Система стратегического менеджмента в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента (цели, задачи, функции, подсистемы)

2. Корпоративная стратегия. Содержание и назначение

3. Характер стратегий нападения компаний. Особенности, виды и особенности применения

4. Принципы формирования стратегии. Основные задачи системы стратегического менеджмента

5. Эволюция стратегического менеджмента

6. Современные модели и стратегии развития организации

2. матрица продуктовых стратегий (Ансоффа)

3. Матрица конкуренции Портера

7. Стратегический план. Назначение и сущность

8. Стратегия дифференциации: определение, особенности стратегий

9. Характер стратегий защиты компаний. Виды и особенности применения

10. Роль концепции 4p в стратегическом менеджменте

11. Современные модели и стратегии развития организации

12. Основные факторы конкурентоспособности организации

13. Разработка стратегических целей

14. Ситуационный и отраслевой анализ. Определение, этапы и роль в развитии компании

15. Карты стратегических групп. Назначение инструмента, порядок формирования

16. Основные типы конкурентных стратегий

17. SWOT Strengths - сильные стороны. Weaknesses - слабые стороны. Opportunities - возможности. Threat - угрозы

18. Характеристика среды принятия решений в стратегическом управлении

19. Сущность и содержание корпоративной, деловой и функциональной стратегий

20. Индекс Херфиндаля Хиршмана. Определение, особенности применения, примеры по отраслям

21. Характер стратегий защиты компаний. Виды и особенности применения

22. Матрица Ансоффа. Определение, описание инструмента и примеры применения

23. Стратегия диверсификации: определение, особенности стратегий, разновидности и особенности применения компаниями. Примеры применения

24. Стратегия фокусировки: определение, особенности стратегий, разновидности и особенности применения компаниями. Примеры применения

25. Стратегии лидерства по издержкам: определение, особенности применении стратегии. Примеры применения

26.Цепочка создания стоимости. Определение, порядок формирования. Примеры

27. Особенность фокусированной стратегии дифференциации. Примеры применения

28. Особенности стратегического менеджмента в общественных и некоммерческих организациях (НКО)

29. Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии

30. Матрица Портера. Определение, описание инструмента и примеры применения

31. Классификация основных типов слияний и поглощений компаний

32. Особенности процессов слияний и поглощений в разных странах и организационных формах. Эволюция процесса организационных слияний и поглощений

33. Модели интеграции организационных структур. Вертикальная и горизонтальные интеграции. Особенности эффективной интеграции в разных отраслях бизнеса

34. Брендинг. Сущность, порядок формирования в компании. Отличие бренда от торговой марки

35. Матрица BCG и матрицаMcKinsey. Сущность, особенности инструмента и порядок применения при формировании стратегии компании

1. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента (цели, задачи, функции, подсистемы)

стратегический менеджмент стратегия дифференциация

Стратегическое управление (менеджмент) -- функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление -- разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Сущность

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Цели:

- обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень качества продукции;

- обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;

- разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.

5 задач стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей в конкретное направление работы;

3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта изменившихся условий новых идей или новых возможностей.

Функции:

· планирование,

· организация,

· распорядительство (или командование),

· мотивация,

· руководство,

· координация,

· контроль,

· коммуникация,

· исследование,

· оценка,

· принятие решений,

· подбор персонала,

· представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей.

Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированным Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения.и им обязанностями и сообразуясь с планом.

Благодаря процессу контроля предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения.

Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

ПОДСИСТЕМЫ:

Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рекламаций и т. д.

Тактический контроллинг оценивает правильность отдельных функций и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями. Стратегический контроллинг как целевая подсистема в первую очередь оценивает ход реализации общей стратегии, возможность и целесообразность дальнейшего следования заданной стратегии, принципиальную достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей и миссии организации.

К основным функциям стратегическогоконтроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

6) участие в постановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координации всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.



2. Корпоративная стратегия. Содержание и назначение

Корпоративная стратегия - это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

• действия по достижению диверсификации (освоение и укрепление позиций в новых отраслях);

? определить сферы деятельности организации;

? сформулировать, каким образом будет действовать организация: например, путем открытия нового предприятия или путем приобретения уже существующего (устойчивого лидера, вновь образованной фирмы, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями);

? определиться, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.

• шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

? принятие мер для укрепления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе;

? осуществление мероприятий по увеличению доходности предприятий, в которые вложены средства;

? ориентация на стратегию быстрого роста наиболее перспективных предприятий;

? обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности;

? поддержание низкоприбыльных, но перспективных направлений деятельности;

? отказ от непривлекательных сфер бизнеса.

• нахождение путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

? расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях;

? при родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2 + 2 = 5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров.

• создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

? ранжирование сфер деятельности компании с точки зрения их привлекательности для инвестирования;

? сокращение инвестирования непривлекательных отраслей;

? перераспределение освободившихся финансовых средств в наиболее перспективные направления.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена - топ-менеджерами. При этом они несут основную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена менеджмента. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

3. Характер стратегий нападения компаний. Особенности, виды и особенности применения

Основная цель стратегии -усиление преимуществ. Наступательные стратегии существуют для того, чтобы создать конкурентные преимущества. Оборонительные направлены на то, чтобы эти конкурентные преимущества сохранить.

1 вид стратегии - действия направлены на противостояние сильным сторонам конкурентам (самый прямой и сложный, относится к компаниям, которые являются рынками своего лидера).

Инструменты:

1) снижение цены (работает в случае, когда у компании низкие издержки, когда она более технологически более сильна изначально, идет стратегия наступления, когда компания снижает цену, но если говорить о ценовой войне, то 1) системно - компания сократила цену системно, 2) временная (например, на месяц на 15-20%, долго не может действовать, т.к. компания работает себе в убыток);

2) осуществление аналогичной рекламы компании;

3) придание товару новых черт и характеристик (придать большей дифференциации своей продукции);

4) способность привлечь потребителей конкурентов (Ф. Котлер - один из основателей маркетинга обозначал так стратегию нападения: это когда компания предлагает аналогичный по качеству, но по низкой цене товар).

Риски первой стратегии наступления:

-Временная потеря прибыли

-Риск втягивания в ценовую войну

-Имиджевые потери

2 вид стратегии - если действия направлены на использование слабости конкурентов (более гибкая) заключается:

1) концентрация на географических регионах конкурент контролирует незначительную долю рынка (стратегия развития рынка для наступающей стороны - матрица Ансоффа);

2) внимание сегментам потребителей, которыми конкурент пренебрегает;

3) атаковать тех конкурентов чья продукция отличается недостаточно высоким качеством (отсутствие ряда характеристик, невысокие показатели эксплуатации);

4) атака конкурентов мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных торговых марок. Она менее затратная, чем первая стратегия. Тщательный отраслевой и конкурентный анализ.

3 вид стратегии - захват незанятых пространств (она имеет цель избежать активных вызов конкурентов, т.е. компания не стремится снижать цены или дорогостоящую дифференциацию, компания стремится занять те сегменты, географические и товарные, которые еще не заняты конкурентами, предложение товаров с новыми улучшенными и эксплуатационными характеристиками, попытки создать новые сегменты).по матрице Портера стратегия фокусная.

4 вид стратегии - партизанская война, этот вид стратегии ведется небольшими компаниями, у которых нет больших ресурсов и видения рынка для полномасштабной наступательной стратегии на лидера в отрасли.

Это идет по модели удар-отход:

1) возможна атака на группы потребителей, т.е. завоевание потребителей, которые не представляют интереса для основных конкурентов;

2) в отношении покупателей/клиентов со слабой приверженностью к товарам конкурентов;

3) в отношении сегментов отрасли, где представлена низкая концентрация ресурсов конкурентов и предложение лучших характеристик товаров и услуг (например, в более удаленных регионах сокращении сроков поставки товаров, когда сроки поставок конкурентов сильно затянуты);

4) улучшение качества товаров, если конкурент испытывает трудности в контроле и качестве;

5) акцент на усиление послепродажного обслуживания и консультации клиента;

6) тактика разового снижения цены (выиграть крупный заказ или переманить конкретного перспективного клиента).

Но! Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, недобросовестной рекламы и т.д.

5 вид стратегии - стратегия упреждающих ударов (заключается в том, чтобы совершать действия по сохранению выгоды позиции на рынке, действия которые сложно копировать). Это контрмеры, когда конкуренты используют стратегию №1.

Установка связи и заключение контрактов с самыми лучшими поставщиками сырья и комплектующих, долгосрочные контракты либо эксклюзивные контракты - поставляют только этой компании товары (возможно в том случае, когда высока сила покупателей, по 5 силам Портера), уметь сохранять самое выгодной географическое положение - имеется ввиду распределение (когда компания самостоятельно занимается продажей, крупных конкурентов это может ослабить независимо от масштаба); создание у потребителя сильного психологического имиджа, которые трудно с чем-либо спутать и оказывает сильное эмоциональное воздействий (например, закрытие Макдональдса).

6 вид стратегии - стратегия защиты/обороны. Цель - сохранить конкурентные преимущества. (заключается в том, чтобы затруднить вход на рынок новых конкурентов, предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка, а также на то, чтобы удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить от конкурентов преимущества, которыми обладает компания).

Инструменты защиты:

-Удержание разумных цен и привлекательного качества, создание новых производственных мощностей с опережением потребности рынка для блокирования потенциальных экспансий более мелких конкурентов (относится к базовым продуктам, идет тенденция к дифференциации);

-Патентование перспективных технологий и всего что производит компания;

-Заключение эксклюзивных соглашений с поставщиками и дистрибьюторами (стратегия упреждающих ударов);

Виды стратегии защиты:

-контратака (вторжение на основную территорию противника в ответ на его наступательные действия, например, лидер может субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции наиболее рентабельные для конкурентов;

-мобильная защита (лидер рынка расширяет свои рубежи, использует тактику дифференциации и диверсификации, т.е. расширяет рынок), усиление научно-исследовательской работы по всей технологической цепочке, задача расширять свои возможности компания создает технологически новые товары, это является элементом больше нападения;

-вынужденное сокращение (компания сокращает ресурсы на одном рынке и концентрирует их на новом перспективном направлении).



4. Принципы формирования стратегии. Основные задачи системы стратегического менеджмента

К основным принципам формирования стратегии относятся:

· принцип научно-аналитического предвидения к разработке стратегии;

· принцип учёта и согласования внешних и внутренних факторов развития организации;

· принцип соответствия стратегии и тактики управления организации;

· принципприоритетностичеловеческогофактора;

· принцип определённости стратегии и организации стратегического учёта и контроля;

· принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам;

· принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям.

Задачи:

Изо всех задач менеджмента самая важная разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых для последовательной и качественной реализации этой программы.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из 5-ти взаимосвязанных управленческих задач:

1. Формирование стратегического видения будущего компании; другими словами, определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей; перевод стратегического видения в практическую плоскость.

3. Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

5. Эволюция стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это раздел науки управления, обеспечивающий руководителя методами и навыками разработки оптимальных путей к достижению целей организации и ее постоянного развития.

В исторической перспективе различают пять основных временных этапов развития стратегического мышления менеджемента компаний:

· бюджетирование - первая половина XX века, корпоративное планирование заключалось в составлении ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов в разрезе функций (маркетинг, капитальное строительство, производство), а также в разрезе структурных подразделений (отделения, филиалы, заводы, цеха),

· долгосрочное планирование - 1950 - 1960 гг., горизонты планирования расширяются; составляется прогноз продаж фирмы на несколько лет вперед при помощи экстраполяции продаж в предыдущие годы; в рамках прогноза продаж планируется снабжение, производство, маркетинг,

· стратегическое планирование - 1970 - 1980 гг., во главу угла поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил

· стратегический менеджмент - 1990 гг., включает в себя не только стратегическое планирование, но и реализацию выработанной стратегии, а также оценку и контроль,

· интерактивный стратегический менеджмент - начало XXI века, стратегический менеджмент, опирающийся на творческий потенциал не только экспертов, аналитиков, топ-менеджеров компании, но и на потенциал всего коллектива.

6. Современные модели и стратегии развития организации

В стратегическом менеджменте выделяются три уровня стратегии в организации: корпоративный; деловой; функциональный.

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, то есть в концернах и конгломератах. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. (пример: решения по диверсификации бизнеса с целью получения эффекта синергии либо уменьшение рисков; решению о слияниях, приобретениях и тд…)

Второй уровень - деловой - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций; входящих в состав диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. (пример: способы продаж. Общение с дистрибьюторами и тд.)

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д.

Современные стратегии:

· стратегии интеграции

· матрица продуктовых стратегий( Ансоффа),

· матрица конкуренции ( Портера)

· стратегии наступления

· стратегия обороны

· партизанская война

1. Стратегии интеграции

Интеграция - объединение в целое каких-н. частей или элементов в процессе развития.

Существует 3 вида: вертикальная интеграция вперед (способность компании расширить свой бизнес вперед по цепочке создания стоимости); вертикальная интеграция назад (на предыдущий этап по цепочке создания стоимости); горизонтальная интеграция (компания инвестирует бизнес, производящим схожий базовый продукт).

2. матрица продуктовых стратегий (Ансоффа)

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) -- аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями -- горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

· Стратегия проникновения на рынок -- усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

· Стратегия развития рынка -- освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

· Стратегия развития продукта -- продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

· Стратегия диверсификации -- предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии -- распыление сил.

3. Матрица конкуренции Портера

	Преимущество в затратах	Преимущество в продукте
Широкий рынок	1. Лидерство в издержках	2. Широкая дифференциация
Узкий рынок	3. Фокус на издержках	3. Фокус на дифференциации

1) Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат

2) Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

4) Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей

Стратегия лидерства по издержкам = Стратегия низкоценового лидерства стратегии нападения и зашиты

4. стратегия обороны

1. Только маркетинговый лидер может позволить себе оборону. Это прерогатива лидера. Если вы номер один в вашей категории -- вы лидер. Лучшая стратегия для обороны -- это иметь возможность атаковать самого себя.

2. Если у вас есть хорошие идеи -- используйте их, чтобы нанести удар по своей компании. Не ждите, пока конкурент сгенерирует такую же идею. И это всегда является большой проблемой в крупных успешных компаниях, потому что они не хотят атаковать самих себя. Как правило, они говорят, что ничего не хотят менять, потому что у них все нормально и им нравится, что у них есть, а это открывает дверь для конкурентов.

3. Решительные конкурентные действия всегда надо блокировать. Т.е. когда конкурент делает какой-то шаг, вы должны его блокировать сразу же. В общем и целом вы должны использовать его динамику, его успех и обратить его в свою пользу как можно скорее. Многие компании этого не делают, потому что они не обращают должного внимания на конкуренцию. Они считают, что раз пришла не им в голову, то она не может быть хорошей. Абсолютно неправильный подход! Вы должны быть способны быстро блокировать конкурента.

5. Стратегия наступления

1. Кто реализует стратегию наступления? Опять же принцип №1 это удел лидера. Это консолидирует позицию лидера.

2. Далее стоит определиться со слабыми сторонами и сюда направлять ваше наступление. Т.е. найдите слабое место и преобразуйте слабое место в свою силу.

3. Вы должны сфокусировать все свои силы, чтобы нанести удар по этому слабому месту. Не пытайтесь все предложить всем. Пытайтесь целенаправленно осуществлять наступательную кампанию, если вы хотите преуспеть в борьбе с лидером.

6. Партизанская война

1. Если вы небольшой игрок, вы можете найти небольшой сегмент, который вы можете защитить.

2. Достаточен ли этот сегмент, чтобы у меня было много сил для защиты. Часто здесь делают серьезную ошибку. Неважно насколько они успешные, но если они успешны в каком то конкретном сегменте, то они начинают считать, что могут действовать как одна большая армия, но это далеко не так.

3. Гибкость. Нужно быть готовым уйти в нужный момент. Это и означает гибкость, когда в ваш сектор приходят крупные компании на ваш сегмент рынка -- она вас раздавит. Поэтому будьте готовы к стратегии выхода. И сделать это нужно очень быстро. Это требует много мужества, чтобы выйти из подобного бизнеса.

7. Стратегический план. Назначение и сущность

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

1) стратегического плана;

2) управления маркетингом;

3) реализации плана.

Стратегический план компании представляет собой документ, включающий:

* стратегические цели

* стратегические направления развития

* политики

Целью создания стратегического плана является:

* определение приоритетов различных видов деятельности (проектов) компании

* определение рамок деятельности компании

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации -- общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

· Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

· Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

· Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль -- необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели -- вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

Характеристики целей:

· должны быть конкретными и измеримыми;

· ориентированы во времени (сроки выполнения);

· должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

8. Стратегия дифференциации: определение, особенности стратегий

Стратегии дифференциации - это стратегии, вытекающие из внешнего конкурентного преимущества, которое опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами. Они направлены на то, чтобы поставить на рынок товары или услуги, по своим качествам более привлекательные в глазах потребителей, чем конкурирующая продукция.

Виды дифференциации

Как было обозначено выше, дифференциация продукта - это не только его отличительное качество. Выделяют несколько видов дифференциации, которые определяют уникальность и особенность товара.

Продуктовая дифференциация -- когда характеристики и/или дизайн предлагаемого продукта лучше, чем у конкурентов. Этот вид дифференциации сложен в применении, если речь идет о каких-либо стандартизованных продуктах (продукты питания первой необходимости, нефтепродукты, металл). Зато при продвижении дифференцированных продуктов (косметика, одежда) следование данной стратегии является обычным явлением.

Сервисная дифференциация - это предложение дополнительных услуг, которые сопутствуют предлагаемому продукту, в которых покупатель так или иначе нуждается перед покупкой или после неё. Это может быть обучение и консультирование, скорость и надёжность поставок, установка, сервисное обслуживание. Для успешной сервисной дифференциации сопутствующие услуги должны быть либо бесплатными, либо более дешёвыми, либо превосходить по своему уровню услуги конкурентов.

Дифференциация персонала -- когда ставка делается на персонал, который выполняет свои функции более эффективно, чем персонал конкурентов. Обычно, дифференциация персонала чаще всего используется в сфере предоставления услуг.

Естественно, персонал, который вызывает доверие, создаёт впечатление надежных, ответственных и коммуникабельных людей и является компетентным в сфере своих обязанностей получить непросто. Надо достаточно времени, средств и усилий вложить в его обучение.

Дифференциация имиджа заключается в создании определённого образа организации или её продукции, который отличает их в лучшую сторону от конкурентов. Также эта стратегия известна как брендирование, и достигается исключительно за счёт эффективной рекламы.

В зависимости от особенностей конкретных продуктов и возможностей компании можно реализовать одновременно от одного до нескольких направлений дифференциации.

Успех стратегии

Грамотная дифференциация со временем даёт следующие результаты:

· Рост прибыли, даже если доля рынка остается неизменной.

· Увеличение рыночной доли, что тоже обеспечивает рост доходов, даже если цены сопоставимы с ценами конкурентов.

· Комбинация роста доли рынка и размера доходов.

· Полученные доходы покрывают инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием стратегии дифференциации.

9. Характер стратегий защиты компаний. Виды и особенности применения

На этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций.

Cтратегия защиты/обороны - цель сохранить конкурентные преимущества (заключается в том, чтобы затруднить вход на рынок новых конкурентов, предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка, а так же на то, чтобы удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить от конкурентов преимущества, которыми обладает компания).

Инструменты защиты:

1) Удержание разумных цен и привлекательного качества,

2) создание новых производственных мощностей с опережением потребности рынка для блокирования потенциальных экспансий более мелких конкурентов(относится к базовым продуктам, идет тенденция к дифференциации);

3) патентование перспективных технологий и всего что производит компания;

4) заключение эксклюзивных соглашений с поставщиками и дистрибьюторами (стратегия упреждающих ударов);

Виды стратегии защиты:

1) контратака (вторжение на основную территорию противника в ответ на его наступательные действия, например, лидер может субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции наиболее рентабельные для конкурентов;

2) мобильная защита (лидер рынка расширяет свои рубежи, использует тактику дифференциации и диверсификации, т.е. расширяет рынок), усиление научно-исследовательской работы по всей технологической цепочке, задача расширять свои возможности компания создает технологически новые товары, это является элементом больше нападения;

3) вынужденное сокращение (компания сокращает ресурсы на одном рынке и концентрирует их на новом перспективном направлении).

10. Роль концепции 4p в стратегическом менеджменте

Теория (концепция) 4P (англ. Marketingmix) -- маркетинговая теория, основанная на четырёх основных «координатах» маркетингового планирования:

· product -- товар или услуга, ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика;

· price -- цена, наценки, скидки;

· promotion -- продвижение, реклама, пиар, стимулирование сбыта;

· place -- месторасположения торговой точки, каналы распределения, персонал продавца[1].

Одним из родоначальников дисциплины маркетинг и теории 4P по праву считается Теодор Левитт, написавший в 1960 году в журнале статью под названием «Маркетинговая близорукость». В ней говорилось о положенном начале «маркетингового сумасшествия». Левитт писал о том, что крупные производственные предприятия зачастую слишком сконцентрированы на своем товаре и своем рынке, игнорируя происходящее за его пределами.

В различных ситуациях и отраслях встречаются следующие расширения:

· Package -- упаковка

· Purchase -- покупка (процесс принятия решения о конкретной покупке и опыт после)

· People -- клиенты (VIP-клиенты, конкретные персоны)

· Personnel -- персонал

· Process -- процесс, опыт покупателя (например, визит в гипермаркет, требующий много времени)

На базе этой маркетинговой модели были построены модели:

· Модель 4C,

· Модель 5P: добавлены People (люди, персонал).

· Модель 6Р: Модель 5P + Image.

· Модель 7P (к классической модели добавлены people, process и physicalevidence -- персонал, процесс и физическое свидетельство (в рамках данной концепции также можно перевести как подтверждение) соответственно.

· Модель 10Р

11. Современные модели и стратегии развития организации

1. Базовые стратегии

1.1. Стратегия лидерства в издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии -- низкие издержки по сравнению с конкурентами.

1.2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии -- придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

1.3. Стратегия концентрации (специализации, фокусирования). Стратегия специализации, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

2. Стратегии роста

2.1. Стратегия интенсивного роста. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

· Стратегия проникновения. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

· Стратегия развития рынков. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

· Стратегия развития через товары. Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

2.2. Стратегия интегративного роста. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

· Интеграция «назад». Используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Также целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

· Интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

· Горизонтальная интеграция. Ее цель -- усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

2.3. Стратегия диверсификации. Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

· Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.

· Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

· Стратегия конгломеративной диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.