Социально-трудовые отношения: сущность и реализацияв процессе управленческой деятельности

В качестве приоритетов политики занятости и стимулирования создания рабочих мест должны стать: налоговые меры, разработка целевых государственных программ и развитие государственных превентивных мер в социально-трудовой сфере, стимулирование самозанятости. В качестве перспективных направлений регулирования рынка труда должны стать активные государственные программы, уже доказавшие свою эффективность. Активные программы занятости на рынке труда могут включать:

1.Содействие и оказание прямой помощи в трудоустройстве;

2.Образование и подготовку;

3.Молодёжные программы;

4.Развитие субсидированной занятости;

5.Программы трудоустройства инвалидов.

Перспективным направлением регулирования занятости является такая форма, как закрепление на законодательном уровне приоритетов отбора тех инвестиционных проектов, в которых создаются новые рабочие места с достойным уровнем заработной платы.

Необходимо возродить систему мониторинга социально-трудовой сферы. Причём, объектами мониторинга должны стать, прежде всего, малые и средние предприятия, где институционализация трудовых отношений слабо выражена и чаще всего наблюдается нарушение трудового законодательства. Необходимо предоставить большие полномочия Инспекции труда в вопросах контроля соблюдения трудового законодательства, улучшения условий труда, снижения производственного травматизма.

5. Методы исследования социально-трудовых отношений и процессов в социологии труда

Социология труда как одно из направлений социологической науки нацелена на изучение особенностей социальных отношений, складывающихся между отдельными индивидами или группами (трудовыми коллективами) в процессе трудовой деятельности. Для достижения поставленных задач данная дисциплина использует весь арсенал социологических методов и приемов.

В самом общем виде «метод» можно определить как путь или способ исследования (познания). Согласно социологическому энциклопедическому словарю под редакцией академика РАН Г.В. Осипова «Методы социологических исследований -- способы построения и обоснования социологического знания; совокупность приемов, процедур и операций эмпирического и теоретического познания социальной действительности. Они включают: методы сбора информации (наблюдение, опрос, анализ документов, эксперимент и др.); методы обработки и анализа данных (факторный, латентно-структурный, корреляционный, регрессивный, дисперсионный анализ, ранжирование, шкалирование, индексирование и т. д.); методы построения теории (дедуктивный, индуктивный, сравнительный, причинный, структурно-функциональный, генетический, идеографический и др.)».

В рамках данного направления чаще всего используются следующие социологические методы: опрос (анкетирование и интервьюирование), анализ документов (качественный и количественный), анализ статистических данных (в том числе вторичный анализ), эксперимент и наблюдение.

Поскольку социология труда направлена на изучение не только узко социологической проблематики, но и включает в свое исследовательское поле вопросы трудовой мотивации сотрудников, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе, лидерства, то часто наравне с социологическим инструментарием применяются и методы смежных наук (психологии труда, инженерной психологии и эргономики и др.): хронометраж, тестирование, построение профессиограммы, социометрия и мн. др.

Рассмотрим теперь применение вышеперечисленных методов более подробно.

Опрос. Самый распространенный способ получения первичной социологической информации от респондентов с помощью специально подготовленных вопросов, которые могут задаваться как в устной, так и в письменной форме (интервьюирование и анкетирование). Опрос может проводиться как очно, так и заочно (почтовый, телефонный и др.).

Как правило, при проведении социологического опроса исследователь предварительно самостоятельно разрабатывает социологический инструментарий (анкету, бланк интервью, гайд (обзор) и др.). При этом необходимо соблюдение определенных правил. Например, анкета всегда должна иметь четкую структуру, содержание которой состоит из ряда тематических блоков: основные вопросы, связанные с проблемой исследования; вспомогательные вопросы, направленные на уточнение информации, получаемой от респондентов; вопросы социально-демографического характера (так называемая «паспортичка»).

Социологи часто применяют метод массового опроса для выявления потребностей работников, степени удовлетворенности условиями труда, причины текучести кадров, перспектив карьерного роста и т. д., так как получение подобной информации из других документальных источников представляется весьма затруднительным. Тем не менее, существуют и определенные трудности применения метода опроса в трудовых коллективах. В частности, несмотря на то, что анкетирование является анонимным, многие сотрудники не решаются прямо высказывать свое мнение о социальных проблемах на производстве или в организации, опасаясь негативных санкций от администрации.

Метод фокус-групп. Метод предполагает проведение группового неструктурированного интервью целевой аудитории по предварительно разработанному сценарию (гайд проведения фокус -- группы). Как правило, дискуссию в фокус-группе ведет, направляет и контролирует опытный социолог или психолог (модератор). В отличие от традиционного интервью данный метод позволяет в короткие сроки изучить особенности мотивации и поведения определенной социальной группы (например, трудового коллектива), определить отношение сотрудников к введению инноваций на производстве и др.

Метод экспертной оценки. При изучении социально-трудовых отношений возможно применение и метода экспертных оценок. Этот способ сбора информации применяют при необходимости прогнозировать динамику развития того или иного социального процесса в трудовой сфере, а также в ситуации, когда необходимо дать объективную оценку развития социального явления в условиях, при которых самооценка сотрудников организации может оказаться искаженной. В таких ситуациях эффективнее в качестве источника социологической информации использовать наиболее компетентных специалистов в качестве экспертов. Технология экспертного опроса достаточно трудоемкая, она включает в себя различные критерии отбора экспертов, затрагивает вопросы определения уровня их компетентности и др. Опрос экспертов может проводиться как очно, так и заочно (например, телефонный или почтовый опрос).

Анализ документов. В самом общем виде анализ документов подразумевает изучение информации, содержащейся в текстовых сообщениях, видео- или аудиоматериалах.

В качестве документов для анализа в социологии труда могут выступать личные дела сотрудников, хранящиеся в отделе кадров; протоколы и приказы организации; правила внутреннего трудового распорядка и иные нормативно-правовые акты, регулирующие трудовую деятельность в компании.

Этот метод позволяет получить фактологические данные об организации и проанализировать динамику развития различных социальных процессов в сфере труда, например, текучесть кадров, уровень профессиональной квалификации сотрудников, половозрастной состав сотрудников и т. д. Но необходимо помнить, что данные, полученные в ходе анализа документов, не всегда могут содержать исчерпывающую информацию, необходимую социологу, так как большая часть анализируемых документов создавалась с целями, не связанными с социологическими исследованиями в сфере труда.

В социологии выделяют качественный (традиционный) и количественный (формализованный) анализ документов (контент-анализ). Контент-анализ (анализ содержания) -- это метод, основанный на систематической фиксации заданных единиц (категорий) и их подсчете.

Эксперимент. Это метод получения социологической информации, при котором создаются контролируемые и управляемые исследователем условия протекания социальных процессов и конкретные социальные ситуации.

Наиболее полное определение социального эксперимента, на наш взгляд, дается в социологическом энциклопедическом словаре: «Социальный эксперимент -- метод изучения социальных явлений и процессов, осуществляемый путем наблюдения за изменением социального объекта под воздействием факторов, которые контролируют и направляют его развитие в соответствии с программами и практическими целями исследования. Социальный эксперимент предполагает внесение изменений в сложившиеся отношения; контроль за влиянием изменений на деятельность и поведение личности и социальной группы; анализ и оценку результатов этого влияния».

В зависимости от экспериментальной ситуации выделяют полевые и лабораторные эксперименты. В рамках полевого эксперимента объект исследования находится в естественных для него условиях (например, сотрудники организации в процессе работы). При лабораторном эксперименте социальная ситуация искусственно конструируется исследователем.

Наблюдение. Метод сбора первичной социологической информации, предполагающий целенаправленное и систематическое восприятие и фиксацию социального поведения и иных социальных процессов.

Как и эксперимент наблюдение может проводиться в полевых и лабораторных условиях. При изучении социальных процессов в сфере труда возможно использовать как метод включенного, так и невключенного наблюдения. Первый предполагает, что исследователь непосредственно участвует в тех событиях, за которыми наблюдает; второй -- что наблюдение ведется как бы со стороны. Также в условиях конкретной организации или предприятия эффективно проведение как систематического (проводимого регулярно в течение определенного периода), так и несистематического наблюдения.

Анализ статистических данных. Это процесс изучения первичной статистической информации при помощи различных математических и статистических методов с целью выявления связей между различными социальными показателями (переменными). В настоящее время статистическая обработка данных проводится социологами в основном с помощью соответствующих компьютерных программ (SPSS, Statistica, MicrosoftExcel и др.). В рамках социологии труда часто применяется и вторичный анализ статистических данных (повторный анализ данных, собранных и опубликованных ранее, иногда другим исследователем).

Как уже было сказано выше, в социологии труда часто, помимо социологических методов используются и методы смежных наук. Приведем их краткое описание.

Социометрия. Это метод исследования социальных отношений и взаимосвязей в малых группах (например, в производственном коллективе). Анализ социометрических индексов, социограмм и социоматриц позволяет определить уровень сплоченности в группе, особенности внутренней иерархии в организации, состояние межличностных отношений сотрудников, в частности выявить лидеров и аутсайдеров и др.

Тестирование. Процесс диагностики социально-психологических качеств личности с помощью специальных валидных методик, содержащих, как правило, набор стандартизированных вопросов и заданий. Часто тестирование применяется при приеме на работу с целью определения профессиональных склонностей и предпочтений соискателей (при профотборе или профориентации). В качестве примера методик можно назвать следующие: опросник «Ориентация» (И.Л. Соломин); «Дифференциально-диагностический опросник» (Е.А. Климов); «Якоря карьеры»: методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова) и др.

Профессиограмма. Построение профессиограммы по конкретной специальности предполагает составление подробного перечня требований к способностям, навыкам, умениям, психологическим качествам, состоянию здоровья, уровню образования, предъявляемых данной профессией к работнику. Помимо этого, профессиограмма, как правило, содержит описание целей, задач, средств и условий труда.

Хронометраж. Это метод исследования временных затрат индивида; с его помощью возможно произвести расчет трудоемкости трудовых операций и установить оптимальные нормы времени, необходимые для их выполнения.

Глава II. Управленческое общение и его роль в реализации социально-трудовых отношений

1. Понятие управления, формы управленческой деятельности

Управленческий цикл носит название административной организации. Административная организация -- это система официальных отношений, определенных предписаниями, инструкциями, правилами, законами, распоряжениями, техническими нормативами, картами официальных обязанностей штатным расписанием. Административная организация включает в себя ряд необходимых компонентов:

1).Распределение функций: горизонтальная специализация между целевыми группами (бригадами, участками, цехами, отделами и т.д.); структура и способы действия этих групп обычно оформлены положениями, инструкциями и другими официальными документами;

2).Субординация должностей, т.е. вертикальное распределение прав, обязанностей и полномочий, объёма и меры ответственности в принятии решений на различных уровнях;

3).Систему коммуникаций т.е. систему передачи информации, которая действует «сверху вниз» (передача распоряжений, указаний, заданий), «снизу вверх» и по горизонтали. Эти функции объединяют руководство, т.е. организацию процесса управления, обеспечивающего принятие оптимального решения и его практическое осуществление, а также действенный контроль и проверку исполнения.

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда. Управление -- это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени. Управление является объектом изучения многих дисциплин: кибернетики, биологии, экономической теории и т.д.

Специфика социологического подхода к управлению состоит в том, что оно рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства -- подчинения.

Если процессу управления добавить влияние внешнего окружения и технологии, то мы будем близки к содержанию атмосферы, господствующей в организации. Атмосферу в организации можно рассматривать, как соединение тех факторов и свойств, через призму которых организация рассматривает своих членов и свое окружение. Содержание атмосферы организации уточняется на основе субъективного опыта ее членов при помощи специального социологического исследования.

Элементы атмосферы организации: предназначение/задача, технология, окружение, процесс управления, структура организации.

Атмосфера организации: структура организации, независимость, направленность производства, гласность, направленность на развитие отношений между людьми, индивиды -- группы -- результат.

Синтетический подход к проблеме управления разработал А.И. Пригожин в своей работе «Социология организации» (1980). В его основе лежит принцип, согласно которому, управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования а, следовательно, собственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятий, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости зависит также от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппарат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого себя, вместо того, чтобы выполнить свое прямое назначение -- обеспечивать эффективность производства. Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуру, в которую включен руководитель: в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т.д. Несовпадение различных ролей, ориентации не может не сказаться на качестве принимаемых решений. Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем самым оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. На основе конкретных эмпирических исследований А. И. Пригожин делает вывод, что управляемость, т.е. управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений. Решение -- это центральный элемент управления и организации производства. А.И. Пригожин предложил классификацию управленческих решений, которая бы учитывала, прежде всего, меру вклада решения субъекта в организационные преобразования. Согласно его мнению, все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа:

- первый -- жестко обусловленные (детерминированные и слабо зависящие от субъекта решения). К этому типу обычно относят либо так называемые стандартизованные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

- второй-- так называемые ситуативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения связанные как с локальными изменениями в организации (например, поощрения, наказания), так и с изменениями механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривается как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных вариантов, каждый из которых влечет за собой ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, помимо уже означенных ролевых позиций, следует отметить такие, как компетентность персонала готовящего решения, деловые и личные качества руководителя.

2. Стиль руководства производственной организацией

В связи с этим одной из важнейших проблем социологии производственных организаций является проблема стиля руководства. Стиль во многом определяет эффективность и авторитет руководителя. В социологической литературе предложены различные классификации и типы стилей руководства. А.Л. Журавлев предложил три основных стиля руководства: директивный (автократический), коллегиальный (демократический) и пассивный (попустительский).

1) Директивный. При строгом применении этогостиля руководства руководитель строитсвое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2) Демократический. Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3) Пассивный стильмаксимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

Раскрывая вопрос об управлении производственными организациями, нельзя обойти вниманием и проблему способов, методов, которые используютсядля корректирования поведения подчиненных и стимулирования их к определенным действиям. В социологической литературе выделяют два принципиально различных метода: прямое администрирование и опосредованное, мотивационное.

В первом случае основная форма управления: приказ, распоряжения, правила и инструкции, санкции за отклонения. Руководитель не только детально определяет цель и задачи подчиненных, но и задает стандарты, регламентирующие порядок деятельности. Потенциал подчиненного здесь почти не задействован. Такой метод управления получил в менеджменте наименование «теории X».

Второй метод предполагает формы косвенного воздействия на поведение человека, материальное и моральное стимулирование его труда. Основная установка при таком подходе заключается в стремлении в максимальном объеме использовать ресурсы и способности каждого работника, мотивировать его к успешной деятельности, учитывая ориентацию работника на каждый конечный результат. В такой организации обращается серьезное внимание на подготовку и повышение квалификации работника, планирование его персональной карьеры, удовлетворение профессионального и творческого честолюбия, потребность в самореализации, важность его роли в процветании организации. Такая модель получила в менеджменте наименование «теории Y».

Наряду с оценкой стиля руководства в социологии предпринимаются усилия по выработке синтетической оценки деятельности руководителя. Одна из них основывается на анализе функциональных обязанностей руководителя. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемыхим специфических функций по регулированию совместной деятельности. Например, выделяются такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство, контроль, и определяется насколько успешно руководитель справляется с данными обязанностями. В основе такого подхода -- представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающей управленческий труд от исполнительного, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Он позволяет определить слабые места в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности. Такой подход получил название «теории Z».

3. Методы оценки деятельности руководителя

В социологии управления широкое распространение получила оценка по результатам деятельности возглавляемой им организации. Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства, современная переориентация на рынках сбыта, обеспечение необходимыми ресурсами и т.д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе управленческой. Однако в социологии еще недостаточно разработаны такие методики, в которых бы удалось установить потенциал, социальную значимость управленческого труда. Так, к результату деятельности руководителя могут быть отнесены: создаваемая структура организационных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимопонимания и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентированное единство коллектива и т.д. Естественно, что эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой поход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов.

В социологии управления наметилась тенденция к разработке и применению комплексных методик оценки деятельности руководителя. Это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре использования информации, а, следовательно, суждение о качестве руководителя зиждется на различных основаниях. Несомненным достоинством такого подхода является многоаспектность отражения в них сложного и многообразного труда руководителя. Здесь следует оценить и мощность руководителя, и условия его труда, и процесс управленческой деятельности, и средства руководства, и результаты его работы.

Выбор адекватных методов зависит от того, какие цели необходимо реализовать оцениваемому субъекту с точки зрения необходимости принятия определенных управленческих решений. Оценка руководителей в организации осуществляется для: контроля за качеством руководства, комплектования руководящего состава, определения программ профессионального роста руководящих кадров, установления рациональной основы для вознаграждения и поощрения успешного труда руководителей. В качестве субъекта оценки обычно выступает руководитель вышестоящей организации.

В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем -- менеджером возникла потребность в новом типе управляющих -- «инновационном менеджере». Инновационный менеджер, по характеристике С. Банто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнеру Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т.д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями.

Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к широкомасштабной кооперации, постановке высоких честолюбивых целей, более быстрому социально-техническому развитию рыночной экономики. Его тактика состоит в смене находящихсяна ключевых позициях кадров, опоре на успешно действующие функциональные системы, в отборе, накоплении даже незначительных выгод и преимуществ, после чего следует прорыв к новому состоянию организации. Характеристика инновационного менеджера становится более понятной после изучения самого процесса инновационной деятельности на производственном предприятии.

4. Инновационный процесс в управлении: этапы, стратегия

В настоящее время многие производственные предприятия оказались в кризисе. Одна из причин этого кризиса состоит в том, что их персонал и, прежде всего, руководители оказались психологически не готовы пойти на изменения. Частично в этом обстоятельстве виновато прежнее руководство страны, дезориентировавшее население своими непоследовательными действиями, частично потому, что руководители предприятий надеялись на «авось», на «помощь правительства» и т.д., частично потому, что хотели изменений, но не знали, как это сделать. Но сейчас, по крайней мере, необходимость изменений осознана большинством производственных организаций. Некоторые уже пробовали необходимые преобразования, хотя и для них остается актуальной задача к быстро меняющейся экономической и политической ситуации.

Механизмы приспособления к изменившейся внешней среде, разнообразные преобразования и нововведения разрабатываются в специальной отрасли социологического знания -- инноватике. Инноватика --наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в социальной организации. Предметом рассмотрения этой темы являются нововведения в производственных организациях, то есть целенаправленные изменения в функционировании предприятий как системы, которые вносят в них относительно стабильные элементы, существенно преобразующие цели, функции и характер их управления. Таким образом, в отличии от различных спонтанно возникающих изменений, инновация рассматривает механизм инициируемых и контролируемых изменений.

Термины «инновация», «нововведения» очень широки и абстрактны. Рассмотрим же некоторые принципы инноватики. Инновационный процесс, по А.И. Пригожину, включает в себя три основных этапа.

Первый этап -- обнаружение импульса перемен. Это обнаружение происходит на основе анализа поступающейиз внешней среды информации. В случае технологических нововведений источником информации могут служить научные публикации, статьи в журналах, монографии, техническая и торговая пропаганда, выставки и ярмарки. В экономической и управленческой сфере о необходимости нововведения могут служить сигналы о трудности со сбытом продукции, снижение прибыли и т.д.

Второй этап -- осознание потребности в изменениях. Это осознание -- результат большой аналитической работы, связанной с глубокой психологической ломкой стереотипов, прошлого опыта, кризиса сознания. Центральным моментом этого типа является признаниенесостоятельности прежнего пути, прежних ценностей и идеалов. В технологическом плане признание есть шаг к примирению с собой, с настоящим, без чего недоступно и творчество будущего.

Третий этап -- преодоление сопротивления. Сопротивление -- это первая реакция на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. Сопротивление изменениям происходит и просто от сознания того, что все они что-то нарушают. Психологической основой сопротивления происходят привычки и инерция, страх перед неизвестным.

В инноватике существует понятие «жизненный цикл» нововведений. Он включает в себя осознание потребности в трех основных стадиях.

Первая -- зарождение.Включает в себя потребности и возможности нововведений, поиск соответствующего новшества, разработку и экспериментальное внедрение. Инновационные источники создают предпосылки для инновационного замысла. Под инновационным замыслом понимается систематизированное сведение полученных из анализа запросов окружающей среды. Инновационный проект истолковывается как принятый и детализированный замысел.Он может быть представлен в виде проработанной идеи замысла и служит объектом анализа в рамках комплексной стратегии развития предприятия. Инновационный план -- это утвержденный инновационный проект. Значительный этап этой стадии -- непосредственное внедрение нововведений.

Вторая стадия называется диффузией и предусматривает многократное повторение, тиражирование нововведений на других объектах.

Третья стадия -- рутинизация.Нововведения реализуются на других, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Нововведение не может считаться полностью завершенным, если оно остановилось на любой из промежуточных стадий.

Процесс нововведений требует предварительного диагностического исследования. Инновационный проект должен быть основан на анализе рабочих обменов, в нем должно быть четко определено, кому, от кого, когда и какая информация необходима для выполнения работы.

Первоначальной задачей является поведениеи его анализ людей, обладающих ключевым влиянием (формальных и неформальных лидеров), для определения их отношения к переменам в данное время.

Исследователи выделяют три основные стратегии производственных организаций по отношению к инновациям.

1) оборонительная стратегия -- организации, придерживающиеся данной стратегии,не стремятся или не имеют возможности проводить инновационные разработки;

2) активно-наступательная стратегия означает постановку цели стать первым, ведущим предприятием в этой отрасли или на определенном участке;

3) умеренно-наступательная стратегия -- это позиция второго самого лучшего производителя. Основной целью этой стратегии является обезопасить себя от риска, которому подвергаются первые, но в то же время не опаздывать и стремиться не отставать от тех, кто уже ввел новшества.

Инновационный процесс является источником противоречий, социального напряжения. Всякое изменение неизбежно противопоставляется уже сложившейся организации, ее целям, связям, культуре. Нововведения на какое-то время «сбивают» функционирование организации, требуют ее перестройки, что сопряжено с потерей времени. Одна из специальных проблем инновационного процесса -- это обострение противоречия между продукцией прошлого овеществленного труда организаций и живого труда.

Известно, что по мере функционирования организации происходит постоянное накопление «прошлого труда», т.е. техники, материальных форм и организационной структуры. Этот процесс приводит не только к нарастании.«массы», но и «плотности», т.е. усложнению зависимостей между элементами системы. Поэтому перед инициаторами нововведений встает проблема -- каким путем провести необходимые изменения, привести организацию в соответствие с радикально изменившейся ситуацией в окружающей среде и в то же время избежать риска гибели самой организации. Менеджер должен принять во внимание факторы совершенствования структуры организации.

Наиболее эффективной может показаться революционная ломка, быстрый демонтаж имеющейся системы целей. Но это очень рискованный шаг потому, что он сопряжен с дезорганизацией и образованием хаоса.

Другой путь -- постепенное, «пошаговое» изменение. Здесь, казалось бы, нет риска, но теория систем установила, что такие изменения быстро «приручаются» старой системой и не дают эффекта. Следовательно, системный объект должен меняться также системно, то есть в случае коренной переориентации в деятельности организации в ней должны быть произведены глубокие системные изменения. Растянутыми по времени преобразованиями отдельных элементов положительного эффекта в переориентировании на кардинально изменившуюся окружающую среду не достичь. Осознание этого положения чрезвычайно важно для руководителей и коллективов современных российских предприятий, которые стоят перед необходимостью коренных преобразований основ своей деятельности в связи с изменившейся обстановкой экономической деятельности в нашей стране.

Факторы совершенствования структуры организации: коммерческие идеи и стратегия деятельности, система информации, атмосфера в организации, готовность персонала, руководства, остальной персонал, метод управления и роль руководителей, ресурсы -- технологические, духовные.

Как известно, под ролевым поведением понимается поведение личности в группе, детерминированное ее статусом и той ролью, которую она играет в соответствии с этим статусом. С каждым социальным положением (статусом) связывается специфическая система норм и ожиданий, определяющая те или иные виды поведения человека, имеющего тот или иной социальный статус, по отношению к человеку с другим статусом и, наоборот, действия второго лица по отношению к первому. Самаконцепция роли,связанная с нормами и ожиданиями, включает в себя три элемента: а) представляемая роль, т. е. система ожиданий индивидов и определенных групп; б) субъективная роль, т. е. те специфические ожидания, которые приписывает самому себе человек с данным статусом; в) играемая роль,т.е. наблюдаемое поведение личности с данным статусом по отношению к другому лицу с другим статусом. Именно этот третий элемент и называется собственно поведенческой реализацией предписываемой роли, или ролевым поведением.

Управленческое общение, в свою очередь, может реализоваться в двух формах:

1).Ситуационных взаимодействий с подчиненными («политика открытых дверей» и т.п.) и

2).В форме производственных совещаний, собраний, конференций, т.е. формализованных и организованных встреч руководителей с коллективом.

Во всех случаях для руководителя очень важно умение слушать, убеждать и выступать перед людьми. Однако часто именно его-то и не хватает! Так, например, при интерпретации ролевого поведения подчиненных их неудачи руководители склонны объяснять личностными качествами, а успехи -- внешними обстоятельствами. Кроме того, руководители часто полагают, что так, как думают они, думает большинство людей. Кроме того, нередко возникает ошибка «неравных возможностей ролевого поведения». Суть ее сводится к тому, что руководитель, проводя беседу с подчиненными, имеет определенное преимущество в выборе для себя способа взаимодействия, позволяющего сочетать строгий контроль с не формальностью поведения. Возможности же подчиненного в этой ситуации более ограниченны. Существует и ошибка так называемых «иллюзорных корреляций», состоящая в том, что чаще всего апеллируют не к подлинным причинам тех или иных явлений, а к тем, которые легче припоминаются и воображаются. В результате вывод может быть поверхностным и неполным, а принимаемые на его основе решения -- некорректными и даже ошибочными.

При любом разговоре с подчиненными необходимо контролировать ситуацию, имея в виду, что существует пять ступеней влияния на людей

Частыми причинами недопонимания могут быть склонность некоторых руководителей не говорить того, о чем они действительно думают и чего хотят, стремление говорить то, что принято, а не то, что они хотели бы сообщить; чрезмерное желание говорить самим, а не слушать других людей. Умение слушать особенно важно для руководителей, и выдающиеся менеджеры это отлично понимают. Известно высказывание по этому поводу Л. Якокка: «Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто -- то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть». Причинами неумения слушать, по мнению Р. Л. Кричевского, являются:

· отставание слова от мысли;

· стремление дать собеседнику желательный для него ответ;

· неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению;

· плохое понимание информации;

· антипатия к говорящему;

· «статусная» самоуверенность руководителя, полагающего, что он и так все знает, ему все ясно и понятно.

Конечно, своеобразным «двигателем» отношений между руководителем и подчиненными является речевая коммуникация, предполагающая не только умение слушать, но и умение говорить, которое было предметом риторики еще у древних греков. Особое значение оно имеет при публичном, выступлении руководителя. Выступая перед коллективом, руководитель должен обратить внимание на следующие важные моменты:

· мотивацию слушателей, проявляемый ими интерес к информации;

· компетентность в вопросах, о которых идет речь;

· физическое состояние слушателей;

· демографический состав слушателей.

Кроме учета перечисленных выше моментов, руководитель должен также предъявлять определенные требования к своему выступлению (если он хочет, чтобы оно было воспринято адекватно). К числу этих требований относятся:

· четкость и краткость;

· образная и легкодоступная манера изложения;

· адресность сообщения;

· выделение критических моментов в решении обсуждаемой проблемы;

· представление уже известных альтернативных вариантов ее решения;

· призыв к активности, к действию в конце выступления.

В ходе выступления важно внушить слушателям, что они сами должны что -- то предпринять, и таким образом сделать их соучастниками выработки и реализации решения.

К сожалению, в речи многих руководителей присутствуют избитые выражения, штампы, нередки акцентологические ошибки, нет движения мысли, что ставит под сомнение и их профессионализм. По словам Л. Н. Толстого, «фразы такого языка скользят по воображению, не затрагивая сложнейшей клавиатуры нашего мозга». Помимо отмеченных требований к выступлению следует обратить внимание и на так называемые правила риторики:

1). Не строить слишком длинных предложений;

2).Не использовать слишком длинных слов;

3).Реже употреблять безличные предложения;

4).Быть более решительным;

5).Обходиться без утрированных форм вежливости,

6).Не злоупотреблять модными словечками;

7).Не использовать безличных глаголов;

8).Не утверждать слишком много;

9).Задавать не только закрытые, но и открытые вопросы;

10).Правильно себя преподносить, т. е. преимущественно выдвигать на первый план интересы других;

11).Не говорить быстро, без пауз;

12).Поддерживать зрительный контакт с аудиторией. Научиться выполнять эти правила и соблюдать все требования к публичному выступлению чрезвычайно важно, ибо известно, что истинно не то, что говорит «А», а то, что понимает «Б»

В социологической литературе выделяются два уровня коммуникации, реализуемых одновременно:

а).Уровень содержания;

б).Уровень отношений, причем уровень отношений определяет содержательный уровень.

Именно поэтому уровень отношений является важнейшим. А это значит, что никого нельзя убедить одними только аргументами. За руководителем, которого уважают, любят, принимают как образец, идут охотно и легко. По сути, за такой личностью следуют неосознанно. Сознательное же или неосознанное недоверие все осложняет и часто даже самое лучшее сводит на нет.

В связи с этим неизбежно встает вопрос об управленческой этике, т.е. о нормах и принципах поведения руководителя и его взаимоотношений с подчиненными. Отдельные стороны управленческой этики были отмечены ранее (в частности, при описании пяти ступеней влияния на людей). Сейчас целесообразно оценить в целом ее значение и содержание. Управленческая этика оперирует категориями не специфическими, а заимствованными из общей теории нравственности. Однако эти категории конкретизируются применительно к особенностям управленческой деятельности.

Эффективное решение управленческих задач предполагает не только готовность и умение выполнять свой профессиональный долг, но и глубокое осознание руководителем моральной ответственности перед коллективом за результаты своего труда. В основе управленческой этики лежит требование уважения к человеку, его правам и человеческому достоинству, и именно из этих основополагающих этических норм формируется мораль. Известный философ -- моралист И. Кант писал: «Две вещи наполняют мою душу восхищением и благоговением, которое тем более возрастает, чем чаще и продолжительнее я задумываюсь над ними. Звездное небо надомной и закон морали во мне». Следовательно, если этика представляет собой совокупность норм, которыми человек должен руководствоваться в жизни, то мораль -- это как бы проживаемая этика, т. е. то, как человек в действительности живет.

Ясно, что никакой особой «деловой этики» или «этики деловой жизни» нет. Есть просто этика. Везде пишут и говорят о том, что деловые люди не должны красть, лгать, давать и брать взятки. Но ведь этого не должен делать никто. Определенная должность или род занятий не дают человеку основание делать для себя исключение из обычных правил поведения. Все работники не перестают быть просто людьми, когда их назначают на должности руководителей (предприятий, учреждений, вузов и т. п.). И всегда, во всех слоях общества встречались те, кто лгал, крал, давал или брал взятки. Все это относится к сфере моральных ценностей и морального воспитания личности. С этой точки зрения сомнительно известное утверждение: «Что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку». Существует кодекс индивидуального поведения, в котором одни и те же правила в одинаковой степени обязательны для всех. Поэтому руководители должны находить золотую середину между обычными требованиями этики, которые и для них, и для их подчиненных имеют одинаковую силу, и своей социальной ответственностью по отношению к подчиненным. Данное положение означает, что руководитель в особенности должен осознавать себя как личность, которой будут подражать, он должен подвергать себя самооценке и создавать свой образ, соответствующий представлениям об эффективном управляющем, т.е. «Я -- концепцию»

Формирование «Я -- концепции» -- сложный и длительный процесс, развитие которого происходит под влиянием множества самооценок и оценок, исходящих от окружающих людей. Важным условием формирования профессиональной самооценки является уровень личных достижений. Однако при его восприятии возможны некоторые субъективные псевдооценки. К их числу можно отнести следующие явления: оправдание в своих глазах не слишком благовидных поступков в отношении подчиненных, попытки снизить ценность какой-либо организационной цели, объясняемые при этом так называемыми соображениями высшего порядка, рациональным подходом и т. п.; бессознательное стремление приписать другому лицу собственные негативные чувства, желания, черты (обычно это характерно для тех, кто не способен понять собственные недостатки, склонен к лицемерию); создание идеализированной «Я -- концепции», в которой непомерно раздуто «Я» (такой человек постоянно нуждается в признании, на своих подчиненных же смотрит свысока).

Возможность подобных псевдооценок связана с личностными качествами руководителя, и избавление от них предполагает развитие этих качеств в социально значимом направлении. Это означает, что руководитель не должен пассивно относиться к себе, он должен совершенствоваться, т.е. научиться управлять собой.

Что же такое управление собой? Английские специалисты М. Вудкок и Д. Фрэнсис под управлением собой понимают развитие характерных черт руководителя, позволяющих ему эффективно трудиться. К числу этих черт они относят: здоровье, отсутствие вредных привычек, энергичность и жизнестойкость, спокойный и сбалансированный подход к жизни и работе, способность справляться со стрессами, эффективное использование времени.

Перечисленные качества можно сгруппировать следующим образом:

1).Поддержание физического здоровья;

2).Рациональное распределение сил;

3).Преодоление трудностей;

4).Рациональное распределение времени.

Таким образом, все люди (а руководители в первую очередь!) должны «взять свою жизнь в свои руки» и самостоятельно организовать и устроить свое будущее, т. е. самим быть штурманами своей жизни. Надо реализовать право выбора, самим решить, что сделать из каждого часа, каждой минуты своей жизни. Трудность само менеджмента заключается не столько в организации, сколько в правильном ответе на важнейшие вопросы: в чем смысл жизни? Имеет ли моя жизнь смысл? Имело ли смысл мое прошлое? Человек, живущий с сознанием того, что все, что он делает, бессмысленно, автоматически приобретает комплекс неполноценности (кстати, комплекс неполноценности есть у многих людей, но лишь немногие готовы в этом сознаться, а пряча свои комплексы, они тем самым лишь ухудшают жизненную ситуацию).

Руководитель, управляющий собой, умеет подать себя, создать соответствующий имидж, быть лично обаятельным. Руководитель, стремящийся к эффективному управлению, не должен пренебрегать само презентацией своих знаний и умений. Это умение выступает как профессиональное искусство, овладение которым требует постоянной работы над собой и самоконтроля. Личное обаяние -- это не внешний эффект, оно недостижимо без истинного человеколюбия, общей культуры и умелого выбора и использования приемов общения, это своеобразная «душевная нота» каждого человека.

Специалисты выделяют ряд технологий формирования имиджа, которые различаются в зависимости от служебного статуса (уровня) руководителя, его пола и возраста, наличия или отсутствия ярко выраженных природных данных и т. п. Не обходят они вниманием и стиль одежды. В частности, рекомендуют при составлении гардероба придерживаться универсальности одежды. Многие же люди будто специально одеваются так, чтобы потерпеть провал на службе. Особенно это относится к женщинам. Они, как отмечает В. М. Шепель допускают три главные ошибки:

а) склонны преувеличивать значение собственной привлекательности,

б) позволяют моде целиком определять выбор одежды,

в) позволяют своему социальному положению влиять на манеру одеваться. Итак, поскольку одежда довольно ярко характеризует личность, она должна использоваться для формирования имиджа и повышения авторитета руководителя.

Труд руководителя по праву считается одним из самых сложных, он по плечу лишь наиболее незаурядным личностям, требует большого темперамента и таланта. Однако именно темпераментные и талантливые люди чаще других вызывают недовольство, порой даже выражаемое в резких формах, так как «выпадают» из общего круга. Таким руководителям особенно необходимо личное обаяние, чтобы сильнее влиять на других людей, с большей эффективностью претворять в жизнь свои замыслы. Однако на пути создания своего имиджа неизбежно предельное напряжение всех жизненных сил. Чтобы и плодотворно трудиться, и долго жить, надо действовать в согласии с естественными законами организма и разумно его поддерживать. При этом предпочтение следует отдавать не физическому и психическому состоянию, как кажется на первый взгляд, а нравственному. Особенно велика животворная сила радости, испытываемой человеком. Положительно настроенный человек говорит не о своих проблемах, трудностях и опасениях, а только о своей цели, своих надеждах, мечтах и желаниях. Подлинный смысл жизни придают отдаленные возвышенные цели. Отсутствие же достойных человека мотивов деятельности является душевной трагедией и разрушает его жизненные устои. «Я старался совершенствовать себя умственно, физически, закаляя волю. Началом всего было, разумеется, нравственное совершенствование».

Овладение навыками нравственного самоконтроля для руководителей является жизненной необходимостью. А для этого, прежде всего, нужно искреннее желание быть порядочным и обладать развитой нравственной волей, позволяющей преднамеренно пробуждать в себе жизненный оптимизм. В связи с этим весьма полезно может быть следующее:

· обращение к каким-то возвышенным идеалам или целям либо радостным воспоминаниям;

· общение с природой, с благородными людьми;

· для мужчин большое значение имеет уважительное отношение к женщине;

· бережное отношение к друзьям; -- умение «погружаться» в звуки музыки;

· активные занятия различными видами эстетической деятельности (поэзия, живопись, музыка и т. п.).

Рассмотренные выше аспекты управленческого общения важны при различных формах ролевого поведения руководителя (как при ситуационных взаимодействиях с подчиненными, так и при проведении совещаний, собраний, конференций). Поскольку деловые (производственные) совещания предполагают включение всех участников в жесткие рамки выработки управленческих решений, целесообразно на их организации и проведении остановится отдельно.

Как правило, совещание проводится по инициативе руководителя. Но прежде чем вынести на него для обсуждения какой-либо вопрос, следует убедиться, что этот вопрос требует незамедлительного решения. Если нужно всего лишь проинформировать о чем -- либо персонал, то совещание нецелесообразно. Достаточно разослать циркулярное письмо (в том числе и через компьютерную сеть, если она уже создана). Обычно совещание организуется в следующих случаях:

· если необходимо принять по данному вопросу коллективное решение;

· если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких подразделений и надо знать мнение различных групп работников;

· если совещание все же необходимо провести, то следует заранее сообщить всем участникам его тему. Если вопрос очень важен, то руководитель не должен приглашать участников на совещание через секретаря по телефону. Пригласить надо письменно, с указанием полной повестки дня, регламента и списка участников. Преимущества такого приглашения: