соблюдает рамки приличия. Интроверт (закрытая личность), в общении с подчиненными обычно не проявляет эмоций. Смотрит в разговоре в сторону или сквозь человека. Если тема или собеседники ему не интересны, то готов через 3 -- 5 минут завершить разговор («жесткий стиль»). Предпочитает нанимать в организацию высококвалифицированный персонал (юрист, бухгалтер, менеджер). Оплачивает труд очень хорошо, но в случае «проколов» -- выгоняет не задумываясь.

3. «Авторитет» -- властный, сильный руководитель авторитарного стиля, не терпит возражений. Это образ «красного директора», традиционного советского руководителя: строгого, солидного, опытного, ответственного и знающего «реальную экономику страны». Подчиненные, которые не хотят смотреть на него «снизу -- вверх» вызывают агрессивную реакцию, поскольку ломают его представления о должном. Живет по пословице «начальник всегда прав». Может быстро уволить непокорного, даже своего ближайшего помощника. Но это не всегда так. Обладает незаурядной волей и мощной энергетикой. От подчиненных ждет не столько одобрения и восхищения своей персоной, сколько беспрекословного выполнения приказов. Быстро принимает решения, не всегда обоснованные и справедливые, «рубит с плеча». В современном бизнесе осваивается плохо -- это исчезающий тип руководителя.